Arboles de Decisión 2

ARBOLES DE DECISIÓN 2
EJEMPLO 1
El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha
determinado que necesita diseñar una nueva serie de
interruptores. Debe decidirse por una de las tres estrategias de
diseño. El pronóstico del mercado es para 200,000 unidades.
Cuanto mejor y más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor
el tiempo invertido en ingeniería de valor, menor será el costo
variable.
El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los
siguientes costos son una buena estimación de los costos iniciales
y variables relacionados con cada una de las tres estrategias:
Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que
consiste en contratar a nuevos ingenieros con poca experiencia.
Esta posibilidad tiene un costo de $45,000 y probabilidades de
costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para $0.50, y .3 para
$0.45.
Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un
buen equipo de diseño externo. Esta alternativa tendría un
costo inicial de $65,000 y probabilidades de costo variable
de 0.7 para $0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa
lo mejor del personal interno y la más moderna tecnología
de diseño asistido por computadora. Esta alternativa tiene
un costo inicial de $75,000 y probabilidades de costo
variable de 0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor
monetario esperado (VME)? (Nota: Queremos el VME más
bajo puesto que se manejan costos en este problema).
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el
problema:
CV = Costo Variable
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:
El costo total se obtiene sumando el costo fijo mas el costo variable
total; teniendo en cuenta el pronóstico del mercado de 200,000
unidades.
Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y
marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas.
Ejemplo 2
Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una
máquina o dos. Si compra sólo una y la demanda resulta
ser excesiva, podría adquirir después la segunda
máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas porque
el tiempo que implica la fabricación de este tipo de
máquinas es de seis meses. Además, el costo por
máquina sería más bajo si comprara las dos al mismo
tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se
ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de
impuestos, de los beneficios derivados de comprar las
dos máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es
baja, y de $170,000 si la demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda
resulta ser baja, el valor presente neto sería de
$120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá
tres opciones. La de no hacer nada tiene un valor
presente neto de $120,000; la opción de
subcontratar, $140,000; y la de comprar la
segunda máquina, $130,000.
Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía
inicialmente? ¿Cuál es el beneficio esperado de
esta alternativa?
problema:
Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas
las alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera
La compañía debe comprar dos máquinas que representa un beneficio

esperado de $146,000
Ejemplo 3
Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje
sobre hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en un
dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los
residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el
mercado es bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a
$125 cada una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias
a $90 cada una. O puede hacer una versión de lujo del mismo
dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno podría vender 500
copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es
bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los
costos de producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que
hay un 50% de probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué
debe hacer? ¿Por qué?
problema:
En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo; sin embargo, el
procedimiento se realiza de la misma forma; incluyendo el signo correspondiente en los
cálculos. Por ejemplo el valor del nodo B sería: 15,000 × 0.5 + (-8,000)×0.5 = 3,500
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
El artista debe decantarse por hacer la versión de lujo que tiene mayor valor monetario
esperado.
Ejercicio 4
Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña,
mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con
probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente.
Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto,
después de impuestos, de sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la
demanda es promedio, se espera que la instalación pequeña gane
$75,000. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña
ganara $75,000 y que después pudiera ampliarse a un tamaño promedio
para ganar $60,000, o a un tamaño grande para ganar $125,000.
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida
estimada en $25,000 si la demanda es baja, y una ganancia de $140,000 si
la demanda es de magnitud promedio. Si la demanda es alta, cabría
esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un valor presente
neto de $150,000; después podría ampliarse al tamaño grande para
obtener un beneficio neto de $145,000.
Si se optara por construir una instalación grande y la demanda
resultara ser alta, se esperaría que las ganancias ascendieran a
$220,000. Si la demanda resultara ser de magnitud promedio
para la instalación grande, se esperaría que el valor presente
neto fuera igual a $125,000; finalmente si la demanda fuera
baja, cabría esperar que la instalación perdiera $60,000.
¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado
más alto?
problema:
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2
líneas las alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente
manera:
La gerencia debe construir una instalación grande desde el inicio ya que

representa el mayor valor monetario esperado.
Ejercicio 1
Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la posibilidad
de (a) proceder de inmediato con la producción de una nueva
televisión estereofónica de la más alta calidad, de la cual acaba de
completar la prueba del prototipo o, (b) hacer que el equipo de
análisis de valor complete el estudio. Si Ed Lusk, vicepresidente de
operaciones, procede con el prototipo existente (opción a), la empresa
puede esperar que las ventas lleguen a 100,000 unidades a $550 cada
una, con una probabilidad de 0.6 y una de 0.4 para 75,000 a $550. No
obstante, si utiliza al equipo de análisis de valor (opción b), la empresa
espera ventas por 75,000 unidades a $750 cada una, con una
probabilidad de 0.7 y una de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El costo
del análisis de valor es de $100,000 si sólo se usa en la opción b.
¿Cuál de las dos alternativas tiene el valor monetario esperado (VME)
más alto?
Ejercicio 2
Benjamin Moses, jefe de ingenieros de Offshore Chemicals,

Inc., tiene que decidir sobre la conveniencia de construir
una nueva planta de procesamiento basada en una
tecnología experimental. Si la nueva planta funciona bien,
la compañía obtendrá una utilidad neta de $20 millones. Si
la nueva planta fracasa, la compañía perderá $10 millones.
Benjamin calcula que la probabilidad de que la nueva
planta funcione satisfactoriamente es de 40%.
¿Qué decisión debe tomar Benjamin Moses?
Ejercicio 3
Una planta manufacturera ha alcanzado su plena capacidad. Ahora, la

compañía tiene que construir una segunda planta, ya sea pequeña o
grande, en un lugar cercano. La demanda futura podría ser alta o baja.
La probabilidad de que sea baja es de 0.3. Si la demanda es baja, la
planta grande tiene un valor presente de $5 millones y la planta
pequeña, de $8 millones. Si la demanda es alta, a la planta grande
corresponde un valor presente de $18 millones y a la planta pequeña,
un valor presente de sólo $10 millones. Sin embargo, la planta pequeña
puede ampliarse después en caso de que la demanda resulte ser alta,
para alcanzar un valor presente de $14 millones.
¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más
alto?

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