Modelos Operacionales 20142

MODELOS OPERACIONALES
Arquitectura Empresarial como

Estrategia
Villavicencio, 2010
QUE SON M.O?

La adopcin de un modelo conduce a la
organizacin, a obtener oportunidades de negocio y
de crecimiento para poder competir en un mercado
cambiante
Las empresas tienen modelos operativos y es
importante que estas hagan uso de la tecnologa
para apoyar su modelo.
Se requiere para la toma decisiones.
El modelo enmarcado dentro de la visin de la
empresa, juega un papel muy importante en la
estandarizacin e integracin de procesos
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Villavicencio, 2010
QUE BUSCAN?
Metodologas de identificacin del negocio.
Plasmar los procesos crticos de negocio bajo
BPM u otra solucin (ERP?)
Definir Marco de Arquitectura empresarial:
Identificar el tipo de modelo operativo
Se determina un grado diferente de estandarizacin e
integracin en procesos.
Lograr un rediseo de los modelos de negocio.
Eficiencia operacional
Villavicencio, 2010
DIMENSIONES DEL MO
Un modelo operativo tiene un profundo impacto
de cmo una organizacin implementa sus
procesos de negocio e infraestructura de TI
Los modelos operativos poseen dos dimensiones
La estandarizacin de los procesos.
La integracin de los procesos de negocio.
Existen cuatro tipos de MO:
Diversificado.
Coordinado.
Replicado.
Unificado.
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Modelos Operacionales de Negocios
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MO COORDINADO
- Posee un alto nivel de integracin y poca
estandarizacin de procesos.
- Clientes, proveedores y productos compartidos.
- Enfocado en la integracin
- Cadena de abastecimiento transparente para el
cliente.
- Consenso para el diseo de TI.
- Las decisiones se toman en las unidades de negocio.
- Una sola imagen corporativa
- Ejemplo: Rubro financiero, se concentran alrededor

del cliente mltiples canales de venta.
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MO- COORDINACIN
Villavicencio, 2010
MO DIVERSIFICADO
Baja estandarizacin e integracin de Procesos.
Las unidades de negocio de una compaa poseen pocos
clientes y proveedores en comn
Se tienen diferente mercados.
Las unidades de negocio son diversificadas, ofrecen
diferentes productos y servicios a diferentes clientes.
Pocos clientes compartidos
Las decisiones y control se hacen en cada unidad de
negocio.
Ejemplo: Holding de diferentes empresas, necesitan
integracin en su logstica pero son independientes en
sus modelos y operaciones.
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MO - Diversificacin
Villavicencio, 2010
MO UNIFICADO
Alta estandarizacin y alta integracin de
procesos.
Las unidades de negocio se integran con
procesos estandarizados y coordinados
Esquema centralizado.
Informacin compartida.
Maximiza la eficiencia en la entrega de productos
y servicios a los clientes
Ejemplo: Industria con clientes locales y globales
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MO - UNIFICADO
Villavicencio, 2010
MO REPLICACION
Alta estandarizacin y bajo grado de integracin
entre procesos.
Las unidades de negocio no dependen de otras
transacciones o datos.
Cada unidad de negocio implementa un conjunto
estandarizado de procesos de negocio a manera
de imagen/espejo.
Ejemplo: Empresas que operan en mercados
independientes. Replican modelos de procesos
estandarizados pero tienen sus propias reglas de
negocio.
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MO - REPLICACION
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Modelos Operacionales de Negocios

Coordinacin
Unificacin
Diversificacin
Rplica
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PANORAMA ACTUAL DE TI
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CARACTERSTICAS DE LA INTEGRACION DE TI
Informacin inconexa. No existe correlacin entre
los objetivos de negocio, proyectos estratgicos,
procesos de negocio, sistemas y tecnologas de
la informacin.
No hay direccin global de proyectos. Las
iniciativas de negocio no son gestionados como
proyectos de compaa, sino que frecuentemente
se lideran desde las reas de TI exclusivamente.
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Villavicencio, 2010
CARACTERSTICAS DE LA INTEGRACION DE TI
Silos de Conocimiento. No existe cultura de colaboracin
y de compartir la informacin. Las reas de negocio y TI
estn organizadas en Silos con poca sinergia y
comunicacin entre ellas.
Organizacin orientada a la automatizacin y
documentacin de procesos. La gestin de la informacin
y su transformacin en conocimiento, es el foco de las
TIC en el contexto actual.
Las reas de Arquitectura, cuando estn definidas en las
organizaciones, suelen estar focalizadas en el soporte de
TI como principal funcin.
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Villavicencio, 2010
MO E IMPLEMENTACION
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Villavicencio, 2010
IMPLEMENTACION MO
1. DEFINIR MO:
-Nivel de necesidad de integracin y estandarizacin de
los procesos de negocio.,
2. ARQUITECTURA EMPRESARIAL:
Representa la lgica organizacional para los procesos
de negocio y la TI requerida
Especifica los requerimientos de integracin y
estandarizacin definidos en el MO.
3. MODELO BPMN GOVERNANCE:

- Define los mecanismos para implementar BPM y TI en
la organizacin.
Villavicencio, 2010
POSIBILIDADES DE BPM EN MO
Separacin de lgica de procesos de los
sistemas.
Aplicar cambios a procesos de forma rpida
Modelos entendibles del negocio por procesos.
Separacin de reglas del proceso

Cambiar las reglas de proceso sin cambiar el proceso.
Integracin
Integracin sencilla y flexible con S.I
Control de extremo a extremo del proceso.
Niveles de servicio
Alertas ante incumplimientos.
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POSIBILIDADES BPM EN MO
PREDICCION.
Finalizacin de una tarea o proceso.
Prediccin de recursos
Mejora en servicio al cliente.
MONITOREO
Monitoreo del proceso no de la funcin.
Anlisis de informacin de procesos.
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DE SILOS A PROCESOS
Organizaciones en silos
Enfocadas en datos, no en informacin

Orientadas a aplicaciones de departamento.
No a procesos transversales.
Organizaciones burocrticas y rgidas.
Organizacin de TI.
Altos costos de mantenimiento

Maraa de SI y TI
Mecanizacin de procesos, no automatizacin.
Papel dentro de la organizacin.
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RESUMEN DE MO
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OPTIMIZACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO

VS. ERP, CRM Y BPM
ERP (Planeacin de Recursos de la Empresa):
Provee una plataforma de software para la gestin de los recursos
de la empresa u otros requisitos de rendimiento.
CRM (Administracin de la Relacin con el Cliente)

Incluyen una serie de capacidades que cubren los mltiples
requisitos de la gestin de clientes
BPM (Administracin del Proceso de Negocios)

Debera permitir que la empresa manejara la creacin y la mejora
de un amplio espectro de procesos que directa -o indirectamente
impactan al cliente.
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Villavicencio, 2010
ERP VS BPM
ERP
ERP ayuda mucho en estructuras organizativas
funcionales (Clasico).
BPM
BPM da soporte a estructuras orientadas a procesos
Un ERP proporciona buenos flujos de trabajo los cuales se

encuentran embebidos en aplicaciones. Estos flujos de
trabajo son pobres, debido a que dan soporte a nivel
funcional y no a nivel empresarial.
BPM soporta ambos escenarios, ayuda en flujos de

trabajo a nivel funcional y a nivel empresarial
Un ERP es un sistema de procesamiento que automatiza

transacciones e integra funcionalidades, pero fallan en
orquestar procesos de negocio de inicio a fin
BPM puede orquestar procesos end-to-end.
implementar un ERP podra tomar entre uno y tres aos.
BPMS es mucho mas gil que un ERP. BPM requiere en

promedio tres meses para implementarse.
La gestin de cambios requiere recursos y tiempo.
La gestin de cambios es mas rpida en BPM. Los

cambios pueden hacerse en espacios de tiempo muy
cortos o en tiempo real.
Un ERP, a menudo necesita BPM para ayudar a

comprender su verdadero valor.
A travs de BPM se pueden reemplazar muchas cosas de

un ERP
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Arquitectura Empresarial como

QUE SON M.O?

Existen cuatro tipos de MO:

Modelos Operacionales de Negocios

- Ejemplo: Rubro financiero, se concentran alrededor

Modelos Operacionales de Negocios

3. MODELO BPMN GOVERNANCE:

Separacin de reglas del proceso

Enfocadas en datos, no en informacin

Altos costos de mantenimiento

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CRM (Administracin de la Relacin con el Cliente)

BPM (Administracin del Proceso de Negocios)

Un ERP proporciona buenos flujos de trabajo los cuales se

BPM soporta ambos escenarios, ayuda en flujos de

Un ERP es un sistema de procesamiento que automatiza

BPM puede orquestar procesos end-to-end.

implementar un ERP podra tomar entre uno y tres aos.

BPMS es mucho mas gil que un ERP. BPM requiere en

La gestin de cambios requiere recursos y tiempo.

La gestin de cambios es mas rpida en BPM. Los

Un ERP, a menudo necesita BPM para ayudar a

A travs de BPM se pueden reemplazar muchas cosas de

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