Conceptos Generales

Talleres Minera Gaby S.A.

Conceptos Generales
 Minera Gaby S.A. comenzó sus operaciones con una promesa de 70
mil toneladas de cobre fino durante 2008.

 Por otra parte, dadas las características naturales del recurso minero
debe operar con gran eficiencia.

 Para ello dispone de tecnologías de última generación, además de un

cuerpo directivo con experiencia en proyectos similares y con un equipo
de profesionales y operadores técnicamente competentes y en busca de
desarrollo personal.

 Por tanto, Minera Gaby S.A. reúne las principales condiciones para
transformarse en una compañía de alto desempeño y de este modo
conseguir resultados sobre la media de la industria minera.
¿Qué es una Empresa de Clase Mundial?
“Todas las organizaciones quisieran ser las mejores, pero la mayoría
carecen de la disciplina necesaria para ver con claridad en qué podrían
serlo y qué tendrían que hacer para convertir ese potencial en realidad”.

“Empresas que Sobresalen”, Jim Collins (2002)

¿Qué es una Empresa de Clase Mundial?
• Compañías que obtienen sistemáticamente rendimientos superiores a
los promedios de la industria.

• El centro de gravedad de su desempeño lo componen indicadores de

negocio desde todas las perspectivas: accionistas, trabajadores,
clientes, comunidad y proveedores.

• Empresa de Clase Mundial la definiremos como “aquella que constante

y sistemáticamente cumple y supera las expectativas de todos sus
involucrados (stakeholders)”.
stakeholders
¿Qué es una Empresa de Clase Mundial?
Involucrado Característica Indicador
Rentabilidad superior a la media de Retornos sobre activos superiores al
Accionistas
la Industria. 15% en forma consistente.
Sobre el 90% de satisfacción de los
Son leales y recomiendan a la
Clientes clientes por los productos o servicios
Compañía.
entregados.
Encuestas de clima laboral, sobre el
90% "alto", tasa de frecuencia total
Orgullosos de pertenecer a ella, se
inferior a 2. Sistemáticamente dentro
Trabajadores atraen y retienen a los mejores
de las tres mejores compañías en
talentos.
donde las personas desearían
trabajar.
Las mejores compañías del mundo
aspiran a proveer algún servicio o Negocios con las 3 ó 4 mejores
Proveedores
producto. Ser proveedor de ellas compañías proveedoras del mercado.
incrementa su valor en el mercado.
Cero incidente ambiental. Sobre 90%
Se sienten parte de ellos y los ven
Comunidad de percepción de imagen buena o
comprometidos con el desarrollo.
muy buena.
Características de Compañías Mineras de Clase Mundial

La minería tiene cinco macro procesos creadores de valor:

• Proceso de Exploración (recurso minero y agua).

• Proceso de Planificación Minera (corto, mediano y largo plazo).

• Proceso de Gestión de Inversiones y de Desarrollo de Proyectos.

• Proceso de Explotación y Operación.

• Proceso de Comercialización.
Características de Compañías Mineras de Clase Mundial
 Proceso de Exploración (Recurso minero y agua):
• Desarrollo de modelos predictivos.
• Capacidad analítica y de interpretación.

 Proceso de Planificación Minera:

• Desarrollo de modelo de optimización.
• Capacidad de ajuste a condiciones de incertidumbre.
• Capacidad de coordinar con la operación.

 Proceso de Gestión de Inversiones y de Desarrollo de Proyectos:

• Sistemas de evaluación y asignación de recursos.
• Capacidad ingeniería y de instalación.
• Capacidad de control de proyectos complejos.
• Capacidad de coordinación con la operación.
Características de Compañías Mineras de Clase Mundial

 Proceso de Explotación y de Operación

• Alta productividad laboral.

• Alta utilización de equipos e instalaciones.
• Bajo costo unitario de operación (primer cuartil).
• Baja frecuencia de accidentabilidad.
• Bajo ausentismo.
• Clientes satisfechos (externos e internos).
• Máxima recuperación del mineral en el proceso.
• Optimización de uso de recursos hídricos y energéticos.
• Mínima variabilidad del proceso.
• Minimizar tiempos de flujo.
• Automatización y control remoto de las instalaciones.
• Reducción permanente de inventarios.
• Producir de acuerdo a la demanda.
• Acortar los ciclos de compras ajustados a la producción.
Características de Compañías Mineras de Clase Mundial
Características de Compañías Mineras de Clase Mundial
¿Cómo se construye una Empresa de Clase Mundial?

 Empresas de Clase Mundial (ECM) se alcanza mediante la

construcción de una Organización de Alto Desempeño (OAD).

 La tesis central es que este tipo de empresas se caracterizan por

articular de manera superior a sus competidores, lo que denominaremos
el “Círculo Virtuoso del Desempeño (CVD)”.
Círculo Virtuoso del Desempeño

DECLARACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN DE
FUTURO

Road Map

Estrategia
EJECUCIÓN CULTURA Y
MODELO DE
“Hacer que las VALORES
NEGOCIOS
cosas pasen”
Gestión Cambio
Soporte Operativo

MODELO
DE
GESTIÓN
Módulo 1
Declaración de Construcción de Futuro

Talleres Minera Gaby S.A.

Círculo Virtuoso del Desempeño

DECLARACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN DE
FUTURO

Road Map

Estrategia
EJECUCIÓN CULTURA Y
MODELO DE
“Hacer que las VALORES
NEGOCIOS
cosas pasen”
Gestión Cambio
Soporte Operativo

MODELO
DE
GESTIÓN
Declaración de Construcción de Futuro
Los factores claves, en esta etapa, que definen a una OAD son:

• Desarrollan una visión potente, desafiante, motivadora, alcanzable,

transparente y comprometida.

• Se identifican adecuadamente las preocupaciones de los involucrados

centrales (“stakeholders”).

• Definen un objetivo central para cada una de las preocupaciones, por

cada involucrado y desde allí se construye el Sistema de Control de
Gestión hacia la operación.

• Se define una primera aproximación de lo que denominaremos “Carta

de Navegación”, que es un plan de acción consistente con las otras
fases (el modelo del CVD es recursivo).
Declaración de Construcción de Futuro
Declaración de Construcción de Futuro
El Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera
formal o informal, los responsables, ejecutores o líderes expresan las
aspiraciones de la organización.
• Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se
entregan los propósitos y se provee del marco regulador de las
relaciones entre la organización y sus partícipes.
• No es una proyección del futuro sino un acto de construcción de
futuro.
• Debe existir credibilidad y ser inteligible. Es un proceso constante.
• El líder es el agente para la movilización de la organización hacia el
futuro declarado como posible.
• Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayoría de las
preocupaciones de los involucrados, llámense clientes, dueños,
comunidad o trabajadores, a través de una oferta concreta, generando el
compromiso de la organización de modo de instalar las acciones que
producirán la creación de valor a cada uno de los involucrados.
Declaración de Construcción de Futuro
Visión

“Declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza

de la existencia de la organización en términos de propósito corporativo,
ámbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual
que regula las relaciones entre la firma y sus audiencias o grupos de
interés primarios; y declarar los objetivos amplios del desempeño de la
firma”.

Gestión de Empresas con una visión estratégica. Hax y Majlu f.

Declaración de Construcción de Futuro
Misión

“Es una declaración de los ámbitos actuales de producto, mercado y

cobertura geográfica y de los cambios esperados a futuro; así como de
las competencias singulares que la firma debe desarrollar para lograr
una ventaja sustentable en el largo plazo (Hax)”.

“ ... en qué se quiere convertir la organización se conoce como Misión.

La declaración de Misión determina la evolución y los perfiles futuros de
la organización a cerca de quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde
nos dirigimos ...”

(Thompson -Strickland)
Declaración de Construcción de Futuro
Misión Visión
3M: To solve unsolved problems innovatively Ford (1900): Democratize the
automobile.
Cargill: To improve the standard of living
around the world. Citibank (1915): Become the most
powerful, most serviceable, the most
HP: To make technical contributions for the far-reaching world financial institution
advancement and welfare of humanity.. that has ever been .

Merck: To preserve and improve human life Boeing (1950): Become the dominant
player in commercial aircraft and bring
Nike: To experience the emotion of the world into the jet age.
competition, winning, and crushing
competitors. Sony (1950): Become the company
most known for changing the worldwide
Sony: To experience the joy of advancing and poor-quality image of Japanese
applying technology for the benefit of the products.
public.
Wal-Mart (1990): Become a $125 billion
Wal-Mart: To give ordinary folks the chance company by the year 2000.
to buy the same things as rich people. The Boston Consulting Group
Declaración de Construcción de Futuro
“.....Minera Los Pelambres tiene como propósito fundamental la creación
de una empresa de alto desempeño, focalizada en la creación de valor
para sus accionistas y actuando en un ámbito de pleno respeto por las
personas y el Medio Ambiente”.

“Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente una forma para que

la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los
lados en distancias cortas con una confiabilidad superior a la que pueda
ofrecer cualquier empresa similar en el mundo” (OTIS Elevator).

“Estamos destinados a servir a la industria minera, a través de servicios

que permitan aumentar la eficiencia y entregar valor tanto a los
compradores como a los vendedores que participan de ella”
(Quadrem.com).

“Nuestra misión es desarrollar una plataforma de comercialización global

y on line que ayude prácticamente a todos a comprar y vender
prácticamente todo” (eBay.com).
Declaración de Construcción de Futuro
“Nuestra misión es maximizar valor de nuestros accionistas en un cierto
plazo. Para alcanzarla, nosotros debemos crear el valor para todos los
componentes que servimos, incluyendo nuestros consumidores, a
nuestros clientes, a nuestros embotelladores y a nuestras comunidades.
Coca-Cola Company crea valor ejecutando una estrategia de negocio
comprensiva dirigida por seis ejes:

1. La demanda del consumidor maneja todo lo que hacemos.

2. La marca Coca-Cola es la base de nuestro negocio.

3. Ofreceremos una amplia selección de bebidas analcohólicas que

desean beber nuestros consumidores.

4. Seremos los mejores marketers del mundo.

5. Pensaremos y actuaremos localmente.

6. Lideraremos a través de un modelo corporativo ejemplar.

Declaración de Construcción de Futuro
En todos estos ejemplos podemos identificar ciertos conceptos:

• En el caso de la Empresa Minera Los Pelambres podemos distinguir

que claramente recoge las preocupaciones de los accionistas, los
trabajadores y la comunidad, y que la oferta es mejorar la propuesta de
valor para todos. Es interesante destacar que esta misión no incorpora
explícitamente el producto (cobre) y la estrategia tradicional de producir
al menor costo.

• En tanto la misión de Otis Elevator destaca el producto

(desplazamientos) y su confiabilidad, pues esto es clave para el éxito de
dicha compañía.

• Por otra parte, Coca Cola enfatiza sus clientes, la marca y su capacidad
de marketing. Ebay.com, su modernidad (on line) y globalidad (todo) y
Quadrem su actitud de servicios y su foco en la disminución de costos
de transacción (eficiencia).
Declaración de Construcción de Futuro
En resumen, todos los ejemplos descritos se focalizan en conceptos
claves para el desarrollo futuro de cada Compañía. Estos conceptos son
los que conforman lo “declarativo” y deben ser asumidos como propios
por toda la organización.

Este Proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la

creación de un nuevo orden. De este modo, no sólo se refiere a
"satisfacer las necesidades actuales", sino que a generar nuevas ofertas
que resuelvan las preocupaciones futuras de todos los involucrados
(clientes, dueños, trabajadores, proveedores y comunidad).
Módulo 2
Modelo de Negocio

Talleres Minera Gaby S.A.

Círculo Virtuoso del Desempeño

DECLARACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN DE
FUTURO

Road Map

Estrategia
EJECUCIÓN CULTURA Y
MODELO DE
“Hacer que las VALORES
NEGOCIOS
cosas pasen”
Gestión Cambio
Soporte Operativo

MODELO
DE
GESTIÓN
Modelo de Negocio
 Esta etapa debe reflejar el “cómo” se traduce el proceso declarativo de
manera de que se cumpla la promesa al cliente del servicio o producto. En
este punto, la eficiencia de la cadena del valor es factor clave de éxito
(como cumplir la promesa al cliente, al mínimo costo), como así mismo la
carta de navegación debe ser consistente y coherente con las promesas al
resto de stakeholders.
stakeholders

 En esta fase se construyen las competencias distintivas de la

compañía. Estas competencias distintivas surgen de diversos procesos
analíticos tanto de entorno como interno.

 Los factores que distinguen a una OAD en esta etapa plantean un

modelo de negocios superior, no replicable por la competencia en el corto
plazo, independiente de la estrategia genérica seleccionada (costos,
diferenciación, focalizada o no focalizada).
Modelo de Negocio
Aún no ha emergido ninguna definición generalmente aceptada del
término “Modelo de Negocio”

Desde el punto de vista estratégico:

“La totalidad de cómo una compañía selecciona a sus clientes, define y
distingue sus ofertas, define las tareas que realizará por sí misma y las
que se harán por outsource, configura sus recursos, se orienta al
mercado, crea utilidad para los clientes y genera beneficios” (Slywotsky
– 1996).

Desde el punto de vista operacional:

“El diseño de los sistemas interdependientes dominantes que crean y
sostienen un negocio competitivo” (Mayo y Brown - 1999).

Desde el punto de vista económico:

“Declaración de cómo una firma hará el dinero y sostendrá la corriente
del beneficio en un cierto plazo” (Stewart y Zhao - 2000).
Modelo de Negocio
Entre las definiciones disponibles, los elementos estratégicos son los más
prominentes. Además, un análisis de los modelos citados con frecuencia
como los más exitosos, sugiere que los elementos que hacen únicos a
estos modelos superan la estructura de la firma o cómo ella hace el
dinero. Más que la suma de sus piezas, el modelo captura la esencia de
cómo el sistema del negocio será enfocado. Por consiguiente, se propone
la siguiente definición integrada:

“Un modelo de negocio es una representación sucinta de cómo un

sistema correlacionado de variables de decisión en las áreas de la
estrategia de la empresa, la estructura y la economía, se manejan para
crear ventajas competitivas sostenibles en los mercados definidos”.
Modelo de Negocio
Para ilustrar la distinción entre un modelo de negocio y los conceptos
relacionados, consideremos a Dell Computer (una firma que ha crecido
sobre los US$32 mil millones en ventas anuales en apenas 20 años).

Su concepto del negocio implica vender soluciones modificadas para

requisitos particulares de los computadores, directamente a los clientes a
precios competitivos. Sin embargo, el modelo de negocio de Dell integra
consideraciones estratégicas, procesos operacionales y decisiones
relacionadas con la economía:

• Eliminación de los intermediarios.

• Servicio al cliente altamente responsable.
• Márgenes moderados.
• Rápida rotación de inventarios.
• Integración rápida de nuevas tecnologías.
• Alta eficiencia en la fabricación y en los procesos de distribución.
Modelo de Negocio
Un modelo bien formulado debe tratar seis preguntas dominantes:

 ¿Cómo la firma creará valor? - Ofrecimiento de valor de la firma.

 ¿Para quién la firma creará valor? - Naturaleza y el alcance del

mercado en el cual la firma compite.

 ¿Cuál es la fuente interna de las ventajas de la firma?- “Core

competency”
competency (capacidad o habilidad interna que la firma realiza mejor
que otros).

 ¿Cómo la firma se colocará en el mercado?  - Colocación externa.

 ¿Cómo la firma hará el dinero?  - Modelo económico.

 ¿Cuál es el tiempo del empresario, el alcance y las ambiciones de

tamaño?  “Modelo de la inversión la firma”.
Modelo de Negocio
Objetivo del Modelo de Negocio
El Modelo de Negocio ayuda al empresario a:

 Conceptualizar la empresa como un sistema correlacionado de

opciones estratégicas.

 Definir relaciones complementarias de la búsqueda entre elementos

con combinaciones únicas.

 Desarrollar sistemas de la actividad alrededor de un marco lógico.

 Asegurar consistencia entre los elementos de la estrategia, la

estructura, la economía, el crecimiento y las intenciones de salida.
Modelo de Negocio
Herramientas utilizadas en el desarrollo del Modelo de Negocio:

 Análisis FODA.

 Factores Críticos de Éxito.

 Competencias Distintivas.
Modelo de Negocio
Análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

consiste en reunir información tanto del ambiente como de la empresa
misma, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación entre las
tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
empresa.

• Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.

• Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades.

 Oportunidades:
Circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde
fuera de las fronteras de la organización, pero que afectan sus
decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo).
Son potencialmente favorables para la organización.
Modelo de Negocio
Análisis FODA

 Amenazas:
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno, desfavorables para
la empresa, que pueden afectar negativamente la marcha de la
organización de no tomarse las medidas necesarias en el momento
oportuno.

 Fortalezas:
Recursos de tipo interno que posee la organización en mejores
condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los
demás. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que
debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el
mercado.

 Debilidades:
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la organización, que
constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una
merma en la calidad de la gestión.
Modelo de Negocio
Factores Críticos de Éxito (FCE)
Son aquellos aspectos que deben ir bien para que el "negocio" sea exitoso.
Si fallan pueden provocar el fracaso de la actividad institucional. Estos
aspectos o factores pueden ser controlados por la organización, y tiene que
sobresalir en ellos para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares del sector.
Para identificar los FCE se deben responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué elementos claves son necesarios para el éxito de su Organización?
• ¿Qué cree que se necesita para que esta Organización triunfe?
• ¿A qué cree usted que se debe el éxito de algunas áreas de su
Organización?
• Elementos funcionales y Estructuras
• ¿Sobre qué aspectos del negocio o trabajo de su Organización desearía
tener información porque considera que contribuirían a un mejor
desempeño?
Modelo de Negocio
Factores Críticos de Éxito (FCE)
En general, se reconoce que la mejor manera de identificar estos factores
es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de
negocios, más que un análisis global de ésta.
Un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la Cadena de
Valor. Este método descompone la firma en las actividades primarias y
las de apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la
generación de valor.
Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento físico
de materias primas y de productos terminados, en la producción de
bienes y de servicios y en el proceso de marketing, ventas y
subsiguientes servicios como los productos de la firma.
Las actividades de apoyo son aquellas más transversales a la
organización y consisten en generar apoyo a las actividades primarias y a
ellas mismas. Están compuestas por la infraestructura de la firma, el
manejo de recursos humanos, el desarrollo de tecnologías y
adquisiciones.
Modelo de Negocio
Competencias Distintivas
No basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser
sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas
que genera. La competitividad depende entonces de su capacidad para
configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de
competencias distintivas.
Competencia Distintiva de una organización puede definirse:
“No como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien”
Los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas
cuando:
• La organización no comparta su propiedad con la competencia.
• Permitan producir “outputs” adaptados a las necesidades de los
clientes con mejor desempeño que los competidores.
Modelo de Negocio
Competencias Distintivas
Una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne,
perenne o sea duradera y
defendible. Una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está
basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen
dichos requisitos se han venido a denominar como Recursos Críticos.
Los recursos se agrupan en tangibles e intangibles. Los activos tangibles
se caracterizan por ser fácilmente identificable y catalogables. Será pues
su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la
creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por contra, los
recursos intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de
las ventajas competitivas y por ende, al éxito empresarial.
En conclusión, las competencias distintivas de una empresa pueden
definirse como los activos estratégicos intangibles de que goza, que
cumplan ciertas propiedades como las que se resumen en el siguiente
cuadro:
Modelo de Negocio
Peteraf Barney Grant Amit y Schoemaker
(1993) (1986, 1991) (1991) (1993)
Heterogeneidad Valiosos Durabilidad Durables
Escasos Escasos
Límites ex post a la No imitables: Transparencia No imitables
competencia: Dependencia de imperfecta No sustituibles
Atributos de No imitables la historia Replicabilidad
No sustituibles Ambigüedad imperfecta
los recursos Complejidad
que permiten Social
a la Empresa No sustituibles
generar Límites ex ante a la Transferibilidad No comercializables (a)
Competencia competencia imperfecta: Complementarios
Movilidad imperfecta Inmovilidad (específicos) (b)
Distintivas Recursos geográfica Apropiabilidad
imperfectamente Información
móviles imperfecta
Rentas compartidas Recursos
específicos
Inmovilidad de las
capacidades
Apropiabilidad
Solapamiento con
factores estratégicos de
la industria
Módulo 3
Modelo de Gestión
• Estructura Organizacional
• Sistemas de Gestión
• Organización de Alto Desempeño

Talleres Minera Gaby S.A.

Círculo Virtuoso del Desempeño

DECLARACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN DE
FUTURO

Road Map

Estrategia
EJECUCIÓN CULTURA Y
MODELO DE
“Hacer que las VALORES
NEGOCIOS
cosas pasen”
Gestión Cambio
Soporte Operativo

MODELO
DE
GESTIÓN
Modelo de Gestión
Estructura Organizacional
Talleres Minera Gaby S.A.
Modelo de Gestión
Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional de este tipo de empresas es coherente con
su modelo de negocios y en ésta se deben definir:

• Unidades de negocio (por áreas de proceso o áreas funcionales).

• Combinación de las anteriores.

• Dependencia y responsabilidades.

• Niveles jerárquicos.

• Por clientes y/o mercado.

Modelo de Gestión
Estructura Organizacional
Respecto a la determinación de la Estructura Organizacional nos
podemos hacer las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos niveles jerárquicos existen?

• ¿Existe facilidad para que los trabajadores expresen sus ideas de
mejoras?
• ¿Cómo se distribuye el poder?
• ¿Están claramente definidas y delimitadas las responsabilidades en la
toma de decisiones?
• ¿Existen feudos o se facilita la creación de feudos?

Las características principales de la estructura organizacional, tanto en

su diseño explícito como en sus atributos implícitos, de una
Organización de Alto Desempeño son:
Modelo de Gestión
Estructura Organizacional
• Árbol jerárquico de pocos niveles, estructura plana y flexible.
• Trabajo en equipo y alineados en un propósito común.
• Feedback oportuno, adecuado y extendido.
• Control de gestión corporativo (Convenios de Desempeño).
• Liderazgo eficaz y empoderamiento.
• Comunicación abierta y clara.
• Polifuncionalidad en todos los niveles (directivo, profesional,
operativo).
• Equipos autodirigidos y autocontrolados.
• Poder descentralizados con énfasis en delegación y enfocados a los
clientes.
• Estrategias de compensación orientada a resultados.
• Trabajadores altamente calificados, proactivos y proclives a los
cambios.
Modelo de Gestión
Estructura Organizacional
En la definición de la Estructura Organizacional existen tres alternativas
de diseño:
• Una organización funcional tradicional, caracterizada por una estructura
jerárquica definida por funciones, esto es, a través de las gerencias de
Operaciones, Finanzas, Abastecimientos, Mantención, Ventas, Marketing, etc.
• Una organización caracterizada por una estructura definida a través de procesos
principales y procesos de apoyo. Es ésta la clásica cadena del valor donde los
procesos principales están dados por las actividades productivas, que van desde
el abastecimiento de materias primas hasta el proceso de ventas. Actividades
tales como Finanzas, Abastecimiento y Recursos Humanos, por ejemplo,
constituyen los procesos de apoyo.
• Una organización definida por unidades de negocios, donde cada unidad está
conformada como un negocio independiente, que actúa con las otras unidades a
través de mecanismos de contratos. Desde un punto de vista económico, cada
negocio debe tener su propia función, objetivo y beneficio. Este modelo es similar
al utilizado con la terminología de UGAs (Unidades de Gestión Autónoma).
Modelo de Gestión
Estructura Organizacional

A modo de reflexión, es importante tener en consideración que la

elección de una u otra alternativa de las aquí expuestas requiere el
establecimiento de una cultura organizacional. Además, los
parámetros de diseño deben ser aquellos que cumplen con los que
hemos denominado de “clase mundial”, cualquiera que sea la
estructura organizacional seleccionada y con los criterios definidos
por las políticas corporativas.
Modelo de Gestión
Sistemas de Gestión
Talleres Minera Gaby S.A.
Modelo de Gestión
Sistemas de Gestión
Las características que distinguen a una Organización de Alto Desempeño
(OAD) en sus Sistemas de Gestión son:

• Sistemas simples y transparentes.

• Información disponible y fluida.

• Controles e indicadores que apoyen la gestión.

• Aumento de la productividad mediante las personas.

Modelo de Gestión
Sistemas de Gestión
Los Sistemas de Gestión de las Organizaciones de Alto Desempeño
(OAD) se estructuran bajo las características de los sistemas que
soportan la operación. Algunos de ellos son:

 Sistema de Planificación y Control de Gestión

• Definición indicadores de acuerdo a objetivos estratégicos.

• Articulación con la operación.
• Conexión con el sistema transaccional.
• Diseño de planes de desarrollo.
• Asignación de responsabilidades.

 Sistema de Reclutamiento y Desvinculación

• Definición de perfiles.
• Definición de competencias.
Modelo de Gestión
Sistemas de Gestión
 Sistema de Desarrollo de las Personas.
 Sistema de Compensación y Beneficios.
 Sistema de Trabajo
• Horarios de trabajo.
• Sistemas de turno.

 Sistema de Reconocimiento
• Formal (premios y otros).
• Informal (Estilo de liderazgo).

 Sistema de Relación con terceros

• Alianzas.
• Criterios de externalización.
• Gestión de contratos.

 Sistema de Relación con la comunidad

• Gestión ambiental.
• Gestión de entorno (Inserción, comunicaciones, relaciones, etc.).
Modelo de Gestión
Organización de Alto Desempeño
Talleres Minera Gaby S.A.
Modelo de Gestión
Organización de Alto Desempeño
En resumen, las principales características que distinguen al Modelo de
Gestión de una Organización de Alto Desempeño son:

• Organización flexible y adaptable.

• Sistema de Compensación alineado con el desempeño.

• Sistema de Planificación y Control simple y transparente, con

información disponible y fluida.

• Full conectividad con alta coordinación.

• Polifuncionalidad.
Modelo de Gestión
 Organización plana, flexible y adaptable

• La estructura organizacional debe ser lo más horizontal posible para

facilitar el flujo de la información, el trabajo en equipo, la delegación y
que el trabajador asuma la responsabilidad de su trabajo
(accountability). La flexibilidad y la adaptación permitirán el desarrollo
del mejoramiento continuo y la innovación.

 Sistema de Compensación alineado con el desempeño

• La compensación debe ser directamente proporcional a la

contribución de valor del trabajador.

 Sistema de Planificación y Control simple y transparente, con

información disponible y fluida

• Los sistemas de planificación y control deben diseñarse de manera

que sean catalizadores de la gestión y no la entraben en la burocracia.
Modelo de Gestión
 Full conectividad con alta coordinación

• El acceso inmediato a la información y su transparencia es

fundamental para la dinámica de la gestión y la distribución del
conocimiento. La full conectividad y la alta coordinación permiten
además el manejo del “dato único”, de modo que todos manejen la
misma información.

 Polifuncionalidad

• La polifuncionalidad permite maximizar las potencialidades del

trabajador y que éste logre una comprensión más amplia del objetivo de
su propio trabajo y el de la empresa.
Módulo 4
Cultura y Valores
Talleres Minera Gaby S.A.
Círculo Virtuoso del Desempeño

DECLARACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN DE
FUTURO

Road Map

Estrategia
EJECUCIÓN CULTURA Y
MODELO DE
“Hacer que las VALORES
NEGOCIOS
cosas pasen”
Gestión Cambio
Soporte Operativo

MODELO
DE
GESTIÓN
Cultura y Valores
La Cultura Organizacional es una filosofía de gestión expresada en un
conjunto ordenado de valores, creencias, prácticas, conductas y
actitudes de los miembros de una organización.
Cultura y Valores
Una Organización de Alto Desempeño (OAD) presenta los siguientes
atributos desde la perspectiva de la Cultura y Valores:

• Estilo de liderazgo transformacional.

• Comunicaciones abiertas y transparentes.
• Mejoramiento continuo como forma natural de trabajo.
• Todos los trabajadores son capaces de influir en su área de trabajo.
• Responsabilidad, roles y expectativas claramente definidos.
• Entrenamiento continuo como base del Desarrollo de Carrera.
• Declaración de futuro alineada con los sistemas de control, de
compensaciones y de reconocimiento.
• Delegación efectiva.
• Trabajo en equipo altamente valorado.
• Equipos de trabajo autocontrolados.
Cultura y Valores
Para lograr en una organización el cultivo de estos atributos es
necesario desarrollar las siguientes ocho dimensiones culturales:

• Focalización Cliente-Servidor.

• Liderazgo Transformacional.

• Mejoramiento Continuo.

• Innovación.

• Autonomía y Decisión.

• Relaciones Colaborativas.

• Compromiso y Orgullo por la Empresa.

• Seguridad de las personas, cuidados de los activos y RSE.

Cultura y Valores
Focalización Cliente-Servidor:

• Toda entidad que participa dentro de una red de valor enfrenta la

relación cliente-servidor.

• Será proveedor de aquellos clientes que adquieren sus productos.

• La empresa será cliente de sus proveedores de materias primas y

servicios y de contratistas.

• Internamente las personas siempre se ven enfrentadas al doble rol de

cliente y servidor.

• El éxito se mide por la capacidad de satisfacer las necesidades del

cliente.
Cultura y Valores
Liderazgo Transformacional:

• Líderes capaces de motivar al personal en el mejoramiento, innovación

y autodesarrollo.
• Incentivar la formación de grupos colaborativos.
• La esencia del liderazgo transformacional es producir un giro
copernicano en el concepto tradicional de liderazgo: No es el líder el que
debe estar en el centro de la atención ni de las actividades, sino que
debe lograr que las personas sean las protagonistas en su trabajo, con
una fuerte iniciativa y autogestión, y un alto compromiso por el
desarrollo personal y el de la empresa.
• Debe lograr que los créditos por el cumplimiento de los objetivos se
los lleven los trabajadores, manteniéndose él en un segundo plano.
• Delega en sus colaboradores de modo que ellos tomen decisiones
importantes en su lugar de trabajo y los prepara para que alguno de
ellos puede llegar a ser su reemplazo.
Cultura y Valores
Mejoramiento Continuo

• La empresa continuamente debe estar perfeccionándose en todos los

ámbitos.
• El perfeccionamiento proviene de avances originados en los mercados
y también del mejoramiento logrado al interior de la empresa.
• En la organización debe estar internalizada la necesidad del
aprendizaje.
• Se trata de realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las
actividades. Es una cuestión paso a paso.
• El Mejoramiento Continuo pasa a ser una ventaja competitiva de largo
aliento.
• Prevalece una insatisfacción creativa de todos los trabajadores, puesto
que lo excelente de hoy es el promedio del mañana.
Cultura y Valores
Innovación:

• Como consecuencia de la innovación en los procesos, las empresas

obtienen ventajas competitivas.

• Las empresas deben tener la capacidad de anticipación y de

adecuación, para ello deben estar elaborando su futuro sin defender su
pasado.

• Prevenir las amenazas requiere de parte de las empresas prestar

especial atención a los procesos de innovación, para prevenirlos y
capturarlos rápidamente.

• La afinidad al cambio permite poner en acción las ventajas

competitivas.
Cultura y Valores
Autonomía y Decisión

• Dar los espacios necesarios para que los integrantes de la

organización tengan la suficiente autonomía y poder de decisión.

• Crear las condiciones para que emerjan nuevos líderes e innovadores.

• La autonomía permite lograr rapidez en las respuestas ante los

desafíos externos e internos y que los trabajadores participen del diseño
de los procesos en los cuales ellos operan y se sientan integrados al
desarrollo de la organización.

• Permite disminuir la carga burocrática y agilizar la toma de decisiones.

Cultura y Valores
Relaciones Colaborativas

• Más que una gestión orientada a las funciones, las empresas deberían
orientar su gestión a los grupos de trabajo, donde los integrantes con
conocimiento y experiencia en ciertos tópicos puedan generar sinergias.

• El trabajo en equipo permite un mejor ambiente laboral, una mayor

motivación, compartir experiencias y conocimientos, y ponerlos al
servicio de toda la organización.
Cultura y Valores
Compromiso y Orgullo por la Empresa

• Influye fuertemente en la motivación y compromiso de los

trabajadores.

• El trabajador se siente orgulloso de trabajar en una empresa de

relevancia nacional, con tecnología de punta, con perspectivas de
desarrollo personal y profesional, que probablemente no encuentre en
otro lugar.

• Estos aspectos ambientales cualitativos deben estar refrendados por

los sistemas de beneficios, reconocimiento y compensaciones.
Cultura y Valores
Seguridad de las Personas y Cuidado de los Activos y RSE

• Especial consideración debe tener la seguridad y el cuidado de los

activos y el medio ambiente, como un valor de la organización que se
vive día a día y que forma parte de la visión integral del negocio.

• No basta con declarar que la seguridad es importante, sino que debe

ser modelada como conducta desde el más alto nivel.

• Incorporar herramientas propias del alto desempeño que atiendan

aspectos relacionados tanto con las conductas de las personas como de
la gestión de riesgos propiamente tal.

• Una cultura de seguridad, además de la protección de las personas,

traerá aparejada como consecuencia lógica la protección de los activos
de la empresa.
Cultura y Valores
EMPRESA DE
CLASE MUNDIAL:
CULTURA DE
Resultados
CREACIÓN DE
Sobresalientes
VALOR ORGANIZACION
· Focalización Cliente- · Maximiza Valor para
Servidor
DE ALTO Accionistas
· Liderazgo DESEMPEÑO · Maximiza Valor para
Transformacional Clientes
· Mejoramiento Continuo · Compromiso · Maximiza Satisfacción
· Innovación · Eficiencia Laboral y de Vida para
· Autonomía y Decisión · Eficacia Trabajadores
· Relaciones · Seguridad en el · Obtiene los Mejores
Colaborativas trabajo Servicios de los
· Compromiso y Orgullo · Ambiente laboral Mejores Proveedores
por la Empresa · Calidad de Vida · Alto Reconocimiento de
· Seguridad de las la Comunidad. Sin
personas y cuidado Conflictos Sociales ni
de los activos Ambientales
Cultura y Valores
La cultura y los valores pueden, finalmente, traducirse en actitudes y
prácticas que proporcionan los fundamentos para el desarrollo de una
Organización de Alto Desempeño, resumidas en los siguientes
conceptos:

• Liderazgo Transformacional.

• Red de Valor (Cliente/Servidor, Relaciones Colaborativas).

• Mejoramiento Continuo.

• Hacerse Cargo (Autonomía y Decisión, Compromiso y Orgullo,

Seguridad y RSE).
Cultura y Valores
Liderazgo Transformacional

INFLUENCIA IDEALIZADA MOTIVACIÓN INSPIRADORA

•Influye a través de sus Valores, •Ellíder muestra una Visión.

demostrados (hace lo que dice). •Plantea grandes desafíos.
•El líder es un Modelo. •Muestra que lo que se hace vale la
•Engendra fe, confianza y respeto. pena.
•El líder es consistente y confiable.

CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL
ESTIMULACIÓN INTELECTUAL •Trata a cada empleado como una
individualidad. Cada uno es importante.
•Estimula/desafía a los subordinados a •Escucha, cuida, desarrolla y aconseja.
pensar por sí mismos. •Reconocimiento individual.
•Promueve la participación y la toma de
•Presta atención a circunstancias y
decisiones. problemas particulares.
•Promueve el desarrollo de futuros
líderes.
Cultura y Valores
Red de Valor

• Establecer relaciones colaborativas: Trabajo en equipo y compartir

experiencias y conocimientos, y ponerlos al servicio de toda la
organización de modo de capturar las sinergias.
• Absoluta transparencia entre los involucrados en todos los ámbitos de
la relación.
• Confianza, lealtad y solidaridad entre los involucrados.
• Full conectividad: Dato único.
• Cada nodo alineado con la Visión, Misión y Objetivos finales.
• Conciencia de que el éxito o fracaso de un nodo implica el éxito o
fracaso de toda la red.
• Establecer un sistema coordinado de operación mediante la
planificación integral.
• Aprovechar al máximo el potencial de la gente a través de la
delegación, capacitación, reconocimiento, etc.
• Crear un sentido de comunidad, compromiso y pertenencia.
Cultura y Valores
Mejoramiento Continuo

 NO es una herramienta o técnica específica.

 NO es un “programa”.
 NO es una “solución de parche”, sino una filosofía de gestión:
• Un estado mental de todos los trabajadores –“una insatisfacción
creativa”.
• Una actividad continua en toda la organización.
• Una parte de la cultura de la organización –valores centrales que
determinan el comportamiento del personal –.
• El mejoramiento continuo es una fuente permanente de ventaja
competitiva –difícil de imitar– que permite obtener rendimientos
superiores a la competencia.

“Lo excelente de hoy es el promedio del mañana”.

“Lo bueno no es bueno donde se espera lo mejor”.
Cultura y Valores
Hacerse Cargo/Responder

 Para lograr las metas se requiere una organización transparente:

•Todos pueden ver cómo se están desempeñando en relación a sus
pares.
•“No hay lugar donde esconderse”.

 Se debe designar responsables con una clara asignación de tareas y

con sentido de propiedad. “Apropiarse de los desafíos de la
organización”.

 La clave es el establecimiento de confianza, que se logra mediante la

responsabilidad de asumir y cumplir los compromisos.

 Delegar con responsabilidad y apoyo.

Cultura y Valores

Accountability en
Toyota • Trabajo basado en equipos autodirigidos.
14
• La responsabilidad es entregada al nivel donde los problemas
Productividad ocurren.
12
en la compra • Ante una falla los operadores tienen autoridad para detener
para el cliente. completamente la cadena de producción. Toyota
10
(como el • Es obligación de los operadores buscar una solución al
inverso de 8 problema antes de recurrir a niveles superiores de supervisión.
todos los • La responsabilidad por el trabajo es colectiva del grupo a
costos 6 cargo del proceso. Nissan
involucrados 4
• Las ideas y decisiones tomadas en la operación son apoyadas
en la e impulsadas por la dirección de la compañía.Daimler Chrysler
transacción). 2 • Estrategia se basa en los principios de mejoramiento continuo
Ford
y respeto por las personas.
GM
1 2 3 4 5 6 7

Grado de Confiabilidad del proveedor

Source: J Dyer: “The Role of Trustworthiness in Reducing
Transaction Costs and Improving Performance”
Cultura y Valores
Liderazgo en Kimberly-Clark

Líder Transformacional
• Ambiciosos, pero no para ellos sino para la empresa.
• Escogen sucesores capaces de tener aún más éxito en el futuro.
• Notable humildad personal y voluntad profesional.
• Miran por la ventana para los éxitos y al espejo para los fracasos.
• No se valen de despidos ni de reestructuraciones como estrategia primaria.
• Dedican a los mejores a las grandes oportunidades y no a los grandes
problemas.
• Motivan a través de desafíos que inspiren y no por carisma o simpatía.
• Piensan en el largo plazo, crean empresas que perduren sin ellos.
• Crean un clima donde se oiga la verdad.
• Delegan, dan libertad pero asignan responsabilidad.
Cultura y Valores
Ejecución
Hacer que las cosas ocurran: “Construir el futuro declarado”

• Perseverancia.
• Paciencia.
• Prudencia.
• Pasión.
• Participación.
• Proyectos.
• Planes.
• Programas.
Cultura y Valores
Ejecución
Desafío/Imperativo

Es necesario instalar desde hoy las características de una OAD en la

Minera Gabriela Mistral y de este modo transformarla en una organización
referente, que genera orgullo por pertenecer a ella y que aporta de manera
relevante a mejorar la igualdad de oportunidades y, de este modo, a un
desarrollo equilibrado de Chile.