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Calidad en la Industria Petrolera
Arturo Rodríguez Salazar
Francisco León Mar – 20071898

Johan Manuel Vazquez Morales – 20071852
Ciclo escolar febrero 2023 - Junio 2023

Edwards Deming
Ing. Petrolera
27/02/2023
W. Edwards Deming
Estadístico norteamericano y pionero de la calidad. Fue el
fundador de el movimiento moderno de la Calidad, y
reconocido por los japoneses, como la influencia clave de su
milagro económico de la postguerra.
Principales aportaciones:
• Crear constancia y propósito para una mejora continua de los productos y servicios
• Adoptar la nueva filosofía de calidad creada en Japón
• Dejar a un lado la dependencia de la inspección masiva: crear calidad en el producto desde un
principio
• Mejorara constante y perpetuamente cada proceso de planeación, producción y servicio
• Instituir modernos métodos de entrenamiento en el trabajo, incluyendo a las gerencias
• Motivar la educación y le automejora para todos
• Remover las barreras para el orgullo del trabajador, incluyendo evaluaciones anuales y
administración por objetivos
¿Qué es la teoría de Deming?
• La perspectiva del Dr. W. Edwards Deming sobre la calidad era simple
pero radical. Afirmó que las organizaciones que se enfocaban en mejorar
la calidad automáticamente reducirían los costos, mientras que aquellas
que se enfocaban en reducir los costos automáticamente reducirían la
calidad y en realidad aumentarían los costos como resultado
En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14 puntos
que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos de calidad.
Los puntos son:
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a largo
plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe mejorar
constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y
permanecer en el mercado.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación
No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de
entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la inspección no
mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su
fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos
El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser excelentes, pero
pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones deben
enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan
variaciones en los productos.
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5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de procesos
significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir
al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.
6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el personal
operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas,
mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el
trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.
7. Adoptar y establecer el liderazgo
El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no en corregir
productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es
necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para
informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta
seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo.
9. Romper las barreras entre los departamentos
El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización puede
implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de
rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”.
“El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente
puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más”
– W. Edwards Deming
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí solas, a
menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin
conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la educación
formal.
14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos anteriores.
Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación
involucrará a todos.
“La calidad es compromiso de todos”

- W. Edwards Deming -
Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora continua; no se supervisión ni correcciones. Es toda
una cultura que debe adoptarse en la mente del cliente interno para obtener beneficios como menos errores en los
procedimientos, reducción de conflictos y por ende, lograr efectividad organizacional.
Ciclo PDCA o Ciclo de Deming
Es una metodología de gestión que tiene como objetivo la mejora constante
de los procesos. Este ciclo consta de cuatro pasos: planificar (plan), hacer
(do), verificar (check) y actuar (act).
Para adaptarse a los cambios del mercado, aumentar la eficacia, acelerar la

productividad y satisfacer las necesidades de los clientes es necesario tener
un método.
El método PDCA se desarrolló
en la década de 1920 y adquirió
mayor notoriedad en los años
50’s, cuando el padre de la
gestión de la calidad, William
Edwards Deming, puso en
práctica la lógica de planificar,
ejecutar, analizar y corregir un
proyecto de gran envergadura:
la reconstrucción de la
infraestructura industrial
japonesa tras la Segunda Guerra
Mundial.
P: plan (planificar)
El primer paso cuando se quiere optimizar un proceso o mejorar una entrega o un producto es planificar. Es
necesario que los objetivos estratégicos de la empresa, así como las expectativas del cliente, estén alineados
para cumplir los siguientes pasos:
•Inicialmente, es necesario hacer un diagnóstico para identificar los problemas existentes, definir las prioridades
de lo que hay que mejorar o incluso detectar nuevas oportunidades.
•Una vez estipulado el objetivo, hay que desglosarlo en metas posibles y tangibles. Aquí es importante reunir
datos e información para determinar el alcance del trabajo.
•Con el equipo reunido, es el momento de poner la planificación por escrito: crear un plan de acción con las
actividades que hay que realizar para que se cumplan los objetivos, fijar plazos y un calendario de ejecución y
designar a los responsables.
D: do (hacer)
Ahora es el momento de poner en práctica la planificación. Para que el equipo ejecute lo descrito en el plan, es
necesario contar con una formación específica.
Durante la ejecución, intenta también recoger datos para poder controlar el proceso y medir los resultados.
Regístralos, independientemente de si son positivos o negativos.
C: check (verificar)
Ahora analiza los resultados. Aquí es importante contar con parámetros objetivos y cuantitativos para poder
verificar realmente la mejora del proceso y el nivel de calidad y compararlos con los ciclos anteriores.
Es en esta fase en la que podrás identificar problemas o fallas en el proceso, que podrán ajustarse
posteriormente.
A: act (actuar)
La letra "A" del acrónimo PDCA también puede significar adjust ("ajustar") y consiste en las acciones que deben
implementarse para corregir las fallas detectadas en el paso anterior. En este momento es posible apuntar
soluciones a los problemas y luego rehacer la planificación teniendo en cuenta los nuevos resultados.
En esta fase se dan dos situaciones:
•Si se consigue el resultado esperado, puede servir de referencia para otros procesos y sectores de la empresa u
otras unidades, por ejemplo.
•Si el resultado no está a la altura de las expectativas, hay que analizarlo para encontrar nuevas soluciones.
“La calidad no se instala. La calidad es un proceso de
aprendizaje continuo, año tras año, siendo la gerencia
quien lidere toda la organización”
- W. Edwards Deming “Out of the Crisis” -

Referencias bibliográficas:
• Rachman David J. , Mescon, Bovée, Thill. Introducción a los Negocios Enfoque Mexicano. Octava
edición. Mc Graw Hill, México 1997. (pp. 38 – 52)
• Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. Editorial Limusa, México 1992. (pp. 130 – 135)
• George Jr., Claude S. Historia del Pensamiento Administrativo. Editorial Prentice Hall
International, México 1980.
• Hermida Jorge, Serra Roberto. Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. Argentina 1989
(pp. 128 – 138)
• http://www.inst-mgt.org.uk/bookshop/manthk/thk-23.htm
• http://www.people.hbs.edu/rkanter/bio.html

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1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

8. Eliminar los miedos y construir confianza

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

“La calidad es compromiso de todos”

Para adaptarse a los cambios del mercado, aumentar la eficacia, acelerar la

- W. Edwards Deming “Out of the Crisis” -

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