TALLER DE

ADMINISTRACIÓN

UNIDAD III
TOMA DE DECISIONES
3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO
SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas,
existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar
en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el
enfoque más simplista para la solución de problemas en las
empresas es el pensamiento lineal. Éste supone que para cada
problema hay una solución, que ésta influye sólo en el área del
problema y no en el resto de la organización, y que una vez
implantada permanece como válida y debe evaluársele sólo
como solución. Se piensa que los problemas son discretos,
singulares y únicos. Una evidencia de este pensamiento lineal
es la manera en que los restaurantes de comida rápida
manejaban la contratación y la retención del personal de
mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes,
tenían una rotación de 150 a 300%, y el promedio de duración
del empleado era de cuatro meses.
PENSAMIENTO LINEAL
• El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugirió a los
gerentes que para resolver el problema de rotación, a solución
era "contratar más adolescentes". La abundancia de ellos
parecía la solución eficaz. Pero cuando la composición
demográfica cambió y hubo menos adolescentes disponibles,
fue evidente que una solución simplista no funcionaba. Ahora,
los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar
mejor, hacer el trabajo más interesante, contratar a gente mayor
y discapacitados, ofrecer más prestaciones y otras. Estas
soluciones influirán e interactuarán con otros aspectos de la
organización: beneficios y compensaciones, necesidad de
diferentes administradores y estructura de supervisores,
capacitación, etc. Como veían los problemas de manera
simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la
influencia de éste en toda la organización.
• Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos
tres dificultades:
1. Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también a toda la empresa, no se pueden
anticipar los resultados de la solución. Partes de la organización no consideradas en los esfuerzos
originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solución y reaccionar de manera no
anticipada. El ejecutivo puede lograr más de lo esperado.
2. Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola área
ignora las interrelaciones entre los elementos de la organización y puede llevar a soluciones simplistas
que no resuelven el problema más grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, éstas
son siempre válidas e ignoran la naturaleza rápidamente cambiante de las empresas. Esas dificultades
han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la
toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teoría de sistemas.
TEORÍA DE SISTEMAS
  • La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo
para la solución de problemas, el cual supone que éstos son
complejos y están relacionados con una situación, que las soluciones
no sólo resuelven el problema, sino que también influyen en el resto
de la empresa y deben ser evaluadas en función de qué tan bien
resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan a toda la
empresa (resultados no calculados), y además, ni problemas ni
soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas
evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.

• Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los

relacionados con todos los aspectos de la empresa. Las empresas
están formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y
cualquier cambio en un aspecto afecta a los demás. Por tanto, un
seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas
interrelaciones antes de implantar una solución, la cual deberá ser
evaluada con base en todos los resultados producidos, como ya se
indicó.
• El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solución y no afectan al resto de
la organización, y una vez hallada una solución, permanece constante. Sin embargo, el
pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos, que tienen más de una
causa y más de una solución, y que están interrelacionados con el resto de la organización.
Considera que el proceso de elección de soluciones requiere una evaluación de los efectos de
éstas, y no sólo del área problemática. También sostiene que los problemas y sus consecuentes
soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera
constante, porque la solución de problemas es un proceso dinámico.
3.2. NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA
ORGANIZACIÓN
Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa, estos son los estratégicos, los
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratégicas.
• Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la dirección de toda la
organización. Los altos directivos tienen la visión total de todos los elementos de una compleja empres
de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este
nivel también determinan como se relacionara la empresa con su medio externo. Como las políticas
estratégicas afectan a toda la organización, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha
organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los
niveles y los departamentos.
Toma de decisiones administrativas
• Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente analizados
en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en el nivel medio, como los jefes de división o
departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas
que definieron los altos niveles administrativos. Las decisiones administrativas son mas especificas y
concretas que las estratégicas y mas orientadas a las acciones.
Toma de decisiones operativas.
• Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y se refieren
al curso de las operaciones diarias, estas determinan como se dirigen las operaciones, las operaciones
diseñadas para cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas
decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel
administrativo.
3.3. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES
Existen diversos estilos en la toma de decisiones, un estilo puede ser más
aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la
empresa deben ser recompensados y promovidos a los niveles más altos. La tarea
del ejecutivo es determinar el estilo de toma de decisiones más eficaz.
A continuación se describen algunos estilos de toma de decisiones:
I. El sereno o el que evita los problemas: El que evita los problemas busca
preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir cambios. Este
ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, y aunque esto puede no
ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser
un resultado práctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustara los
datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades.
Por eso recibe el nombre de sereno. Puede que no reconozca los problemas
del entorno y podrá responder con razonamientos que demuestren que los
supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las dificultades
y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando estos sean por
el bien de la empresa. Este estilo puede ser el más eficaz para la toma de
decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios.
II. El que resuelve problemas: El estilo del que resuelve los problemas es el
estilo gerencial más común. La mayoría de los ejecutivos esperan confrontar
problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios. No
duda en hacer cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. El
hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y
pueden desaparecer finalmente. El hombre que resuelve los problemas acepta
el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. La crítica
que puede hacérseles a este tipo de directivo es que se preocupa por los
problemas actuales. Esta por lo general en modo reactivo, reacciona a los
problemas cuando se presentan, pero se podrían afrontar mejor estos problemas
si se hubieran anticipado, cuando eran más pequeños y podrían haberse
manejado mejor. Este gerente rara vez anticipa los problemas, pero es muy
eficiente una vez que los conoce.
III. El que busca problemas: El que busca problemas, como se deduce del
hombre, busca de manera activa los problemas e intenta afrontarlos antes de
que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera
entusiasta en la planeación y creación de contingencias. Reconoce la necesidad
de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose,
y no solo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el análisis de
datos, no solo comprende el presente, sino también proyecta el futuro.
3.4. TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES
CONDICIONES.
• Condiciones de certidumbre: En condiciones de certidumbre se
conocen todas las variables y los resultados de cada acción
potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no
habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que
toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas.
Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de parte. No
existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el
nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo
que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto
del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes
de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones
en condiciones de certidumbre.
• Condiciones de riesgo: El riesgo se define como una condición en
la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen
en forma definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango
conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; es, la probabilidad de un resultado especifico es 1, se
conoce por completo; si la probabilidad es 0, se desconoce por
completo.
• Condiciones de incertidumbre: Cuando un ejecutivo no puede
predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe
condición de incertidumbre. La capacidad de predecir resultados o
asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situación.
2) Hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el
conocimiento de estas variables.
3) Existen muchas variables y el conocimiento de estas es insuficiente.
En resumen, la toma de decisiones empresarial, cuando se conocen sus
resultados y las probabilidades de ocurrencia de estos, se hace en
condiciones de certidumbre. La toma de decisiones, cuando no se
conocen por completo los resultados potenciales y se deben asignar las
probabilidades de ocurrencia se hace en condiciones de riesgo. Cuando
no se conocen totalmente los resultados ni las probabilidades de
ocurrencia de estos, la toma de decisiones de los ejecutivos se da
condiciones de incertidumbre. A medida que aumenta la incertidumbre,
también aumenta la posibilidad de fracaso.
 El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis
3 .5 . PA S O S E N E L de la situación actual para determinar si el problema existe.
P R OC E S O D E T O M A D E • Análisis de la situación.
D E CI S I O N E S • La situación actual, determinada por un análisis de los datos
disponibles -lo que es-. Como ya se menciono anteriormente
existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se resistirán
al cambio, estos ejecutivos no ven la situación de una manera
imparcial, y no pueden confiar en sus percepciones para
determinar un análisis preciso de -lo que es-. Una de las
maneras como los ejecutivos pueden realizar un análisis
preciso de la situación actual es empleando un asesor externo.
Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el
statu quo, deben ser capaces de realizar una evaluación precisa
de la situación de la empresa.
Los ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la
situación para centrarse en las condiciones internas de la
empresa, en los factores externos que afectan las empresas
u las relaciones entre los dos. El análisis interno conocido
como auditoria organizacional, consiste en enlistar las
fortalezas y debilidades de la organización. El análisis del
exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la
auditoría interna y al escaneo del ambiente se les llama de
manera conjunta análisis SWOT (por sus siglas en ingles
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
• Establecer estándares de desempeño.
• Si el resultado final de un análisis de situación es la
enunciación de una meta para la empresa, ¿cómo sabrá el
ejecutivo que esa meta se ha logrado? Solo con los estándares
de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito al cumplir
con una meta. Estos estándares de desempeño deben ser:
reales, estar basados en conductas, ser observables y ser
cuantificables.
Generación de alternativas
• Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos pueden seguir: hacerlo o no
hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisión si otros cursos de acción potencial
no cumplen con las metas de la organización o crean problemas significativos nuevos en el proceso.
Bajo el esquema -no hacer nada-, los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de
alternativas. Tormenta o lluvia e ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos pequeños de
empleados para generar grandes números de alternativas en un periodo breve.
Evaluación de las consecuencias.
• Cada acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede evaluar de acuerdo
con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en las consecuencias o los mejores
resultados posibles. Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas:
– ¿Cumple esta alternativa con la meta organizacional?
– ¿Existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?
– ¿Puede la empresa costear esta alternativa?
Prueba piloto e implementación completa.
• Cuando se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se deben someter a una prueba
piloto. La administración no debe proceder a la implantación completa de una alternativa sin probar
a escala pequeña, a menos que haya una gran necesidad de hacerlo. Una prueba piloto ofrece la
oportunidad final de modificar el plan de acción en base en la información derivada de una prueba a
pequeña gran escala. Esta información, que se usa para modificar el plan de acción, se conoce como
retroalimentación.
En resumen, aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una empresa a otra, tienen un
formato general. El primer paso es identificar el problema y esto se hace por medio de un análisis de la
situación, que compara la situación actual con la deseada. Si existen diferencias, se ha documentado un
problema. El siguiente paso es definir los estándares de desempeño por los cuales los ejecutivos sabrán
que el problema se resolvió, esto crea responsabilidad. Si se identifican las soluciones potenciales del
problema, pero no se puede recomendar implantarlas hasta que se evalúen las consecuencias de cada
alternativa. Cuando se ha elegido una solución debe someterse a prueba piloto. La información
derivada de la prueba piloto se conoce como retroalimentación, que se usara para hacer ajustes antes de
la implantación completa de la solución seleccionada para el problema.
ACTIVIDAD

• Realizar el análisis de los niveles de toma de decisión en una organización regional, nacional e
internacional.
• Investigar sobre los pasos a seguir en el proceso de toma de decisiones.
• Identificar el estilo de toma de decisiones utilizando lluvia de ideas.
4.MECANICA DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
 • La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización
requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La

4.1. PLANEACIÓN planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios,
sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar
adecuadamente la planeación es necesario llevar a cabo una serie de etapas que
son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.
1. Visión.

4.1.1. ELEMENTOS Y • La visión no es más que una proyección de lo que la organización desea ser en un
largo plazo, una declaración de la visión responde a esta pregunta: ¿Qué

PRINCIPIOS DE LA
queremos llegar a ser?
2. Misión.

PLANEACIÓN. • La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la organización,

empresa o institución. En otras palabras la misión es una declaración de la razón
de ser de una empresa. Esta declaración debe responder a una pregunta clave:
¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una
función o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propósito común
de toda empresa o negocio, es la producción de bienes que satisfagan las
necesidades de la sociedad, o la prestación de servicios.
3. Objetivos.
• El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de la
planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una
organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos,
simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar.
• Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la
organización misma, cada miembro del personal, debe saber qué objetivos se
persiguen solo de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo
que la empresa quiere alcanzar.
4. Estrategias.
• En otras palabras estrategia no es más que -El Arte del General-, su etimología proviene del Griego: -Strategas- que significa estrictamente un general. Estrategia se
refería a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de una derrota.
• Para fines administrativos las estrategias son indispensables para el desarrollo de un plan en cualquier organización. Las estrategias son cursos de acción general o
alternativas, que muestra la dirección y el empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto también es el empleo
general de los esfuerzos de toda la organización.
• El contar con una amplia gama de alternativas o estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
5. Políticas.
• Las políticas son una guía para orientar la acción o criterios a seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra vez, dentro de la empresa
misma. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión (margen discrecional) La determinación de políticas, no está reservada
exclusivamente para la alta gerencia, sino a los demás niveles que existen en la empresa.
6. Reglas o Normas.
• Las reglas describen la acción no acción requerida y especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organización existiendo Normas Generales y Normas
Específicas.
7. Programas.
• Un programa establece la secuencia de acciones que habrá de realizarse y el tiempo que tomará para ejecutar cada una de las partes del programa mismo.
8. Procedimientos.
• Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden cronológico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba hacerse de forma repetitiva. Estos son
de vital importancia para cualquier organización o empresa, y máximo lo son para la planeación porque estos establecen la secuencia de operaciones que deben
seguirse.
9. Presupuestos.
• Son estados de resultados anticipados a través de los cuales, los planes son traducidos a términos financieros. Permiten al ejecutivo ver claramente que el capital será
gastado, por quien y donde, que costo, ingresos, unidades o productos. De esta manera podrá dirigir mejor el plan dentro de los límites del presupuesto. Aparte de ser
instrumentos de planeación también son elementos de control.
10. Principios.
• Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula
para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que
variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
4.1.2. ESTRATEGIAS

• Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos
generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para
alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta
cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
•  
• Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de
lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales
del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
• Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos".

• Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
• Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como
formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.
 
• Formuladas

La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de
guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

• Consultadas

En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales,
que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
 
• Implícitas

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa
considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
• Impuestas externamente

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y
las asociaciones comerciales.
 
• Usos y finalidades

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las
gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es
necesario establecer estrategias en la planeación.

La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias
imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.

La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
• Sistemas de estrategias

La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la

evaluación de subestratégicas. Todas las estrategias deben dividirse en subestratégicas para lograr una
implantación exitosa.
 
• Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a
desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos
últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.

• Estudio del entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
4.1.3. TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y
CUALITATIVAS
• PDF ARCHIVO
4.1.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA,
TÁCTICA Y OPERATIVA
Planeación Estratégica.
• Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma.
• Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.
 Las e) Afronta mayores
características de niveles de
f) Normalmente
incertidumbre en
esta planeación relación con los
cubre amplios
períodos.
son, entre otras, otros tipos de
planeación.
las siguientes:

a) Es original, en el
sentido que d) Se maneja
g) No define
constituye la fuente información
lineamientos
u origen para los fundamentalmente
detallados.
planes específicos externa.
subsecuentes.

b) Es conducida o
ejecutada por los
c) Establece un h) Su parámetro
marco de referencia
más altos niveles
general para toda la principal es la
jerárquicos de
dirección.
organización. efectividad.
Planeación Táctica.
• Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas
de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La
diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si
se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la
planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
• a) Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación
estratégica.
• b) Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
• c) Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la
empresa.
• d) Se maneja información externa e interna.
• e) Está orientada hacia la coordinación de recursos.
• f) Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa.
• Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones.
• Las características más sobresalientes de la planeación
operacional son:
• a) Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y táctica.
• b) Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerárquico.
• c) Trata con actividades normalmente programables.
• d) Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión.
• e) Normalmente cubre períodos reducidos.
• f) Su parámetro principal es la eficiencia.
 4.1.5. ANALISIS
FODA
El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), también conocido como Matriz ó
Análisis -DOFA- o también llamado en algunos países -FODA-
es una metodología de estudio de la situación competitiva de
una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
• La situación interna se compone de dos factores
controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
• Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada
para conocer la situación real en que se encuentra la
organización
• Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del
análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las
siguientes preguntas:
• 1) ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
• 2) ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• 3) ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• 4) ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
4.2. ORGANIZACIÓN
4.2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA
• La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego -organon-
que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra
más que se refiere a la organización como un proceso.
• Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del
ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de
establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar
para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
Algunas definiciones de organización:
• Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos,
en la realización de los fines que la propia empresa persigue. (Isaac Guzmán Valdivia)
• Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa. (Harold Koontz y Cyril O-Donnell )
• Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. (Mario Sverdlik )
Los elementos básicos del concepto Organización son:
• Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de
operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos
• Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
• Importancia de la organización:
1) Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
2) Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
3) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo
de esfuerzos.
4) Evita lentitud e ineficiencia.
5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
6) La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
4.2.2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN,
TIPOS Y TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
• PDF ARCHIVO
ACTIVIDADES

• REALIZAR UN RESUMEN SOBRE EL PROCESO DE PLANEACION, RESULTADOS BY

ESTRATEGIAS.
• ELABORAR UN CUADRO COMPARATIVO SOBRE LAS TECNICAS DE PLANEACION.
• ELABORAR UNA MATRIZ FODA DE SUBURBIA TUXTEPEC.