PRESENTACIÓN

ESCUELA. INSTITUTO TÉCNOLOGICO VILLAHERMOSA TAB.

DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: TALLER DE ADMINISTRACIÓN

CLAVE DE ASIGNATURA: SCH-1024

SATCA1: 1-3-4

CARRERA: SISTEMAS COMPUTACIONALES

NOMBRE DEL MAESTRO: NELSON LÓPEZ CERINO

NOMBRE DEL ALUMNO: JESER ZURIEL PÉREZ MORALES

HORA DE CLASE: 6:00/7:00

SALÓN: C39
INDICE

3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES…………….1

3.3 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN…………………….2
3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES………………………………3
3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES………………………………….…4
4.1 “PLANEACIÓN”
4.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN………………………………………5
4.1.2 ESTRATEGIAS………………………………………………………………………………………….6
4.1.3 TÉCNICA CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE PLANEACIÓN…………..…………7
4.1.4 PLANEACIÓN ESTRATEGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA……………………………….8
4.1.5 ANALISIS FODA……………………………………………………………………………………….9
4.2 “ORGANIZACIÓN”
4.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA…………………………………………………………………10
4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIÓN TIPOS Y TECNICAS DE LA ORGANIZACIÓN11
3.1 CORRIENTE SOBRE LA TOMA DE DESICIONES
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe un consenso en que la
toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios, Sin
embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas en las empresas es el
“PENSAMIENTO LINEAL”. Este supone que para cada problema y no en el resto de la
organización, y que una vez implantada permanece como válida y debe evaluarse solo
como solución.
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de este
pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la
contratación y la retención del personal de mostrador o meseros. En el pasado,
contrataban adolecentes, tenían una rotación de 150% a 300%, y el promedio de toma de
decisiones ejecutiva: clases y estilos 101 duración del empleado era de 4 meses.
El pensamiento lineal para el personal surgió a los gerentes que para resolver un
problema de rotación, a solución era “contratar más adolecentes”. La abundancia de ellos
parecía la solución eficaz. Pero cuando la composición demográfica cambió hubo menos
adolecentes disponibles, fue evidente que una solución simplista no funcionaba.
Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor, hacer el
trabajo más interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer más
presentaciones y otras. Estas soluciones fluirán e interactuarán con los otros aspectos de
la organización: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes administradores y
estructura de supervisores, capacitación, etc.
Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes de las empresas modernas hay
cuando menos tres dificultades:
1. Como las soluciones afectan no solo el área del problema sino que también a toda
la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solución. Parte de la
organización no considerada en los esfuerzos originales para resolver problemas
pueden ser afectadas para la solución y reaccionar de manera no anticipada. El
ejecutivo puede lograr más de lo esperado.
2. Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos, el enfocarse en
una sola área ignora las interrelaciones entre los elementos de la organización y
pueden llevar a soluciones simplicistas que no resuelven el problema más grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implementadas las soluciones, estas son siempre validas e ignoran la naturaleza
rápidamente cambiante de las empresas.
Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionistas de las empresas sigan
diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas.
 3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la dirección
de toda la organización. Los altos directivos tienen la visión total de todos los elementos
de una compleja empresa de negocios, y debe ser capaces de integrarlos en un todo
coherente. Las decisiones tomadas en este nivel también determinan como se relacionará
la empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización. Estas
políticas metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas todos los niveles y los
departamentos.

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS:

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en el nivel
medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren al
desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos niveles
administrativos. Las decisiones administrativas son más específicas y concretas que las
estratégicas y más orientadas a las acciones.

TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS:

Las decisiones operativas se hacen los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y

se refieren al curso de las operaciones diarias, estas determinan como se dirigen las
operaciones, las operaciones diseñadas para cumplir con las decisiones tácticas tomadas
por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras más eficaces y
eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo
 3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

En el ámbito de la gestión, existen cuatro tipos de estilos de toma de decisiones para

diferentes estilos de liderazgo. Cada uno de ellos tiene sus contextos más apropiados y
conlleva ventajas e inconvenientes potenciales:

Analítico: La toma de decisiones analítica requiere una gran aptitud para el razonamiento
abstracto. Los responsables de la toma de decisiones analíticas son pacientes y
deliberados, y se toman su tiempo para acumular y procesar todos los datos relevantes
que informan una decisión. Estos líderes consideran las decisiones desde varias
perspectivas y consultan con diferentes fuentes antes de tomar una decisión. En
determinadas situaciones, el estilo analítico puede requerir un proceso demasiado lento
para ser útil.
Conductual: El estilo de toma de decisiones conductual se basa en los sentimientos y
comportamientos de las personas en el proceso de decisión. Los responsables de la toma
de decisiones conductuales están dispuestos a escuchar las aportaciones de los demás y
valoran la colaboración y la toma de decisiones en grupo. El estilo conductual da cabida a
consideraciones a largo plazo, como la cohesión del equipo y la creación de un entorno de
trabajo positivo, y se basa en las ideas combinadas que los miembros del equipo han
obtenido de sus experiencias pasadas.
Conceptual: Los responsables de la toma de decisiones conceptuales son pensadores de
gran envergadura. Favorecen la complejidad y la resolución creativa de problemas, y
suelen tener una gran tolerancia al riesgo. Están dispuestos a desafiar el statu quo y a
pensar de forma innovadora. La toma de decisiones de estilo conceptual puede ser
costosa, tanto en tiempo como en recursos, pero también puede dar lugar a avances
inesperados.
Directivo: El estilo de toma de decisiones directivo implica decisiones a corto plazo,
urgentes y claras. Los directivos que practican este estilo de toma de decisiones evitan la
ambigüedad y los problemas demasiado complejos. Los responsables de la toma de
decisiones directivas pueden poner en práctica las decisiones de forma rápida y decisiva, y
dar una dirección clara a sus subordinados.
 3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos
generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo. Prácticamente todas las
decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía
de una certeza relativa a una gran incertidumbre
Condiciones de certidumbre: En condiciones de certidumbre se conocen todas las
variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones
seguro de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que
toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas
condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de inventario
de parte. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de
inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de
incrementar la producción conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se
conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar
decisiones en condiciones de certidumbre.
Condiciones de riego: El riesgo se define como una condición en la que los resultados de
cualquier decisión o acción no se conocen en forma definitiva, pero probablemente
caerán dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; es, la probabilidad de un resultado específico es 1, se conoce por completo;
si la probabilidad es 0, se desconoce por completo.
Condiciones de incertidumbre: Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible
el resultado de una decisión, existe condición de incertidumbre. La capacidad de predecir
resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situación.
2) Hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el conocimiento de estas
variables.
3) Existen muchas variables y el conocimiento de estas es insuficiente.
En resumen, la toma de decisiones empresarial, cuando se conocen sus resultados y las
probabilidades de ocurrencia de estos, se hace en condiciones de certidumbre. La toma de
decisiones, cuando no se conocen por completo los resultados potenciales y se deben
asignar las probabilidades de ocurrencia se hace en condiciones de riesgo. Cuando no se
conocen totalmente los resultados ni las probabilidades de ocurrencia de estos, la toma
de decisiones de los ejecutivos se da condiciones de incertidumbre. A medida que
aumenta la incertidumbre, también aumenta la posibilidad de fracaso.
 3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. Identificar la decisión
El primer paso en la toma de decisiones es identificar el problema, y para tomar una
decisión, tienes que identificar el problema que quieres resolver, teniendo en cuenta los
factores críticos o estratégicos que lo definen, ya que obstaculizan una solución adecuada.
2. Recopilar la información relevante
Una vez identificada su decisión, es el momento de recoger toda la información relevante
para esa elección.
3. Identificar las alternativas
Con la información pertinente a mano, identificas las posibles soluciones a tu problema,
ya que – por lo general – hay más de una opción a considerar al tratar de lograr un
objetivo.
4. Desarrollar soluciones alternativas
El objetivo principal es tomar la mejor decisión posible entre las líneas de acción
alternativas disponibles, encontrando soluciones creativas o originales.
5. Ejecutar la decisión
Una vez que has recopilado toda la información relevante, desarrollado y considerado los
posibles caminos a seguir, estás perfectamente preparado para elegir. Después de
clasificar las opciones, debes elegir la que consideras tener la mayor posibilidad de
alcanzar tu objetivo; en algunos casos, puedes combinar varias opciones, pero en la
mayoría, habrás una dirección clara que querrás tomar.
6. Tomar acción
Una vez tomada tu decisión, actúa según ella, y desarrolla un plan para hacer tu decisión
tangible y realizable.
7. Revisar la decisión
El último e importante paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar la eficacia de
tu decisión, ya que el seguimiento permite identificar sus deficiencias o consecuencias
negativas, proporcionando una valiosa retroalimentación sobre la que la decisión puede
ser revisada o reconsiderada.
4.1 PLANEACIÓN

La planeación es el establecimiento de una estrategia que permita alcanzar una serie de

objetivos preestablecidos. El resultado del proceso de planeación es un plan que guiará el
accionar de la empresa y ayudará a usar los recursos en la forma más eficiente.
Dentro del proceso de planeación se pueden identificar los siguientes pasos:

 Establecer los objetivos de la organización.

 Diseñar posibles escenarios futuros.
 Identificar los cursos de acción más apropiados para cada uno de esos escenarios.
 Diseñar un plan.
 Implementar el plan.
 Evaluar el plan.
 Readaptar el plan.

4.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

4. Visión: dentro de los elementos de la planeación siempre se debe tener en cuenta
hacia dónde va dirigida la empresa, es decir cuál es la visión ideal que se tiene de la
misma

5. Misión: partiendo de la visión es necesario definir un objetivo, el propósito o la

razón por la que se ha iniciado el emprendimiento y qué quiere lograr.

6. Objetivos: se trata de todas aquellas metas que por consecuencia permitirán

alcanzar la misión o hacer de esta un logro más accesible o alcanzable para la
organización, se trata de todo aquello que se quiere planificar y obtener, sea a
nivel de méritos o como parte de la estrategia de trabajo.

7. Estrategia: es la guía, las pautas que se van a seguir para poder hacer de cada uno
de los objetivos una realidad, organizando los esfuerzos o recursos de la
planeación estratégica y didáctica en función de lo que se desea alcanzar.

8. Oportunidades y amenazas externas: 2 de los 4 elementos que componen el

análisis DAFO, es importante considerarlos en conjunto, ya que constituyen todos
los factores externos a la empresa que pueden influenciar sus resultados.

9. Debilidades y fortalezas internas: para este punto se consideran todas las

cualidades o defectos de la empresa que debe tener en cuenta si quiere prosperar.
10. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:

Principio de previsibilidad: las previsiones administrativas deben realizarse tomando en

cuenta que nunca alcanzarán certeza completa, ya que existe siempre riesgo.

Principio de Objetividad: la práctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en

opiniones subjetivas.

Principio de la medición. Los objetivos serán más seguros cuanto más podamos
apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medición.

Principios de Precisión. Los planes deben elaborarse con la mayor precisión posible, y no
con afirmaciones vagas y genéricas, ya que van a regir acciones concretas.

Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisión en la elaboración de los

planes, pero en su implementación debe haber margen para los cambios que surjan de
forma imprevista.

Principio de unidad: Dentro de la organización se elaboran planes en cada una de las áreas
de trabajo, pero estos planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un
solo plan general.

Principio de rentabilidad: Todo plan debe redituar una relación favorable de los beneficios
que espera respeto a los costos que exige.
4.1.2 ESTRATEGIAS

La planificación es considerada la primera etapa de todo ciclo productivo y ésta parte

siempre de la definición de los objetivos estratégicos. Se llama así a los objetivos
nucleares, centrales, sobre los que se asienta la organización, o sea, las metas
primordiales sin las cuales todo el esfuerzo carece de sentido y que, a su vez, permiten
alcanzar otras metas ulteriores.
Una vez establecidas las metas, se debe realizar un análisis de los recursos disponibles
(materiales, humanos, tecnológicos, etc.) y de las variables de entorno (los retos, las
dificultades, la competencia, etc.). La consideración de estos elementos es primordial para
todo proceso de planificación estratégica ya que no pueden emprenderse estrategias para
las que no se dispone de recursos, ni conviene desperdiciar o ignorar las potencialidades
presentes en la organización, incluso en su punto de partida
Una vez culminado el análisis estratégico, se deberá proceder a diseñar un plan básico o
una estrategia mínima, que pueda irse complejizando a medida que así lo requieran las
necesidades de la organización. Para ello, el plan principal deberá segmentarse en
operaciones de bajo nivel, es decir, metas a corto plazo, fáciles de vislumbrar y de
concebir en el tiempo, cuya articulación genera el plan a largo plazo. A este proceso de
traducción en acciones concretas se lo conoce como ejecución estratégica.
Finalmente, el proceso deberá controlarse y someterse a dinámicas de diagnóstico y
evaluación estratégica, para saber qué tanto se aproximan sus resultados a lo proyectado
inicialmente y dónde están las fallas, las dificultades o los retos y de qué manera pueden
solventarse para obtener mayor eficiencia y resultados óptimos.
En resumen la planificación estratégica consiste de:
1. Definir o revisar los valores, misión y visión de la organización.

2. Llevar a cabo un análisis de entorno.

3. (Re) definir los objetivos estratégicos a largo plazo.

4. Desarrollar un plan de acción estratégica para cumplirlos

5. Desarrollar procedimientos y acciones a corto plazo que conduzca en dirección a la

meta.

6. Evaluar el resultado y volver a aplicar el método.

4.1.3 TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PLANEACIÓN

1. Técnicas Cuantitativas:
Las técnicas cuantitativas mas utilizadas en los negocios son:
Investigación de operaciones: Es una herramienta que utiliza técnicas de modelamiento
matemático, análisis estadístico y optimización matemática, con el objetivo de alcanzar
soluciones óptimas o cercanas a ellas cuando se enfrentan problemas de decisión
complejos
Redes CPM (Método de Ruta Critica): El método del camino crítico es un proceso
administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de
las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
Redes PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión): Sistema de análisis de red
de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto,
con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones
de cada evento con otros
Arboles de Decisiones: Este método consiste en una representación de los sucesos
posibles que pueden influir sobre una decisión
Estudio de factibilidad: Es una herramienta que se utiliza para guiar la toma de decisiones
en la evaluación de un proyecto, esta herramienta se utiliza en la última fase pre-
operativa de formulación del proyecto y sirve para identificar las posibilidades de éxito o
fracaso de un proyecto de inversión, de esta manera se podrá decidir si se procede o no a
la implementación.
Diagrama de Ishikawa (de espina de pescado): Esta herramienta identifica las variables o
causas que intervengan en el proceso, pudiendo comprender asi, el efecto que podría
resultar de modificar algunos de estos factores o causas
Gráfica o Diagrama de Gantt (de Barras): Herramienta que consiste en una matriz de
doble entrada en la que se anotan en las líneas, las diferentes actividades que componen
un programa o un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán
esas actividades..
Diagrama de Proceso y de Flujo: Herramienta que facilita la obtención de una visión
transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de actividades,
relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori proceso así
como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
2. Técnicas Cualitativas:
Círculos de calidad y equipos de mejora: Son grupos que se reúnen con el fin de definir y
analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o
simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y
doce de la misma área organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo
voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin
de incrementar la calidad y productividad.
Tormenta o lluvia de ideas (Brainstorming): Es la práctica de una técnica de conferencia
en la que un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando
todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes. Liberar la creatividad
de los equipos.
Sinectica: Herramienta cuyo proceso creativo de resolución de problemas y/o creación de
nuevos productos, se basa en la construcción de respuestas concretas mediante la unión
de elementos aparentemente irrelevantes.
Analogía Directa: Este mecanismo busca establecer todo tipo de comparaciones entre
hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u organismos, que posean algún grado de
semejanza. Esto supone establecer distintas relaciones entre el tema tratado y otros
fenómenos diferentes.
Analogía Simbólica: Consisten en elaborar enunciados muy comprimidos y con sentido
poético a partir de un problema dado. El procedimiento consiste en seleccionar una
palabra clave relacionada con el problema y preguntarse cuál será su esencia, para luego
intentar experimentar o sentir los significados descubiertos.
Analogía Fantástica: Con ella se aísla toda forma de pensamiento lógico y racional, y se
brinda libertad a la fantasía. Se parte de un problema específico, esta libertad suele
conducir a la expresión abierta de pensamientos desarticulados y muchas veces
totalmente ajena al sentido común. Esto conduce a soluciones imaginarias que están fuera
del universo de lo posible, pero que pueden desembocar en respuestas concretas y
realizables.
Delphi: Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma
anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Grupos TGN: Es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para
generar ideas o tomar decisiones acerca de un problema, bajo el siguiente procedimiento:
Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito
4.1.4 PLANEACIÓN ESTRATEGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA

Planificación táctica
La planificación táctica es una extensión de la planificación estratégica y los planes tácticos
son creados para todos los niveles de una organización. Establece las medidas específicas
necesarias para implementar el plan estratégico de la empresa. Los planes tácticos son
normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que hacer, el orden de
los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las herramientas
necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El plan táctico de
una empresa puede incluir la entrada de muchos de sus departamentos. Después de
completar e implementar el plan táctico de tu empresa, debes revisarlo regularmente
para verificar que tu compañía se esté adhiriendo a los pasos que se indican.

Planificación operativa
La planificación operativa se centra en los productos y los servicios de una empresa y
desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y desarrollar proyecciones
financieras. La planificación operativa se centra en la producción, equipo, personal,
inventario y procesos de una empresa. Un plan operativo utiliza indicadores financieros de
la organización para analizar la rentabilidad. Por ejemplo, el plan puede incluir el análisis
de la contribución de proporción para determinar qué procesos son necesarios para
aumentar las ganancias. Esto podría incluir centrarse en la venta de productos de alta
calidad o la reducción de los costos variables.

Beneficios
Los planes tácticos son beneficiosos para las empresas porque las medidas desarrolladas
en el plan de gestión te ayudarán a encontrar ineficiencias en tus operaciones. Una vez
que se descubren las deficiencias operativas, la dirección puede tomar las medidas
necesarias para corregirlas. Los planes tácticos también permiten a las empresas
beneficiarse de los aportes de sus empleados. Los planes tácticos efectivos deben incluir
los aportes de las personas que participan en las operaciones diarias de una empresa. Una
de las ventajas de la planificación operativa es que una empresa es capaz de analizar el
efecto de sus operaciones sobre las ganancias. La planificación operativa analiza la
situación financiera de una empresa, identifica las debilidades y desarrolla maneras de
aumentar los beneficios.
4.1.5 ANÁLISIS FODA

Te permite identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas de
un proyecto específico o de tu plan de negocios general. Con esta herramienta, tu equipo
puede planificar estratégicamente y mantenerse a la vanguardia de las tendencias del
mercado.

Digamos que FODA significa fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas. Es muy

importante analizar cada uno de estos factores para planificar correctamente el
crecimiento de las organizaciones.

Cuando sus partes se analizan en conjunto, el marco FODA puede ofrecer una perspectiva
más general del estado en que te encuentras y de cómo dar el siguiente paso.

FORTALEZAS:
Las fortalezas de FODA hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan bien. Se
podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al analizar
estas áreas se puede entender que es lo que ya funciona
DEBILIDADES:
Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es
debido. Es una buena idea analizar las fortalezas antes de que las debilidades para generar
referencias de lo que significa el éxito o fracaso.
OPORTUNIDADES:
Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con
cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva más sólida.
AMENAZAS:
Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar
problemas. Defieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo
general, están fuera de nuestro control.
4.2 ORGANIZACIÓN

Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan

personas con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar
un objetivo particular.

La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que

especifican la posición de cada persona en la estructura y las tareas que
debería llevar a cabo.

4.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Una organización es un sistema social formado por un grupo de personas
enfocadas en un objetivo en común a lograr dentro de un tiempo, espacio y
cultura determinada. En toda organización se plantean normas, metas y ejes
que ayudan a lograr la misión.

Existen características que diferencian a las organizaciones entre sí: como el

tamaño, el área de influencia, el uso de recursos económicos, humanos,
tecnológicos, naturales, entre muchas otras. La misión a cumplir puede
generar ganancias o no (este último es el caso de las ONG).

Los miembros de una organización se suelen ordenar jerárquicamente,

estableciendo normas y reglas. Una organización solo puede funcionar si entre
las personas que la componen existe la comunicación y la intención de actuar
coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir.

Las diferentes organizaciones generan trabajo y una cultura propia, a través

de sus símbolos, imágenes y normas
4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIÓN, TIPOS Y TÉCNICAS DEORGANIZACIÓN
Los procesos organizacionales son el conjunto de pasos que deben llevar a cabo los
miembros de una organización para lograr las metas, objetivos establecidos por la misma.
Dichos procesos son los siguientes:
1. Autoridad: tiene que ver normalmente con el puesto que ocupa una persona
dentro de la organización, se considera el derecho inherente de un puesto
gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se cumplan. Para facilitar este
proceso se elabora una cadena de mando y se le otorga a cada gerente cierto
grado de autoridad.
2. Poder: según Mintzberg es la capacidad para generar efecto o afectar los
elementos de la organización, es decir, es cualquier cualidad que posee una
persona sobre los demás miembros de la organización, quien ejerce el poder se
considera un líder.
3. Liderazgo: “es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo” (Stoner. 1996 p. 513), se considera las capacidades y habilidades para
reconocer, hallar, usar y motivar a todo el talento humano de la organización
hacia el logro de las metas y objetivos.
4. Toma de decisiones: es el proceso de contestar a una dificultad eligiendo una
salida viable la cual todos los miembros de la organización puedan acceder y la
respeten.
5. Comunicación: es el proceso de transmitir la información a quienes tienen que
tomar las decisiones, a su vez posibilita la coordinación y el control de las
actividades de la organización, siendo importante en todas sus maneras.
6. Conflicto: surge siempre que los intereses se enfrentan y cada parte ajustará su
posición a lo que sea coherente, el conflicto es inevitable y muy importante dentro
de las organizaciones porque es allí cuando se hace notar cuales son los procesos
que tiene la organización para resolverlos, bien sea desarrollando nuevos métodos
de resolución
7. Innovación: es el resultado de la imaginación, se basa en la transformación de una
idea en un producto negociable o en otro caso en un proceso eficiente para la
organización.
8. Cambio: es la modificación de señalada estructura, procedimiento, costumbre,
comportamiento, actitudes, normas para adquirir otras que permitan la
adaptación de la organización al contexto (ambiente externo e interno) en el cual
se encuentra la organización.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Cooperativa
La cooperativa es una sociedad constituida por personas que se asocian, en
régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades
empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático.
Comanditaria
La sociedad comanditaria o sociedad en comandita es una sociedad de tipo
personalista: es decir que se puede realizar a gusto propio, que se caracteriza
por la coexistencia de socios colectivos, que responden ilimitadamente de las
deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad, y socios
comanditarios que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita
al capital comprometido con la comanditaria.
Sociedad Colectiva
Una Sociedad colectiva o Sociedad Regular Colectiva es una forma societaria
mercantil de carácter personalista, en la que todos los socios, en nombre
colectivo y bajo una razón social, se comprometen a participar, en la
proporción que establezcan, de los mismos derechos y obligaciones,
respondiendo subsidiaria, personal y solidariamente de las deudas sociales.
Sociedad Anónima
Sociedad mercantil con personalidad jurídica en la que el capital, dividido en
acciones, está integrado por las aportaciones de los socios que no responden
personalmente de las deudas sociales.
Sin fines de lucro
Es una entidad cuyo fin no es la persecución de un beneficio económico sino
que principalmente persigue una finalidad social, altruista, humanitaria,
artística o comunitaria.