COSTOS ABC

DEFINICION
ABC (sigla en ingles de Activity Based Costing o
Costeo Basado en Actividades) es una herramienta
prctica que permite a las empresas contar con
informacin de costos precisa para la toma de
decisiones. Desde un punto de vista tcnico, ABC es un
conjunto de procedimientos destinados a cuantificar los
costos de las actividades que se desarrollan en una
empresa; esa informacin permite a la Direccin una
gestin ms eficiente y racional y una mayor exactitud
para determinar y asignar los costos de los productos y
servicios que ofrece.

USOS DE LA CONTABLILIDAD
DE ACTIVIDAD
La contabilidad de actividad se usa para dirigirse
muchas necesidades comerciales. Los ejemplos que
incluyen son:

Costo de servicio compartido.

Men-basado precio.

Costo del proceso y mejoramiento.

Mejora continua.

Medidas de rendimiento.

Benchmarking.

Anlisis del valor.

Economic Value Added (EVA).

POR QUE LAS ACTIVIDADES?

Las actividades constituyen unos soportes
poderosos para gestionar una empresa,
son varias las caractersticas de las
actividades que las convierten en unos
instrumentos de gestin altamente
eficaces.

LAS ACTIVIDADES SON

ACCIONES
Un sistema de gestin estructurado en
actividades garantiza que los planes sean
transmitidos al nivel en el que la accin
puede ser tomada. Las actividades son lo
que la organizacin hace. Para hacer
cambios, se debe cambiarlo que las
personas hacen. Por tanto, los cambios
deben ser efectuados fundamentalmente
en las actividades.

LAS ACTIVIDADES MEJORAN LA

PRECISION DEL COSTO DE LOS
PRODUCTOS
El costo del producto computado en
funcin de la asignacin general de la
mano de obra directa, de horas maquina o
del costo de los materiales distorsiona el
costo del producto porque asume,
errneamente, que el empleo de otros
factores de produccin son proporcionales
al factor directo.

LAS ACTIVIDADES SON

GENERADORAS DE COSTO
Los inductores de costos son factores que
originan costos en las actividades
subsiguientes. Con frecuencia, el control del
coso se enfoca al punto de ocurrencia del costo
sin una consideracin adecuada de los
inductores del costo.
Las actividades resaltan el rea que genera el
costo, tales como el diseo del producto, e
indican donde se requiere la accin

LAS ACTIVIDADES FACILITAN LA

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Determinar el costo y el rendimiento de una
actividad permite una comparacin con otras
divisiones otras empresas dentro de la misma
industria y que realizan la misma actividad. La
mayora de las operaciones eficaces en funcin
de los costos se pueden estudiar para
determinar un conjunto de prcticas ptimas
que pueden ayudar a otras divisiones en la
mejora de las operaciones.

LAS ACTIVIDADES ORIENTAN LA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las actividades son lo que una empresa hace. Los fines
estratgicos representan lo que la empresa quiere
alcanzar. El conocimiento de los fines corporativos
permite a una empresa determinar lo que esta haciendo
y como sus actividades se relacionan con tales fines.
Las actividades y la mezcla de productos que la
direccin ha elegido para vender deben ser evaluadas
continuamente para asegurar que las actividades
contribuyen al logro de los objetivos corporativos. La
pobre estructuracin de las actividades de una empresa
conduce a errores en los plazos, a proyectos sin
terminar, a clientes descorazonados y a costos que
aaden valor.

LAS ACTIVIDADES COMPLEMENTAN

LA MEJORA CONTINUA
En las operaciones diarias, muchas de las actividades
no aaden valor y son secundarias para el objetivo de la
organizacin. La deteccin de este tipo de actividades
proporcionada por sistemas de gestin de costos
constituye una base para la mejora continua.
El anlisis de actividades proporciona la informacin
necesaria para identificar actividades redundantes
duplicadas y despilfarradoras junto con los factores que
gobiernan el costo. Entender las actividades proporciona
una base par determinar si es necesario continuar
realizando una actividad o si es necesario
reestructurarla.

LAS ACTIVIDADES SON COMPATIBLES

CON LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
La gestin de la calidad total (total quality management,
TQM) significa perfecta calidad en productos y servicios.
Este enfoque de gestin pone el acento en la
importancia de la calidad en cada aspecto de las
operaciones. La TQM tiene dos objetivos: hacer las
cosas correctas la primera vez y trabajar para la mejora
continua. La TQM subraya la necesidad de asumir todas
las funciones de la produccin como proceso y procura
mejorarlos. El modelo tradicional del costo del producto,
el cual acumula la mano de obra, el material y el costo
por producto y de forma separada ms que por proceso,
no es compatible con la filosofa de la TQM; el efecto de
un cambio del proceso en el costo del producto no se
puede determinar fcilmente. Las actividades son
procesos y, por tanto, compatibles con la TQM.

LAS ACTIVIDADES VINCULAN LA

PLANIFICACION Y EL CONTROL
La realimentacin de informacin es
esencial para el control. Es crucial que la
planificacin (estratgica, de apoyo a la
decisin, de inversin, etc.) y el control
(contabilidad de costos) est ligado, por
que los directivos necesitan informacin
para hacer los ajustes necesarios para
lograr la realizacin del plan o para
efectuar modificaciones al plan. Anticipar
problemas es un aspecto esencial.

LAS ACTIVIDADES INTEGRAN LAS

MEDIDAS FINANCIERAS Y NO
FINANCIERAS DE RENDIMIENTO
La ventaja competitiva aumenta cada vez ms en aquellas
organizaciones que gestionan el rendimiento no financiero por
medio de la reduccin del tiempo de espera y la mejora de la
calidad. Desafortunadamente, en la actualidad, la atencin aparece
demasiado centrada en el rendimiento financiero a corto plazo. Un
sistema de contabilidad por actividades proporciona un vehiculo
para evaluar el rendimiento total de una actividad, incluyendo
tiempo, calidad y flexibilidad.
En una contabilidad por actividades, el rendimiento se mide como el
costo por salida, el tiempo para realizar la actividad, y la calidad de
la salida. Las medidas de rendimiento so controlan para determinar
su tendencia, y a las persona encargadas de cada actividad se les
hace responsable de mejorar continuamente el rendimiento.

LAS ACTIVIDADES MEJORAN EL

APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
La contabilidad por actividades proporciona
informacin que da una imagen realista del
impacto de una serie de decisiones relativas al
consumo de actividades actuales. Esto ayuda a
los directivos a determinar la mezcla o gama de
la lnea de produccin, a fijar precios de venta, a
desarrollar una estrategia de hacer o comprar a
evaluar las nuevas tecnologas, y adoptar otras
decisiones importantes.

FINALIDAD DEL MODELO ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas
teoras sobre la finalidad del modelo, dentro de
las ms utilitarias se pueden extractar:
Producir informacin til para establecer el costo por
producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas
de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer
polticas de toma de decisiones de la direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los
procesos productivos.

BENEFICIOS
Facilita el costeo justo por lnea de produccin,
particularmente donde son significativos los costos
generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los
productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo
plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que
sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del
rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y
de esta forma tiene el potencial para mejorar la
estimacin de costos.

LIMITACIONES
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la
rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al
comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias
actividades no se encuentran satisfactoriamente
resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos
outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
En las reas de control y medida, sus implicaciones
todava son inciertas.

EVALUACION DE ABC
La tradicional asignacin de los costos indirectos sobre la base de
las horas de mano de obra implica de la reduccin de la mano de
obra directa da como resultado un decremento correspondiente en
costos como ingeniera, recepcin y compras.
Sin embargo, automatizar un proceso de produccin no reduce el
numero de notificacin de cambios en ingeniera, de embargues
recibidos o el numero de ordenes de compra colocadas. La
asignacin de los costos indirectos sobre la base de los
generadores de costos graduados por el volumen da como
resultado una informacin sea desencadenado por las unidades de
produccin o vare en proporcin a estas ultimas. De tal modo,
algunas asignaciones de costos requieren de bases no
relacionadas con las unidades porque el volumen no impulsa a los
costos. En lugar de ello, el generador de costos es la complejidad y
la diversidad del proceso.

FUERZAS DEL ABC

ABC no supera las distorsiones inherentes en la
informacin tradicional de costos la cual se basa en
asignaciones de costos escalonadas de manera
descendente usando solo generadores de costos
impulsados por el volumen. ABC reconoce adems la
relacin causal entre los generadores de costos y las
actividades de produccin. Al centrar la atencin en los
generadores de costos de las actividades incluidas en
los procesos de la empresa, los administradores pueden
entender y actuar sobre las causas de los costos, y no
sobre sus sntomas.

DEBILIDADES DE ABC
Los crticos argumentan que ABC deja de motivar a los
administradores para que piensen en la posibilidad de cambiar los
procesos de trabajo a fin de lograr que la empresa sea ms
competitiva. Adems, se preguntan si ABC vincula de manera
explicita y sistemtica las actividades de produccin con la
satisfaccin que desea el cliente. Al usar la informacin ABC, los
administradores pueden suponer que la estrategia de abandonar los
productos ms nuevos y de bajo volumen a favor de la expansin
de productos ms maduros que tienen mrgenes ms altos
mejorar la rentabilidad de su empresa. Sin embargo, esta
estrategia de reduccin de costos a corto plazo o de mejoramiento
de los mrgenes de utilidad puede ser contraria a las exigencias de
los clientes. En el corto plazo, los administradores pueden requerir
una mayor cantidad de tiempo y de sus presupuestos desarrollando
y mejorando la calidad de productos ms novedosos.

VENTAJAS DE ABC SOBRE LOS

SISTEMAS TRADICIONALES
Continuo perfeccionamiento a travs de la
eliminacin de costos de actividades que
no adicionan valor.
Contabilidad basada en actividades.
Metas determinadas por el mercado.
Mejor monitoreo de los costos, teniendo
en vista los objetivos de los informes
gerenciales.

FASES PARA IMPLEMENTAR EL

ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se
basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva
de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencia en forma adecuada
las actividades que causan costos y que se
relacionan a travs de su consumo con el costo
de los productos. Lo ms importante es conocer
la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando
todos los factores que no aadan valor.

 Las actividades se relacionan en conjuntos que

forman el total de los procesos productivos, los
que son ordenados de forma secuencial y
simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la
produccin y el valor que agregan a cada
proceso.
Los procesos se definen como Toda la
organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima,
energa y procedimientos para conseguir el
resultado final. En los estudios que se hacen
sobre el ABC se separan o se describen las
actividades y los procesos.

IDENTIFICACION DE
ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC
se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organizacin tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que
el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las
unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relacin de transformacin de los factores para medir
con ello la productividad de los inputs y para transmitir
racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de
los outputs.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Cuentas por pagar
Cuentas a cobrar
Control de inventario
Planificacin
y
control
de
materiales
Compra
Recepcin y almacn de piezas
Inspeccin de material entrante
Control de calidad
Evaluacin de proveedores
Certificacin de proveedores

MEDIDA DE ACTIVIDAD
Facturas
Cheques
Pedidos de clientes
Nmero de clientes
Cantidad de nmero de piezas
Cantidad de nmero de piezas
Cantidad de pedidos de compra
Cantidad de pedidos de compra
Cantidad de inspecciones
Cantidad de inspecciones
Cantidad de proveedores
Cantidad de proveedores

CARACTERISTICAS DE LA
MEDIDA DE ACTIVIDAD
La medida de actividad ideal es sencilla de comprender, fcil de
medir, fcil de extraer de las fuentes de datos existentes, y es
relacionada directamente a los factores de produccin de la
actividad. Es importante que una medida de actividad est
disponible econmica y prcticamente.
Debe existir una relacin directa entre los cambios en el volumen de
medida de una actividad y los factores de produccin. La distincin
entre fijo y variable tiene importantes implicaciones que influyen en
las medidas de la actividad. Los cambios en los recursos pueden
producirse de manera escalonada dependiendo de la aptitud de los
factores para ser influidos a corto y largo plazo y de su capacidad.
Cuando los cambios afectan fundamentalmente a la forma en que
se realizan las actividades debe reexaminarse la suficiencia en la
medida de actividad.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD O
INDUCTORES DE COSTO
Si bien la medida de actividad representa el
factor por el cual los costos de un proceso dado
varan ms directamente, la medida de actividad
no es el inductor de costo. El inductor de costo
es el factor cuya ocurrencia origina un costo. La
medida de actividad es una variable
dependiente en el sentido de un anlisis de
regresin. Los inductores de costo son, las
causas primeras del costo y deben ser
eliminadas de la actividad realizada.

ANALISIS DE ACTIVIDADES
El anlisis de actividades identifica las actividades relevantes de
una empresa para establecer una base clara y concisa para la
especificacin de las operaciones del negocio y para la
determinacin de su costo y de su rendimiento. El proceso de
analizar el uso del tiempo se conoce como anlisis de actividades.
Este anlisis permite entender cmo funciona una empresa, con el
fin de mejorar el rendimiento empresarial, incluyendo en ello la
utilidad, la calidad y la oportunidad. Especficamente, el anlisis de
actividades se utiliza para:
Comprender el costo y el rendimiento actual de las actividades
relevantes.
Proveer una base para determinar las actividades alternativas para
reducir costos y/o mejorar el rendimiento.
Proveer una base para mejorar los mtodos con el fin de aumentar la
eficiencia de las actividades actuales.
Identificar las actividades discrecionales, secundarias y de valor
aadido nulo.
Identificar problemas organizativos transversales.

DETERMINACION DE ACTIVIDADES DE
UNA EMPRESA MANUFACTURERA
Para operar eficazmente, todas las diferentes actividades de un
negocio deben ser coordinadas; esto requiere organizacin, la
estructura organizativa es el medio por el cual una empresa
coordina las actividades de diferentes elementos energa humana,
activos fsicos, tiempo, y dinero- para alcanzar los objetivos
corporativos. La organizacin es la agrupacin de actividades para
facilitar el flujo de informacin, la realizacin del trabajo y el control.
Tal agrupacin vara de un negocio a otro y de una empresa a otra,
pero siempre incluye las funciones bsicas.
Tradicionalmente, existen 5 grupos principales de funciones en una
empresa industrial:

Marketing y ventas.
Produccin y control de calidad.
Investigacin y desarrollo de ingeniera.
Finanzas y administracin.
Apoyo a la produccin y logstica.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES,

EN MANUFACTURA
Muchos administradores de empresas manufactureras
modernas (y empresas automatizadas de servicio)
piensan que es inadecuado asignar todos los costos
basados en medidas de volumen. La utilizacin de horas
de mano de obra directa o costo, o incluso horas
mquina, como el nico causante del costo rara vez
cumple con el criterio de causa efecto deseado en la
asignacin de costos. Si muchos costos son
ocasionados por causantes del costo que no se basan
en volumen, debe considerarse el costeo basado en
actividades (ABC).

ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS

DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS A LAS
ACTIVIDADES
Los costos de los departamentos de servicios no pueden asignarse
a los departamentos de produccin, por medio de cargo directo o de
un conductor de costo que refleje una relacin causa-efecto entre el
departamento de servicio y el departamento de produccin. Estos
costos comunes de los departamentos de servicios incluyen la
programacin, la ingeniera de producto, la administracin de
planta, los sistemas de informacin, las compras, el manejo de
materiales y gastos a nivel de planta, tales como impuestos predial,
la depreciacin del edificio, los seguros, la calefaccin, consumo de
energa elctrica, etc. Se argumento anteriormente que, a efectos
de control de costo y responsabilidad de costos, estos,
aparentemente costos comunes no debern asignarse a centros de
produccin.
Los sistemas de costos basados en la actividad facilitan un
mecanismo para el establecimiento de relaciones causales entre
actividades y gastos que en los sistemas de costos tradicionales se
tratan como comunes o conjuntos.

ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS

DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS: FIJOS Y
VARIABLES
Se supone que los recursos que estn bajo el control del
departamento de manejo de materiales del directivo son fijos, segn
la definicin convencional del trmino. El y las doce personas de su
departamento vienen a trabajar cada da y esperan que se les
pague tanto si las recepciones de materiales y componentes se
producen como si, o si los materiales tienen que transportarse a la
planta o no. Esta situacin es tpica de muchos departamentos de
apoyo y de servios para conseguir personal, espacio, equipo y
tecnologa. El suministro de estos recursos no se modificara con las
fluctuaciones a corto plazo de la demanda de servicios de estos
departamentos de servicio y de apoyo.
Sin embargo, algunos de estos departamentos de apoyo pueden
tener una mezcla de recursos comprometidos y de recursos cuyo
suministro puede variar con la demanda de sus servicios.

CONDUCTORES DE COSTOS DE
LA ACTIVIDAD
Los inductores de costo (cost drivers) se puede definir
como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo,
este factor representa una causa principal de la
actividad, por tanto pueden existir diferentes inductores
en un centro de costos. Tambin es factible definir un
inductor de costo con un factor utilizado para medir
cmo se incurren en un costo y/o cmo conducir a cada
objeto de costo una porcin de costos de cada actividad
que ste consume. Para la seleccin adecuada de un
inductor debe existir una relacin de causa-efecto entre
el driver y el consumo de ste por parte de cada
actividad y cada objeto de costo, adems de ser
constante dentro de un lapsote tiempo especfico, ser
oportuno, de fcil manejo y medicin.

 La segunda etapa de un sistema de costo

basado en la actividad asigna el costo de la
actividad a los productos. Esta asignacin se
efecta mediante la seleccin de los
conductores de costos de la actividad que
relacionan las actividades con las demandas de
los productos individuales. Ciertamente, los
conductores de costos no son exclusivos de los
sistemas ABC. Los sistemas de costos
tradicionales utilizan conductores de costos
simples, tales como nuevos soles de mano de
obra directa, horas de mano de obra directa,
horas mquina, unidades producidas o
materiales procesados para la distribucin de
los costos de los centros de costos de
produccin a los productos.

SELECCIN DE LOS CONDUCTORES DE

COSTO DE LA ACTIVIDAD
La seleccin de un conductor de costo de la actividad
refleja un intercambio subjetivo entre la precisin y el
costo de la medida. A causa del gran nmero de
relaciones de actividades-productos, los diseadores
intentan economizar en el nmero de los diferentes
conductores de costos de la actividad.
Los diseadores del sistema ABC pueden elegir entre
diferentes tipos de conductores de costos de la
actividad:
De transaccin.
De duracin.
De intensidad o de imputacin directa.

PASOS EN LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE COSTOS ABC
Anlisis de los procesos a valor.
Diseo del mapa de actividades o diagrama de flujo.
Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo
agrega valor o no.

Identificacin de los centros de actividad

Actividades a nivel de unidades.

Actividades a nivel de lote.
Actividades a nivel de lnea de producto.
Actividades a nivel de planta o capacidad.

Asociacin de los recursos con los centros de actividad.

Asignacin de los costos de actividades a los objetos de
costo.

ETAPAS DEL SISTEMA DE

COSTEO ABC
El sistema de costeo ABC esta basado en
dos etapas, la primera carga costo
generales a pools de costos basados en la
actividad y la segunda utiliza una serie de
ratios basados en los cost drivers para
asignar los costos de los pools a las lneas
de productos.

INSTRUMENTACION DEL ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y
los factores que miden la transformacin de los factores, es
necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es
sabido que toda la actividad y proceso consume un costo, como as
los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo
los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra
frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el
resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son
utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relacin directa con los
productos, con el sistema de costos basado en las actividades se
logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en
costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una
forma ms eficaz de la transformacin del costo de los factores en
el costo de los productos y servicios.

ASIGNACION DE LOS COSTOS

La metodologa del costeo basado en actividades se considera que
cada producto-objeto econmico de la empresa, adems de recibir
todos aquellos costos directos operativos causados e identificados
plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los costos y
gastos causados por las reas o procesos operativos y
administrativos, denominados procesos de apoyo, por cuanto las
actividades de stos constituyen una serie interrelacionada de
tareas o labores que permiten convertir tales recursos bsicos en
resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos
finales. Es de tener en cuenta que cuando las actividades
generadoras de costos se encuentran directamente correlacionadas
con la elaboracin de los productos o la generacin de los servicios,
debido a la interrelacin entre las actividades subyacentes, el costo
de stas se puede tratar como si fuese un costo indirecto variable,
esto es, asignarse a los bienes o servicios generados durante el
periodo, de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la
actividad generadora de costo, como sera el costo de la
depreciacin de la maquinaria.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL

MODELO ABC
Esquema conceptual del modelo ABC.
Esquema prctico del modelo ABC.

Listado de los recursos (fabricante).

Listado de los recursos (distribuidor).
Factores de imputacin de los recursos.
Calculo del costo de las actividades/sub-actividades (crticas).
Calculo del costo de las actividades/sub-actividades (sobre utilizacin
de recursos).
Calculo del costo total de las actividades/sub-actividades.
Identificacin de generadores de costo.
Calculo del costo de los productos (fabricante).
Calculo del costo de los productos (distribuidor).
Calculo del costo de los productos.
Imputacin de costos segn la contabilidad tradicional.
Anlisis de rentabilidad comparado: ABC vs Contabilidad Tradicional.

ANALISIS DE ACTIVIDADES

ENTREVISTA
Tcnicas de entrevistas confan en preguntarle
a un experto en la actividad o proceso las
preguntas especficas para el trabajo que se
realiza dentro de su rea. Estas entrevistas se
usan para determinar:

Los rendimientos del proceso.

Rendimiento por cliente.
Medida de calidad para el rendimiento.
Actividades que exigieron rendimiento para producir.
Los recursos consumidos por actividades.
Cmo las actividades agregan valor.
Costo drivers de las actividades.

GRUPO DE TRABAJO
Las tcnicas del taller de grupo utilizan las sesiones
activas con las personas que realmente realizan la
actividad, recoger la informacin anotada anteriormente.
Utilizando los grupos de trabajo mejora comprendiendo
el proceso, actividades, y oportunidades hacer las
mejoras al mismo tiempo. Tpicamente estas sesiones
activas incluirn el entrenamiento en adelante como se
usan ABC y ABM, as como las tcnicas especificas
para definir las actividades y figura el acuerdo general
de grupo.

Tcnica de grupo nominal.

Cartografa del proceso.
Afinidad de diagramacin.
Historia entablada.
Inteligencia.
Anlisis de causa-efecto (espina diagramacin).

OBSERVACIONES ESPECIFICAS
Las actividades son analizadas a travs de la
observacin especfica utilizando tiempo-estudio y otras
tcnicas de medida de trabajo para definir las
actividades y recursos consumidos por actividad. Estas
tcnicas tienen las desventajas relacionadas a su
impacto en las personas y al realizar los estudios del
trabajo. Las personas tienden a comportarse
diferentemente cuando el estudio los puede llevar a una
pobre o incorrecta definicin y anlisis de una actividad.
La observacin especifica se usa el mejor como para
seguir adelante agrupar el anlisis para confirmar
informacin proporcionada por el grupo o para
desarrollar los datos ms precisos. Slo debe usarse
cuando el grupo entiende la necesidad por l y hay
acuerdo general para usarlo.