Tema 1

TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS

Ing. RAUL CHAVEZ ZAVALETA

Tema 1: TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS 1. El comportamiento humano como mejorarlo. 2. Talento y competencias. 3. El rol de la motivacin. 4. Tres sistemas de motivacin humana: Mc Clelland. 5. Capacitacin tradicional y el cambio de comportamiento. 6. De las competencias al talento.

7. Que es un comportamiento.
8. Relacin entre comportamiento y competencias. 9. Propuesta: Apertura del talento en competencias.

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO MEJORARLO

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO MEJORARLO

La preocupacin por y como mejorar en materia de
comportamiento o conductas humanas, viene de muy antiguo. Dejando de lado los documentos y textos religiosos, es posible observar esta preocupacin en muchos textos populares, por ejemplo esta fbula de origen indio.

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO MEJORARLO

La rata transformada en nia:
Dicen que un buen religioso que a Dios oa, vio una rata
lastimada tuvo piedad de ella y para poder criarla y llevarla a casa le pidi a Dios que la transformara en una nia. Y as fue que se transformo en una hermosa nia, la misma que no sabia la verdad sobre su origen. Al tiempo en

edad de casarse el buen hombre le dijo que eligiera

marido. Le dieron como alternativa el sol, al ngel, el viento, el monte y el mar.

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO MEJORARLO

El mar accedi a casarse y el religioso le pregunto a la nia quieres que le ruegue al seor que te convierta en rata y te case con el mar?. La nia no dudo del consejo y acepto que lo conviertan en rata. Y as se caso con el mar, entro

con l a su cueva y volvi a su raz.

Moraleja: Y tu traidor falso, mentiroso, tal sers que volvers a tu raz y a tu naturaleza.

Lo que deducimos del texto es lo siguiente: Aseguran los autores de la obra donde se transcribe esta historia que en el lejano oriente era frecuente recurrir a fabulas de animales para

caricaturizar o moralizarlas relaciones humanas.

Dicen que estos textos estaban destinados a transmitir reglas de conducta a los reyes y prncipes, por medio de fabula de animales.

la literatura denominada de autoayuda, que muchas veces a travs de cuentos marca rumbos de conducta a seguir.

Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el Knowledge management? La capacitacin no alcanza. Si solo se transmiten

conocimientos relacionados con una competencia, ello

no es suficiente: se necesita lograr que la persona modifique. Dice Gore: sabamos de que el hecho de que los participantes en un curso aprendern individualmente no siempre significaba que fueran a modificar las rutinas.

Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el Knowledge management?

En el mbito de las organizaciones no solo hacen

falta las competencias, sino tambin los conocimientos, y para el desarrollo de estos ltimos se cuenta con el knowledge management.

Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el Knowledge management?

Cul

es

la

interpretacin?

La

nia

tuvo

la

oportunidad de cambiar y seguir siendo nia o mujer, o bien no hacer cambio alguno y volver a su raz y seguir siendo rata. Cuando se habla de competencias se hace referencia al cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo o no. El hacerlo o no depende de nosotros mismos.

Y COMPETENCIAS

2. TALENTO

DEFINICIONES PUNTUALES
Competencias
Caractersticas de personalidad, devenidos en comportamientos que generan un desempeo exitoso en

puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener

diferentes caractersticas en empresas y/o mercados diferentes.

DEFINICIONES PUNTUALES
Boyatzis (1982) define la competencia laboral como

una caracterstica subyacente de una persona, la cual

puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen personal o de su papel social o un cuerpo de

conocimientos que el o ella usa.

DEFINICIONES PUNTUALES
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: [ una caracterstica subyacente de un individuo, que est

causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o

superior en una situacin o trabajo definido en trminos de un criterio.

 Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos en la forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, ms bien movilizan, integran y orquestan tales recursos. Esa movilizacin solo es pertinente en

una situacin, y cada situacin es singular.

Ansorena Cao (1996) plantea: Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea

puede clasificarse de forma lgica y fiable.

 (Rojas

Nieto,E.

Hernndez

Negrn,I.

1997)

mencionan a los pilares constituyen la plataforma para

las competencias: Competencias tcnicas o del saber (conocimientos).

Competencias
(habilidades).

del

hacer

organizacionales

Competencias sociales o participativas (convivencia). Competencias personales (mejoramiento personal).

Esto constituye un desarrollo filosfico y conceptual superior de las competencias actualmente. Lleva a una transformacin cultural, hacia La Cultura de La Confianza, y esto es fundamental para un cambio sistmico a nivel de la organizacin.

Talento
Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que

Dios enriquece a los hombres. Dotes intelectuales como

ingenio, capacidad, prudencia, etc, que respaldan a una persona.

Cmo lograrlo Se requiere primero contar o desarrollar profesionales

con capacidades para la mejora de la productividad y

segundo, crear el espacio de trabajo donde el profesional se encuentre motivado para aportar y que le aporte valor al profesional.

TALENTO
Dotes Intelectuales

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS
Determinan un desempeo superior

Para Corominas, Joan :

COMPETENCIA

Latin:
COMPETERE
que significa

Ir una cosa al encuentro de otra, coincidir, pertenecer

Latin PETERE o COMPETER (pertenecer, incumbir)

Dirigirse a , pedir

que significa

 El

desarrollar

la

apertura

de

una

conducta

competente en diferentes comportamientos que se

relaciona con diferentes competencias.

Este modelo permitir a las organizaciones planificar y desarrollar un curso importante: el capital

humano.

TALENTO Individual

CONOCIMIENTOS + COMPETENCIAS + ACCION

Desmotivado

Llega Tarde CAPACIDADES (puedo)

ACCION (acto)

COMPROMISO (quiero)

T. I. LIGADO HACIA OBJETIVOS

Buenas Intenciones Ineficientes

Talento Individual

TALENTO ORGANIZATIVO Como lograr crearlo: 1.Seleccionar profesionales con capacidades

(competencias) adecuados a la empresa. 2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y motive hacia el aporte.

FACTORES Y POLITICAS PARA CREAR TALENTO ORGANIZATIVO

Creacion del Talento Organizativo

Profesionales (Capacidades + Compromiso + Accin)

Talento Entorno Organizativo Organizativo (Creacin del Valor Profesional)

Politicas relacionadas con la creacin del Talento Organizativo

Captacin de Profesionales (en base a capacidades, compromiso y la capacidad de accin)

Retencin de los profesionales (desarrollando las capacidades, reforzando compromiso y fomentando la accin)

Fuente . Jeric, Pilar, Gestion del Talento

- En el grafico anterior se menciona la capacitacin de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capacidad de accin. - Es una necesidad de que las personas perfeccionen sus habilidades, pero cuando una persona no tiene

competencia
- Al es

para

determinado
con el

puesto,
mundo y

es

mejor
de las

asignarle otra tarea. relacionar necesario talento tener organizaciones, podemos decir: que para tener talento conocimiento ciertas caractersticas de personalidad (competencias).

- Una persona que trabaja posee un conjunto de conocimientos, por ej. si es abogado conoce leyes, y otros, como conocimientos de calles, de vinos, etc. - Lo mismo sucede con las competencias, alguna de las cuales usara para su trabajo y otras sern no

necesarias, pero para que el desempeo sea exitoso se

deber dar la interseccin de una serie de elementos, como conocimientos y competencias. - Este tipo de conocimiento y competencias variar de posicin en posicin, de organizacin en organizacin.

CONOCIMIENTOS

TALENTO

COMPETENCIAS

Conocimientos y competencias necesarios para tener xito en un puesto de trabajo

Capacidades en tres Planos

Capacidades

Destrezas

Competencias

Los tres grupos de capacidades son importantes, veamos algunos ejemplos:

Conocimientos Destrezas

Matemtica Aplicada Estadstica Contabilidad General Costos Normas de Calidad (ISO) Normas Contables requeridas en el pas de incumbencia Software Especficos Manejo utilitarios Idiomas Conocimientos de mercados especficos Economa macro Economa micro Mantenimiento preventivo Medicina asistencial

Manejo de Vehculos Manejo de Ordenadores (PC) Escritura o manejo de Textos Comunicacin Oral (buena voz y diccin) Resistencia al cansancio Preparacin de comidas Reparacin de Objetos Trabajo con Objetos pequeos Resolucin de problemas complejos Buen trato con animales.

Algunos conocimientos requieren mas tiempo que otros. Por ej. Los idiomas.

Las destrezas son mas fcilmente evaluables pero no tan fcilmente desarrollables. Por ej. Manejo de vehculos

 Las destrezas son, en muchos casos necesarias para

la puesta en prctica de los primeros. Aquellas destrezas que tengan una relacin directa con las caractersticas de la personalidad sern tratadas como competencias.

De las competencias, que integran sin duda la parte

no visible del iceberg, mencionaremos slo algunas.

Adaptabilidad al cambio Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Aprendizaje continuo
Autocontrol Autodireccin basada en el valor Autonoma

Mas fcil de evaluar y Destrezas desarrollar. Conocimientos

Competencias: Mas difcil de evaluar y desarrollar
PARTE NO VISIBLE DEL ICEBERG

Rasgos de personalidad

Conocimientos y Competencias

Conocimientos

Destrezas

CONOCIMIENTOS

Competencias

- Los conocimientos hay que verificarlos para que sean tiles. - Para que una persona tenga talento en lo suyo, tiene elementos relacionados con su personalidad. - Podremos decir que alguien sabe mucho de un tema en particular, pero lo que determina que un profesional sea destacado, es la serie de caractersticas personales que marcan la diferencia.

3. El rol de la motivacin

Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por

nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos

relacionamos con nosotros mismos o con los dems DANIEL GOLEMAN. (1995). La Inteligencia Emocional.

Motivacin
Los que tiene muchos aos de experiencia saben que no es suficiente conocimientos y experiencia, sino falta algo mas : la motivacin ( o compromiso) Motivacin, causa del comportamiento de un

organismo, o razn por la que un organismo lleva a

cabo una actividad determinada.

Motivacin
Cuando se indag sobre competencias, se recibi expectativas sobre la motivacin. Por ej. Motivacin para el puesto (desarrollo profesional), motivacin para el cambio (de trabajo) .

EL ROL DE LA MOTIVACION
Sucede a veces que la empresa ofrece a un
colaborador una situacin atractiva, y la persona en cuestin no se siente motivada y prefiere su actual situacin. El talento cuando se presenta , simplemente

est, se observa y se puede representar

como la conjuncin de 3 elementos: conocimientos competencias y motivacin.

EL ROL DE LA MOTIVACION
Las empresas del presente deben a travs
de un buen liderazgo gerencial: Preocuparse por incentivar los factores motivacionales que incidan significativamente en el comportamiento del trabajador.

EL ROL DE LA MOTIVACION

Conocimientos

Talento

Competencias

Motivacin Conocimientos

 Las personas tiene motivacin para diferentes cosas. Uno de los elementos claves para tener xito es, tener pasin por lo que se hace. La motivacin ha sido tratado por muchos autores,

para este enfoque trataremos lo indicado por David

McClelland.

4. LOS TRES SISTEMAS IMPORTANTES DE LA MOTIVACIN HUMANA SEGN DAVID MCCLELLAND

Los Logros como motivacin

En este caso se dice que puede haber motivacin por alcanzar logros: Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal para el resultado.
En este sentido motivo es eficiencia, ya que se motiva cuando se mejora. Asimismo mejorar significar obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todos obtener un mayor output con menos trabajo.

El poder como motivacin (empowerment)

La necesidad de poder impacta sobre la gente y quiz sobre otras cosas. Altos niveles de poder n power estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, y con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. Las actividades agresivas estn controladas por la sociedad por sus efectos potencialmente destructivos.-

La pertenencia como motivacin

Esta derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cual es la causa natural del amor, o el deseo de estar con otros como motivacin Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinada accin.
La motivacin humana segn McClelland Los logros El poder La pertenencia

5. LA CAPCITACION TRADICIONAL Y EL CAMBIO EN LOS COMPORTAMIENTOS

La capacitacin no alcanza, es decir si solo se transmiten conocimientos relacionados con una competencia, ello no es suficiente. Se necesita que la persona modifique comportamientos (Gore). Lo cual implica cambios en sus competencias.

El trabajo necesario para lograrlo implica cambios que no solo se producen al adquirir conocimientos.
Gore, apuntaba hacia que: el conocimiento en las organizaciones es mucho mas complejo que el aprendizaje individual y depende de otros factores, como son: la poltica interna, juegos de poder, comunicaciones al interior de la empresa, entre otros.

6. DE LAS COMPETENCIAS AL TALENTO

 Se propone dividir de algn modo el concepto de talento y relacionarlo con competencias, y basados en que, son las competencias las que producen o permiten el desempeo superior de una persona, debemos tratar de desglosar el talento en pequeas partes. Como describir el talento? Usualmente se dice: tal persona tiene talento esa persona no tiene talento, cuando se pide una explicacin ms mas profunda no es posible lograrla a partir de esto.

Cuando se dice que una persona tiene talento es porque esa persona tiene un desempeo superior al estndar.
Entonces como hemos indicado antes, para lograr esto se requiere conocimientos, competencias y motivacin.

 Esto ltimo implica que asumido que se ha dado los conocimientos requeridos, el anlisis se focalizara en desentraar que hace que una persona tenga o no un desempeo superior. Los comportamientos son la parte visible de la competencia, es lo que nos informa sobre como es una persona en realidad.

El talento

7. EL COMPORTAMIENTO

- El comportamiento y la conducta son sinnimos.

- En gestin por competencias se utiliza ambos conceptos por igual. Conducta: manera de conducirse o comportarse Comportamiento: conducta o manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo, frente a una situacin dada. - Porque hemos preferido utilizar comportamientos y no conductas?. -Es que el primero es un termino aceptado por un pblico ms amplio, y que conducta esta mas asociado a una calificacin escolar, adems que - el termino comportamiento se asocia a una conducta adulta en el mbito de las organizaciones.

Podemos decir:

- Un comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso). - Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que debera hacer o decir. - Los comportamientos son observables en una accin que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. - Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual, pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

8. Relacin entre comportamiento y competencia

Utilizaremos la figura del rbol, en la cual la parte visible: el tronco, las ramas y las hojas representan lo que vemos de las personas, o sea su comportamiento. Y la raz lo no visible las competencias, o sea la parte observable de las competencias son los comportamientos. En el modelo del Iceberg de Spencer y Spencer, las caractersticas de personalidad constituyen la parte no visible del Iceberg, como es obvio no es posible observar el interior de una persona.

Sin embargo, cuando una persona acta pone en juego sus diferentes capacidades de si mismo, por lo que el observador va ver, son nuestros comportamientos.

Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias (capacidades). De ese modo son la parte visible de la competencia. Todo proceso visto por otra persona es sujeto a una interpretacin, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva por parte de un observador.
Esta herramienta de trabajo nos posibilita observar la conducta de las personas, sobre la base de una serie de comportamientos dados previamente
comportamientos

competencias

- Las competencias luego, son caractersticas profundas de personalidad, pero esto no deber desvelar al cliente interno, el solo vera lo que es visible para sus ojos, pero eso contrastara con los comportamientos tipo que identifican las competencias y sus grados. -Este esquema ayuda a aquellos que no tengan practica profesional en la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias, con el propsito de diferenciar comportamientos y competencias. -Si los comportamientos permiten llegar a la determinacin de las competencias, el talento se encontrara dividido en las siguientes competencias. - Adaptabilidad al cambio - Innovacin - Cosmopolitismo - Desarrollo de personas - Liderazgo - Comunicacin - Direccin de equipos - Entrepreneurial - tica - Prudencia - Justicia - Temple

Talento

Temple Innovacin Justicia Adaptabilidad al cambio

Prudencia

Cosmopolitismo

tica Desarrollo de personas Liderazgo

Entrepreneurial

Comunicacin

Direccin de equipos

- Una persona con talento para ser un alto ejecutivo deber tener un alto desarrollo de las mencionadas competencias. - Hasta lo aqu expuesto, para tener xito en un puesto de trabajo se requieren ciertas competencias que marcaran la diferencia entre un desempeo malo, uno estndar y uno superior, pero al mismo tiempo sern necesarios ciertos conocimientos. - segn la experiencia la proporcin entre ambos elementos es la que dara el mayor o menor peso de la parte blanda soft que tcnicamente se denomina competencias. - Sin embargo hay que indicar que sin las competencias mencionadas y an contando con los conocimientos, esa persona no podr llevar adelante su funcin. - En cambio si posee un alto desarrollo de las competencias y carece de algunos conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir soporte en algn colaborador que los posea.

Para un puesto de trabajo se requieren conocimientos y TALENTO

Talento
Temple Justicia Prudencia Adaptabilidad al cambio Innovacin Cosmopolitismo Desarrollo de personas

CONOCIMIENTOS

tica

Entrepreneurial Liderazgo Direccin de equipos Comunicacin

El tema parece sencillo hasta aqu.

Pero lo importante es que hacer cuando una persona que no tiene un alto desarrollo de las competencias que su puesto requiere, logre desarrollar el talento necesario para desempear correctamente la funcin que se le asigna.

9. La propuesta: Apertura del talento en competencias

Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las organizaciones son importantes, o al menos existe una fuerte preocupacin. El desarrollo del talento humano no es sencillo ni mgico, presenta muchas dificultades.

La propuesta a travs del desarrollo de los temas consiste en: primero , determinar que significa el talento humano para una determinada posicin laboral y luego expresarlo en trminos de competencias.
Tener talento para una determinada posicin quiere decir poseer un cierto nmero de competencias , en un grado determinado

- Como se desprende del grafico siguiente: al segmentarse el talento en competencias, la comparacin de talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite a su vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia.
Requerido
Talento Adaptabilid
Temple Justicia Prudencia tica Entreprene urial Direccin de equipos ad al cambio Innovacin Cosmopolit Desarrollo ismo de personas Liderazgo Comunicac in

Persona evaluada
Temple

Talento Adaptabilid

Brecha

Prudencia Justicia

ad al cambio Innovacin Cosmopoliti Desarrollo smo tica de personas Entreprene urial Direccin Liderazgo Comunicaci n de equipos

-A partir de aqu podemos analizar el grado que cada persona posee de cada competencia

- Una vez determinada la brecha entre el nivel requerido y el nivel existente se podrn realizar acciones para reducirla o eliminarla.
- En el ejemplo presentado en el grfico, el talento del alto ejecutivo fue desglosado en competencias que a su vez se pueden abrir en grados, y estos en comportamientos observables.

- A partir de esta apertura se puede evaluar el talento, detectar las brechas y aunque no ser sencillo, tambin emprender acciones para mejorar el talento, all donde se crea necesario.

- No debemos quedarnos con la idea de que una persona es competente o no , o que talento es un conjunto de dones naturales con que dios enriquece a los hombres estos conceptos tendrn un efecto paralizante. - Con la propuesta se entiende que el talento puede segmentarse en competencias y se podr actuar tanto de una postura individual como desde las organizaciones.

Fin