Clase 1 Talento y Competencias Final
Clase 1 Talento y Competencias Final
Clase 1 Talento y Competencias Final
Tema 1: TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS 1. El comportamiento humano como mejorarlo. 2. Talento y competencias. 3. El rol de la motivacin. 4. Tres sistemas de motivacin humana: Mc Clelland. 5. Capacitacin tradicional y el cambio de comportamiento. 6. De las competencias al talento.
7. Que es un comportamiento.
8. Relacin entre comportamiento y competencias. 9. Propuesta: Apertura del talento en competencias.
Moraleja: Y tu traidor falso, mentiroso, tal sers que volvers a tu raz y a tu naturaleza.
Lo que deducimos del texto es lo siguiente: Aseguran los autores de la obra donde se transcribe esta historia que en el lejano oriente era frecuente recurrir a fabulas de animales para
la literatura denominada de autoayuda, que muchas veces a travs de cuentos marca rumbos de conducta a seguir.
Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el Knowledge management? La capacitacin no alcanza. Si solo se transmiten
Cul
es
la
interpretacin?
La
nia
tuvo
la
oportunidad de cambiar y seguir siendo nia o mujer, o bien no hacer cambio alguno y volver a su raz y seguir siendo rata. Cuando se habla de competencias se hace referencia al cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo o no. El hacerlo o no depende de nosotros mismos.
Y COMPETENCIAS
2. TALENTO
DEFINICIONES PUNTUALES
Competencias
Caractersticas de personalidad, devenidos en comportamientos que generan un desempeo exitoso en
DEFINICIONES PUNTUALES
Boyatzis (1982) define la competencia laboral como
DEFINICIONES PUNTUALES
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: [ una caracterstica subyacente de un individuo, que est
Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos en la forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, ms bien movilizan, integran y orquestan tales recursos. Esa movilizacin solo es pertinente en
(Rojas
Nieto,E.
Hernndez
Negrn,I.
1997)
Competencias
(habilidades).
del
hacer
organizacionales
Esto constituye un desarrollo filosfico y conceptual superior de las competencias actualmente. Lleva a una transformacin cultural, hacia La Cultura de La Confianza, y esto es fundamental para un cambio sistmico a nivel de la organizacin.
Talento
Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que
TALENTO
Dotes Intelectuales
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
Determinan un desempeo superior
Latin:
COMPETERE
que significa
que significa
El
desarrollar
la
apertura
de
una
conducta
Este modelo permitir a las organizaciones planificar y desarrollar un curso importante: el capital
humano.
TALENTO Individual
Desmotivado
ACCION (acto)
COMPROMISO (quiero)
Talento Individual
(competencias) adecuados a la empresa. 2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y motive hacia el aporte.
Retencin de los profesionales (desarrollando las capacidades, reforzando compromiso y fomentando la accin)
- En el grafico anterior se menciona la capacitacin de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capacidad de accin. - Es una necesidad de que las personas perfeccionen sus habilidades, pero cuando una persona no tiene
competencia
- Al es
para
determinado
con el
puesto,
mundo y
es
mejor
de las
asignarle otra tarea. relacionar necesario talento tener organizaciones, podemos decir: que para tener talento conocimiento ciertas caractersticas de personalidad (competencias).
- Una persona que trabaja posee un conjunto de conocimientos, por ej. si es abogado conoce leyes, y otros, como conocimientos de calles, de vinos, etc. - Lo mismo sucede con las competencias, alguna de las cuales usara para su trabajo y otras sern no
CONOCIMIENTOS
TALENTO
COMPETENCIAS
Capacidades
Destrezas
Competencias
Matemtica Aplicada Estadstica Contabilidad General Costos Normas de Calidad (ISO) Normas Contables requeridas en el pas de incumbencia Software Especficos Manejo utilitarios Idiomas Conocimientos de mercados especficos Economa macro Economa micro Mantenimiento preventivo Medicina asistencial
Manejo de Vehculos Manejo de Ordenadores (PC) Escritura o manejo de Textos Comunicacin Oral (buena voz y diccin) Resistencia al cansancio Preparacin de comidas Reparacin de Objetos Trabajo con Objetos pequeos Resolucin de problemas complejos Buen trato con animales.
Algunos conocimientos requieren mas tiempo que otros. Por ej. Los idiomas.
Las destrezas son mas fcilmente evaluables pero no tan fcilmente desarrollables. Por ej. Manejo de vehculos
Aprendizaje continuo
Autocontrol Autodireccin basada en el valor Autonoma
Rasgos de personalidad
Conocimientos y Competencias
Conocimientos
Destrezas
CONOCIMIENTOS
Competencias
- Los conocimientos hay que verificarlos para que sean tiles. - Para que una persona tenga talento en lo suyo, tiene elementos relacionados con su personalidad. - Podremos decir que alguien sabe mucho de un tema en particular, pero lo que determina que un profesional sea destacado, es la serie de caractersticas personales que marcan la diferencia.
3. El rol de la motivacin
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por
Motivacin
Los que tiene muchos aos de experiencia saben que no es suficiente conocimientos y experiencia, sino falta algo mas : la motivacin ( o compromiso) Motivacin, causa del comportamiento de un
Motivacin
Cuando se indag sobre competencias, se recibi expectativas sobre la motivacin. Por ej. Motivacin para el puesto (desarrollo profesional), motivacin para el cambio (de trabajo) .
EL ROL DE LA MOTIVACION
Sucede a veces que la empresa ofrece a un
colaborador una situacin atractiva, y la persona en cuestin no se siente motivada y prefiere su actual situacin. El talento cuando se presenta , simplemente
EL ROL DE LA MOTIVACION
Las empresas del presente deben a travs
de un buen liderazgo gerencial: Preocuparse por incentivar los factores motivacionales que incidan significativamente en el comportamiento del trabajador.
EL ROL DE LA MOTIVACION
Conocimientos
Talento
Competencias
Motivacin Conocimientos
Las personas tiene motivacin para diferentes cosas. Uno de los elementos claves para tener xito es, tener pasin por lo que se hace. La motivacin ha sido tratado por muchos autores,
La capacitacin no alcanza, es decir si solo se transmiten conocimientos relacionados con una competencia, ello no es suficiente. Se necesita que la persona modifique comportamientos (Gore). Lo cual implica cambios en sus competencias.
El trabajo necesario para lograrlo implica cambios que no solo se producen al adquirir conocimientos.
Gore, apuntaba hacia que: el conocimiento en las organizaciones es mucho mas complejo que el aprendizaje individual y depende de otros factores, como son: la poltica interna, juegos de poder, comunicaciones al interior de la empresa, entre otros.
Se propone dividir de algn modo el concepto de talento y relacionarlo con competencias, y basados en que, son las competencias las que producen o permiten el desempeo superior de una persona, debemos tratar de desglosar el talento en pequeas partes. Como describir el talento? Usualmente se dice: tal persona tiene talento esa persona no tiene talento, cuando se pide una explicacin ms mas profunda no es posible lograrla a partir de esto.
Cuando se dice que una persona tiene talento es porque esa persona tiene un desempeo superior al estndar.
Entonces como hemos indicado antes, para lograr esto se requiere conocimientos, competencias y motivacin.
Esto ltimo implica que asumido que se ha dado los conocimientos requeridos, el anlisis se focalizara en desentraar que hace que una persona tenga o no un desempeo superior. Los comportamientos son la parte visible de la competencia, es lo que nos informa sobre como es una persona en realidad.
El talento
7. EL COMPORTAMIENTO
Podemos decir:
- Un comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso). - Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que debera hacer o decir. - Los comportamientos son observables en una accin que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. - Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual, pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.
Utilizaremos la figura del rbol, en la cual la parte visible: el tronco, las ramas y las hojas representan lo que vemos de las personas, o sea su comportamiento. Y la raz lo no visible las competencias, o sea la parte observable de las competencias son los comportamientos. En el modelo del Iceberg de Spencer y Spencer, las caractersticas de personalidad constituyen la parte no visible del Iceberg, como es obvio no es posible observar el interior de una persona.
Sin embargo, cuando una persona acta pone en juego sus diferentes capacidades de si mismo, por lo que el observador va ver, son nuestros comportamientos.
Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias (capacidades). De ese modo son la parte visible de la competencia. Todo proceso visto por otra persona es sujeto a una interpretacin, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva por parte de un observador.
Esta herramienta de trabajo nos posibilita observar la conducta de las personas, sobre la base de una serie de comportamientos dados previamente
comportamientos
competencias
- Las competencias luego, son caractersticas profundas de personalidad, pero esto no deber desvelar al cliente interno, el solo vera lo que es visible para sus ojos, pero eso contrastara con los comportamientos tipo que identifican las competencias y sus grados. -Este esquema ayuda a aquellos que no tengan practica profesional en la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias, con el propsito de diferenciar comportamientos y competencias. -Si los comportamientos permiten llegar a la determinacin de las competencias, el talento se encontrara dividido en las siguientes competencias. - Adaptabilidad al cambio - Innovacin - Cosmopolitismo - Desarrollo de personas - Liderazgo - Comunicacin - Direccin de equipos - Entrepreneurial - tica - Prudencia - Justicia - Temple
Talento
Prudencia
Cosmopolitismo
Entrepreneurial
Comunicacin
Direccin de equipos
- Una persona con talento para ser un alto ejecutivo deber tener un alto desarrollo de las mencionadas competencias. - Hasta lo aqu expuesto, para tener xito en un puesto de trabajo se requieren ciertas competencias que marcaran la diferencia entre un desempeo malo, uno estndar y uno superior, pero al mismo tiempo sern necesarios ciertos conocimientos. - segn la experiencia la proporcin entre ambos elementos es la que dara el mayor o menor peso de la parte blanda soft que tcnicamente se denomina competencias. - Sin embargo hay que indicar que sin las competencias mencionadas y an contando con los conocimientos, esa persona no podr llevar adelante su funcin. - En cambio si posee un alto desarrollo de las competencias y carece de algunos conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir soporte en algn colaborador que los posea.
CONOCIMIENTOS
tica
Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las organizaciones son importantes, o al menos existe una fuerte preocupacin. El desarrollo del talento humano no es sencillo ni mgico, presenta muchas dificultades.
La propuesta a travs del desarrollo de los temas consiste en: primero , determinar que significa el talento humano para una determinada posicin laboral y luego expresarlo en trminos de competencias.
Tener talento para una determinada posicin quiere decir poseer un cierto nmero de competencias , en un grado determinado
- Como se desprende del grafico siguiente: al segmentarse el talento en competencias, la comparacin de talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite a su vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia.
Requerido
Talento Adaptabilid
Temple Justicia Prudencia tica Entreprene urial Direccin de equipos ad al cambio Innovacin Cosmopolit Desarrollo ismo de personas Liderazgo Comunicac in
Persona evaluada
Temple
Talento Adaptabilid
Brecha
Prudencia Justicia
ad al cambio Innovacin Cosmopoliti Desarrollo smo tica de personas Entreprene urial Direccin Liderazgo Comunicaci n de equipos
-A partir de aqu podemos analizar el grado que cada persona posee de cada competencia
- Una vez determinada la brecha entre el nivel requerido y el nivel existente se podrn realizar acciones para reducirla o eliminarla.
- En el ejemplo presentado en el grfico, el talento del alto ejecutivo fue desglosado en competencias que a su vez se pueden abrir en grados, y estos en comportamientos observables.
- A partir de esta apertura se puede evaluar el talento, detectar las brechas y aunque no ser sencillo, tambin emprender acciones para mejorar el talento, all donde se crea necesario.
- No debemos quedarnos con la idea de que una persona es competente o no , o que talento es un conjunto de dones naturales con que dios enriquece a los hombres estos conceptos tendrn un efecto paralizante. - Con la propuesta se entiende que el talento puede segmentarse en competencias y se podr actuar tanto de una postura individual como desde las organizaciones.
Fin