Universidad Autnoma de San Luis Potos

Facultad de Psicologa

Cultura Organizacional
Erandy Anah Campos Bautista
Alejandra Montserrat Bernal Herrera
Erika Gloria Mndez

OBJETIVO
Dar a conocer la importancia de la cultura organizacional,
saber los mtodos empleados para una mejor funcin y
fortaleza y poder intervenir en una empresa u organizacin

Qu es la cultura organizacional?
Unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra,
son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma
a una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la
forma en la que interactan con el propio entorno y entre
ellos mismos

Caractersticas de una organizacin

Innovacin
Atencin del entorno
Orientacin a los resultados
Competencia
Estabilidad

Cmo funciona una cultura

organizacional?
Define sus fronteras, espacio y territorio.
Construye su propia identidad, busca diferenciarse de
otras organizaciones
Genera compromisos colectivos y no solo
individuales, busca el mejoramiento mximo de la
mayora de las personas.
Ayuda a mejorar la actitud y el comportamiento de los
socios en base a valores establecidos.

Cmo formar una cultura organizacional?

Algunas culturas organizacionales se forman
considerando los siguientes elementos:
Debe tener una filosofa
Existencia de personas comprometidas
Presencia de una alta de ; Estos lderes, gerentes o
autoridades deben ayudar a establecer normas de
comportamiento y ejecucin de funciones para la
organizacin.
Hay que socializar

Por qu es importante una cultura organizacional para una

empresa?

 Dentro de una empresa es tremendamente til para poder

detectar problemas y encontrar una solucin lo antes posible.
Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes
similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms
productivo.

 Permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya

adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio
Si nos encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a
encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.

Valores
Conjunto de creencias que la organizacin tiene sobre
determinadas conductas especficas y sobre los fines u
objetivos de su existencia.

Valores en una cultura

organizacional
Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero.
Creencia en la innovacin.
Creencia en la comunicacin honesta.

 Excelencia a travs del mejoramiento continuo.

Sentido de pertenencia a la organizacin.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.

 Igual oportunidad para todos.

Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta tica responsable.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.

Funcionalidad y fortaleza
de la cultura
organizacional

FUNCIONALIDAD
Schein (1988, p. 64) considera funcional una cultura
organizacional que contribuya a la integracin interna
mediante la cohesin de sus miembros o a la
adaptacin externa a los cambios contextuales.
Una cultura funcional, adems de proporcionar una
fuerte cohesin entre sus miembros, debe ser flexible y
estimular la motivacin, el compromiso y la creatividad
hacia los cambios necesarios para la adaptacin de la
organizacin a nuevas condiciones y desafos del
entorno.

 Los valores que sostienen la funcionalidad aumentan la cohesin de

los integrantes con la identificacin y el compromiso. Tambin crean
una fuerte imagen positiva hacia afuera y se aumenta la posibilidad
de instalacin de estos valores nuevos en la sociedad.

 La clave es convertir las intenciones individuales de los

fundadores, lderes o inspiradores de un nuevo grupo o empresa,
su visin de situacin, presunciones y valores en un conjunto de
creencias compartidas y legitimadas por todos los integrantes

 Una cultura funcional logra:

Otorgar a sus integrantes un claro sentido de identidad
Especificar qu es importante y cmo hacer las cosas,
reduciendo la ambigedad, la inseguridad y la ansiedad
de los integrantes
Reforzar el compromiso y la identificacin

 Crear una imagen institucional distintiva

Instalar supuestos, creencias y valores

FORTALEZA
La fuerza de una cultura organizacional se manifiesta en el
grado de presin que ejerce sobre los integrantes de la
organizacin y la influencia sobre sus comportamientos.

 Los beneficios de una cultura fuerte son:

Valores centrales que se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente.
Un fuerte vnculo de cohesin que sirve de gua para los
comportamientos y el desempeo de las funciones
Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte
orientacin de los valores compartidos.

 Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto

compromiso e identificacin
Mayor identidad cultural y mejor implementacin de la estrategia.

 Una cultura fuerte tambin origina riesgos que deben

ser considerados:
La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza
conservadora resistente al cambio, lo que dificulta la
adaptacin a nuevas condiciones contextuales.
La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los
cambios y los problemas que puedan derivar de la falta
de adaptacin.
Una cultura fuerte pero disfuncional, est sustentada
por creencias y valores no alineados con la estrategia y
puede llevar al fracaso.

 La fortaleza puede derivar en un fundamentalismo ideolgico

que potencie los conflictos con otras culturas.
Las respuestas de los miembros estn orientadas al pasado y a
las tradiciones e ignoran nuevas realidades

CUNDO INTERVENIR?

 Una cultura organizacional originariamente funcional

puede convertirse en disfuncional para la estrategia
competitiva.
Una buena estrategia y una cultura funcional estn
expuestas al envejecimiento y a la prdida de
alineamiento cuando conservan formas de pensar y
actuar que fueron positivas en el pasado, pero que
podran haber perdido su eficacia en el presente y en
el futuro predecible.

La direccin estratgica de las organizaciones debera pensar en

intervenir en el sistema cultural cuando:
Existe un bajo alineamiento o disfuncionalidades entre la cultura
actual y la estrategia competitiva.
Se hayan producido cambios significativos en los marcos de
referencia culturales (polticos, legales, econmicos, tecnolgicos o
sociales)
Se haya ingresado en nuevos negocios con nuevos valores
laborales.

 Existan conflictos significativos y baja armona entre las subculturas

internas.
Se hayan formalizado alianzas estratgicas con otras organizaciones
que tengan cultura diferente.
Se deba enfrentar crisis que amenazan la supervivencia y que
requieren transformaciones importantes en estructuras y procesos.

MODELO DE LOS SEIS

SOMBREROS
(DE BONO 1986)

 Este autor ha realizado importantes aportes acerca de los procesos

de pensamiento como el pensamiento lateral (De Bono, 1986) y el
pensamiento triangular (De Bono, 1990).
En su anlisis del pensamiento con la tcnica de los distintos
sombreros, el autor representa con cada color una forma distinta de
pensar.
Su propsito ha sido categorizar el pensamiento acerca del cambio
cultural y las posibilidades de la direccin de moldear creencias y
valores para lograr mayor compromiso y alineamiento de los
integrantes con la estrategia formulada.

SOMBRERO BLANCO
Sugiere un pensamiento neutral y objetivo en el
abordaje del tema cultural.
El pensamiento de sombrero blanco es siempre
observable
Geert Hofstede (1983), considera cuatro
dimensiones principales de las culturas nacionales

 Percepcin de la desigualdad del poder

Rechazo a la incertidumbre
Individualismo vs. colectivismo
Culturas masculinas vs. culturas femeninas

 Posteriormente Hofstede incorpor una quinta dimensin

relacionada con la concepcin del tiempo de las acciones, que
sintetiz como:
Visin de largo plazo

SOMBRERO VERDE
Se utilizan la creatividad para encontrar nuevas
perspectivas e ideas para generar cambios y
mejoras en el desempeo por medio de la cultura
organizacional.
Ouchi (1982) dispar la atencin del pensamiento
de sombrero verde al describir la cultura
organizacional de las empresas japonesas y
sugerir que era posible transferir algunas de sus
caractersticas esenciales a las empresas
norteamericanas.

 Las empresas excelentes tenan tradiciones slidas

La calidad y el servicio eran rasgos distintivos.
Los atributos de la excelencia descansaban en una cultura
limitada a pocos valores.
Todas las empresas consideradas excelentes, tenan
incorporado los valores y las prcticas de sus grandes
lderes y haban desarrollado una cultura basada en
valores compartidos que sobrevivieron a la desaparicin de
los lderes fundadores.

 El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administracin de

los valores de la organizacin.
Los valores pueden y deben formarse y administrarse.

SOMBRERO AMARILLO
Este tipo de pensamiento es positivo, constructivo
y optimista
Evala la posibilidad de cambio de la cultura
organizacional de manera positiva y procura
aumentar su valor y potenciales beneficios para el
desempeo

 Para algunos autores, la clave es hacer lo que se dice

y dar continuamente el ejemplo del comportamiento
que se desea (Taylor, 2006, p. 213).
Son los lderes quienes deben modificar exitosamente
una cultura organizacional, y la va es el alineamiento
de su propio comportamiento con el requerido por la
cultura deseada.

 Schein (1988, p.224) propone mecanismos primarios y

de articulacin secundaria o reforzamiento.
Entre los primeros menciona:
El ejemplo de los lderes frente a situaciones crticas.
La planificacin de las funciones, la socializacin y el
adiestramiento.

 Los criterios para la distribucin de recompensas y jerarquas.

Los criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin y la
segregacin de sus miembros.

SOMBRERO ROJO
Los pensadores de sombrero rojo incorporan
emociones y sentimientos como parte del conjunto de
apreciaciones acerca de la cultura organizacional.
Collins y Porras (1995) investigaron un grupo de
empresas de desempeo excepcional. Encontraron
evidencias que demostraban que estas empresas
capacitan a las personas, adoctrinan, crean y refuerzan
una ideologa que otorga la sensacin de pertenecer a
algo especial

 Poseen programas de orientacin y capacitacin de contenido

ideolgico como valores, historia y tradiciones.
Tienen centros de capacitacin y hasta universidades propias.
Tienen polticas de promociones desde adentro y forman la
mentalidad de los empleados desde la juventud.

 Desarrollan lenguajes y hasta canciones corporativas que refuerzan la

pertenencia.
Tienen polticas de seleccin, ascensos y retribuciones, vinculadas o
asociadas a la ideologa
Sancionan a los que la violan.
Producen ceremonias, rituales y celebraciones que refuerzan la
pertenencia.
Enfatizan constantemente por todos los medios de comunicacin
-verbales y escritos- el sentimiento de ser parte de algo distinto.
Construyen historias ejemplares basadas en sus valores centrales.

SOMBRERO NEGRO

Los pensadores de sombrero negro son lgicos negativos

y miran el lado oscuro del cambio cultural y destacan las
dificultades para su administracin desde una perspectiva
racional.
Utilizan el si pero.. como forma de sealar los posibles
problemas, riesgos y peligros de la administracin de la
cultura.
Este pensamiento tambin critica la excesiva
simplificacin de las categoras de las culturas
organizacionales -como buenas vs. malas o funcionales
vs. disfuncionales- y la creencia de que se puede
intervenir en la cultura existente para crear nuevos
valores.

Sustentan las siguientes argumentaciones:

Para cambiar los hbitos es necesario definir los resultados
que se requieren y establecer la conducta eficaz necesaria.
Tambin hay que cambiar los reconocimientos y recompensas
y las personas actuarn de manera de conseguirlos.
Es preciso distinguir el trabajo de la forma de trabajar como
dos cosas distintas.
El trabajo es objetivo y siempre impersonal y exterior al
individuo. Por lo tanto puede estudiarse, analizarse y
administrarse como un recurso natural.

 La organizacin y direccin del trabajo son los objetivos

fundamentales de la gerencia.
Ello se logra configurando adecuadamente las operaciones,
definiendo los mtodos apropiados, la informacin necesaria
y los controles precisos.
Los directivos pueden y deben crear una mano de obra
responsable, organizando eficazmente el trabajo, capacitando
a los trabajadores para que rindan y exigindoles que acepten
la responsabilidad del rendimiento.
No cabe otra opcin que ser exigentes. La organizacin
apropiada del trabajo hace posible que los individuos acepten
nuestras exigencias.

SOMBRERO AZUL
El pensamiento de sombrero azul establece un
control abarcativo de todos los dems
pensamientos
Abarca la totalidad y tambin cierto
distanciamiento de lo observado, para tener una
perspectiva ms objetiva. Como tal, contempla
tanto las oportunidades para utilizar la cultura
como activo como las restricciones y limitaciones

 Seala tambin aspectos que deben investigarse con

mayor profundidad o que requieren perspectivas
nuevas.
Tambin hace un seguimiento de los otros
pensamientos y analiza sus desarrollos, sin tomar
partido por alguno de ellos.

GRUPO FEMSA

ORIGEN
Empresa de consumo, lder en Latinoamrica con operaciones
globales, que trabaja bajo dos principios inalterables que se
complementan mutuamente: generar valor econmico y social.
En 1918 sociedad Cuauhtmoc y Famosa S.A es fundada
con el objetivo de promover el desarrollo social y personal de
empleados y familia
En 1943 se crea un grupo de empresarios encabezados por
Eugenio Garza Sada, funda el SISTEMA TECNOLGICO DE
MONTERREY

 En 1957 se inaugur la Colonia Cuauhtmoc con 1,318 casas

para los trabajadores
Fundacin FEMSA se crea en 2008 para promover el valor
social en las comunidades

Qu es FEMSA?
Empresa lder en 11 pases de Amrica Latina y en Filipinas
Es el embotellador ms grande de productos Coca-Cola en
el mundo
FEMSA Comercio es el operador de diferentes tiendas de
proximidad

Cultura organizacional de FEMSA

La misin y visin van dirigidas al cumplimiento ptimo de
objetivos en un futuro.
La pasin por el servicio al cliente forma parte de sus
valores
Satisfacer con excelencia al consumidor
La MISIN es generar valor econmico y social a travs de
empresas e instituciones

 Disfrutar del trabajo es parte de los principios

Ser cortes, puntual y tolerante

IDEARIO CUAHTMOC
1. RECONOCER EL IDEARIO DE LOS DEMS
2. CONTROLAR EL TEMPERMENTO
3. NUNCA HACER BURLA
4. SER CORTS
5. SER TOLERANTE

 6. SER PUNTUAL
7. SI UNO ES VANIDOSO, HAY QUE OCULTARLO
8. NO ALTERAR LA VERDAD
9. DEJAR QUE LOS DEMS SE EXPLAYEN
10. EXPRESARSE CONCISAMENTE
11. DEPURAR EL VOCABULARIO
12. ASEGURARSE DE DISFRUTAR EL TRABAJO

 13. RECONOCER EL ENORME VALOR DEL TRABAJO MANUAL

14. PENSAR EN EL INTERS DEL NEGOCIO MS QUE EL
PROPIO
15. ANLISIS POR ENCIMA DE LA INSPIRACIN O DE LA
INTUICIN
16. LA DEDICACIN AL TRABAJO
17. SER MODESTO

SuKarne

Misin
Llevar ms carne accesible y de
calidad, para ms familias en el
mundo.

Visin
Ser lder en la transformacin del
negocio mundial de la carne de res

Impulsores
Decido: Acto aqu y ahora a la velocidad y la forma que se
requiere, para obtener los mejores resultados.
Cumplo: Honro mi palabra y mis compromisos, consciente de mi
responsabilidad y contribucin a los resultados.
Estoy al da: Concluyo hoy todas mis tareas, sin postergar
acciones, y vivo el presente con ojos y nfasis en mejorar el
futuro.
Disfruto: Mi trabajo es parte de mi realizacin y felicidad y
celebro con satisfaccin mis logros.
Colaboro: Llegamos juntos a la meta, trabajando en equipo,
aportando y reconocindonos.
Pienso en grande: Mantengo la mente abierta y encuentro
nuevos retos que enfrento con pasin y creatividad.

Principios SuKarne
01. Trabaja siempre en el Cmo S lograr, lo que te
propones y evita ser vencido por el Porqu No.
02. Hoy es el momento. Acta inmediatamente, con
soluciones Aqu y Ahora, con los recursos que tengas.
03. Trabaja anticipando acciones que de cualquier
forma tendrs que hacer despus.

 04. Piensa en la gente, ponte en su lugar y atiende

as sus necesidadesreales.
05. Entiende que or no es escuchar y escuchar al
otro y no a nosotros mismos, es la clave del xito
para identificar con precisin la tarea, el problema o
reas de oportunidad.
06. La deteccin de los problemas debe servir para
actuar, no para explicar. Los problemas tienen partes
que pueden resolverse ms fcil. Hay que
desagregarlos y enfrentarlos desde la causa, no en
sus consecuencias.

07. Conoce y vive lo que quieras cambiar y entonces

cmbialo. As la creatividad e innovacin realmente sern
efectivas.
08. Toma decisiones, acta y corrige a tiempo. Mantn una
mentalidad de soluciones y cero defectos desde la primera
vez.
09. La tarea termina cuando la recibe la persona a quien est
dirigida, a entera satisfaccin de sus requerimientos y
necesidades.

Centros de Acondicionamiento.
La mayor infraestructura para la produccin integral de engorda de
ganado en el pas.
SuKarne se ha convertido en una empresa integradora de las cadenas
productivas del agro mexicano, impulsando el desarrollo de ms de 30
mil productores de ganado y ms de 50 mil productores de granos y
forrajes.
Cuatro Unidades Ganaderas Integrales de produccin y
procesamiento de carne de res y dosunidades industriales de
produccin de crnicos de pollo y cerdo en Mxico.
Una Unidad Integral de produccin de carne de res en Nicaragua.
Platas TIF para proceso de 838 mil cabezas de sacrificio y deshuese.
Ms de 160 centros de acondicionamiento de ganado para compra
directa y pago de contado a ms de 30 mil pequeos productores.
Corrales de engorda con 320 mil cabezas de ganado en inventario
permanente y produccin anual de 632 mil cabezas.
Compra de 206 mil cabezas de ganado gordo ya listo para
sacrificarse.

Exportaciones

-Adems de la calidad de sus productos, el xito de SuKarne en los

mercados internacionales, se basa en su flexibilidad y su capacidad de
satisfacer las especificaciones particulares, gustos y preferencias
individuales de los clientes y consumidores en cada mercado en el cual
opera.
-Esto se hace mediante el suministro de productos que son procesados
y empacados de acuerdo a las necesidades y requerimientos del
cliente.
-La empresa exporta rutinariamente a seis pasesen cuatro
continentes, y en la actualidad est en proceso la obtencin de las
certificaciones necesarias para exportar a mspases en el mundo,
abriendo nuevos y valiosos mercadospara sus productos.

El corporativo SuKarne cuenta con tresempresas hermanas como

subsidiarias:

Empresa especializada en la produccin y

comercializacin de piel bovina. Desde 1972 SuKuero se
ha consolidado como la empresa lder en el sector, con
estrictos estndares que permiten asegurar la calidad e
higiene de la piel del ganado bovino, ofreciendo de esta
manera al sector curtidor cueros de excelente calidad.
La calidad de SuKuero se apoya en un programa de
calidad de sacrificio implementado por Grupo Viz.
Regido por estrictos estndares internacionales que
permiten asegurar la calidad e higiene de nuestros
productos.

ProBio, somos la empresa productora de humus de lombriz

ms grande del pas, con una capacidad instalada de ms de
60 mil toneladas anuales de humus granulado; adems
producimos y comercializamos humus lquido y composta.
Como ProBio incursionamos en el negocio agrcola en 2007;
sin embargo, desde 2003 hemos producido y comercializado
humus de lombriz, en la primera etapa en el estado de
Sinaloa, donde establecimos la primera planta.
Actualmente comercializamos nuestros productos en las
regiones agrcolas ms importantes del pas: desde Oaxaca
hasta Baja California.

Rendimientos Proteicos, S.A. de C.V., es una empresa que surge

en 1984, ao en que fue fundada como parte del Grupo Viz con
el objetivo de ofrecer subproductos crnicos con una excelente
calidad.
Para Renpro es fundamental el cuidado del medio ambiente,
por esta razn contribuye con este al participar en la
reutilizacin de productos que afectan nuestro exterior.
Nuestro compromiso es aumentar la confianza en nuestros
clientes cumpliendo con los objetivos de calidad establecidos y
un buen desarrollo de colaboradores encargados de mejorar
da con da los procesos de elaboracin de harinas y sebo.

Calidad, Inocuidad y Seguridad Alimentaria

SuKarne cuenta con sistemas de trazabilidad que permiten el
seguimiento de todos sus productos, desde el momento en que el
ganado se compra hasta el punto que el producto llega a las
estanteras de los clientes.
La empresa tambin invierte constantemente en nuevas tecnologas,
que le permiten mantener los ms altos estndares internacionales de
seguridad alimentaria.
Certificaciones Internacionales, Sistemas de Trazabilidad, Tecnologas y
Procesos que mantienen la seguridad alimentaria en todos sus
productos en todos los niveles.
Las instalaciones de SuKarne estn certificados por organismos
internacionales, adems, estn continuamente sometidas a nuevos
procesos de certificacin para ampliar el alcance internacional de la
compaa.

Prcticas Sustentables
Manejo Integral de Residuos. Contamos con plantas de rendimiento que
procesan harina de carne y hueso, harina de sangre y sebo, subproductos base
para otras industrias. Procesamos pieles bovinas, insumos para la industria
automotriz.
Manejo Sustentable de Estircol. Transformamos la materia prima de corrales de
engorda en fertilizante orgnico (composta y vermicomposta), reduciendo el
impacto ambiental del aire, agua y suelo y disminuyendo el uso de fertilizantes
qumicos en cultivos agrcolas.
Gestin de Agua Residual. Tratamos el 100 por ciento de nuestras aguas
residuales, contamos con estrategias de tratamientos biolgicos los cuales
reducen la materia orgnica, cumpliendo con los parmetros normativos.
Reutilizamos 50 por ciento del agua tratada en riego de caminos y reas verdes.
Energas Renovables. Contamos con celdas fotovolticas en techos de
estacionamientos. Instalamos calentadores solares de agua en reas de proceso.
Sustituimos iluminacin interna de plantas TIF con tecnologa tipo LED.
Suministramos gas natural en calderas.

Reduccin de Polvos y Olores. Implementamos sistema de aspersin

de agua automatizado en corrales, programado por tiempos de
riego para cada poca del ao y asociado a los movimientos ms
intensos del ganado. Instalamos sistemas para capturar partculas
suspendidas en plantas de alimento. Propagamos barreras
vegetativas para evitar dispersin de polvos, reducir erosin de
suelos, mejorar estructura y humedad de suelos y compensar
efectos de bixido de carbono.
Indicadores de Sustentabilidad. Contamos con indicadores mtricos
de agua, energa, combustibles y emisiones de gases efecto
invernadero, que definen nuestras estrategias para cumplir metas y
conocer nuestra huella ecolgica. Nos comparamos con las Mejores
Tecnologas Aplicadas (BAT) a nivel mundial
Reciclaje. Fomentamos la cultura de separacin de materiales
reciclables en nuestros colaboradores (papel, plstico, cartn, pilas,
cartuchos de tinta, metal).Disponemos de manera correcta residuos
no aprovechables a travs de empresas aprobadas por la autoridad.

Cultura Sustentable
En SuKarne tenemos claro que trabajar colectivamente
con nuestros clientes, empleados y comunidad, nos
permite enfrentar de mejor manera los complejos
desafos que presenta el mundo.
Es por ello que diseamos, coordinamos, adaptamos e
implementamos acciones yprogramas que promuevan
y divulguenla cultura e imagen sustentable de la
compaa demanera interna y externa, buscando
alianzas estratgicas con la cadena de valor
yfortaleciendo el compromiso de la compaacomo
una empresa lder orientada a la sustentabilidad.

Comprometidos con el Pacto Mundial

SuKarne se adhiere al "Pacto Mundial de las Naciones Unidas",
alineado a la estrategia de negocio de la Compaa y su
Responsabilidad Corporativa.
El Pacto Mundial es la mayor iniciativa mundial de sostenibilidad
empresarial, plantea a las empresas la posibilidad de adoptar
principios universales y asociarse con las Naciones Unidas como
parte de su Responsabilidad Empresarial
Pide a las empresas que hagan suyos, apoyen y lleven a la prctica
un conjunto de valores fundamentales en materia de Derechos
Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la
Corrupcin.
Las empresas adheridas tienen el compromiso de trabajar en pro de
los 10 principios.

01. Apoyar y Respetar la proteccin de los Derechos

Humanos
02. No ser cmplice de abusos de los Derechos
Humanos
03. Apoyar las libertades, el dilogo y la concertacin
con los trabajadores
04. Eliminar el trabajo forzado y bajo coaccin
05. Abolir cualquier forma de trabajo infantil
06. Eliminar la discriminacin en materia de empleo y
ocupacin
07. Apoyar y mantener el enfoque preventivo frente a
los retos medioambientales
08. Promover mayor responsabilidad medioambiental
09.Alentar el desarrollo y la difusin de tecnologas
respetuosas del medio ambiente
10.Combatir la corrupcin en todas sus formas,
incluyendo la extorsin y el soborno