Le Diagnostic Différentiel Marketing - DDM®
Le Diagnostic Différentiel Marketing - DDM®
Le Diagnostic Différentiel Marketing - DDM®
Version 1.1
© Septembre 2009
DDM® version 1.1, by Gaétan & Sabin 1
Présentation
D epuis de nombreuses années, les outils d’aide à la vision et à la stratégie marketing
(diagnostic marketing global, DMG) ou d’évaluation systématique (audit marketing)
servent, à défaut de mieux, à résoudre des problèmes ponctuels. Ceci implique très
souvent de déployer plus de ressources et d’efforts qu’il n’en faut. Combien de fois vous
êtes vous retrouvez à faire un diagnostic global et à revoir ou modifier toute votre stratégie
d’ensemble – initialement prévue pour être un ciment à long terme de votre vision – juste
pour décrypter et résoudre un simple problème publicitaire, de baisse des ventes, d’achats
défectueux, de défauts produits ? Ou encore, combien de fois avez-vous demandé un audit
sur toute votre fonction commerciale ou marketing pour vous retirer une épine du chiffre
d’affaire ou de l’insatisfaction de vos clients ?
Le DDM® est l’outil qui vous propose une démarche simplifiée pour résoudre de manière
ciblée et localisée les problèmes urgents qui sont sur votre table de décideur ou d’acteur
important de notre écosystème d’affaire.
Le DDM® vous appartient désormais! Il nous appartient à tous. Impliquons chacun de nous pour le faire grandir et devenir
l’un des BCG ou MC² d’aujourd’hui et de demain. Bonne lecture, bon échange communautaire et bonne application.
C’est libre et c’est gratuit ! Alors faisons ensemble du marketing open conception©.
Introduction 4
Le DDM® 23
Le DDM® : la méthode 23
L’outil DDM® 25
L’auteur 30
1 - Diagnostic analytique
• Définir les univers marketing de l’entreprise ;
• Univers de l’offre, analyse concurrentielle selon le schéma de M. PORTER, Analyse SWOT ;
• Univers de la demande, les études documentaires, la connaissance des besoins et de la demande ;
• Univers des contraintes et d’influences technologiques, économiques, sociologiques, etc.
2 - Diagnostic stratégique
• Construction du portefeuille d’activités et/ou des produits, par le schéma des D.A.S. ;
• Le cycle de vie des produits à l’aide de la grille B.C.G. 2 ;
• Définition des atouts et des attraits par la mise en œuvre de la grille Mac Kinsey, suivi de la grille de
rentabilité des produits par le modèle PIM’S, matrice ADL.
3 - Diagnostic opérationnel
• L’étude, la critique et la construction du ou des Mix-Marketing par produit ou famille de produit ;
• La définition des tactiques commerciales Push ou Pull, en cohérence avec les orientations stratégiques
de l’entreprise selon les stratégies de M. PORTER.
4 - Diagnostic organisationnel
• L’élaboration du plan Marketing ;
• L’élaboration du Plan d’action commerciale ;
• Le budget du Plan d’action commerciale ;
• Les tableaux de bord du suivi de la performance commerciale : suivi des objectifs, de la performance
des vendeurs, marges, impayés, délai de règlement, rémunération, etc.
5 - Synthèse
• Planifier la mise en œuvre des actions dans le cadre d’un plan pluriannuel
Dans le même registre, Gérard l’ECRIVAIN de l’Académie de Lille propose une méthodologie
plus détaillée à suivre pour mettre en œuvre ce diagnostic marketing global. Selon lui :
Le diagnostic marketing ainsi pratiqué le limite souvent à être bien plus un outil amont pour
lire la situation dans le marché, anticiper des problèmes et planifier, qu’un outil aval de
résolution des problèmes. L’audit pourrait alors être plus adapté pour cette seconde
problématique.
DDM® version 1.1, by Gaétan & Sabin 9
L’audit marketing et commercial
S
elon O.LEMANT et P.SHICK l’audit est « un outil de maîtrise des risques. Un diagnostic
à l’instant T servant à prévenir les risques de dysfonctionnement en interne ».
Si cette approche colle à la réalité pour ce qui est des activités de production, de
gestion financière, etc., elle est inadaptée quand à son application dans le domaine
marketing. La définition de Guy BARNOUX, spécialiste de l’audit marketing, semble bien plus
pertinente dans ce contexte :
« C’est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement,
des objectifs, stratégies, et activités d’une organisation, en vue de détecter les domaines
posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité
marketing globale. »
L’objectif de tout manager marketing est de contrôler, de dynamiser ses équipes afin de
réaliser les objectifs du plan marketing. C’est pourquoi l’audit se présente à lui comme étant
un outil privilégié pour identifier les problèmes et leur adresser des solutions.
Cette méthode synthétique permettra à tout manager marketing d’avoir une bonne vue
d’ensemble interne/externe avant de mettre en place des moyens pour résoudre un (des)
problème(s) ou saisir des opportunités au terme d’un audit.
B.5. S.I.M.
Plus la société est grande et plus le nombre de documents nécessaires pour définir et
contrôler la politique marketing est important. Ce volume d’informations peut être à
l’origine d’erreurs (excès d’informations inutiles, doublons, perte d’informations,
informations erronées, coûts et temps de mise à disposition de l’information excessifs). Afin
de prévenir ces situations, de plus en plus d’entreprises mettent en place des « Systèmes
d’Information Marketing » (S.I.M.).
Les 7-S de McKinsey sont 7 facteurs déterminants pour organiser une entreprise d'une
manière globale et efficace.
Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Management
» par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ces chercheurs avaient étudié comment
l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que
Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le
modèle des sept ‘S’ est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978 (Source :
www.12manage.com). Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et
Waterman, et a été repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de
management bien connue McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.
3. Structure : Choisir, toujours parmi des alternatives, la manière dont les unités de
l'organisation sont reliées entre elles : divisions centralisées et fonctionnelles (top-down) ;
décentralisé ; une matrice, un réseau, un holding de participation financière, etc. Le but est
de faire correspondre la structure à la stratégie choisie. On parle ici d’alignement structurel
sur la stratégie.
4. Systèmes : Les procédures, les processus et les routines qui caractérisent comment la
tâche devrait être effectuée : systèmes financiers ; recrutement, promotion et systèmes
d'évaluation de la performance ; systèmes d'information. Ici aussi il s’agit d’alignement
C’est un outil intéressant de diagnostic pour comprendre les institutions qui rencontrent des
problèmes d’efficacité, grâce notamment à l’association des éléments rationnels et
matériels avec des éléments plus d'ordre émotif et immatériel.
C’est un excellent outil pour piloter une restructuration ou un re-engineering. Chacun des 7-
S peut représenter un chantier sur lequel les dirigeants doivent agir en parallèle avec les
autres chantiers.
F. Plan d’action
L’auditeur pourra ensuite proposer des plans d’actions à mettre en place en détaillant
chacun des points suivants :
- Objectif ;
- Cible ;
- Contenu ;
- Justification ;
- Coût ;
- Timing.
En fin de compte, l’audit est un outil pertinent pour relever les problèmes de l’organisation
et du fonctionnement marketing et commercial. Mais il reste lui aussi à un niveau
stratégique dans la manière d’aborder la résolution de ceux-ci.
Cette réserve relevée par J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON dans le MERCATOR justifie sa
limite pratique pour résoudre spécifiquement les problèmes localisés de l’entreprise.
« Un audit marketing peut être mené sur l’ensemble de la politique marketing ou sur un
aspect particulier (renforcer ses parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le
message ou l’image véhiculés par l’entreprise…), mais sera, dans tous les cas, basé sur une
analyse interne/externe globale. »
L’audit semble également limité dans la mesure où son déploiement périodique ou coûteux
pousse souvent les décideurs et acteurs à amonceler sur leur table un grand nombre de
dysfonctionnements ou de difficultés en attendant…l’audit trimestriel ou annuel.
Ainsi, pour comprendre spécifiquement un problème qui se pose sur la table du décideur
sans avoir à le confronter aux bases stables de la planification définies, nous proposons le
Anticipation des problèmes et des difficultés Identification des problèmes et Décryptage et résolution des problèmes
(Intégration dans la stratégie et les plans) planification de leur résolution
L
e Diagnostic différentiel marketing est la démarche de décryptage d’un problème
marketing ou commercial, depuis les causes du dysfonctionnement noté, par
l’intégration des éléments de la situation et de l’environnement, pour apporter une
solution précise au problème. Cette définition et la vision du DDM® se veulent fidèles à
l’approche même du diagnostic classique : d'acquérir la connaissance à travers les signes
observables par le raisonnement menant à l'identification de la cause (l'origine) d'une
défaillance, d'un problème ou d'une maladie, pour y apporter une solution.
Les outils de diagnostic modernes précédents du marketing ayant dénoté des limites à cibler
la résolution d’un problème précis, le DDM® serait plus adapté à le faire pour « résoudre les
problèmes à la carte ». Une approche problème par problème qui pourrait accroitre
l’efficacité des solutions proposées pour chacun d’eux, et concentrer les efforts du décideur
ou de l’acteur sur les priorités et les moyens à allouer à la résolution de chacun des
problèmes identifiés. La résolution des problèmes prend ainsi une orientation spécifique
plutôt que globale. C’est un outil permanent qui vise à résoudre un problème marketing ou
commercial ponctuel dans le cadre de la planification globale issue du diagnostic marketing
global. Il s’inspire des bases de l’existant et se focalise sur la résolution du problème. Ainsi le
manager marketing et commercial a une autonomie d’action et de décision sur les moments
de déploiement de chacun des trois outils en fonction du retour d’information du SIM et de
la gravités des constats, insatisfactions et défaillances relevées.
Le DDM® : la méthode
Les contributions du DMG et de l’audit ont donné une bonne base pour ce qui est de
l’approche diagnostic en sciences de gestion. Pour nous focaliser sur la résolution d’un
problème il a été important de s’inspirer du diagnostic médical qui a évoluée avec les années
vers le modèle mondial le plus efficace : le diagnostic différentiel.
Le diagnostic du médecin
Le médecin pose des hypothèses sur la base de ses observations, de observation du patient,
de l'analyse des dires du patient, et si nécessaire de tests paracliniques complémentaires
(examens biologique de laboratoire, radiographie, scanner, IRM, échographie etc.), en deux
étapes :
• Il s'appuie d'abord des faits tels que les symptômes observables et les antécédents
personnels et familiaux ;
• Ensuite, dans une liste des maladies correspondant à ces critères, il utilise sa
connaissance de la maladie, et procède par élimination, sur la base de tests (en séries
successives parfois) permettant d'éliminer les hypothèses fausses. L'étude des causes
possibles peut aussi contribuer à différentier le diagnostic.
4
- Liste des problèmes possibles
- Intégration des faiblesses et des
menaces, et de l’ampleur de leurs
conséquences
- Besoin en information
- Collecte de l’information
(Grille de collecte simplifiée ou
ETUDE DE MARCHE)
- Eliminations ; validation et
circonscription du ‘problème focal’
DIAGNOSTIC
APPLICATION VALIDATION
Diagnostic différentiel marketing (DDM®) – version 1.0 – par Gaétan Teje
DDM® version 1.1, by Gaétan & Sabin 25
Le DDM® repose sur trois phases :
Le DDM® se veut ainsi plus pratique, facile de prise en main, éclectique, précis et concis,
dans l’approche de résolution d’un problème. Il se propose de comprendre le pourquoi de
Le DDM® s’inscrit dans une vision à l’instant t et puise donc dans les fondements et les
méthodes de l’audit marketing pour comprendre un problème qui se pose et le solutionner.
Parce que face à certains indicateurs que donne le marché, il est souvent difficile de dire
directement de quoi souffre exactement l’entreprise quand ça va mal, il vous permet de
décrypter le problème pour ne pas résoudre le mauvais mal ou alors le résoudre
partiellement. En fusionnant les éléments du diagnostic global, les méthodes de l’audit
marketing et la vision du diagnostic différentiel médical, le DDM® est un outil pour résoudre
les problèmes marketing et commerciaux qui se posent depuis leur sources, pour en éliminer
les impacts et les conséquences.
Parti des insatisfactions initiales – le diagnostic global est limité par sa vision à long terme et
son inefficacité de réaction immédiate face à un problème ; l’audit quant à lui a une vision
trop globale sur toutes les fonctions pour aboutir souvent à des solutions généralistes – le
DDM® ne réalise plus un diagnostic de tout le marketing, ou alors un audit global de toute la
fonction marketing, mais un diagnostic précis ou audit spécifique du problème qui se pose
au moment précis.
Le DDM® veut garantir qu’en utilisant la même approche face au même problème chacun
devrait aboutir sensiblement au même résultat. C’est pourquoi les couples
Problèmes/solutions de la liste de DDM® constitueront une base importante d’orientation
que chacun des manageurs, des acteurs ou des cabinets conseils, pourront customiser en y
ajoutant leur touche personnelle pour accroitre l’efficacité de la solution de base. C’est une
base pour ne plus partir de rien ! A chacun d’y joindre sa valeur ajoutée personnelle… De
plus, c’est gratuit et libre.
La marque
Segmentation et ciblage • Les cinq dimensions de la marque
• La cartographie des critères de segmentation • Le prisme d'identité de la marque
• L'arbre de segmentation • La marque caution
• La segmentation par la valeur • La marque ombrelle
• Le scoring RFM • La marque produit
• Le ciblage • La marque gamme
• La méthode IAC • L’identité de la marque
• Le modèle IPO/IPR • La sensibilité à la marque
• La segmentation par la rentabilité • L’implication à la marque
• Le modèle RADAR
Marketing relationnel
Positionnement • Le plan marketing relationnel
• La méthode de positionnement • Le carré opérationnel©
• L'avantage compétitif • Le cycle de vie client
• Le mapping de positionnement • Les trois niveaux de fidélisation
• Le positionnement concurrentiel • La grille multicanal
• Le diagramme VTT du web©
Alignement stratégique
• Les perspectives stratégiques internationales
• Les trois stratégies de Porter
• Les stratégies métanationales
• La charte d'éthique du marketing
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