Un leadership humain et performant ?: Oui, c'est possible !

Un leadership humain et performant ?

Nathalie Delmas

Un leadership humain et performant ?

Oui, c’est possible !

Préface

Enfin une nouvelle approche simple et concrète du leader­ship, où connexion humaine et performance ne font qu’un ! Où la source d’une nouvelle performance équitable et durable est tout simplement l’humain dans toute sa splendeur. Une approche qui reconnaît que seuls les femmes et les hommes connectés au monde portent la réussite de l’entreprise de façon durable.

Depuis fort longtemps, j’ai vu la performance comme une aventure humaine. Ma passion est d’« exploser » les compteurs de performance en étant très près de mes collaborateurs et de leurs enjeux. J’ai toujours réussi à dépasser ce qui était attendu de moi en osant et en mettant l’humain au cœur de ma vision et de mes stratégies. Je le faisais presque intuiti­vement.

En 2009, alors que j’étais chez Mars, j’ai eu une révélation lors d’un séminaire de leadership. J’ai trouvé le sens de ma vie, ma « possibilité », que j’ai exprimée ainsi : « Rendre la vie meilleure pour tous. » Peter Block, le coach qui nous avait invités à cette réflexion personnelle, était persuadé que, si chaque leader amenait sa « possibilité » au sein de l’entreprise, cela rendrait l’entreprise collectivement beaucoup plus riche. Je suis passée d’une « manageuse compétente » à une leader qui a plus d’impact parce qu’elle donne du sens à son action.

Depuis ce moment, j’ai vu mon expérience de moi-même en tant que leader ainsi que ma performance passer à un autre niveau, et la constance des résultats que j’ai obtenus depuis avec mes équipes, pourtant dans des contextes très différents et pas toujours faciles, le prouve. Ainsi, qui aurait pu imaginer qu’au second semestre 2020, à la sortie d’une crise sans précédent pour le monde de la coiffure, puisque 100 % des salons avaient fermé simultanément, la Division des Produits Professionnels de L’Oréal, que j’avais l’honneur de diriger, réaliserait sa meilleure croissance depuis seize ans et un profit historique ?

Quand Nathalie Delmas parle dans son livre de « mission impossible », c’est ce parallèle qui me vient à l’esprit. Comment avons-nous réalisé en équipe cette performance incroyable ? En étant tous ensemble, nos 12 000 collaborateurs et 1,5 million de clients coiffeurs, connectés et animés par une même passion, par la « possibilité » d’emmener la coiffure au plus haut niveau et d’offrir la meilleure expérience aux clients. C’est en allant chercher au fond de nous cette possibilité que sont nés l’énergie, l’envie, l’enthousiasme communicatif, qui créent la différence.

Ce que mon expérience m’avait amenée à comprendre a pris une nouvelle réalité quand j’ai lu le livre de Nathalie. J’ai adoré qu’elle y démystifie enfin la source de la performance, la connexion humaine, en offrant un regard simple mais vrai, qui permet à chacun d’aller encore plus loin, de se dépasser et d’oser encore plus.

J’ai rencontré Nathalie Delmas il y a quelques années dans un café rue Royale à Paris, grâce à un collègue de L’Oréal. Ce fut un moment de connexion profonde. En quelques minutes, au-delà de nos prénom et année de naissance communs, nous avons partagé nos visions du monde, en commençant par notre amour de nos régions (Nathalie, le Québec, moi, l’Alsace). Ce fut le début d’une belle histoire de connexion.

Nathalie Delmas nous offre dans ce livre une approche vraiment révolutionnaire, mais elle nous offre aussi son cœur. Elle partage son expérience vécue ou celle de clients et leaders rencontrés au cours de sa vie, démontrant ce en quoi elle croit profondément.

Elle affirme très clairement que les leaders qui réussiront dans la durée seront des leaders « connectés ». Connectés à eux-mêmes d’abord en osant créer ce qu’ils sont pour le futur : une approche révolutionnaire car ancrée dans le futur et non dans le passé. Une vraie bouffée d’air frais ! En étant connecté à qui l’on est vraiment, au pourquoi on est là et à notre raison d’être, on est ancré dans le futur et clair sur celui que l’on veut vraiment, avec une cohérence totale entre qui l’on est et ce que l’on fait.

Le fait d’être cohérent avec qui l’on est soi-même et de l’incarner dans toutes ses actions est communicatif dans l’ensemble d’une organisation, même si celle-ci est très grande – avec plusieurs milliers de collaborateurs –, c’est alors un phénomène de rayonnement en cercles concentriques. La connexion commence avec soi, avec son premier cercle et ses parties prenantes très proches. Ensuite, avec son deuxième cercle, un peu plus loin dans l’organisation, puis son troisième cercle et, enfin, son écosystème dans sa globalité. Finalement, la sincérité se ressent jusqu’aux clients finaux, parce qu’elle est incarnée dans les actions mises en œuvre par chacun des collaborateurs. C’est cette connexion humaine à tous les niveaux qui permet la création d’un nouveau futur durable et équitable.

La connexion humaine nous libère pour oser vraiment être, faire et réaliser ce que l’on veut vraiment au fond de soi, même quand on pense qu’on est déjà libre. En nous donnant le choix des deux voies de performance (le business as usual et la performance disruptive) et en nous expliquant les trois lois de la performance, ce livre nous donne le chemin à suivre, balisé par quatre piliers, et décrit le leadership qui l’incarne.

Grâce à Nathalie Delmas, je suis allée plus loin, en déclarant qui je suis : « Je suis l’impulsion qui crée une performance durable pour toutes les parties prenantes, à travers l’humain. »

MERCI Nathalie ! Cette approche me permet d’oser de nouveaux défis dans ma vie professionnelle et de me visualiser dans un monde encore plus grand, de performances et de connexions humaines.

Nathalie Roos

Directrice générale de la Division des Produits Professionnels et membre du Comité exécutif de L’Oréal jusqu’en mars 2020

Membre du Conseil d’administration de Bel

Avant-propos

D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours été fascinée par la performance exceptionnelle, tant individuelle que collective, avec une recherche constante de ma part pour l’atteindre et ce même souhait pour tous ceux qui m’entourent.

Mon histoire de performance a débuté vers l’âge de 9 ans où j’ai convaincu mes amis, qui étaient tous plus imaginatifs et créatifs les uns que les autres, d’organiser des spectacles « de rue » pour nos parents, frères, sœurs et amis. C’était magique. Rien n’était impossible. On pensait à quelque chose et on le faisait. On créait. On avait l’impression de faire de grandes choses. Tout cela grâce à notre connexion, à notre désir et à notre plaisir commun de créer ensemble.

Nous n’étions pas dans la course à la perfection. Nous nous trouvions tous de nouveaux talents : une faisait des dessins incroyables, une autre organisait, un autre créait les invitations. Comme les autres, je mettais la main à la pâte, tout en étant une des leaders de cette belle aventure. Je crois que c’était ma première expérience de leadership et les racines de ma passion pour la connexion de l’humain au service de la création d’une performance exceptionnelle. La graine du leadership humain et performant était plantée bien au fond de mon être.

Mon expérience de performance au fil du temps ne fut toutefois pas un long fleuve tranquille. À 4 ans, je rêvais de jouer du piano. Mes parents n’avaient pas les moyens à l’époque et voulaient être sûrs que je le voulais vraiment. Après cinq ans de demandes incessantes, je débutai mes cours. À l’âge de 15 ans, j’avais appris tellement vite que mon professeur ne pouvait plus rien m’apprendre. J’adorais tout de la musique : le solfège, la théorie musicale, l’histoire de la musique, les concerts, l’orchestre et surtout la chorale. Je m’exprimais totalement jusqu’à mes 16 ans, année de ma rencontre avec un nouveau professeur de piano. Ce fut le début de l’enfer et de ma « déconnexion d’avec moi-même ». J’allais vivre une histoire proche de celle du film Whiplash, l’histoire d’un jeune batteur de 19 ans qui entre dans le prestigieux Shaffer Conservatory de New York, l’une des meilleures écoles de musique du pays. Sous prétexte de pousser ses élèves au-delà de leurs limites, son professeur alterne les conseils amicaux et les déchaînements d’injures, n’hésitant pas à aller jusqu’à la violence physique.

Je consacrais trois heures de piano quotidiennes après l’école. J’avais arrêté toutes mes autres activités (basket-ball, tennis), car c’était trop dangereux pour mes doigts et mes bras. Mon professeur de piano me donnait de très beaux morceaux à jouer et me montra une nouvelle technique. Je ne pensais qu’au piano. En dépit de cela, elle n’était jamais satisfaite. De mon côté, plus je pratiquais, plus je jouais mal. Mon premier examen fut un désastre et une expérience très humiliante pour moi. Alors que j’étais en train de jouer ma sonate de Beethoven, le directeur du conservatoire m’interrompit et me dit : « Même si Beethoven était sourd à la fin de sa vie, si sa tombe était juste à côté, il en sortirait pour venir t’étrangler tant tu fais honte à son œuvre. » Mon professeur me mit au « pain sec et à l’eau », comme elle se plaisait à le dire. Elle me donna des gammes et des arpèges et des études de Czerny (que je détestais) à pratiquer trois heures par jour à un rythme très lent afin d’intégrer la fameuse technique.

À partir de ce moment-là, ma pratique du piano n’était plus qu’à propos de technique et de perfection. J’ai beaucoup appris, mais au prix du plaisir et de la passion. Je l’ai très mal vécu.

À 18 ans, je décidai d’arrêter la musique. Je n’ai pas touché une seule note de piano pendant plus de trente ans. Jusqu’à il y a peu, une performance, selon moi, ne pouvait résulter que d’un travail intense, discipliné et sans plaisir. Qu’était-il advenu de l’insouciance de mon enfance ? Où était ma liberté d’expression, mon envie d’inventer, d’imaginer et de réaliser ce que j’avais imaginé dans ma tête et surtout dans mon cœur ? Où était celle qui était libre d’être elle-même tout en créant tout un monde « extra-ordinaire » avec d’autres ? La performance n’était plus dans le plaisir mais dans l’effort, le savoir, le travail acharné. J’avais fermé mon cœur et ouvert les vannes de l’intellect jusqu’à tout récemment…

Introduction

Je sais que je ne suis pas seule avec cette expérience de la performance et je crois fondamentalement que, dans ce XXIe siècle de l’instantané, du volatile, de l’incertain et du complexe, où le monde tel qu’on le connaît peut changer en l’espace d’un instant, où l’on peut se retrouver devant du jamais vu, un nouveau leadership est essentiel. Un leadership qui ose imaginer et réaliser l’inimaginable, une performance exceptionnelle équitable et durable. Un leadership qui place l’humain au cœur de sa stratégie, un leadership « connecté », ce que j’appelle le LeaderCO.

CO tout d’abord pour COnnexion et COmmitment (c’est-à-dire engagement en français). J’ai la profonde conviction que ces deux compétences clés sont indispensables et font défaut aujourd’hui pour que chacun d’entre nous puisse créer le monde qu’il veut vraiment.

Pourquoi la connexion ? Parce que, malgré le fait que nous sommes ultraconnectés « digitalement », nous sommes « déconnectés » de nous-mêmes, de qui nous sommes vraiment et de pourquoi nous sommes là. Cette déconnexion, ce manque de sens est la source d’un mal-être et d’une performance que nous voyons autour de nous et dans nos entreprises et qui ne nous éblouit pas. Le taux d’engagement des salariés est au plus bas depuis des années. Selon Gallup, 90 % des salariés en Europe de l’Ouest ne seraient pas engagés (85 % dans le monde), de même que 72 % des managers. Ce mal-être est dû au fait que la connexion est la base de tout ce que nous sommes en tant qu’être humain, c’est ce que nous recherchons au plus profond de nous.

Pourquoi le commitment ? Parce que, pour oser et réaliser l’inimaginable, conserver l’engagement dans la durée est clé. Alors, c’est vrai, j’ai choisi la version anglaise committment, car, comme vous le verrez, le CO de COmmitment fait sens pour moi… et il n’est pas présent dans le mot « engagement ».

C’est pourquoi, plus que jamais, nous avons besoin de leaders qui oseront être connectés et engagés, qui créeront une culture d’entreprise elle-même connectée et qui cocréeront de nouveaux futurs pour leur organisation où il fera bon vivre, grandir et performer durablement, tout en transformant le monde dans lequel nous vivons.

La crise du coronavirus a mis en évidence les leaders qui sont vraiment ancrés dans un nouveau futur et ceux qui ne le sont pas, ceux qui sont vraiment ce qu’ils disent et ceux qui ne le sont pas. Comme le disait ma mère, « c’est dans les temps difficiles qu’on voit de quel bois sont faits les hommes¹ ». Cette crise sanitaire a permis d’accélérer la fin d’un modèle d’organisation, de société, et a créé une vraie remise en cause existentielle : qui sommes-nous en tant qu’êtres humains ?

Mes clients, même les meilleurs dans leur domaine, se posent les questions suivantes : qui suis-je ? Pourquoi suis-je là ? Qu’est-ce que je veux vraiment ? Comment sortir de ce cycle infernal de la performance qui m’épuise et qui épuise tout le monde ? Je sais que je n’en veux plus, mais je me sens coincé. Je sais que je dois changer