Unidad 5 Benchmarking
Unidad 5 Benchmarking
Unidad 5 Benchmarking
El proceso continuo es medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina BENCHMARKING o estudios de desempeo comparativo o de marco de referencia. Inicialmente, BENCHMARKING fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad, tales como: AT&t, Du Pont, Ford Motor, IBM, Eastman Kodak, Milliken, Motorola, entre otras. En la prctica, BENCHMARKING busca que la organizacin mire hacia fuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su desempeo. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en su proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora estn limitadas de acuerdo con prcticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomara muchos aos lograr un gran avance en su desempeo.
Por el contrario, al mirar hacia fuera, la organizacin aprende de los dems y acelera su capacidad de innovacin y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos.
Es importante destacar la relacin de BENCHMARKING con la palabra innovacin. La misma se refiera a que la organizacin no necesariamente debe imitar o copiar a los dems, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de BENCHMARKING sea exitoso es importante que la organizacin se abra a nuevas ideas.
BENCHMARKING se refiere a un proceso que tiene una metodologa y, como errneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea existoso debe ser continuo, es decir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo aislado. Adems, debe recordarse una vez ms que un proceso de benchmarking no es slo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el que profundiza en el cmo las otras organizaciones logran un mejor desempeo.
Adicionalmente, la prctica de BENCHMARKING requiere un cdigo de conducta o tica como marco de referencia para el intercambio de informacin, sobre todo entre competidores. Por ejemplo, el cdigo de conducta del International Benchmarking Claring House lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la prctica del BENCHMARKING y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso. Dichos principios indican cmo desarrollar cada paso del proceso, qu tipo de tratamiento dar a la informacin, la confidencialidad del estudio y sus resultados, restricciones, formalidad y a quien se debe o no informar en la compaa. El proceso de BENCHMARKING se relaciona tambin con la capacidad y disposicin de aprender de otros. El aprender ms rpidamente que los competidores quizs sea una de las ventajas competitivas sostenibles y muy difcil de igualar. El presente trabajo pretende cubrir una primera aproximacin a las empresas tanto pequeas como grandes que tengan en comn prcticas gerenciales identificadas como existosas; estas lminas constituyen un resumen apretado de lo que es el BENCHMARKING, es decir, un plano de anlisis general, slo con fines introductorios a la materia.
Para ello se ha seguido, fundamentalmente la propuesta metodolgica de M. Spendolini, sobre la base de un trabajo de compilacin y diseo del Centro de Estudios de Tcnica de Direccin de la Universidad de La Habana y adaptado para los fines de la Maestra en Calidad Total y Competitividad del Centro de Investigacin y Desarrollo del estado de Michoacn.
1992
1993 1994
De 500 empresas encuestadas por Fortune, el 97% dijo que iban a hacer algo de Benchmarking en 1994
Se incrementa el material escrito, seminarios, consultores y redes en el perodo 92-94
1
Proceso
2
Sistemtico Estructurado Formal Analtico
3
Continua Continuado A largo plazo ________
4
Evaluar Entender Diagnosticar Medir
5
Prcticas comerc. Productos Servicios Proc. de trabajo Operaciones Funciones _________
para
Los las
Organizado
_________
Comparar
______
6
Organizaciones
De las Compaas Instituciones ___________ Que son
7
Acreditadas Reconocidas Identificadas ___________ como
8
Los mejores en su clase De clase mundial Representantes de las mejores prcticas ___________ Con el propsito de
9
Hacer una comparacin organizacional Realizar mejoras organizacionales Igualar o superar las mejores prcticas industriales Desarrollar objetivos de productos- procesos Establecer prioridades, objetivos, metas
_______________________________________
1
2 3 4 5 6 7 8 9
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
SOCIOS
Individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus mejores prcticas.
EQUIPO
DE BENCHMARKING Personas que sienten motivacin por el proceso y por tal motivo se comunican, cooperan y coordinan, para alcanzar un propsito o meta comn.
CLIENTES
Porque desde siempre las organizaciones se han preocupado por realizar estudios de investigacin de mercado y comparar sus resultados, la calidad de sus productos y sus especificaciones con los de sus competidores ms directos, con el fin de determinar los puntos fuertes y dbiles de cada uno.
PARADIGMA
1.
ANLISIS COMPETITIVO
BENCHMARKING
Actan los gerentes a los que les pertenece el proceso.
Actividad del personal vs. Lo realizan los empleados Actividad en lnea Contacto limitado con el objeto vs Ccontacto directo con el socio. Orientacin ganadorperdedor vs Orientacin ganador-ganador.
2.
Se va de frente.
El paradigma es ganar-ganar en un proceso.
3.
4.
5.
Mejores prcticas funcionales: Clase mundial Mejores prcticas funcionales: Cualquier compaa en el pas Mejores prcticas en la industria (incluyendo no competidores) Las mejoras prcticas de los competidores
GENERAR VISIN
Requiere de conocimientos del mercado, probables actividades de la competencia, lo ms avanzado en productos y servicios, los requerimientos financieros en un mercado, la base de clientes, etc. Necesita de tendencias de las predicciones en reas comerciales pertinentes.
PRONSTICOS
NUEVAS IDEAS
COMPARACIONES
Es una experiencia de aprendizaje que estimula la transferencia de nuevas ideas a sus negocios.
PRODUCTO/PROCESO
Permite hacer comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados.
FIJACIN DE OBJETIVOS
Corregir desfases reales, identificar oportunidades de mejora, efectuar cambios en las formas de trabajar y lograr resultados consistentes con las estrategias. Asegurar el proceso desde una situacin de liderazgo, con esfuerzo, inteligencia y perseverancia, de manera continua. Satisfacer a los clientes, en calidad de productos, en rapidez y fiabilidad de servicio y en la oferta de valor aadido percibido por el mercado. Cambiar y llegar a ser el mejor de los mejores.
Productos y servicios
Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeo Organizacional Estrategias
En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producccin o al de apoyo (por ejemplo: financiamiento, recursos humanos, . . .) Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad. Planes a corto o largo plazo; proceso de planificacin.
Un proceso continuo Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios.
Una moda.
COMPETITIVO
INTERNO
Identificar los mejores estndares de desempeo. Vlido para organizaciones grandes.
FUNCIONAL
Identificar bienes, servicios y procesos que sean mejores en su clase a escala mundial.
Tipo
Interno
Definicin
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc. Competidores directos que venden a la misma base de clientes.
Ejemplos
Prcticas de fabricacin e EEUUfrente a prcticas de Xerox en Japn. Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). Cannon Ricoh Kodak Sharp
Ventajas
Los datos suelen ser fciles de recopilar. Buenos resultados para compaas excelentes que estn diversivicadas
Desventajas
Foco limitado Prejuicios internos
Competitivo
Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comparables. Historia de recopilacin de informacin. Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados Estimulantes.
Funcional (Genrico)
Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de depachos (Federal Express) Servicio al cliente (American Express)
Dificultad ptransferir prcticas a un medio diferente. Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo.
Es un proceso de cambio que ocupa un espacio propio y exclusivo que se caracteriza por:
Una voluntad de la organizacin para conocerse y conocer a los dems. Un nimo de liderazgo.
Una cultura organizacional de apertura que tiene una disciplina, comparte conocimientos, y se rige por unas normas ticas propias que delimitan cualquier riesgo de abuso, manipulacin o confidencialidad.
Diagnosticar la etapa
Identificar las necesidades de informacin. Establece tiempo. Proporciona apoyo. el lmite fondos de y
PRELIMINARES:
PRISA
FALLOS
Por qu?
SOLUCION?
FALLOS
Al establecer el propsito Al asegurar los procesos No investigar lo suficiente No reparar reuniones adecuadas con asociados Otros
No establecer objetivos sobre la base de necesidades crticas. Analizar procesos que slo se sabe que se pueden hacer. No crear medidas lo ms concretas posibles. Otros
ORIENTACIN AL CLIENTE
2 Tipos de benchmarking
3 Tipos de informacin
4 Usos de la informacin
Otros empleados
Socios de benchmarking
Cantidad de informacin
Calidad de la informacin
Nivel de validacin/confiabilidad
Expectativas de informes
Formato Frecuencia Mantenimiento
Tres razones que exigen especificidad de los Factores Claves de xito (F.C.E.)
FUERZA A LOS CLIENTES A CONSIDERAR OPCIONES POSIBLES RESPECTO A LO QUE VA A MEDIR AYUDA EN EL PROCESO DE PLANIFICAR UNA ESTRATEGIA DE MEDICIN AYUDA A LOS SOCIOS A COMPRENDER MEJOR LAS NECESIDADES DE INFORMACIN.
BENEFICIOS
PERMITE A LOS CLIENTES NO SER VAGOS, NI TAN GENERALES, SINO QUE AMPLIEN LA INFORMACIN QUE NECESITEN
DETERMINA LA CALIDAD DE LAS MEDIDAS UTILIZADAS. PERMITE CALCULAR EL TIEMPO NECESARIO Y LAS PERSONAS Y SUS CARACTERSTICAS.
PERMITE HACER MEJOR LOS ANLISIS. HACE MEJOR USO DE SU TIEMPO Y DE LOS RECURSOS DE SUS SOCIOS.
DIEZ PREGUNTAS PARA UNIR LOS F.C.E. CON LOS RESULTADOS SIGNIFICATIVOS DEL NEGOCIO (R.S.N.)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Cul es el factor crtico de xito para mi funcin/organizacin? Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo no cumplir las expectativas)? Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? Qu factores explican la satisfaccin del cliente? Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? En dnde estn localizadas las presiones competitivas que sienten en la organizacin? Cules son los mayores costos de la organizacin? Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?
Nivel 2
Actividad o proceso definido por algn tipo de medida agregada o de actividad funcional general. EJEMPLOS Resmenes de niveles actividad (cifras produccin o servicio). Indicadores claves desempeo/proporciones (tasas de defectos, cifras ventas, participacin en mercado, errores facturacin). de de de
Nivel 3
Medidas de actividades procesos especficos. EJEMPLOS Procesos para reducir errores especficos de facturacin (facturas incorrectas). Gastos p/deudas dudosas como porcentaje de las ventas por tipo de producto. Criterios especficos empleados p/evaluar el desempeo de un tipo de trabajo o una funcin particular. Tecnologas empleadas. especficas o
de el de
Definir estructura
Funcionales Interfunc.
Ad hoc
Capacitar al equipo
Diagnosticar la etapa
Es un proceso para los que piensan estratgicamente. a. b. c. d. Lder de proyecto. Muy fuerte con habilidad para organizar el personal. Integrantes del equipo. Ejecutan la mayor parte de la tarea. Facilidades del proceso. Se ubican a consultores externos. Personal de soporte. Rene a todos los que colaboran. Habilidad en el plano funcional
Habilidades
Credibilidad a nivel interno. Habilidad para la comunicacin. Capacidad para trabajar en equipo. Motivacin para efectuar el anlisis.
Equipo Funcional 1
Equipo Funcional 2
Equipo Funcional n
EQUIPO
AD HOC
ESPECIALISTAS INTERNOS
LOS EMPLEADOS Su participacin puede ir desde la simple recopialcin de datos y las tareas de anlisis, hasta tareas de planificacin y administracin de proyectos.
Personas capacitadas Empleados de oficina o de la organizacin de lnea. Relacionados con la calidad o la capacitacin y desarrollo Asignados por reas funcionales Pueden formar redes Dedicacin de un 25 a un 100% del tiempo
TIPOS
1
Se especializan en: Planificacin de proyectos Capacitacin
2
Capacitan y facilitan Especialistas en reas funcionales Expertos en comunicaciones Imparciales Pueden dar informes ciegos
3
Administran un proyecto completo Localizan empresas de mejores prcticas No trabajan como empleados
Direccin de proyectos
Produccin
Facilitador
Gerente del
Apoyo al proyecto/proceso -Capacitacin -Asesora Jurdica -SIG -Servicios de biblioteca -Asistencia administrativa -Apoyo personal oficina -Alta administracin
La organizacin identifica los tipos de equipos de benchmarking que se organizan y reciben apoyo durante las etapas iniciales de la implantacin del proceso (por ejemplo, equipos de trabajo funcionales, equipos de tarea y equipos ad hoc). Las definiciones de estas estructuras de equipo son conocidas en la organizacin. La organizacin asigna suficientes recursos para apoyar la puesta en marcha de los equipos de benchmarking (por ejemplo, tiempo, financiamiento, apoyo del proceso). Los especialistas internos en benchmarking son identificados, orientados y capacitados en cuanto a sus papeles de apoyo en el proceso de benchmarking. La alta direccin es informada respecto de su papel de apoyo a los esfuerzos de los empleados de benchmarking. Los miembros del equipo de benchmarking son seleccionados sobre la base de los criterios de habilidad y de motivacin. Los miembros del personal de apoyo al proyecto de benchmarking son informado acerca de sus probables papeles de apoyo a las actividades de benchmarking. Las herramientas para planificar el proceso (por ejemplo, los calendarios de planificacin del proyecto) estn disponibles para prestarles ayuda a los equipos de benchmarking.
Los miembros del equipo son capacitados para que utilicen tcnicas eficaces para la direccin del proyecto.
Diagnosticar etapa
A. Impulsada por los resultados del anlisis interno. B. Buscar las mejores prcticas a escala mundial. C. Se debe recurrir a bibliografa, asociaciones, redes de benchmarking. D. Pocas veces se trabaja con competidores. E. Deben conocerse parmetros especiales y requisitos de los socios. F. Los socios potenciales deben pasar distintos filtros. EL RESULTADO ES UNA VARIEDAD DE ELECCIONES
PERSONAS
Empleados (Externos e Internos) Expertos Analistas Investigadores Asesores
ORGANIZACIONES
Su organizacin Otras organizaciones El Gobierno Grupos de investigacin Universidades
Socios potenciales
FORMALES
PERODICOS
INTEGRIDAD Y SOLIDEZ
HAY ACCESO?
VERACIDAD EN EL TIEMPO
CULES SON LAS FUENTES MS CONFIABLES PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRCTICAS? Menciones y premios especiales 1. 2. Premios nacionales Premios de grupos industriales (Feria de La Habana)
Medicos de comunicacin
1. Peridicos de circulacin masiva
Asociaciones profesionales
1. Tienen lista de todos los tipos de organizaciones Patrocinan conferencias nacionales y regionales, simposios y conveciones.
2.
3.
Informes Independientes
1. Preparados por organizaciones.
NEGATIVO
TRADICIN
CONFABULACIN
CURIOSIDAD
AFILIACIN PROFESIONAL
RECIPROCIDAD
CORTESA
Cmaras de comercio
Bibliotecas y B. Datos.
RECURSOS DE INFORMACIN
GRUPOS DE INTERS ESPECIAL Asociaciones profesionales Eventos Nal. e Internal. Redes formales e informales
EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES Los que estn familiarizados con la organizacin y su proceso.
SOCIOS DEL BENCHMARKING Bases de datos. Org. De mejores prcticas. Referencias, presentaciones, etc.
Usted ha destinado suficiente tiempo en su calendario del proyecto de benchmarking para poder investigar las empresas de mejores prcticas.
Usted tiene la asistencia de servicios de investigacin interna (por ejemplo, bibliotecas, centros tcnicos) y/o de investigacin externa que puedan apoyar su proceso de investigacin inicial.
Usted identifica bases de datos de informacin especfica y otros recursos que inciden directamente en su investigacin de benchmarking. Estos recursos son conocidos por todos los que practican benchmarking en su organizacin. Usted incluye informacin sobre recursos disponibles para investigar las empresas de mejores prcticas en sus actividades de capacitacin y de comunicacin en benchmarking. Usted intenta investigar las fuentes no tradicionales de empresas de mejores prcticas, es decir, intenta ampliar la informacin que tena acerca de las mejores prcticas utilizando recursos que son nuevos para usted y para su organizacin. Usted no est limitando su atencin a empresas que son conocidas, geogrficamente convenientes, o amigas de su organizacin.
RECOPILAR INFORMACIN
ELABORAR PROTOCOLO
ORGANIZAR INFORMACIN
ANALIZAR INFORMACIN
SELECCIONAR MTODO
BOSQUEJO
MATRICES ANLISIS RESMENES
Diagnosticar etapa
PRELIMINARES:
REUNIR Y ANALIZAR LA INFORMACIN.
Telfono
a.
b. c. d. e. f.
Recoger informacin pasada y futura. Poner nfasis en el trabajo pretrito. Coordinar los esfuerzos de recoleccin. Dar tiempo para reunir la informacin. Escribir todos los acuerdos con los socios.
ES CONDICIN SINE QUA NON CONOCER SUS PROPIOS PROCESOS ANTES DE INTENTAR COMPRENDER LOS DE OTRA ORGANIZACIN
POR QU?
1. Podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades.
2. Podramos estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes. 3. Podran hacernos preguntas acerca de nuestras actividades y no tener respuesta. ATENCIN! INCLUMPLIR ESTA REGLA PUEDE DESACREDITARNOS
ENTREVISTAS TELEFNICAS
RECOMENDACIONES BSICAS:
ENTREVISTAS PERSONALES
RECOMENDACIONES BSICAS:
ENCUESTAS
RECOMENDACIONES BSICAS:
VENTAJAS: Se puede recopilar la informacin de un universo extenso Fciles de estructurar Relativamente baratas
DESVENTAJAS: Baja tasa de respuestas Impersonales Sin posibilidad de hacer preguntas de seguimiento
Cuestionable la validez de alguna Es fcil transferir informacin informacin para el anlisis Deben ser muy breves Poca posibilidad de respuestas detalladas
DESVENTAJAS:
Organice un archivo
Evite repeticiones
DESVENTAJAS:
Faltan datos
Datos deficientemente organizados
VENTAJAS:
NORMA: Planifique previamente: programe de manera realista Prepare un resumen de su proyecto Facilite su entrada Emplee la estrategia de arriba hacia abajo Ciase a su bosquejo Limite el tamao del equipo visitante
COMENTARIO: Calcule tiempo y multiplique por 2. Su prioridad no es la del socio Observe un resumen prctico Haga contacto inicial va telfono y enve resumen por fax o e-mail Contacte con gerentes funcionales No introduzca tareas distintas Uno o dos personas
Exposicin del objetivo que refleje las necesidades de informacin y las razones de iniciar el contacto. Presentacin personal, con su papel en el proceso. Descripcin general del proyecto con: resultados previstos, tiempos esperados y recursos necesarios. Lista de otros socios interesados en el proyecto.
Bosquejo de la informacin que solicita relacionada con el tema. Por ejemplo: factores crticos de xito. Indicacin de los seguimientos que puede esperar de usted. Declaraciones sobre confidencialidad, anonimato y otros relacionadas con la participacin conjunta. Nmeros de telfono y fax para que se comuniquen con usted
ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMENTARIO
Considere los niveles de informacin Identifique la informacin que se est recopilando Interprete para determinar nuevas fases Haga nuevas matrices y de detalles adicionales
Empiece con un bosquejo Utilice una matriz de informacin Analice por fases Resuma sus datos
B C D E F
93 97 96 91 98 94 93
90 88 97 95 93 97 98
A B C D E F
ANLISIS DE LA INFORMACIN
RECOMENDACIN
RECOMENDACIONES
COMENTARIOS
Verifique para saber si hay informacin errnea. Identifique patrones Identifique omisiones y desplazamientos Saque conclusiones
La reiteracin requiere reexaminar la estrategia de recopilacin de datos y considerar estrategias y mtodos alternativos.
Aspecto bsico que tienen que considerar. Investigue la falta de datos. Haga referencias cruzadas p/evitar desplazamientos. El reto es interpretar en relacin a criterios. Pero, esto no es foro p/criticar o dar opiniones personales
NIVEL DE ANLISIS
CONCLUSIONES
Documentar sus propios procesos internos. Conocer sus propias fortalezas y debilidades.
El anlisis de los procesos internos le ayuda a uno a determinar los contactos del benchmarking interno y a formar redes internas. Esta retroalimentacin puede ser reveladora, aterradora o graficante, pero para este tipo de intercambio de informacin se requiere una mente abierta y dispuesta a aceptar opiniones de los dems. El objetivo de este anlisis es identificar cualquier tipo de diferencia en el desempeo, aunque la mayor se concentran en las negativas.
Se identifican las metodologas de recopilacin de informacin con respecto a los apremios de tiempo y de recursos, e igualmente con respecto a la experiencia y las preferencias del equipo de benchmarking. El protocolo de recopilacin de informacin se desarrolla y se revisa con los miembros del equipo. Los bosquejos de entrevista estructurada se preparan antes de cualquier actividad de benchmarking. Su perosnal interno de investigacin / biblioteca (o el personal equivalente de una biblioteca importante) se entera de sus necesidades de informacin y recibe un resumen de su proceso de benchmarking. Su estrategia de recopilacin de informacin pone nfasis en diversos mtodos de recopilacin de informacin (por ejemplo, entrevistas telefnicas, visitas a otras empresas, encuestas). Su organizacin (o su equipo de benchmarking) asegura recursos suficientes como para que usted pueda hacer una investigacin de benchmarking completa y significativa. Usted recopila informacin interna de benchmarking antes de comenzar el proceso externo de benchmarking. Su equipo prepara un resumen para utilizarlo con los socios potenciales del benchmarking. Su equipo est bien familiarizado con la preparacin y el uso de las matrices de informacin. Su equipo intenta evaluar la informacin de benchmarking por fases. Usted examina su informacin de benchmarkin para ver si haba patrones, mala informacin, omisiones, etc. Su equipo obra con precaucin cuando interpreta la informacin de benchm, que est en forma de cifras, promedios, etc.
ACCIN
PRODUCIR INFORMES
PRESENTAR SOLUCIONES
COMUNICAR HALLAZGOS
DIAGNOSTICAR LA ETAPA
a) b)
c)
d)
e)
OBJETIVOS
CONTENIDOS
Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking. Servir de resumen de los datos recopilados y analizados. Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de benchmarking y de los contactos claves del proyecto. Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la empresa. Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas. Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organizacin.
Declaracin de necesidad/propsito. Los clientes del proyecto. Necesidades del cliente. Equipo del proyecto. Proceso del equipo. Calendario del proyecto. Temas p/hacer el benchmarking. Fuentes de informacin Metodologa
Resultados/resumen.
Relatos. Anlisis. Resultados. Prximos pasos.
Nuevas necesidades de los clientes Fondos Tiempo Nivel de inters / energa Suposiciones de mejoras
Mejoramiento de productos/proceso
Aprender Formar redes funcionales
Usted o su equipo producen un informe o resumen de su investigacin de benchmarking. Este resumen se adapta a cualquier formato de informes que se haya establecido en su organizacin.
PRINCIPIO
1. 2. LEGALIDAD: INTERCAMBIO:
INTERPRETACIN
NO DISCUTA LO QUE VIOLA EL CONTROL DEL COMERCIO. BRINDE EL MISMO NIVEL DE INFORMACIN NO DIVULGUE LA INFORMACIN INTERCAMBIADA. USE LA INFORMACIN OBTENIDA SLO EN MEJORAR SUS PROCESOS. TRABAJE SLO CON SU HOMLOGO CONTRAPARTE. OBTENGA PERMISO P/TRABAJAR CON UN TERCERO. DEMUESTRE PREPARACIN EN CADA NIVEL DEL PROCESO
3.
4. 5. 1. 2.
CONFIDENCIAL
USO: EL PRIMER CONTACTO EL TERCER CONTACTO PREPARACIN
REAS ILEGALES SEGN EL GOBIERNO. DATOS CONFIDENCIALES DE LA ORGANIZACIN. LO QUE USTED COMO INDIVIDUO CONSIDERA CONFIDENCIAL.
Nmero promedio de analistas en el equipo: 3 a 8. Ciclo temporal promedio para la ejecucin de las etapas I a IV:6 a 8 meses. Asignacin de tiempo promedio (horas por semana): 4 a 6 horas.
Busque el cambio y orintese hacia la accin. Sea abierto a nuevas ideas. Conzcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. Concntrese en la mejora de las prcticas.
1.
2.
3. 4.
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9.
2 1
ACCIN
EL PROCESO DE BENCHMARKING
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Formar un equipo de benchmarking