UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTÍN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
CATEDRA: Ing. JOSE PAZ MACHUCHA

PLAN ESTRATEGICO PARA LA

EMPRESA:
PROTEOUS SECURITY S.A.C.

INTEGRANTES
 Apaza Toledo Steven
 Arela Colque Maycon
 Cortez Puma David
I. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

I.1. Objetivos a largo plazo

Los siguientes objetivos han sido resultado del análisis realizado en las etapas
previas como las matrices EFE y EFI, además de toda la información recabada
y analizada para realización de las mismas, sin dejar de lado la intuición propia
de los estrategas en este caso los miembros del equipo de trabajo partiendo
del estado ideal en el que quisiéramos encontrarnos actualmente presentado
en la misión y visión de la organización.
Objetivos de Corto Plazo
Objetivo de largo plazo 1.
 OLP1. Incrementar las ventas de S/. 18 millones en la actualidad a S/.
36 millones para el 2023
Para alcanzar el OLP1 es importante desarrollar los siguientes objetivos a corto
plazo:
 OCP1.1. Promover el desarrollo de la inversión de capitales directos en
un 5% de las utilidades de los accionistas para un plazo de 5 años
mediante la aplicación de un programa de gestión de ventas.
 OCP1.2. Desarrollar un programa de mejora continua que permita la
optimización del proceso productivo en un 10% cuyo incremento deba
evaluarse anualmente.
Objetivo a largo plazo 2.
 OLP2. Incrementar la participación en el mercado en 15 % en un periodo
de 2 años.
Para alcanzar el OLP2 es importante desarrollar los siguientes objetivos a corto
plazo:
 OCP2.1. Implementar normas de calidad en tanto a un sistema de
gestión integrado en las actividades administrativas y productivas de la
empresa PROTEUS de acuerdo a los requerimientos del sector en un
plazo no mayor de un año lo cual le permita alcanzar el desarrollo de
nuevos productos y el posicionamiento del mismo en un 15% en su
mercado objetivo.
 OCP2.2. Desarrollar un plan de productividad que permita el incremento
del 15% de la participación del personal del área de operaciones en
curso de capacitación en gestión de la calidad y desarrollo e innovación
de productos lo que permita alcanzar la sostenibilidad del área de
producción en un plazo no mayor de 5 años.
 I.2. Formulación de Estrategias

I.2.1. Matriz de la gran estrategia

I.2.1.1. Crecimiento del sector:

Sector seguridad Electrónica, empresa especializada en seguridad electrónica

a nivel nacional, cerró el 2015 con un crecimiento del 18%, debido a la
ampliación de los sectores de usuarios, como las industrias y los edificios de
oficina inteligentes.

Otro factor fue la ampliación de su oferta de sistemas de seguridad electrónica,

pues además implementa sistemas de alarma, CCTV (circuito cerrado de
televisión), control de acceso y detección de humo.

Sergio Calvo-Pérez, precisó que sus unidades de negocios y de proyectos,

crece cada año en dos cifras y la de alarmas han incrementado más del 15% el
número de abonados y ha triplicado el número de vendedores en los 12 últimos
meses.

Ya que el crecimiento del sector crece anualmente dos puntos porcentuales se

puede decir que el mercado en estos momentos está en Auge, en previsiones
se puede afirmar que para el cierre del año 2016 el sector habrá crecido 20%.
I.2.1.2. Posición competitiva:

Considerando nuestra situación interna actual con respecto a otras empresas

podríamos decir que nuestra posición competitiva es media, tomando en
cuenta factores como:
- Clientes: Se tiene un trato personalizado con cada cliente brindando
asesoría, para selección de equipos de acurdo a sus necesidades, por
ello somos reconocidos por los clientes como, una buena empresa,
logrando niveles de recompra y recomendación.

- Contamos con experiencia de 10 años en el sector, siendo la única

empresa con tal experiencia, creemos que nos encontramos una
posición muy favorable con respecto a nuestros competidores.

NUESTRA
ARGOS PROSEGUR
COMPAÑÍA
FACTORES
PESO PESO PESO
CRITICOS PES CALI CALI CALI
PONDERA PONDERA PONDERA
PARA EL O F. F. F.
DO DO DO
ÉXITO
Calidad de 0.17 2 0.34 2 0.34 3 0.51
productos
y servicios
Control de
Rotación 0.25 2 0.34 2 0.34 4 0.68
de personal
Capacidad
para
0.17 3 0.51 1 0.17 3 0.51
controlar
costos.
Integración
Vertical
0.25 4 0.68 2 0.34 4 1.36
(hacia
atrás)
Diversidad
de 0.17 3 0.51 2 0.34 4 0.68
Productos
Total 1 2.38 1.53 3.74

Tabla 1: Matriz de la gran estrategia

Concluimos que nuestra posición en estos momentos alcanza, una posición

ligeramente fuerte.

La situación de negocio de PROTEUS está definida en términos de alto

crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa en el mercado
es relativamente fuerte.

GRÁFICO: Matriz de la Gran estrategia.

 Rápido creciemiento del merca do

Cuadrante II Cuadrante I

Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte

Cuadrante III Cuadrante IV

Lento crecimi ento del merca do

Nota. Adaptado de D’ Alessio F. (2013). El proceso estratégico. Un enfoque de

gerencia, México D.F., México: Pearson Educación.

Al situarse PROTEUS en el primer cuadrante entonces las estrategias

adecuadas son las de concentración de mercados (Penetración de mercados,
desarrollo de mercado y de productos), al tener sobrante de recursos podría
ser atractiva también una integración vertical u horizontal (evaluar la horizontal
con la empresa local Factoría Sánchez) y diversificación concéntrica, para
mejorar sus ventajas competitivas. Por lo tanto se sugieren las siguientes
estrategias:

Se plantea las siguientes estrategias:

1. Penetración en el mercado: Desarrollar el área de comercialización,
visitando clientes potenciales.
2. Desarrollo de mercado: Ingresar a nuevos mercados geográficos,
locales como ciudades de la macro región como: Juliaca, Camaná e
Hilo.
3. Integración hacia atrás: Se plantea hacer firmas contratos con
nuestros proveedores para así conseguir una reducción en costos, y
lograr la rápida obtención de equipos de última tecnología, lo que
conseguirá que nuestra posición se consolide.
I.2.2. Matriz de amenazas- oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA

MATRIZ FOFA DE PROTEUS

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Trato personalizado a los 1. Producción tradicional sin
clientes por parte de la planeamiento.
gerencia.
2. Experiencia de 10 años en el 2. Gestión administrativa
rubro de seguridad. durante el proceso.
3. Posicionamiento geográfico 3. Falta de control de calidad
estratégico durante el proceso.
4. Adecuada capacidad 4. Falta de control de la
instalada. productividad.
5. Sólido respaldo financiero 5. Sistemas de información
obsoletos deficientes.
6. Alta rotación del personal
por salarios bajos.
OPORTUNIDADES FO explote DO. Busque
1. Crecimiento E7. Desarrollar el modelo
económico TQM de calidad total,
E1. Realizar alianzas
sostenido de los enfocándose en control
estratégicas con nuestros
últimos años. estadístico de procesos, lean
proveedores. (O5, , , F1, F2,
manufacturing (TPM, JIT,
F3, F4)
TQC, y CIM), para ahorrar
2. Estabilidad
costos e incrementar
política del país. productividad
(O5,D1,D2,D3,D4,D5)
3. Legislación E2. Incursionar en nuevos E8. Desarrollar un plan de
arancelaria que mercados (O3, O4, F1, F2, F5) compensación salarial con
permite la E3. Instalar nuevas oficinas en mejoras, así como un plan de
reducción de otras regiones (O1, O3, O5, F4, cultura organizacional e
aranceles. F5) identificación del personal
(O5,O6,D2,D6)
4. Importante E4. Establecer alianzas E9. Desarrollar el área de
cantidad de estratégicas con empresas de marketing y capacitarla en la
proyectos de seguridad del exterior, para elaboración de planes
inversión en atraer inversiones extranjeras estratégico de marketing
cartera. y también su know- (O1,O5,D5)
how(O1,O3,O5,F1,F2).
5.
Encadenamiento
productivo de la
Minera que
favorecen en la
economía
 regional.
AMENAZAS FA. Confronte DA. Evite
1. Incertidumbre E3. Instalar nuevas oficinas en E10. Establecer convenios de
en los mercados otras regiones (A3,F4,F5) capacitación con
financieros E5. Realizar mayores asociaciones y proveedores
internacionales. inversiones en investigaciones de tecnología, en las últimas
y desarrollo y en tecnologías tendencias de máquina y
que a su vez no contaminen el equipos seguridad
medio ambiente (A4,F5) (A3,A4,D6)
2. Oposición de E11. Establecer alianzas
población a estratégicas con empresas
nuevos proyectos seguridad del exterior, para
de inversión. atraer inversiones
extranjeras y también su
know-how
(A5,A4,D1,D2,D3,D4,D5)
3. Inexistencia de E6. Desarrollar convenios con E12. Capacitación en manejo
políticas universidades (facultades de financiero de deuda (A1,D1)
sectorizadas. ingeniería mecánica, de
4. Baja inversión materiales, de minas, entre  
en ciencia y otras), para incentivar la
investigación de los procesos
tecnología.
de seguridad y de sustitutos
5. Incertidumbre  
de los equipos (A5,F1,F2)
del precio de
equipos.
   

I.2.3. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).

I.2.3.1. Selección de las variables a incluir

A. Dimensión interna

a) Fuerzas financieras
- Liquidez: Este tipo de empresas enfrentan un problema serio de
consumo de dinero en tiempo muy cortos. Lo que deriva de contar
con suficiente liquidez en el negocio para enfrentar las producciones
elevadas, por ende este es un factor a tomar en cuenta.

- Apalancamiento: se refiere a la deuda o el préstamo de fondos para

financiar la compra de los activos de la empresa. Los dueños de
negocios pueden utilizar ya sea deuda o capital para financiar o
comprar activos de la compañía.
 - Capital de trabajo: capacidad de una compañía para llevar a cabo
sus actividades con normalidad en el corto plazo. Éste puede ser
calculado como los activos que sobran en relación a los pasivos de
corto plazo.

b) Ventaja competitiva:

- Lealtad del cliente: el grado de competitividad que tiene que

enfrentar empresas de este tipo se incrementa de manera constante
debido a la gran cantidad de competidores que existe. Por lo cual
mantener la lealtad de nuestros clientes se hace primordial.
- Calidad del producto: debido a que nuestros clientes exigen una
calidad de nuestros productos es que es imprescindible analizar esta
variable.
- Conocimientos tecnológicos: la tecnología es de suma
importancia en el sector debido a que las prendas de vestir deben
realizarse con la más alta calidad y en el tiempo prometido
- Control de proveedores y distribuidores: los proveedores juegan
un papel importante debido a que son estos los que nos proveen de
la materia prima y tener un control sobre ellos es imprescindible.
- Fuerza de comercialización:

B. Dimensión externa

a) Estabilidad del ambiente

Presión competitiva: como se mencionó anteriormente la

competitividad en este sector va en aumento cada día, por lo que es
una variable a tomar en cuenta.
Escala de precios de productos competidores: la competencia en
cuanto a precios siempre a sido un factor a tomar en cuenta, por esta
razón las empresas tiene que tener precios flexibles para llegar a un
acuerdo con sus clientes.
Barreras de entrada en el mercado: las barreras para ingreso al
mercado son escazas por lo que hay muchos competidores.

b) Fuerza de la industria
Potencial de crecimiento:
Conocimientos tecnológicos: la tecnología es de suma importancia
en el sector debido a que las prendas de vestir deben realizarse con
la más alta calidad y en el tiempo prometido
Productividad: relación la eficiencia en producción.

I.2.3.2. Calificación de las variables tomadas en cuenta

 POSICION ESTRATEGICA EXTERNA POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
   
Factores determinantes de la fortaleza de Factores determinantes de la ventaja
la industria (FI) competitiva (VC)
1. Potencial de crecimiento 5 1. Participación en el 5
mercado
2. Potencial de utilidades 5 2. Calidad del producto 5
3. Estabilidad financiera 4 3. Ciclo de vida del producto 5
4. Diseño de ingeniería avanzado 4 4. Ciclo de remplazo del 4
producto
5.Principales empresas cuentan con 4 5. Lealtad del consumidor 4
certificaciones ISO
6. Mano de obra calificada 4 6. Utilización de la capacidad 4
de los competidores.
7. Facilidad de entrada al mercado 3 7. Conocimiento 5
tecnológico.
8. Tasa de utilización de la capacidad 3 8. Integración vertical. 4
9. Capacidad instalada 4 9. Velocidad de introducción 2
de nuevos productos.
Promedio = 4 Promedio = 4.22
   
Factores determinantes de la estabilidad Factores determinantes de la
del entorno (EE) fortaleza financiera (FF)
1. Perspectivas de crecimiento sector 1. Retorno de la inversión 4
4
manufactura no primaria
2. Tasa de inflación estable 4 2. Apalancamiento 3
3. Creciente demanda de productos 3. Liquidez 5
4
de acero
4. Importante cartera de proyectos de 4. Capital requerido versus 5
4
inversión mineros capital disponible
5. Barreras de entrada al mercado 2 5. Flujo de caja 4
6. Incremento del gasto fiscal en 6. Facilidad de salida del 2
4
infraestructura mercado
7. Tipo de cambio estable para 7. Riesgo involucrado en el 3
4
compras y exportaciones negocio
8. Rango de precios de productos 8. Rotación de inventarios 2
2
competitivos
Promedio = - 9. Economías de escala y de 4
3. experiencia
5
    Promedio = -3.5
X= FI + VC 0. Y = EE +FF 0.72
5
 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción.

I.2.3.3. Evaluación de la matriz PEYEA

Se observa que el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo. Esta

postura es típica de una industria atractiva con poca turbulencia en el entorno.
La organización goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con
su fortaleza financiera. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.

I.2.3.4. Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo

Las estrategias genéricas que se pueden usar en este cuadrante son:
a) Integración vertical
b) Reducción de costos
c) Construcción de instalaciones
d) Desarrollo de productos y mercados
e) Diversificación concéntrica, entre otros.
Por lo tanto, las estrategias específicas que se desprenden de esta matriz son:
 E1. Desarrollar gradualmente nuevos productos de alta calidad,
fiabilidad y seguridad, para los mercados interno y externo
 E2. Realizar alianzas estrategias con empresas clientes (mineras,
empresas agroindustriales, cementeras, industria alimentaria y
pesquera) celebrando contratos de largo plazo para atención de
reparación de su maquinaria pesada.
 E3. Incursionar en nuevos mercados
  E4. Instalar nuevas oficinas nuevas oficinas en otras regiones
 E15. Capacitación en manejo financiero de deuda

I.2.4. Matriz INTERNA-EXTERNA

i. Generalidades

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales

ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE
en el eje Y. Para cada división organizacional debe prepararse
una matriz EFI y EFE par su parte correspondiente de la
organización.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios teniendo
distintas implicaciones estratégicas.
Para nuestro caso vamos a efectuar la elaboración de esta matriz
gracias a la cadena de valor, porque nos ayudara a tener una
mejor mirada de las áreas más relevantes de la empresa
ii. La cadena de valor

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de

Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.
Las actividades del valor agregado real son aquellas que vistas
por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que
el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la
empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de
vista de las ventajas para el cliente, actividades de valor agregado
en la empresa.
Para elaborar la cadena de valor de una institución, debemos de
seguir los siguientes pasos:
- Identificar las actividades primarias del negocio
- Identificar las actividades de soporte del negocio
Cabe señalar, que las actividades de la cadena de valor, son los
bloques básicos con los que la institución crea valor para el
comprador de sus productos y/o servicios. Dichas actividades
nunca será n independientes entre si, es decir, se encuentran
relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para
aumentar diferenciación o reducir sus costos.
a) Identificar las actividades primarias del negocio

El criterio para definir las actividades del negocio son:

 1. Cada actividad que tenga un fuerte impacto potencial en la
diferencia
2. Cada actividad representa una parte significativa a la
proporción creciente del monto total.
Considerando ese criterio como base se definirán como
actividades primarias del negocio las siguientes
Planificación:
Por ser el inicio y la base de las demás áreas funcionales, aunque
es realizado de manera no muy adecuada, por la naturaleza del
negocio, se da cierto planemainto.
Operaciones:
En PROTEUS S.A.C. las operaciones están dadas por actividades
de instalación, principalmente.
Comercialización y ventas:
Esta área se encuentra conformada por un equipo de ventas, que
buscan clientes con el fin de conseguir entrevistas técnicas y
despertar interés de los clientes, pero el cierre de negocios
finaliza con un puesto mayor que es el jefe de Ventas.

b) Identificación de las actividades de soporte del negocio

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el

mismo criterio utilizado en la definición de las actividades
principales, definiendo la actividad de soporte principal:
Sistemas de información:
Desarrollo de un sistema para recolectar, organizar, procesar y
comunicar los datos y obtener información.
Entonces al determinar cuáles son las áreas más importantes de
la empresa de acuerdo a la cadena de valor son:
 Departamento de instalaciones.
 Jefatura de Operaciones.
 Departamento de Ventas.
 Departamento de Administración y Finanzas.
Para el desarrollo de esta matriz, vamos a elaborar matrices
EFI Y EFE para cada una de las áreas de vital importancia
para la empresa.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
 DEPARTAMENT
DEPARATEMENTO DE O DE
VENTAS INSTALACIONES
OPERACIONES

SISTEMAS DE INFORMACION

Ilustración 1: Cadena de valor de la empresa Confecciones Alarcón

I.2.4.1. Producción:
Matriz EFI: AREA DE PRODUCCION
A) Elaboración de la Matriz EFI

Acudimos a la matriz EFI integral de la empresa y específicamente del

área de producción determinamos los siguientes factores internos:
A.1. Factores internos clave para el área de producción

Tabla 2: Factores clave Área de producción

FACTORES CLAVE F/D

 TECNOLOGÍA MODERNA QUE CIERRA EL CICLO DE F1

PRODUCCIÓN.
 MANO DE OBRA CALIFICADA EN SUS FUNCIONES. F2

 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA CALIDAD. F3

 BUEN CONOCIMIENTO DEL PROCESO F4

PRODUCTIVO
 APROVISIONAMIENTO INADECUADO DE MATERIAS D1
PRIMAS E INSUMOS
 NO SE REALIZA CONTROL DE INVENTARIOS D2

 FALTA DE COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES D3

 NO EXISTE PLANIFICACION D4

Fuente: Elaboración propia

 A.2. Ponderación de Factores
D D
  F1 F2 F3 F4 D1 D4 peso peso ponderado
2 3
F1   1 0 0 1 1 0 1 4 10%
F2 0   1 1 0 1 1 1 5 13%
F3 1 1   1 1 1 1 1 7 18%
F4 1 1 0   1 1 0 0 4 10%
D
0 1 0 0   1 1 1 4 10%
1
D
1 0 0 1 1   1 1 5 13%
2
D
1 1 1 1 0 1   1 6 15%
3
D
1 1 1 1 0 0 0   4 10%
4
39 100%

Tabla 3: MATRIZ EFI DEL AREA DE INSTALACIONES

TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL CALIFICACIÓ
PESO PONDERAD
ÉXITO N
O
FORTALEZAS      
Tecnología moderna que 0.12820
1 4 0.51282
cierra el ciclo de producción. 5
Mano de obra calificada en 0.15384
2 3 0.461538
sus funciones. 6
Productos y servicios de alta 0.17948
3 4 0.717948
calidad. 7
Buen conocimiento del 0.10256
4 4 0.410256
proceso productivo 4
DEBILIDADES      
Aprovisionamiento
0.10256
5 inadecuado de materias 2 0.205128
4
primas e insumos
No se realiza control de 0.10256
6 2 0.205128
inventarios 4
Falta de compromiso de los 0.12820
7 2 0.307692
trabajadores 5
Planificacion inadecuada de 0.10256
8 2 0.205128
produccion 4
TOTAL   1.0000   3.025638
Fuente: Elaboración propia
B) Elaboración de la Matriz EFE
 Acudimos a la matriz EFE integral de la empresa y específicamente del área
de producción determinamos los siguientes factores internos:
Tabla 4Factores externos clave para el área de instalaciones.
FACTORES CLAVE O/A

 DISPONIBILIDAD PARA ADQUIRIR MAQUINARIA O1

 FACILIDAD PARA LA OBTENCIÓN DE CRÉDITOS O2

 INCREMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LAS O3

PERSONAS
 MAYOR DEMANDA DE SERVICIOS COMPLETOS DE O4
CONFECCIÓN, BORDADO Y ESTAMPADO

 COMPRADORES CON GRAN PODER DE NEGOCIACIÓN A1

DEL MERCADO.
 ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR TEXTIL(FORMAL E A2
INFORMAL).
 INGRESO DE PRODUCTOS CHINOS DE MENOR PRECIO AL A3
MERCADO NACIONAL.
 BAJO CRECIMIENTO DEL SECTOR DE CONFECCIONES. A4

B.1. Ponderación de Factores Externos

PESO
  O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 PESO
PONDERADO
O1   1 0 0 1 1 0 1 4 11%
O2 1   0 1 1 0 0 1 4 11%
O3 1 1   0 1 0 0 1 4 11%
O4 1 0 1   1 1 0 1 5 14%
A1 1 1 0 0   0 0 1 3 8%
A2 1 1 1 1 1   1 0 6 16%
A3 1 1 1 1 1 1   0 6 16%
A4 1 1 0 1 0 1 1   5 14%
37 100%

Tabla 5: MATRIZ EFE PARA EL AREA DE INSTALACIONES

 TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL CALIFICACIÓ
PESO PONDERAD
ÉXITO N
O

OPORTUNIDADES      

Mayor demanda por servicios

0.10810
1 completos de confección, 4 0.4324324
8
estampado y bordado.

Preferencia del mercado externo 0.10810

2 2 0.2162162
por prendas de algodón peruano. 8

incremento del poder adquisitivo de 0.10810

3 3 0.3243243
las personas 8

disponibilidad para adquirir 0.13513

4 4 0.5405405
maquinaria 5

AMENAZAS    

Compradores con gran poder de 0.08108

5 3 0.2432432
negociación del mercado. 1

Alta competencia en el sector textil 0.16216

6 2 0.3243243
(formal e informal). 2

Ingreso de productos Chinos de 0.16216

7 3 0.4864865
menor precio al mercado Nacional. 2

Bajo crecimiento del sector de 0.13513

8 2 0.2702703
confecciones. 5
1 2.8378378

I.2.4.2. Área de Ventas.

Matriz EFI: AREA DE VENTAS.
A) Elaboración de la Matriz EFI

Acudimos a la matriz EFI integral de la empresa y específicamente del área

de marketing determinamos los siguientes factores internos:
A.1. Factores internos clave para el área de marketing

Tabla 6: Factores clave Área de marketing

 FACTORES CLAVE F/D

MERCADOS NO ESTÁN SEGMENTADOS D1

LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS ES BUENA F1
SUS PRECIOS SON FLEXIBLES F2
CARTERA DE CLIENTES ESTABLE F3
INEXISTENCIA DE ESTUDIOS IDENTIFICAR CUALES LAS D2
CARACTERÍSTICAS DE SU MERCADO META
NO REALIZA PROMOCIONES NI PUBLICIDAD D3
NO EXISTE PLANIFICACIÓN D4
NO EXISTE RESPONSABLE DE MARKETING D5
Fuente: Elaboración propia
A.2. Ponderación de Factores
D D D
  F1 F2 F3 D2 D5 peso peso ponderado
1 3 4
F1   1 1 0 1 0 0 0 3 9%
F2 0   1 1 1 0 0 0 3 9%
F3 0 0   1 0 1 1 1 4 13%
D
1 0 0   1 1 1 1 5 16%
1
D
0 0 1 0   1 0 1 3 9%
2
D
1 1 0 1 0   1 1 5 16%
3
D
1 1 0 1 1 0   1 5 16%
4
D
1 1 1 1 0 0 0   4 13%
5
32 100%

Tabla 7: MATRIZ EFI DEL AREA DE MARKETING

FACTORES CRÍTICOS PARA EL TOTAL

PESO CALIFICACIÓN
ÉXITO PONDERADO
FORTALEZAS      
Excelente calidad de sus
1 0.09375 4 0.375
productos
2 sus precios son flexibles 0.09375 3 0.28125

3 cartera de clientes estable 0.125 4 0.5

 DEBILIDADES    
Mercados estan
7 0.15625 1 0.15625
segmentados
inexistencia de estudios
identificar cuales las
8 0.09375 2 0.1875
caracterisitcas de su
mercado meta
no realiza promociones ni
9 0.15625 1 0.15625
publicidad
10 Planificación inadecuada 0.15625 2 0.3125
no existe responsable de
11 0.125 1 0.125
marketing
TOTAL   1   2.09375

Fuente: Elaboración propia

B) Elaboración de la Matriz EFE

Acudimos a la matriz EFE integral de la empresa y específicamente del área

de marketing determinamos los siguientes factores internos:
Tabla 8Factores externos clave para el área de ventas.
FACTORES CLAVE O/A
 MAYOR DEMANDA POR SERVICIOS COMPLETOS DE O1
CONFECCIÓN, ESTAMPADO Y BORDADO.
 PREFERENCIA DEL MERCADO EXTERNO POR PRENDAS O2
DE ALGODÓN PERUANO.
 INCREMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LAS O3
PERSONAS
 DISPONIBILIDAD PARA ADQUIRIR MAQUINARIA O4

 COMPRADORES CON GRAN PODER DE NEGOCIACIÓN A1

DEL MERCADO.
 ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR TEXTIL (FORMAL E A2
INFORMAL).
 INGRESO DE PRODUCTOS CHINOS DE MENOR PRECIO AL A3
MERCADO NACIONAL.
 BAJO CRECIMIENTO DEL SECTOR DE CONFECCIONES. A4

B.1. Ponderación de Factores Externos

 PES
  O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 PESO PONDERADO
O
O1   0 0 1 1 0 0 0 2 13%
O2 1   0 0 1 0 1 1 4 13%
O3 1 1   1 1 0 0 1 5 16%
O4 1 1 0   0 0 1 0 3 10%
A1 0 0 0 1   0 1 1 3 8%
A2 1 1 1 1 1   0 0 5 16%
A3 1 1 1 0 0 1   1 5 16%
A4 1 1 0 1 0 1 0   4 10%
31 100%

Tabla 9: MATRIZ EFE PARA EL AREA DE VENTAS

FACTORES CRÍTICOS TOTAL

PESO CALIFICACIÓN
PARA EL ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES      
Mayor demanda por
servicios completos de
1 0.129032258 4 0.516129032
confección, estampado y
bordado.
Preferencia del mercado
2 por prendas de algodón 0.129032258 4 0.516129032
peruano.
incremento del poder
3 0.161290323 3 0.483870968
adquisitivo de las personas
disponibilidad para adquiri
4 0.096774194 3 0.290322581
maquinaria
AMENAZAS    
Compradores con gran
5 poder de negociación del 0.084516129 2 0.169032258
mercado.
Alta competencia en el
6 sector textil(formal e 0.161290323 2 0.322580645
informal).
Ingreso de productos
7 Chinos de menor precio al 0.161290323 2 0.322580645
mercado Nacional.
Inestabilidad por el nuevo
8 0.096774194 4 0.387096774
gobierno
3.007741935
I.2.4.3. Área de administración y finanzas
Matriz EFI: Área de Administración
A) Elaboración de la Matriz EFI

Acudimos a la matriz EFI integral de la empresa y específicamente del área

de planificación determinamos los siguientes factores internos:
A.1. Factores internos clave para el área de marketing
Tabla 7: Factores clave Área de Planificación
FACTORES CLAVE F/D
 RELACIÓN HORIZONTAL ENTRE LOS F1
INTEGRANTES DE LA EMPRESA
 BAJA ROTACIÓN DE PERSONAL F2
 AMPLIA EXPERIENCIA EN EL RUBRO F3
 FALTA DE COMPROMISO POR PARTE D1
DE LOS TRABAJADORES
 FALTA DE PROGRAMAS DE D2
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 CENTRALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES D3
EN EL DUEÑO.
 NO UTILIZA SISTEMAS DE D4
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
 NO EXISTE UNA ESTRUCTURA D5
ORGANIZACIONAL ADECUADA

Fuente: Elaboración propia

A.2. Ponderación de Factores
D D
  F1 F2 F3 D1 D2 3 D4 5 Peso Peso Ponderado
F1   1 0 0 0 0 1 1 3 0.08
F2 0   0 0 0 0 1 1 5 0.22
F3 1 1   0 0 0 1 0 4 0.16
D
1 1 1 1   1 0 1 0 4 0.16
D
2 1 1 1 0   1 1 0 3 0.08
D
3 1 1 1 1 1   0 1 3 0.08
D
4 0 0 0 0 0 1   1 3 0.08
D 0 0 1 1 1 1 0   4 0.14
 5
TOTAL 1

Tabla 9: MATRIZ EFI DEL AREA DE ADMINISTRACIÓN

FACTORES CRÍTICOS TOTAL

PESO CALIFICACIÓN
PARA EL ÉXITO PONDERADO

FORTALEZAS      
Relación
horizontal entre
1 0.08 3 0.2432
los integrantes de
la empresa
Alta motivación
2 de los 0.22 4 0.8649
trabajadores
Alta
predisposición de
3 0.16 3 0.4865
orientar a los
operarios
Amplia
4 experiencia en el 0.16 4 0.6486
rubro
DEBILIDADES    

No existe un plan
7 0.08 1 0.0811
estratégico
Inadecuada
8 administración de 0.08 2 0.1622
personal
No existen
objetivos y metas
9 0.08 1 0.0811
debidamente
establecidos
Alta carga en las
10 funciones de 0.14 1 0.1351
administracion
TOTA
  1   2.7027
L

Fuente: Elaboración propia

B) Elaboración de la Matriz EFE

Acudimos a la matriz EFE integral de la empresa y específicamente del área

de planificación determinamos los siguientes factores internos:
B.1. Factores externos clave para el área de administración
FACTORES CLAVE O/A

FACILIDAD DE LA OBTENCIÓN DE O1
CRÉDITOS
MAYOR DEMANDA POR SERVICIOS O2
COMPLETOS DE CONFECCIÓN,
ESTAMPADO Y BORDADO.
AUMENTO DE LA EXIGENCIA DE O3
CALIDAD EN LAS PRENDAS
INCREMENTO DEL PODER O4
ADQUISITIVO DE LAS PERSONA
GRAN CANTIDAD DE A1
COMPETIDORES FORMALES E
INFORMALES
INGRESO DE PRODUCTOS CHINOS A2
DE MENOR PRECIO AL MERCADO
NACIONAL.
PREJUICIOS ADELANTADOS POR A3
ALGUNOS CONSUMIDORES
INESTABILIDAD POR EL NUEVO A4
GOBIERNO

B.1.1 Ponderación de Factores Externos

A A A A
O1 O2 O3 O4 1 2 3 4 peso peso ponderado
O1   1 0 0 1 0 1 0 3 10%
O2 0   0 1 0 0 1 1 3 10%
O3 1 1   1 0 1 0 1 5 17%
O4 1 0 0   1 0 0 1 3 10%
A1 0 1 1 0   0 1 1 4 14%
A2 1 1 0 1 1   1 1 6 21%
A3 0 0 1 1 0 0   0 2 7%
A4 1 0 0 0 1 0 1   3 10%
TOTAL 1

Tabla 9: MATRIZ EFE PARA EL AREA DE ADMINISTRACION

TOTAL
CALIFICA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO PONDE
CIÓN
RADO
OPORTUNIDADES      
1 facilidad de la obtención de créditos 0.103 1 0.10
Mayor demanda por servicios completos de
2 0.103 4 0.41
confección, estampado y bordado.
aumento de la exigencia de calidad en las
3 0.172 4 0.69
prendas
incremento del poder adquisitivo de las
4 0.103 3 0.31
persona
AMENAZAS    
Gran cantidad de competidores formales e
5 0.138 2 0.28
informales
Ingreso de productos Chinos de menor
6 0.207 2 0.41
precio al mercado Nacional.
Prejuicios adelantados por algunos
7 0.069 1 0.07
consumidores
8 Inestabilidad por el nuevo gobierno 0.103 2 0.21
TOTAL 1   2.48

I.2.4.4. Área de Sistemas de información

Matriz EFE: Área de Sistema de información
A) Elaboración de la Matriz EFE

Acudimos a la matriz EFI integral de la empresa y específicamente del área

de sistemas de información determinamos los siguientes factores internos:
A.1. Factores internos clave para el área de sistemas de información

Tabla 9: Factores clave Área de Sistema de información

FACTORES CLAVE O/A
FACILIDAD DE LA OBTENCIÓN DE CRÉDITOS O1
MAYOR FACILIDAD DE ADQUIRIR SI O2
INFORMATIZADOS
AUMENTO DE LA EXIGENCIA DE CALIDAD EN O3
LAS PRENDAS
NUEVAS MAQUINARIAS MODERNAS PARA EL O4
SECTOR
GRAN CANTIDAD DE COMPETIDORES A1
FORMALES E INFORMALES
INGRESO DE PRODUCTOS CHINOS DE MENOR A2
PRECIO AL MERCADO NACIONAL.
ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR A3
 BAJO CRECIMIENTO DEL SECTOR A4

Fuente: Elaboración propia

A.2. Ponderación de Factores

A
O1 O2 O3 O4 A1 A3 A4 peso peso ponderado
2
O1 1 0 0 0 1 0 1 3 10%
O2 0 0 0 1 0 0 1 2 6%
O3 1 1 1 1 1 1 0 6 19%
O4 1 1 1 0 0 1 0 4 13%
A1 1 0 0 1 0 1 1 4 13%
A2 0 1 0 1 1 1 1 5 16%
A3 1 1 0 0 1 0 0 3 10%
A4 0 0 1 1 1 0 1 4 13%
TOTA
1
L

Tabla 8: MATRIZ EFE DEL AREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

FACTORES CRÍTICOS CALIFICACIÓ TOTAL

PESO
PARA EL ÉXITO N PONDERADO
OPORTUNIDADES      
facilidad de la obtencion 0.1
1 1 0.10
de credItos
Mayor facilidad de
2 adquirir SI 0.065 1 0.06
informatizados
aumento de la exigencia
3 de calidad en las 0.194 4 0.77
prendas
Nuevas maquinarias
4 0.129 3 0.39
modernas para el sector
AMENAZAS    
Gran cantidad de
5 competidores formales e 0.129 2 0.26
informales
Ingreso de productos
6 Chinos de menor precio 0.161 2 0.32
al mercado Nacional.
 Tendencia a la
7 0.097 1 0.10
informatización
 Inestabilidad por el
8 0.129 2 0.26
nuevo gobierno
TOTAL 1   2.26

Fuente: Elaboración propia

B) Elaboración de la Matriz EFI

Acudimos a la matriz EFE integral de la empresa y específicamente del área

de sistemas de información determinamos los siguientes factores internos:

B.1. Factores externos clave para el área de sistemas de

información
FACTORES CLAVE F/D
 RELACIÓN HORIZONTAL ENTRE LOS F1
INTEGRANTES DE LA EMPRESA
 BAJA ROTACIÓN DE PERSONAL F2
 AMPLIA EXPERIENCIA EN EL RUBRO F3
 FALTA DE COMPROMISO POR PARTE D1
DE LOS TRABAJADORES
 FALTA DE PROGRAMAS DE D2
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 CENTRALIZACIÓN DE LAS D3
FUNCIONES EN EL DUEÑO.
 NO UTILIZA SISTEMAS DE D4
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
 NO EXISTE UNA ESTRUCTURA D5
ORGANIZACIONAL ADECUADA

B.2. Ponderación de Factores internos

D
  F1 F2 F3 D1 2 D3 D4 D5 peso peso ponderado
F1   1 0 0 0 0 1 1 3 0.1
F2 0   0 0 0 0 1 1 2 0.0667
F3 1 1   0 0 0 1 0 3 0.1
D
1 1 1 1   1 0 1 0 5 0.1667
D
2 1 1 1 0   1 1 0 5 0.1667
 D
3 1 1 1 1 1   0 1 6 0.2
D 0 0 0 0 0 1   1 2 0.0667
4
D 0 0 1 1 1 1 0   4 0.1333
5
TOTA 1
L

Tabla 9: MATRIZ EFI PARA EL AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION

TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL PES CALIFICACIÓ
PONDERAD
ÉXITO O N
O
FORTALEZA      

1 Actualizacion de datos de 0.1 2 0.2

compradores
0.06
2 Amplia experiencia en el rubro 4 0.2667
7

3 Conocimento de Tecnologias 0.1 3 0.3

de informacion
0.16
4 Gerente dispuesto a usar 4 0.6667
tecnologias de informacion 7

DEBILIDAD      
No se usan sistemas de
0.16
5 informacion en la toma de 1 0.1667
7
decisiones
Centralizacion de las
6 0.2 1 0.2
funciones en el dueño.
Falta de capacitacion en 0.06
7 2 0.1333
computacion 7
No se cuenta con SI 0.13
8 2 0.2667
computarizado 3

TOTAL 1   2.2
I.2.4.5. TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ INTERNA EXTERNA
Tabla 10: TOTALES PONDERADOS MATRIZ I-E

          CALIFICACIO
NES
AREAS VENT %VEN UTILIDA % EFI EFE
AS TAS DES UTILIDAD
ES
Administración 2850 3% 850 4% 2 2.48
Marketing 1230 1% 580 3% 1.8 2.52
1
Producción 80000 94% 17600 90% 2.5 2.73
9
Sistemas de 1400 2% 575 3% 2.3 2.39
información
  85480 1 19605 1    
Fuente: elaboración propiA
Grafico 1: Totales ponderados en la matriz IE

4,00 3,00 2,00 1,00

EFE 3,00 I II III

2,00 IV V VI

1,00 VII VIII IX

EFI
 Leyenda
  Instalaciones
  Ventas
  Operaciones
Sistemas de
  Inf.
Administtacion
s

AREAS CUADRANT
E
Instalaciones IV
Ventas II
Producción V
Marketing VI

De acuerdo al análisis efectuado para la matriz interna externa, considerando

las principales área tenemos estas se ubican en el cuadrante V Sistema de Inf
y Producción; en el cuadrante VI administración y marketing.

AREA Estrategias
Cosechar lo invertido en el área de
ADMINISTRACION
administración
SISTEMAS DE Buscar que el área contribuya al
INFORMACION desarrollo de producto
Buscar que el área contribuya al
PRODUCCIÓN
desarrollo de producto
Cosechar lo invertido en el área de
MARKETING
marketing
INVESTIGACION Y
DESARROLLO

I.2.5. Etapa de decisión

I.2.5.1. Generalidades
En el presente apartado determinaremos las estrategias a seguir gracias a
las matrices de evaluación anteriores así como las acciones respectivas de
acuerdo a cada una de ellas, las que permitirán alcanzar nuestros objetivos.
 I.2.5.2. Matrices MCPE:

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de PROTEUS

Desarrollar Realizar Incursionar Instalar Establecer Realizar Iniciar Implementa Desarrollar el Capacitación en
gradualment alianzas en nuevos nuevas alianzas mayores campaña de r sistema de modelo TQM manejo
e nuevo estratégicas mercados oficinas en estratégicas inversiones mejoramient gestión de la de calidad financiero de
productos de con otras otras con en o de la calidad ISO total, deuda
alta calidad, empresas regiones empresas investigación imagen de 9001 y OSHA enfocándose
fiabilidad y del sector seguridad y desarrollo PROTEUS 18001 en control
seguridad del exterior, y en ante los estadístico de
para los para atraer tecnologías clientes a procesos, lean
mercado inversiones que a su vez nivel nacional manufacturing
interno y extranjeras no (TPM, JIT, TQC
externo y también contaminen Y CIM), para
su know- el medio ahorrar costos
how ambiente e incrementar
productividad

P P
  Factores críticos para el éxito Peso PA TPA A TPA A TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

1 Crecimiento económico sostenido en los

últimos años 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24

2 Regulación laboral que permite solucionar

conflictos de índole laboral 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

3 Estabilidad política del país 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08

4 Legislación arancelaria que permite la

reducción de aranceles 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 2 0.1 4 0.2 4 0.2 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1

5 Importante cantidad de proyectos de 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16
 inversión en cartera

6 Incremento de inversiones en el sector

minero 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16

7 Tercerización de actividades
complementarias 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

8 Encadenamientos productivos de la minera

que favorecen la economía regional 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08

Amenazas

1 Incertidumbre en los mercados financieros

internacionales 0.06 2 0.12 1 0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18

2 Alto grado de corrupción 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1 3 0.15 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05

3 Oposición de población a nuevos proyectos

de inversión 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08

4 Mayores exigencias medioambientales 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06

5 Escases de instituciones de investigación

científica 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 4 0.28 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14

6 Baja inversiones en ciencia y tecnología 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 1 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06

7 Incertidumbre del precio de equipos 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21

Fortalezas

1 Trato personalizado a los clientes por parte

de la gerencia 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36 1 0.12 4 0.48 1 0.12 1 0.12 1 0.12

2 Experiencia de 10 años en el rubro de

seguridad 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16

3 Posicionamiento geográfico estratégico 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14 2 0.14 1 0.07

4 Capacidad instalada en ambas sucursales 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 1 0.06
5 Sólido respaldo financiero 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28

Debilidades

1 Producción tradicional sin planeamiento 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4 1 0.1

2 Gestión administrativa y de logística

deficiente 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 4 0.2 4 0.2 3 0.15

3 Falta de control de calidad durante los

procesos 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 1 0.07

4 Falta de control de productividad 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24 2 0.12 4 0.24 4 0.24 1 0.06

5 Sistema de información obsoletos

deficientes 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16 3 0.12

6 Alta rotación de personal por salarios bajos 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05

7 Mal manejo del servicio de deuda 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12

8 Plan de marketing inexistente 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 1 0.07

9 Gerencia con perfil conservador

cortoplacista 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 1 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12

10 Aversión a la inversión en tecnología

productiva 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 1 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12

11 Posicionamiento de una marca confiables 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 1 0.05

  total 2   5.91   6.01   6.06   6.1   5.57   5.05   4.81   5.12   5.07   3.42

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico

    Visión

Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6

1 Incrementar ventas Incrementar las Incrementar la Iniciar Incrementar el Reducir costos Incrementar la
 2 Desarrollo de nuevos productos ventas de S/. 18 participación de nuevos exportaciones retorno sobre la operativos tasa de utilización
millones en la los productos tolvas, de tolvas, inversión de hasta en un promedio de
3 Desarrollo de nuevos mercados actualidad a S/. buckets y bulldozers, buckets y 20% a 30% 10% para fines capacidad de 40%
36 millones además de estructuras bulldozers a hacia fines del del 2023 a 80% para finales
4 Incremento del retorno sobre la inversión para el 2023 de construcción; Ecuador y 2023 del 2023 de las
representando como Colombia; plantas de Trujillo,
5 Innovación y tecnología mínimo el 10% de la representando Cajamarca y las
facturación total de el 3% del valor próximas plantas
6 Aseguramiento de la calidad PROTEUS, cada año total de la de Piura y
hasta el 2023 facturación de Arequipa
7 Desarrollo del talento humano PROTEUS a fines
del año 2023
8 Seguridad y salud ocupacional

9 Reconociendo de imagen a nivel nacional

10 Responsabilidad social empresarial

Estrategias

Desarrollar gradualmente nuevo productos de alta calidad, fiabilidad y seguridad para los mercado
E1
interno y externo X X X X

Realizar alianzas estratégicas con otras empresas clientes (mineras, empresas agroindustriales,
E2
cementeras, industria alimentaria y pesquera) celebrando contratos de largo plazo para atención de
reparación de su maquinaria pesada X X X

E3 Incursionar en nuevos mercados X X X X

E4 Instalar nuevas oficinas en otras regiones X X X

E5 Establecer alianzas estratégicas con empresas seguridad del exterior, para atraer inversiones
extranjeras y también su know-how X

Realizar mayores inversiones en investigación y desarrollo y en tecnologías que a su vez no

E6
contaminen el medio ambiente X X

E9 Implementar sistema de gestión de la calidad ISO 9001 y OSHA 18001 X X X X

E10 Desarrollar el modelo TQM de calidad total, enfocándose en control estadístico de procesos, lean
manufacturing (TPM, JIT, TQC Y CIM), para ahorrar costos e incrementar productividad X X X X