UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA, PARETO

Lluvia de Ideas (Brainstorming)
¿Qué es?
 Es una técnica de grupo para concebir ideas originales
en un ambiente creativo, que propicia más y mejores
ideas, que las que un individuo podría generar
trabajando de manera independiente.
OBJETIVO:

 Identificar las causas de un problema,

generar soluciones creativas para el
mismo o proponer acciones de mejora,
por medio de la expresión de un número
extenso de ideas que sean aportadas por
todos los integrantes de un grupo en un
ambiente relajado.
¿Cuando debe ser utilizada?

Cuando exista la necesidad de:

 Generar un número extenso de ideas.
 Propiciar y liberar la creatividad de las personas.
 Involucrar a todos en el proceso.
 Identificar áreas de oportunidad para propiciar
la mejora continua.
 ¿Cómo se utiliza?

1. Se enuncia el problema en forma clara y objetiva.

2. Una vez que las causas probables han sido identificadas,
iniciar el proceso preguntándose “¿por qué?”
3. Continuar preguntando “por qué” a TODOS LOS
MIEMBROS DEL GRUPO. Este ejercicio reta a los miembros
del equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas
ya probadas y ciertas. Una vez que sea difícil al equipo
responder al “¿por qué?”, la causa probable ha sido
identificada.
 Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa) o Diagrama de
Espina de Pescado

¿Qué es?
 Es una representación de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a
un problema (efecto).
¿Cuándo debe ser utilizada?
 ElDiagrama de Causa-Efecto es utilizado
para identificar las posibles causas de un
problema específico.
 Cuando existen ideas sobre las causas que
originaron el problema.
 Cuando el problema esté bien definido.
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
 VENTAJAS:

 Al utilizar un enfoque estructurado, permite que el

grupo se concentre en el contenido del problema, no en
la historia del problema, ni en los distintos intereses
personales de los integrantes del equipo.
 Estimula la participación de los miembros del grupo de
trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.
 Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
 Es útil para aplicarse en problemas reales o potenciales,
y para identificar oportunidades de mejora.
CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

 Establecer claramente el problema :

 Realizar una “Tormenta de ideas” (Brainstorming)
 Determinar las categorías principales de las causas : Se puede usar 5”M”
(Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Métodos), o usar otros
esquemas de clasificación
 Preparar categorías de causa y efecto
 Colocar a la derecha el problema definido
 Dibujar las categorías de causas
 Escribir las causas en la gráfica
 Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa presentada
 CATEGORIAS POR CAUSAS POTENCIALES
Mano de Entrenamiento,, calificación, formación, experiencia, motivación, atención,
obra disciplina, dedicación, relaciones con los demás..

Máquina Equipos, dispositivos, herramientas, presión, precisión, lubricación,

mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.

Material Dimensión, composición, propiedades mecánicas, almacenamiento,

embalaje, transporte.

Método Especificaciones, procedimientos, instrucciones, diseño, esquemas

.
Medio Espacio, temperatura, iluminación, vibración, humedad, polvo..
Ambiente
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-
EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o
situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera
específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones.
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS
CAUSAS DEL PROBLEMA.

Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra
categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es
realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Por ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemáticas,
pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la
Institución Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
 Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, se identifican las causas del
problema.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, el equipo de trabajo puede discutirlo,
analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar
dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es
necesario, posibles planes de acción.
 Tipos de Diagrama de Causa - efecto

1 )Diagrama causa efecto con método de las 6m

2) Diagrama de Causa-Efecto con las 8p’s del mercadeo
3) Diagrama de Causa Efecto con las 4’s de la
industria de servicios
Herramientas del Proceso de Análisis
Común
 LOS 5 PORQUÉS DE LOS PROBLEMAS.

Los 5 porqués es una metodología para conseguir

mejores resultados y detectar posibles problemas e
inconvenientes en cadenas de producción. Detectar las
causas y poner remedio, ese es el fin último.

Beneficios:
 Identificación rápida del problema.
 Ahorro de tiempo y energía en la solución
 Los 5 Porqués

Ejemplo de la técnica de los 5 porqués:

 Tengo llagas en la boca

 ¿Por qué tengo llagas en la boca? Porque tengo una infección
 ¿Por qué tengo una infección? Porque me he tocado con las manos
 ¿Por qué me he tocado con las manos? Porque me como las uñas
 ¿Por qué me como las uñas? Porque estoy nervioso
 ¿Por qué estoy nervioso? Porque he aceptado más trabajo del que puedo realizar
DIAGRAMA DE PARETO

 El Principio de Pareto afirma que

en todo grupo de elementos o
factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte
de dicho efecto.
DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los
datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un
orden de prioridades.
El Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema,
desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en
una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir
Vilfredo Pareto
los más pequeños. Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar 1848-1923
los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que
hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola
revisión tales minorías de características vitales a las que es
importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin
malgastar esfuerzos.
Análisis de Pareto
¿Qué es?
 El Análisis de Pareto es una gráfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
 También se le conoce como Diagrama o Tabla de
Pareto.
 Objetivos

Consiste en desarrollar una

mentalidad adecuada para
comprender cuáles son las pocas
cosas más importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.
Aspectos a incluir en el Análisis

 El proceso de análisis de causa raíz debe describir los

hechos del caso a fin de que las relaciones causales sean
claras y la relevancia de las causas de aquellos hechos
pueden ser verificadas.
 El proceso de análisis de causa raíz debe también ayudar
al analista y a la administración, a comprender que
acciones deben ser realizadas para implementar
posibles soluciones y quién en la organización debe
tomar acción.
DIAGRAMA DE PARETO

Se recomienda su uso:

Para identificar oportunidades a fin de mejorar
Para identificar un producto o servicio para el
análisis a fin de mejorar la calidad.
Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios
efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Ejemplos :
 El 20% de los alimentos que ingieres produce el 80% de la grasa corporal
 El 80% de los accidentes son producidos por el 20% de los conductores
 El 80% de las riquezas de mundo pertenecen al 20% de la población
 Nosotros usamos el 20% de nuestra ropa, el 80% de las veces
 El 80% de las noticias son negativas. El 20% son positivas
 Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto
 Decidir el problema a analizar.

 Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los datos.

 Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

 Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales
acumulados, la composición porcentual porcentajes acumulados.

 Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

 Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto

 Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

 Construir un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada

Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto
 Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado
derecho de los intervalos de cada ítem y finalmente une los puntos con una línea continua.

 Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

 Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
120 120%

104
100
98% 100% 100%
95%
90%

Porcentaje acumulado
Datos recolectados

84%
80 80%
74%

60 60%
53%
42
40 40%

20
20 20%
12 10
6 4
0 0%
TENSION RAYADO BURBUJA OTROS FRACTURA MANCHA RAJADURA
Datos recolectados Porcentaje acumulado
Ejemplo aplicativo : Diagrama de Pareto
 OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL (UPT elaborado en el Semestre 2008-I)

 DESARROLLO:

 Elección de un director de debate.

 Establecimiento de un orden de intervención.
 Anotar las ideas.
 No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante las intervenciones de cada
participante.
 Discusión y evaluación.
 TORMENTA DE IDEAS La poca
Pocos interés del disposición
profesorado del profesorado
ante alumnos para hacer la clase
El no hacer prevalecer
ausentistas. Académica
el porcentaje mínimo de
interesante
Asistencias para las
y
evaluaciones.
entretenida.
Horarios
Discontinuos
Que generan
ausentismo.

Antros de atracción Ausentismo de docentes

La autoestima que los alumnos Aledaños al plantel que por querer reponer
tengan para la preparación de educativo,. los contenidos del sillabus
su vida futura. encomiendan al
alumnado kilométricas
tareas.
 PRINCIPALES CAUSAS
Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Poco dinamismo en clases.

Desinterés de los alumnos

Desintegración familiar.

Dificultades económicas.
HOJA DE VERIFICACIÓN
Ausentismo de alumnos en la escuela de Ingeniería Comercial
PRINCIPALES CAUSAS VERIFICACIÓN SUBTOTAL

1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9

2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA ///// ///// / 11
PROFESION
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO ///// /// 8

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO ///// // 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS ///// // 7

100
 TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 5

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 1

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 4

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 2

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 8

100 1
 TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORC. ACUM. ORDEN

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 0,26 1

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 0,45 2

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 0,58 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 0,69 4

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 0,78 5

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 0,86 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 0,93 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 1 8

100 1
Gráfica de Pareto:
Ausentismo de alumnos en la escuela de Ingeniería Comercial
DIAGRAMA DE PARETO
30 120%
26 100%
25 92% 100%
84%
20 19 74% 80%
62%
15 48% 13 60%
11
10 9 8 40%

Porcentaje acumulado
7
Datos recolectados

28%
5 20%

0 0%
S S E S
R IO NO LAS I ON UO DIO NO
RA C ES N TU M
O LUM EN O F
N TI ES A LU
EH S A O PR C O EL
EL
D LO M A IS N SD
CE
S E IS EL SD
O
U D AM L D
I O A LC IC
A
CR ÉS N BA AR OR OM
ER DI O R B N
ST O GL HO LA O
SI OC EC
DE P ON IO S
SI AR E
VI OR TAD
A
UN E H UL
E ED F IC
D
UC DI
IA
NC CR
R E
CA

Datos recolectados Porcentaje acumulado

Plan de acción
Ausentismo Cruce de horario
¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de horario.

2. Para reducir el nivel de inasistencia
de alumnos por clase.

¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por la mejora

de la facultad

¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente

¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan elegir sus
horarios sin cruce de los mismos

¿Cómo? Estableciendo un programa que proponga ¿Por qué? Para reducir los problemas derivados de
dos turnos por ciclo académico. la inasistencia de los alumnos.
 DIAGRAMA DE PARETO

Ejemplo de aplicaciónUn fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo
con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Defecto Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
 DIAGRAMA DE PARETO

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de
defecto:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Defecto Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Frecuencia de defectos encontrados

45,0%

40,0%

35,0%
Ahora se puede representar los datos en 30,0%
un histograma:
25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%
B urle te P intura Ga ve ta s M a la M o to r no M o to r no No e nfría No Otro s P ue rta De f. P ue rta no R a ya s
De f. De f. De f. Nive la c ió n a rra nc a de tie ne func io na c ie rra
DIAGRAMA DE PARETO

Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente,
antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
120,0%
Se puede ver que la categoría “otros” siempre
debe ir al final, sin importar su valor. De esta 100,0%
manera, si hubiese tenido un valor más alto,
igual debería haberse ubicado en la última fila. 80,0%

Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de 60,0%

defectos más frecuentes. Se puede observar
que los 3 primeros tipos de defectos se 40,0%

presentan en el 82 % de las heladeras,

aproximadamente. Por el Principio de Pareto, 20,0%

concluimos que: La mayor parte de los defectos

encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos 0,0%
Motor no No enfría Burlete Pintura Rayas No Puerta no Gavetas Mala Motor no Puerta Def. Otros
de defectos, de manera que si se eliminan las detiene Def. Def. funciona cierra Def. Nivelación arranca
causas que los provocan desaparecería la mayor
parte de los defectos.
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE PARETO:
 Una cierta organización contratista ha identificado un modelo de su
flota de tractores como el mayor contribuidor hacia sus altos costos
de mantenimiento.
 Ellos han analizado los costos de los materiales de mantenimiento
para estas máquinas para un año financiero total con los resultados
mostrados en la Tabla siguiente.
TABLA 1
CONTRIBUIDORES U.S.
Grupo de Tracción 20416.00
Hidráulica 10563.00
Finales de Transmisión 6768.00
Cuchilla 2105.00
Motor 2013.00
Transmisión 1216.00
Electricidad 734.00
Auxiliares 514.00
Armazón 236.00
TOTAL 44565.00
 Entonces en primer lugar calculamos en esta Tabla el porcentaje
que cada contribuidor representa del total así como el porcentaje
acumulativo:

CONTRIBUIDORES U.S. % Del Total % Acumulativo

Grupo de Tracción 20416.00 45.8 % 45.8 %
Hidráulica 10563.00 23.7 % 69.5 %
Finales de Transmisión 6768.00 15.2 % 84.7 %

Cuchilla 2105.00 4.7 % 89.4 %

Motor 2013.00 4.5 % 93.9 %
Transmisión 1216.00 2.7 % 96.7 %
Electricidad 734.00 1.6 % 98.3 %
Auxiliares 514.00 1.2 % 99.5 %
Armazón 236.00 0.5 % 100.0 %
TOTAL 44565.00 100.0 %
 Seguidamente elaboramos el Gráfico de Barras:

GRÁFICO 1
 Finalmente sobre este gráfico construimos la línea del porcentaje
acumulado.

GRÁFICO 2
 Claramente vemos los “pocos vitales” que corresponde a los dos primeros
contribuidores.

 Los Análisis de Pareto muestran así que los análisis de las estrategias de
mejoramiento del mantenimiento deben estar concentrados en el grupo
de tracción, el sistema hidráulico y los finales de transmisión.

 Los análisis más extensos (usando la misma técnica) pueden ahora ser
utilizados para localizar con precisión el(los) componente(s) específico (s)
en cada uno de estos tres grupos que están causando los altos costos.
Análisis de la Causa Raíz (RCA)

 El Análisis de la causa raíz (ACR) es una técnica estructurada que se centra en

encontrar la verdadera causa de un problema y en anularla o minimizarla, en
lugar de ocuparse simplemente de sus síntomas.
 El Análisis de la causa raíz es un procedimiento para comprobar y analizar las
causas de los problemas, para determinar como estos problemas se pueden
solucionar o prevenir que ocurran
 Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la
probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se
reconoce que la prevención total de la recurrencia de una sola intervención
no es siempre posible.
 ACR, en principio es un método reactivo de detección de
problemas y solución. Esto significa que el análisis se realiza
después que un evento ha ocurrido.
 Al ganar experiencia en el ACR este se convierte en un método
pro-activo. Esto significa que el ACR es capaz de prever la
posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir.
 Dentro de una organización, la resolución de problemas, la
investigación de incidentes y análisis de causa raíz están
conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas:
 Metodologías para el ACR
 El análisis de causa-raíz no es una única metodología bien definida, hay muchas
herramientas diferentes, procesos y filosofías para el ACR.
 Sin embargo, la mayoría de estos se pueden clasificar en cinco "escuelas" que se
nombran según su origen:
1. RCA basado en la seguridad: análisis de accidentes y la seguridad ocupacional y la salud.
2. RCA basada en la producción: su origen es el ámbito del control de calidad.
3. RCA basado en el proceso: es básicamente una continuación de la RCA basado en la
producción, pero con un alcance que se ha ampliado para incluir los procesos de negocio.
4. RCA basado en la falla: tiene sus raíces en la práctica de análisis de fallas como los usados en
ingeniería y mantenimiento.
5. RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas anteriores, con
ideas tomadas de ámbitos como la gestión de cambios, gestión de riesgos y análisis de
sistemas.
EJEMPLO.- APLICACIÓN DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ: ANÁLISIS DE
FALLAS EN RODAMIENTOS DE MOTORES ELÉCTRICOS

 Con el propósito de mejorar la confiabilidad

operacional de las plantas de compresión de gas, se
conformó un equipo especializado de trabajo para
identificar oportunidades de mejora. El paso inicial,
fue identificar y cuantificar los problemas cuya
recurrencia tenían mayor impacto en la productividad
de las instalaciones.
 En esta etapa se identificó que existía un elevado índice de fallas de
los motores eléctricos del subsistema de enfriamiento del sistema de
compresión de gas de las plantas Motatán 2 y Barúa 5, que
originaban elevados costos de reparación por mantenimiento
correctivo así como un alto impacto en producción no realizada.

 A través de un análisis estadístico se cuantificó la incidencia de esta

problemática para un escenario de tres años, y se pudo determinar
que el tiempo promedio para fallar era de 2.5 meses. Asimismo se
pudo establecer los costos asociados por la ocurrencia de la falla,
cuyo orden fue de 12,000 barriles de crudo liviano al año y costos de
reparación entre 20 y 30 mil US $/año. Con la información antes
señalada se pudo delimitar y definir claramente el problema,
permitiendo elaborar el plan de análisis para la solución definitiva de
la falla.
 La figura muestra el enunciado del problema junto a la
estadística de fallas.
 La segunda etapa del análisis se centró en la
identificación de los síntomas y las consecuencias que
éstos provocaban en el sistema de enfriamiento.
Básicamente se realizó una revisión de las variables de
comportamiento operacional y de las actividades
correctivas de mantenimiento que estaban siendo
realizadas para garantizar la continuidad operativa del
sistema.
 La figura de abajo muestra el esquema del sistema
estudiado, con los síntomas identificados y sus
consecuencias.
 Posteriormente aplicando una tormenta de ideas, el equipo especializado de
trabajo inició la fase de emisión delas hipótesis, con la finalidad de
direccionar el análisis hacia las causas más probables de la falla. Esta
actividad se soportó en la técnica de “Diagramas de Ishikawa” (espinas de
pescado).
 La figura muestra el detalle de las hipótesis:
 Durante la etapa de comprobación de hipótesis se pudo corroborar
que el único cambio o anormalidad del proceso, correspondió con
la categoría de “Defectos del Material”, dado que las fallas se
iniciaron, luego que la marca del rodamiento del motor eléctrico
había sido cambiada. Esta deducción se vió corroborada en el
Análisis de Paretto.
 Esto permitió focalizar donde estaba la causa más probable de la
falla, sin embargo no se disponía aún de un hecho medible y
auditable que estableciera deforma contundente la causa-raíz del
problema.
 Ante esta situación se decidió efectuar una evaluación metalúrgica
(análisis tribológico) de los rodamientos nuevos y usados de ambas
marcas (en lo sucesivo, el rodamiento actualmente usado será
identificado como “rodamiento 1”, y el utilizado antes del inicio de
las fallas será identificado como “rodamiento 2”).
 El análisis tribológico fue de tipo destructivo, el cual tenía como
objetivo establecer comparaciones de calidad, además de
caracterizar el daño en los rodamientos fallados.
 La evaluación metalúrgica abarcó las etapas de: Análisis micro
estructural del acero y análisis morfológico de la superficie de
desgaste mediante Microscopía Electrónica de Barrido,
identificación de la composición de las fases presentes mediante
dispersión de energía de rayos X (Espectrometría de absorción
atómica) y ensayo de micro dureza Hv 100.
 Las mediciones de micro dureza determinaron que el Rodamiento
1 tenía valores inferiores de dureza en comparación con el
Rodamiento 2. A nivel micro estructural ambos rodamientos
presentaron características similares, identificando el material
como acero de herramientas “tool steel” con un contenido de
cromo bajo y constituida por carburos de Cr, esféricos y
uniformes.
 Cabe destacar que en el rodamiento 2 se observó
cualitativamente una mayor densidad de carburos de cromo
inmersos en la matriz; esta diferencia micro estructural origina la
variación observada en los valores de dureza.
EN GENERAL:

 Se pude inferir que ambos rodamientos están construidos con un acero

similar, pero con variaciones significativas en el tratamiento térmico, lo
cual originó diferencias en la concentración de los carburos de Cr y en
consecuencia, diferencias en la dureza.
 Las características dimensionales de ambos rodamientos (diámetros
internos, externos y ancho) la cual se indicaba como igual en las
especificaciones técnicas de cada fabricante, fue comprobada físicamente,
con el uso de instrumentos de medición. Sin embargo el límite de carga
dinámica no pudo ser verificado para el rodamiento 2, dado que el
diámetro de las bolas de acero que utiliza tienen un diámetro superior al
requerido en los ensayos de 4 bolas de desgaste y 4 bolas de extrema
presión.
 En cuanto a la caracterización de la grasa (ambas marcas de rodamientos
son auto lubricados), no se pudo efectuar totalmente dado que durante el
desmontaje de las bolas en el proceso destructivo de desarme, la grasa
tiende a contaminarse fácilmente.
 Con los resultados de la evaluación tribológica se pudo establecer la
principal causa-raíz del problema.
 La figura adjunta muestra el enunciado de la causa-
raíz de la falla, y lo detectado de forma general en
cada etapa del análisis.
CONCLUSIONES:

 Del proceso de análisis del caso estudio se puede

concluir que:
 El material del rodamiento 2 presentó una mayor
densidad de carburos de cromo, distribuidos de manera
más uniforme, lo cual induce un aumento en la dureza
que aunado a disponer de una grasa con mejores
propiedades lubricantes, favorece que la capacidad de
carga del rodamiento sea mayor, garantizando una vida
útil más larga, reduciendo así la tasa de fallas y
aumentando la confiabilidad operacional del sistema.
 RECOMENDACIONES:

 Utilizar el rodamiento 2 como componente de los motores

eléctricos del sistema de enfriamiento, los cuales presentan
una mayor homogeneidad micro estructural y de dureza, lo
que favorece que su capacidad de carga sea mayor
 Una vez instalado el tipo de rodamiento recomendado,
monitorear su comportamiento para verificar la asertividad
del análisis efectuado.
 Realizar un análisis económico que garantice una relación
costo-beneficio óptima de la recomendación propuesta.