PLANIFICACION

ESTRATEGICA
TEMA:
ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y MATRICES
ESTRATÉGICAS
INTEGRANTES:
ALCIVAR DEMERA FABIAN
FRANCO PACHECO JEAN CARLOS
VELA ROMERO RONNIE FERNANDO
 FODA
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para
realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla
creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados anteriormente.
¿Qué es el análisis FODA?
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el
cual, se necesite un análisis o estudio.
¿Para qué sirve el FODA?
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro el cual
ayudará a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos de los mercados al
cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en el mercado.
 ANALISIS DEL FODA
Este busca orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización,
sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo,
externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito
político o social.
 FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

FORTALEZAS

1. Las ventas subieron en un 20% este mes. 0.06 4 0.24

2. El Margen de utilidad incremento en relación al año pasado. 0.16 4 0.64

3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4. El sistema nuevo de informática es fácil de manipular. 0.08 3 0.24

5. La participación del mercado ha subido a 24%. 0.12 3 0.36

DEBILIDADES

1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30

3. Falta de sistema para la administración estratégica. 0.06 1 0.08

4. El gasto de energía ha subido el 31% 0.08 1 0.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. 0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.80

 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES

1. El tratado de libre comercio con los países europeos está mejorando el crecimiento de 0.08 3 0.24

la empresa.

2. Los incrementos en el capital son saludables. 0.06 2 0.12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año. 0.11 1 0.11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables. 0.14 4 0.56

5. El software nuevo puede reducir el tiempo de producción de un bien. 0.09 4 0.36

AMENAZAS

1. Los mercados asiáticos están cerrados para muchos productos de Ecuador. 0.10 2 0.20

2. La Aduana Ecuatoriana ha impuesto tarifas nuevas. 0.12 4 0.48

3. Ecuador no es políticamente estable. 0.07 3 0.21

4. El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 2 0.26

5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 2.64

 ANÁLISIS INTERNO; FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Un análisis interno consiste en el análisis de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de
un proyecto o empresa, con el fin de:
Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer su situación y capacidades.
Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan potenciar o aprovechar
las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades.

Las empresas suelen realizar un análisis interno junto con un análisis externo al momento de realizar una
planeación estratégica, o cuando necesitan realizar una investigación que les permita encontrar la solución a
un problema lo recomendable es que se realice esta tarea de manera permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un análisis interno. Una es por medio de la cadena de valor, y otra es a
través del siguiente proceso:

1. Determinar información a recolectar

2. Determinar fuentes de información
3. Recolección de información
4. Evaluación de información
5. Establecer objetivos y formular estrategias
La matriz PEYEA
Es un instrumento importante para la adecuación de una etapa. Su marco de cuatro cuadrantes indica
si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para
una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:
 Fuerzas financieras [FF]
 Ventaja competitiva [VC]; y dos dimensiones externas:
 Estabilidad del ambiente[EA]
 Fuerza de la industria [FI].
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de
la organización.
 Pasos para realizar una matriz PEYEA
Según: Malagón Londoño, Galán Morera, Poton Laverde

• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja

competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.
1ª
• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
2ª (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA

• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI

3ª
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
4ª matriz PEYEA
 • Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
5ª punto xy.

• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el

6ª nuevo punto de la intersección.

• El vector indicara el campo de ubicación de la organización, ese será

el punto de partida para la elaboración de las estrategias que se
7ª utilicen.

Elabore un pequeño análisis de la posición estratégica, y el significado de cada

8ª eje.
Caso práctico de la matriz PEYEA.
McDonald’s corporación.
McDonald’s corporación es la mayor cadena mundial de hamburguesas restaurante de comida rápida, sirviendo a
unos 68 millones de clientes diarios en 119 países. McDonald’s opera más de 34000 restaurantes en todo el mundo,
empleando a 1.7 millones de personas. McDonald’s vende principalmente hamburguesa, hamburguesa con queso,
pollo, papas fritas, desayunos, batidos y postres. En respuesta a los gustos cambiantes de los consumidores, la
compañía ha ampliado su menú para incluir ensaladas, batidos, wraps y frutas.
• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva, la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.
1ª
• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
2ª constituyen las dimensiones VC, EA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (F.F) Estabilidad del Ambiente (E.A)
 Altos niveles de cuentas por pagar = 6  Cambios en los gustos del consumidor = - 6
 Bajos niveles de apalancamiento = 3  Guerra en el medio Oriente = -2
Ventaja competitiva (V.C)  Elección del presidente de los Estados Unidos = - 1
 Marca bien posicionada = -6  Terrorismo = - 4
 Mezcla adecuada y diferenciada Marketing = -6  Crecimiento de los mercados asiáticos = - 4
 Automac = - 2 Fuerza de la industria (F.I)

 Flexibilidad en los mercados locales = - 2  Crecimiento sostenido de la industria de comida rápida = 2

 Universidad de la hamburguesa = - 2
3ª Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la

4ª matriz PEYEA

Calificación promedio (F.F) = 9/2 = 4.5

Calificación promedio (V.C) = - 20/5 = -4
Calificación promedio (E.A) = -18/5= -3.6
Calificación promedio (F.I) = 2/1 = 2
Total eje “X “con V.C y F.I = (-4) +2 = -2
Total eje “Y “con F.F y E.A = 4.5 + (-3.6) = 0.9
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

los factores de una MPC

incluyen cuestiones internas En primer término,
y externas; las calificaciones los factores críticos o
La matriz del perfil se refieren a las fuerzas y a determinantes para
competitivo identifica las debilidades. el éxito en una MPC
a los principales son más amplios, no
competidores de la incluyen datos
empresa, así como específicos o
sus fuerzas y concretos, e incluso
debilidades se pueden concentrar
particulares en cuestiones
internas.

MPC
 ¿CÓMO HACEMOS UNA MPC?
1. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como más “cercanos”, recordemos
que nosotros somos un competidor y que estamos en el mismo segmento de mercado en el
que la competencia ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes
potenciales se identifican de manera igual, por tal motivo nos incluimos en la lista.

2. Determinemos los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la de nosotros, siguiendo
las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI del análisis interno.

3. Luego, identificamos a los competidores:

 Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4
 Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3
 Los menos débiles: Que están cerca de la 2
 Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1
LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)

Son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto
posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una
industria en particular.

Esta lista no es definitiva ya

que se deben incluir factores
específicos de la industria en
estudio:
Participación de mercado. Competitividad de los precios
Calidad del producto. Productos complementarios
Servicio al consumidor. Ventas online
Satisfacción del Eficiencia en la producción
consumidor. Diseño del producto
Margen de utilidad. Nivel de integración vertical
Retención de empleados. Integración de la cadena de suministro
EL PESO EN LA
MATRIZ

Cada factor crítico de éxito

debe tener un peso relativo
que oscila entre 0,0 (poca
importancia) a 1.0 (alta
importancia).

EL RATING

El rating en la MPC se
refiere a lo bien que lo
están haciendo las
empresas en cada área.

PUNTAJE

El puntaje es el resultado
de la multiplicación del
peso por el rating.
 LA MATRIZ BCG
Su nombre proveniente de las
siglas de Boston Consulting
Group (empresa global líder en
consultoría estratégica para la
alta dirección), también es
conocida como matriz de
crecimiento o participación.
No obstante, al estar
Se trata de una herramienta estrechamente relacionado con el
gráfica para analizar la cartera marketing estratégico es una
de negocios de una empresa herramienta muy vinculada y
desarrollado en la década de los empleada en esta área. Este
años 70 por The Boston
Consulting Group. Esta matriz BCG método analítico ayuda a decidir
enfoques para las
es un método de análisis distintas Unidades Estratégicas de
estratégico, especialmente Negocio (UEN) y/o carteras de
diseñado para la planificación productos, para discernir donde es
necesario invertir, desinvertir o
estratégica corporativa.
llegado el caso abandonar.
CARACTERÍSTICAS DE LA MATRIZ BCG
La Matriz BCG es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno vertical y otro
horizontal. Ésta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo de producto, o
unidad de negocio, que viene representado por una figura.

El eje vertical de la matriz señala el crecimiento que presenta el producto en el mercado, de tal
forma que en la parte superior se encuentran aquellos productos con mayor crecimiento,
mientras que, en la parte inferior, se encuentran aquellos cuyo crecimiento se ha visto estancado
o está en disminuyendo.

Por otro lado, en eje horizontal define la participación o cuota de mercado. Así, se pueden
diferenciar productos que se caracterizan por un gran volumen de ventas o participación, frente a
los otros dos, cuyas ventas son escasas.
Cada uno de los productos que se encuentran representados en los recuadros de la matriz, vienen
representados por una imagen diferente que define el tipo de producto.
La representación gráfica sería la siguiente:
Cuadrantes

Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA

En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un
gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de
estos mismos productos en él.

Cuadrante 2: VACA LECHERA

Son productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en
industrias maduras siendo líderes.

Cuadrante 3: INTERROGANTE
En él se engloban productos/negocios con baja participación en
los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener
estas altas tasas de crecimiento, o sea, buenas expectativas.

Cuadrante 4: PERRO
Aquí existe poca participación en el mercado, el cual posee
además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en
decaimiento.
 ANALISIS EXTERNO IDENTIFICACION DE
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Análisis Externo Identifica oportunidades & amenazas estratégicas en el entorno operativo de una organización
que afectarán la manera en que ésta trabaja por alcanzar su misión. Requiere la evaluación de:

o Ambiente de la industria o Ambiente o Ambiente macro y o Tecnológico

nacional en el que socioeconómico que puede afectar
• Estructura competitiva
la empresa a la empresa e industria
de la industria
compite •
• Posición competitiva Social
de la empresa • Gubernamental
• Competitividad y • Legal
posicionamiento de • Internacional
los rivales potenciales
 ANÁLISIS EXTERNO:
Oportunidades y Amenazas

Analizar las dinámicas de la industria en la que Análisis Externo

una organización compite ayuda a identificar:
o Panorama económico
o Análisis de localidades geográficas y sectores
Oportunidades. - Condiciones del
industriales estratégicos
entorno que una empresa puede
aprovechar para ser más rentable. o Tendencias tecnológicas, políticas, sociales,
legales y de recursos humanos
Amenazas. - Condiciones del
entorno que representan un peligro o Planeación de escenarios: pesimista, más
para la integridad y rentabilidad del probable, optimista
negocio.