UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA.

Facultad de Ciencias Administrativas

Licenciado en Administración de Empresas

Unidad de aprendizaje:
“Administración de ventas”

Tema: Evaluación del desempeño del vendedor

Docente:
Dra. Marcela Reyes Pazos.

Mexicali B.C.
Marzo del 2022
 Introducción a la evaluación del desempeño
del vendedor
 Un sistema eficaz de administración de desempeño de los vendedores se caracteriza por:
 1) Informar a la fuerza de ventas la forma como se desea que vendan
 2) Ofrecer a la administración de ventas un marco a partir del cual dirigir
 3) Permitir la medición y mejora continua del desempeño de la fuerza de ventas.
 Introducción a la evaluación del desempeño
del vendedor
 En primer lugar, las ventas ya no están
dominadas por intrépidos individualistas que
consiguen el éxito por cierta capacidad
personal propia y una fuerza de voluntad
inquebrantable. Las ventas profesionales son
un asunto muy complejo que implica la
participación de muchos indi- viduos que
conforman un equipo. Los extensos ciclos de
ventas ahora suelen implicar funciones tales
como vendedores internos, gerentes de
cuentas importantes, especialistas técnicos,
socios comerciales, servicio al cliente y otros
recursos internos.
 Introducción a la evaluación del desempeño
del vendedor
 Para realizar exitosamente una revisión de desempeño, los gerentes de ventas deben tener un profundo
conocimiento de las diferentes mediciones de desempeño más apropiadas para determinada situación.
Ellos deben realizar la evaluación en una forma que permita al vendedor afirmarse en sus fortalezas y
eficiencias actuales, y mejorar su desempeño en donde sea necesario.
 Desempeño vs eficacia

 Un aspecto clave para evaluar el desempeño de los vendedores es la distinción entre los
conceptos de conducta, desempeño y eficacia.
 La conducta se refiere a lo que los representantes hacen, es decir, a las tareas a las que dedican
sus esfuerzos cuando trabajan. Esas tareas incluyen visitas a los clientes, redacción de pedidos,
pre- paración de presentaciones de ventas, envío de comunicaciones de seguimiento, etc.
 Desempeño vs eficacia

 Considere el desempeño como una conducta evaluada en términos de su contribución a las metas
de la compañía. En otras palabras, el desempeño tiene un elemento normativo que refleja si la
conducta de un vendedor es competente o deficiente, adecuada o inadecuada a la luz de las metas e
incentivos de la empresa.
Desempeño vs eficacia

 Antes de continuar con el análisis de la evaluación de los

vendedores, vale la pena hacer una distinción entre desempeño
y eficacia. Por definición, la eficacia se refiere a algún índice
sumario de resultados organizacionales (como volumen de
ventas, participación en el mercado, rentabilidad de las ventas o
tasa de conservación de los clientes) de los cuales un individuo
es responsable, por lo menos en parte. La distinción crucial
entre desempeño y eficacia es que esta última no se refiere
directamente a la conducta; más bien, es una función de los
factores adicionales que no están bajo el control de cada
vendedor. Esto incluye cuestiones como las políticas de la alta
administración, el potencial de ventas o la dificultad de un
territorio, y las acciones de los competidores.
 Desempeño vs eficacia

 La evaluación del desempeño de un vendedor se

refiere simplemente a qué causas atribuye el
gerente de ventas ese desempeño. En otras
palabras, los gerentes tratan de determinar por
qué disminuye o mejora la eficacia de un
vendedor, de modo que sea posible tomar
acciones enfocadas a remediarla o reforzarla.
Este proceso de atribuir causas a los resultados
se ha estudiado extensamente bajo el nombre de
teoría de las atribuciones, un enfoque por demás
relevante para la práctica de la administración de
ventas.
 Mediciones objetivas

 Las mediciones objetivas se clasifican en tres grandes categorías:

 1) Mediciones de salida
 2) Mediciones de entrada
 3) Razones de mediciones de salida o entrada.
 Mediciones de salida

Las mediciones de salida son el resultado de los esfuerzos que realizó el vendedor.
Pedidos
 El número de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza para determinar la habilidad del re- presentante
para efectuar presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la habilidad del individuo para cerrarlas.
Aunque el número de pedidos que un vendedor asegura es importante, también lo es el tamaño promedio de
esos pedidos. Tener muchos pedidos tal vez signifique que son peque- ños y que la persona dedica demasiado
tiempo a visitar cuentas pequeñas de bajo potencial, y no suficiente tiempo a visitar cuentas grandes de alto
potencial.
 Otra medición de la eficacia de la presentación de un vendedor es el número de pedidos cancela- dos. El
hecho de que un vendedor pierda una gran proporción de pedidos totales por cancelaciones posteriores,
probablemente se deba a que utiliza tácticas de alta presión en sus presentaciones de ventas.
 Mediciones de salida
Cuentas
 Las diversas mediciones de cuentas proporcionan una perspectiva de la equidad de las asignaciones
territoriales y también de la manera en que el vendedor está manejando el territorio. La atención a estas
mediciones ayuda al gerente de ventas a vencer la tendencia a desestimar la información de las dificultades
del territorio.

 Es posible comparar el desempeño de un vendedor en determinando año con el desempeño en años

anteriores, contrastando el número de cuentas activas. Estrechamente relacionada con esta medición se
encuentra aquella que rastrea el número de nuevas cuentas que un vendedor desarrolla en cierto tiempo.
Algunas compañías incluso establecen cuotas de nuevos clientes en perspectiva para los vendedores, que
permiten una rápida comparación de su desempeño conforme a la norma en esta área de evaluación.
 Mediciones de entrada

 Muchos cálculos objetivos de evaluación del desempeño se concentran en la dedicación que los
representantes de ventas realizan, más que en los resultados de dichos esfuerzos; éstos son mediciones de
entrada del desempeño. Existen dos razones fundamentales: primero, los esfuerzos (o conducta deseable)
son mucho más directamente controlables en el corto plazo que los resultados. Si las ventas de un
representante no llegan a cumplir con la cuota, es posible que el problema resida en la persona, en la cuota
o en un cambio en el entorno.
 Mediciones de entrada

Visitas
 El número de visitas a clientes actuales o en perspectiva se emplea a menudo para decidir si un vendedor
ha cubierto el territorio de acuerdo con el plan de la compañía. El número de visitas en cada cuenta es un
factor importante en el diseño de territorios y también debe usarse para evaluar al vendedor asignado a
dicha demarcación. Después de todo, las visitas de ventas emplean un recurso finito: el tiempo, que se
pierde si no se aprovecha. Los sistemas de software de ARC integran los contactos hechos con los clientes
en la informa- ción relacionada con cobros, análisis e informes de los vendedores.
 Mediciones de entrada

Tiempo y utilización del tiempo

 El número de días trabajados y las visitas por día (o porcentaje de visitas) se utilizan rutinariamente por
muchas compañías para determinar los esfuerzos de los vendedores, puesto que el producto de las dos
cantidades permite una medición directa de la extensión del contacto con el cliente.
 Si la cantidad de contacto con el cliente que tiene un vendedor es baja, se estudian por separado los
componentes para ver dónde está el problema. Tal vez el vendedor no trabajó lo suficiente por cues- tiones
de enfermedad, agotamiento o simple pereza, una situación que se refleja en el número de días trabajados.
O tal vez el tiempo total del vendedor fue satisfactorio, pero el vendedor no supo aprovecharlo y, en
consecuencia, tuvo una baja tasa de visitas.
 Mediciones de entrada
Gastos
 Las entradas objetivas utilizadas hasta ahora para evaluar a los vendedores (visitas, tiempo y utilización
del tiempo) se enfocan principalmente en la extensión del esfuerzo del vendedor.
 Muchas empresas mantie- nen registros que detallan los gastos totales incurridos por cada vendedor.
Algunas desglosan estos gastos por tipo, como gastos de automóvil, gastos de alojamiento, gastos de
atención a clientes, etc.
 Mediciones de entrada

Actividades diferentes de ventas

 Además de evaluar el contacto directo de los vendedores con el cliente, algunas compañías supervisan el
contacto indirecto. Utilizan índices como el número de cartas escritas, la cantidad de llamadas telefónicas
realizadas y el número de propuestas formales desarrolladas.
Razones
 Enfocarse en otros datos distintos del simple volumen de ventas, como se mencionó antes, permitirá
obtener información útil sobre la manera en que los vendedores se desempeñan. Lo mismo ocurre con el
análisis de los factores de ingreso. Es posible obtener elementos adicionales de juicio si se combinan
entradas y/o salidas en formas selectas, por lo general en forma de razones.
 Existe una útil distinción conceptual entre la naturaleza cuantitativa de las mediciones objetivas de
desempeño analizadas en la sección anterior, y la naturaleza cualitativa de las mediciones subjetivas que se
presentan aquí. Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los vendedores hacen,
mientras que las cualitativas reflejan lo bien que lo hacen, desde una perspectiva conductista o procesal.
Esta diferencia sutil acerca de lo que se mide crea algunas marcadas diferencias en cuanto a la manera en
que se toman las mediciones y cómo se emplean.
 Sesgo

El sesgo se refiere a las evaluaciones de desempeño que difieren de la realidad objetiva, por lo general debido a
errores por parte del evaluador. Incluso los sistemas bien diseñados deben descansar invariablemente en el buen
criterio del indivi- duo o individuos que tienen a su cargo la evaluación, en este caso, el gerente de ventas. Por lo
gene- ral, para asegurar estos criterios se busca que el gerente califique al vendedor acerca de cada uno de varios
atributos, con alguna evaluación del desempeño en la que se utilice algún tipo de escala de medición. Los atributos
que se evalúan más comúnmente cuando se utilizan estas evaluaciones son los siguientes:
 Resultados de ventas. Desempeño en cuanto al volumen, ventas a nuevas cuentas y ventas de toda la línea de
productos.
 Conocimiento del puesto. Conocimiento de las políticas, los precios y los productos de la com- pañía.
 Administración del territorio. Planeación de actividades y visitas, control de gastos, y manejo de informes y
registros.
 Relaciones con los clientes y la compañía. La reputación del vendedor con los clientes, los aso- ciados y la
empresa.
 Características personales. Iniciativa, apariencia personal, personalidad, uso potencial de sus recursos, etcétera.
 Mediciones subjetivas

 En la figura 13.3 se muestra un formato representativo de evaluación de un vendedor, con varios criterios
subjetivos de desempeño.
 Esas evaluaciones se realizan ya sea anual, semestral o trimestralmente, según las políticas de Recursos
Humanos de la compañía.
 El peor tipo de formas de calificación simplemente presenta una lista de los atributos de interés en un lado,
y de los adjetivos de evaluación en el otro. Tiene una descripción escueta, por lo que deja espacio para una
gran ambigüedad en la evaluación. En la figura 13.4 se presenta un formato de este estilo. Desde luego,
este tipo deficiente de formato es fácil de completar, puesto que el eva- luador simplemente marca el
recuadro que corresponde al adjetivo que describe con más claridad el desempeño del vendedor para cada
atributo. Por desgracia, tales formatos son comunes en las orga- nizaciones de ventas, funcionan con
muchas limitaciones en la práctica y hacen poco para estimular un diálogo constructivo entre el vendedor
y el gerente de ventas. Por lo general, los vendedores reciben poca información útil para mejorar su
desempeño cuando se emplean formatos como el de la figura 13.4.
 Cómo evitar errores en la evaluación del
desempeño

 Para protegerse contra las distorsiones introducidas en el sistema de evaluación de desempeño por hechos
como los que se acaban de mencionar, muchas empresas ofrecen capacitación y amplios lineamientos a los
gerentes de ventas para llenar los formatos y conducir el proceso de evaluación. Algunas instrucciones
comunes emitidas con tales formatos son las siguientes:
 Lea cuidadosamente las definiciones de cada rasgo antes de calificar.
 Sea cauto frente a la tendencia común a calificar de más.
 Cómo evitar errores en la evaluación del
desempeño
 No permita que los gustos o disgustos personales influyan en sus calificaciones. Sea lo más objetivo
posible.
 No permita que la evaluación de un factor influya en la evaluación de otro.
 Base sus calificaciones en el desempeño observado del vendedor, no en sus habilidades potenciales.
 Nunca califique a un empleado en varios aspectos por un buen o mal trabajo, sino más bien por el éxito o
fracaso general durante todo el periodo.
 Sostenga con sólidas razones sus calificaciones.
 Preguntas para obtener participación:

 Menciona 2 caracteristicas de un sistema eficaz de evaluación del desempeño

 ¿Qué es un sesgo?
 ¿Qué diferencia tiene el desempeño con eficacia ?
 Da 2 ejemplos de mediciones de salida
 Da 2 ejemplos de mediciones de entrada