Control de Gestión
Control de Gestión
Control de Gestión
Corporativas
“Control de Gestión”
• El control de gestión.
• Sistemas de Medición de Desempeño Estratégico.
• Conceptos Fundamentales del Cuadro de Mando Integral
(CMI).
• Metodología de Diseño del CMI.
• Principios claves para implementar el CMI de manera
exitosa.
Evaluación del Curso
• Ejercicios
• Casos
El Control de Gestión
Sistema de Control
Control de Mercado:
Precio de mercado de acción
RSI
Control de Rendimiento:
Se basa en definir objetivos para cada nivel
Metas divisionales (venta, producción, crecimiento,
etc.)
Metas funcionales (eficiencia, calidad, innovación y
satisfacción del cliente)
Metas individuales
Tipos de Sistemas de Control
Control Burocrático:
Basado en sistema de reglas y procedimientos
Tres aspectos a estandarizar:
Insumos
Actividades de conversión
Producto
Tipos de Sistemas de Control
Cultura organizacional:
Agrupación de normas, estándares y valores
compartidos por los miembros de la
organización.
Guía el comportamiento del empleado.
Socialización.
Es producto del liderazgo estratégico.
Sistemas de Medición de Desempeño
Estratégico
Sistema de Medición de Desempeño
Estratégico (SPMS)
• Durante la última década, un gran número de empresas han
transformado de manera significativa su medición de desempeño
y sistemas de gestión.
mañana.
Une el control operativo a corto
plazo con la visión y estrategia
Perspectiva del Cliente Perspectiva Proceso Interno
¿Cómo debemos presentarnos a
Objetivos ¿Qué procesos debemos dominar
Nuestros clientes para obtener y Para satisfacer a nuestros
Tradicionalmente las nuestros objetivos? Estrategias Accionistas y clientes?
Desarrollo Sistemas
Desarrollo de la
y tecnologías de la
Estrategia
información
Organización del
aprendizaje
Metodología de Diseño del CMI
Diseño del CMI
Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI
en la empresa.
¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto?
Hay varios caminos que se pueden seguir para diseñar
un CMI:
Robert Kaplan & David Norton
Paul Niven
Antonio Kovacevic & Álvaro Reynoso
Nils Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
Diseño del CMI
Visión
¿ Cuál es nuestra misión?
Visión
Metas estratégicas
¿ Si nuestra visión tiene
éxito, qué debemos lograr?
Indicadores estratégicos
¿Cuáles son los indicadores que
nos indican nuestra dirección estratégica?
Plan de acción
¿Cuál tendría que ser nuestro
plan de acción para tener éxito?
Diseño del CMI
1ª Paso: “Establecer/Confirmar la Visión de
la Empresa”
Visión
Objetivo
Estrategias
Misión y Objetivos
La exposición de la misión define el negocio
Algunos ejemplos son:
Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.
Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”
Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”
Compaq Computer: “Ser la principal proveedora de
PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.
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Misión y Objetivos
Misión LAN: Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para
lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una
empresa sustentable donde nos encante trabajar.
Misión Banco de Chile: Somos una corporación líder con una prestigiosa
tradición de negocios. Nuestro propósito es proveer servicios financieros
de excelencia, con soluciones creativas y efectivas para cada segmento
de clientes, que aseguren la permanente creación de valor para nuestros
accionistas.
Misión Banco Estado: Existimos para que Chile sea un país más inclusivo,
equitativo y con oportunidades que lleguen a todos.
Misión y Objetivos
Misión DHL:
1) Queremos simplificar la vida de nuestros clientes
2) Hacemos más exitosos a nuestros clientes, empleados e inversores
3) Contribuir positivamente con nuestro planeta
4) Siempre demostramos respeto en la consecución de nuestros
resultados financieros
Misión y Objetivos
¿Cómo se define el negocio?
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Misión y Objetivos
Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe responder lo siguiente:
Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología: ¿Es la tecnología un interés de la empresa?
Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva?
Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
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Visión
38
Visión
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Objetivos
40
Objetivos
41
Objetivos
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Filosofía
Propone:
Como la empresa desarrolla sus negocios.
Responsabilidad social
Ética
Síntesis de la filosofía corporativa
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Filosofía
Algunos ejemplos:
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Análisis del Entorno
Macroentorno
Microentorno
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Análisis del Entorno
Macroentorno
Macroeconómico
Tecnológico
Social y Demográfico
Político y Legal
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Análisis del Entorno
Ambiente Macroeconómico
Ambiente Tecnológico
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Análisis del Entorno
53
Análisis del Entorno
Amenaza de Productos
Sustitutos
Actuales Competidores
Poder de los Poder de los
Proveedores Compradores
Proveedores Rivalidad entre los Compradores
Competidores
actuales
Amenaza de nuevos
Competidores
Nuevos competidores
potenciales
Análisis del Entorno
Economías de escala.
Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva
tecnología y especializados.
La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.
Preferencia de la marca y lealtad del cliente.
Acceso a los canales de distribución.
Análisis del Entorno
Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.
Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos.
Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.
Análisis del Entorno
El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de
la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan.
La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
Cantidad de proveedores.
Disponibilidad de sustitutos.
Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.
Importancia del producto para la industria.
Análisis del Entorno
v) El poder de los compradores
El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en
las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de
venta.
La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
Cantidad de compradores
Costo de cambio de compradores
Amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores
Manejo de información
Análisis del Entorno
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Análisis de la Empresa
Los recursos pueden dividirse en:
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Análisis de la Empresa
Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con el fin de desarrollar
una actividad.
Es posible distinguir dos tipos:
Competencias centrales
Competencias distintivas
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Análisis de la Empresa
Cadena de valor
Investigación y Desarrollo
Administración de recurso humano
Administración general
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Análisis de la Empresa
Una herramienta que permite llevar a cabo esta comparación es el
benchmarking, que posee las siguientes etapas:
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Estrategia
Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)
Definición tradicional: El arte de la guerra
Definiciones alternativas:
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Estrategia
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Estrategia
A continuación se analizarán:
La Matriz FODA
La Matriz de Portafolio
La Matriz de la Estrategia Principal
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Estrategia
Matriz FODA
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Estrategia
Matriz FODA
Factores internos Fortalezas(F): Debilidades(D):
Cualidades administrativas, Debilidades en las áreas
Operativas, financiera de incluidas de fortaleza
comercialización
Factores externos
Oportunidade(O):
condiciones económicas, Estrategia (FO) Estrategia (DO)
cambios políticos, nuevos
Productos, etc.
Amenazas(A):
Escasez de energéticos,
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
competencia
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Estrategia
Responsabilidad de los
administradores a nivel Estrategia
corporativo Corporativa
Responsabilidad de los
administradores generales Estrategias
a nivel de negocio De Negocios
Responsabilidad de los
Estrategia Funcionales
Jefes de las principales
Actividades funcionales
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Diseño del CMI
2ª paso: “Establecer las Perspectivas”
b) Perspectiva interna:
Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.
Identifican aquellos procesos que agregan valor.
Diseño del CMI
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y
agregar más valor.
Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación.
d) Perspectiva financiera:
Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.
En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de
control.
Diseño del CMI
3ª Paso: “Desglosar la visión según cada perspectiva
y formular metas estrategias”
Ejemplos:
Perspectiva Financiera:
Perspectiva
Mejorar Mejorar Ampliar
Financiera Mejorar el valor
estructura de utilización de oportunidades de
para el cliente
costos activos ingresos
Producto
Precio
Servicio
Relación e Imagen
Diseño del CMI
Las propuestas de valor podrían ser:
Capital humano
Capital de la información
Capital organizacional
Diseño del CMI
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
Mapa Estratégico
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Clientes
Salidas de
Precios más
Aviones a
bajos
Horario
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Procesos Rápida Tiempo de 30 Minutos Programa de
Rápida Internos Operación en Espera Reservas por
Operación en tierra Internet
Tierra
Salida a tiempo 95% Programa de
Aprendizaje y identificación
Desarrollo electrónica de
Plantel en Tierra equipaje
motivado y conciente
de su aporte
Empresa Agroindustrial
Temas o Pilares Estratégicos
Son segmentos verticales del mapa estratégico.
No ser ambiguos
Estar claramente conectados
Ayudar a fijar objetivos realistas
Fácil proceso de medición
Teoría Z
Si las personas saben lo que hacen, lo harán bien;
si lo hacen bien, los procesos funcionarán;
si los procesos funcionan, los productos serán de buena
calidad;
si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán
satisfechos;
si los clientes quedan satisfechos, regresarán y nos
recomendarán a nuevos clientes;
si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos
más.
Principales Atributos de Medidas de Desempeño
(Fuente: Adaptado desde: Neely et al. (1997), Neely et al. (2002), Gunasekaran et al. (2004), Lohman
et al. (2004) and Popova y Sharpanskykh (2010)
Diseño del CMI
Diseño del CMI
Ejemplo de un Indicador
Meta: 60%
Frecuencia: Mensual
Responsable: Gerente de Ventas
Variabilidad de la medición:
Lím ite
Sin Exigencia 36% 48% 60%
Poco exigente 58% 60% 62%
Exigente 54% 60% 66%
Salto superior 60% 72% 90%
Diseño del CMI
Ejemplos de Indicadores
Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos, total
activos, beneficio por empleado, beneficio como porcentaje de las ventas,
valor de mercado, precio de las acciones, ROE, ROCE, ROI, costos, etc.
Perspectiva del Cliente: Satisfacción de los clientes, quejas de los
clientes, clientes perdidos, número de clientes, reconocimiento de marca,
número de visitas a clientes, cuota de mercado, etc.
Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, tiempo de espera
medio, tiempo medio para tomar decisiones, mejora de la productividad,
rotación de inventario, tasa de utilización de mano de obra, reducción de
desperdicios, etc.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Inversión en formación, tasa de
rotación, accidentes y tiempo perdido, mejoras sugeridas/empleado, índice
de empleados satisfechos, productividad de los empleados, etc.
Diseño del CMI
6ª Paso: “Desarrollar un plan de acción”
Criterio estratégico
Criterio Financiero
Diseño del CMI
Gestión de Scorecard
Alineamiento Organizacional
Revisión Estratégica
Desarrollo de la Estrategia
Comunicación de la Estrategia
Gestión de iniciativas
Planeamiento/Presupuesto
Los 5 principios de Liderazgo y Gestión
Aumento de utilidades
Perspectiva
Financiera
Aumentar Cartera de Rentabilizar Aumentar Participación de
Clientes Clientes Actuales Mercado
Perspectiva de Administrar
los Procesos Mejorar Mejorar Mejorar
Cartera de
Internos Proceso de Proceso Proceso de
Clientes de
Ejecutivos Pre Venta de Venta Post Venta
Perspectiva del
Fomentar Fomentar la
Aprendizaje y
Crecimiento Capacitaciones Búsqueda de
de Personal Soluciones
Mapa Estratégico de una Subgerencia de Servicios
Mapa Estratégico Área de Mantenimiento
Mapa Estratégico Clínica
Los 5 principios de Liderazgo y Gestión
Responsabilidad estratégica
Objetivos individuales alineados
Incentivos individuales alineados
Competencias estratégicas
Los 5 principios de Liderazgo y Gestión
Clientes
Atraer y retener
clientes •Atraer y retener • # de clientes •12% de • Programa de
clientes • Ratio de aumento fidelización de
• Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado clientes
Servicio • Precios bajos tiempo #1 • Gestión de
a tiempo Precios • Precios de • Rankeado calidad
bajos mercado #1
Procesos Internos
Bibliografía
“Administración Estratégica, Un Enfoque Integral”. Charles Hill & Gareth
Jones. 8º Ed., Mc Graw Hill (2011).
“Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. 11º Ed.,
Pearson (2008).
“El Diamante de la Excelencia Organizacional” A. Kovancevic & A-
Reynoso. Aguilar (2015)
“The Execution Premium”. Robert Kaplan & David Norton. Harvard
Business Press (2012).
“Alignment”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000 (2007).
“Mapas Estratégicos”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000
(2004).
“Administración Estratégica, Conceptos y Casos”. Thompson &
Strickland. 11ª Ed., Mc Graw Hill (2001)