Organisation Et Gestion de Réseaux Logistique
Organisation Et Gestion de Réseaux Logistique
Organisation Et Gestion de Réseaux Logistique
0. Positionnement du cours..2
1. La logistique industrielle : dfinitions et enjeux....2
1.1.
Dfinition....2
1.2.
Dfinition dune chane logistique..3
1.3.
Modlisation dune chane logistique.4
1.3.1. Le modle SCOR..4
1.3.2. Le modle AFNOR...7
1.4.
Enjeux et indicateurs de performance.8
1.4.1. Les enjeux.....8
1.4.2. Les indicateurs de performance....8
2. Organisation de la chane logistique..10
2.1.
La maison de la supply chain....10
2.2.
Organisation du rseau logistique.13
2.2.1. Dcision de faire ou de faire-faire...13
2.2.2. Evaluation de la performance logistique.14
2.2.3. Localisation des units de production et de stockage.15
2.3.
Organisation de la relation logistique...22
2.3.1. Typologie des rseaux de distribution....22
2.3.2. Autres logiques de distribution...24
3. Le supply chain management26
3.1.
Architecture dcisionnelle26
3.2.
Les concepts fondamentaux de la supply chain27
3.2.1. Le CRM : Customer Relationship Management.....27
3.2.2. La GPA : Gestion partage des approvisionnements..27
3.2.3. Le CPFR : Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment28
3.2.4. Le Postponement.29
3.2.5. Le concept dAvailable To Promise (ATP)31
3.3.
La rpartition et la planification des activits de production32
3.3.1. Approche optimisation sous contraintes.32
3.3.2. Approche valuation de performance.39
3.4.
La gestion des oprations logistiques40
3.4.1. La gestion des stocks dans une chane logistique...40
3.4.2. Organisation des tournes...46
3.4.3. Exemples dorganisation de systmes dapprovisionnement..47
1
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
0. Positionnement du cours
Intra - entreprise
Inter- entreprises
Organisation
Organisation des
Systmes de
Production
Organisation du
Rseau Logistique
Gestion
Gestion de
Production
Supply Chain
Management
2
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Fournisseurs
Units de production
Distribution
Clients
1.3.1. Le Modle SCOR. Depuis plusieurs annes, un modle fait rfrence dans le monde
industriel pour modliser une chane logistique. Il sagit de modle SCOR dvelopp par le
Supply Chain Council. Il sagit dun modle 3 niveaux :
Planifier
four
niss
eurs
Approvisionner
Fabriquer
Clie
nts
Distribuer
Planification
P1
P2
P3
P4
S1
S3
M1
M3
D1
D3
ES
EM
ED
Excution
Soutien
EP
Identifier, classer
et agrger les besoins
de la chane logistique
P1.3
Equilibrer besoins
et ressources de la
chane logistique
P1.4
P1.2
Identifier, valuer et
agrger les ressources
de la chane logistique
Mtriques et Best Practices : A chaque activits sont associes des indicateurs de performance et
des lments de benchmarking en regard de best practices.
Figure 2 : le modle SCOR
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
La mthode SCOR
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
6
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Vendre et distribuer
Assurer le soutien
logistique
Matriser le processus
logistique global intgr
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Approvision.
TSF
Production
TSA
Distribution
TSP
Client
TSC
12 %
5%
1%
5%
Immob.Emballages recyclables
2%
M.O. de manutention
5%
5%
Risques de dtrioration
2%
Risques dobsolescence
3%
Total
40 %
8
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9
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Comptitivit
Service Client
Intgration
Coordination
Organisation du rseau
et des collaborations
interentreprises
Advanced Planning
Leadership
Fondations
Logistique, Marketing, Recherche Oprationnelle,
Thorie des organisations, Gestion des Achats et des Approvisionnements
Daprs : H.Stadtler, C.Kilger : Supply Chain Management & Advanced Planning
Lun des enjeux majeurs en terme de service client est le dlai, le Time to customer. La prise
en compte des exigences client conduira dfinir le point de dcouplage dans la chane
logistique : A partir de quel point de stockage devra tre servi le client ou jusqu quel stade
de fabrication il pourra tre produit la commande et quels seront les approvisionnements, les
fabrications qui devront tre anticipes.
Ceci ncessite lanalyse des dlais de transmission des flux dinformation/dcision et des
dlais dcoulement des flux de produit
Par exemple, dans le schma page suivante, tout produit devant tre livr dans un dlai de 1
jour devra tre disponible dans le stock de proximit, tout produit pour lequel le client accepte
un dlai de 5 jours pourra tre livr partir du magasin central. Cest partir de ce dlai
client que lon dcide ce qui peut tre assembl ou fabriqu la commande et ce qui doit tre
gr sur stock ou fabriqu sur prvision.
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0.5
0.5
m
Assemblage
0.5 1
0.5
11
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Satisfaction
Client
Promotion
Prix
Marketing
Localisation
Niveau de Sce
Stockage
Transport
Logistique
Production
Entreposage
Information
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Pour
Choix stratgique
protection dun savoir faire
dynamisation de filiales
acqurir un savoir faire
Choix tactique
rduire les dlais
assurer une qualit
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Le fournisseur suit
son taux de service
Une personne est
nommment resp.
de la logistique
un correspondant
nomm.dsign
tps dcoulement interne
et dlais clients PEC
pour dt. niveaux de stk
La charge des goulots
est rvalue au moins
deux fois lan
Les besoins en capacit
de transport sont
calcules lavance
Un systme adapt
de calcul et passation
de cde est en place
localisation
niveau de service
frquence de livraison
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Tiyi
24908
12082
5592
6695
408
1671
1530
978
422
459
569
856
56167
16
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Capacit
Rennes
Niort
Auxerre
Tarbes
St Etienne
260
150
140
170
Colmar
17
280
250
150
310
Lille
200
160
70
280
Demande
35
10
14
17
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Capacit
9
Colmar
17
Lille
Demande
Rennes
35
Niort
Auxerre
Tarbes
9
10
10
14
Capacit
St Etienne
Colmar
17
Lille
Demande
35
Rennes
Niort
Auxerre
5
10
Tarbes
4
7
9
10
14
18
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15
10
10
10
17
11
22
16
18
14
11
12
{1,2,3,4}
{1,2,3}
{1,2}
48
{1,3}
53
{1}
{1,4}
47
56
49
{1,2,4}
{2}
48
52
{2,3}
{3}
67
51
{1,3,4}
52
64
{2,3,4}
{2,4}
49
{4}
50
52
{3,4}
53
{}
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20
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Entrept
Cross-docking
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Production
Distribution
Sales
Plant configuration
Plant location
Short term
Planning Level
Long-term Mid-term
Network Design
Inventory
Profiles
Inventory
Management
Primary requirements
Capacity instructions
Production
Planning
Batches
Batch sizes
Detailed
scheduling
Delivery dates
Long-term
forecast
Forecast
Due dates Demand
Distribution
Planning
Quantities
Distribution &
Transport
planning
delivery dates
Orders
Demand
Fulfillment
& ATP
Delivery notes
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Approche classique
GPA
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Elle permet :
- de bien prendre en compte les besoins de varit du client
- de produire en amont des sries longues de produits indiffrencis.
et peut tre :
- du domaine de lutilisateur : meubles en Kit, chaussures thermo-moulantes
- du domaine perceptuel (publicit, promotion, politique de prix)
- du domaine de la distribution (diffrenciation dans le canal de distribution)
- du domaine de la production
Cette stratgie trouve son aboutissement dans lexternalisation, ou post-manufacturing des
activits conduisant cette diffrenciation.
Post et Pre-Manufacturing
Post-manufacturing (et Pre-manufacturing) sont des activits de production ralise en dehors
des sites dusine et au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur
ajoute attendue par le client, est apporte au produit.
Il peut sagir dentrepts, de plates-formes de transit, de sites commerciaux ou daprs-vente,
de vecteurs de transport, voire dinstallations chez le client destinataire du produit.
Trois situations conduisent au pr ou post-manufacturing :
- la recherche dune diffrenciation au plus tard du produit (postponement)
- le traitement des flux de retour du march
- la recherche dune simplification et dune standardisation des process de production
Recherche dune diffrenciation retarde
- Compaq livre des micro-ordinateurs standards son site europen qui assure des
oprations dadaptation et de prparation pour chaque pays (notice dutilisation, clavier,
cordon, documents promotionnels...)
- Epson rceptionne des imprimantes par palette en France. Le rfrencement est chang
sur le carton demballage, lalimentation est adapte, la disquette dinstallation et de
dmonstration introduite
- HP livre des composants de micro-ordinateurs qui sont assembls chez ses principaux
clients
- dans lindustrie de loptique, on arrive 230.000 milliards de combinaisons possibles.
En usine, un verre semi-fini est fabriqu par usinage ou moulage de la face concave. La
seconde face est usine puis des traitements de surface sont ventuellement raliss par de
petits ateliers intgrs aux agences
- Kawasaki et Triumph ont confi un prestataire logistique lassemblage final des
motos importes en France
- la CAT, filiale de Renault prpare 30.000 vhicules par an dans un de ses centres de
distribution de la rgion lyonnaise (contrle, montage daccessoires, finitions et nettoyage
intrieur...)
- dans la grande distribution, les oprations commerciales entranant du repacking
(changement demballage) ou du copacking (emballage de plusieurs produits ensemble) sont
gnralement traites dans des entrepts.
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Exemple
ATP
1200 (1400)
Priorit
1200
(400) 400
Prvision
800
(1000) 800
(400) 320
Ratio
320
(400) 320
0.7
(300)224
(200) 160
0.3
(100)96
32
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Horizon de dcision
horizon gel
Priodicit de
Dcision
Processus Statique
Horizon de dcision agrg
Processus dynamique
Horizon de dcision agrg
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Approche itrative
modle agrg
+
conditions de robustesse
modle agrg
rvision des
param.agrgs
Dcision agrge
Robuste
dsagrgation
dsagrgation
non
dcision dtaille
Dcision
agrge
Dcision dtaille
sol.
faisable
oui
Conditions de robustesse
Exemple
9 considrons le problme pos par la planification de la
production dun type darticle comprenant 3 produits sur 2
priodes
9 Les contraintes dagrgation sont :
S0 + X 1 S1 = D 1
S1 + X 2 S2 = D 2
k= 1,2,3
k= 1,2,3
t=1,2
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Articles
Stock initial
Demande t1
Demande t2
K=1
s1,0 = 6
d1,1 = 2
d2,1 = 2
K=2
s2,0 = 2
d2,1 = 3
d2,1 = 2
K=3
s3,0 = 1
d3,1 = 6
d3,1 = 2
S0 = 9
D1 = 11
d1,1 = 6
Stock initial
Demande t1
Demande t2
K=1
s1,0 = 0
d1,1 = 0
d2,1 = 0
K=2
s2,0 = 0
d2,1 = 1
d2,1 = 2
K=3
s3,0 = 0
d3,1 = 5
d3,1 = 2
S0 = 0
D1 = 6
d1,1 = 4
Gabbay a dmontr que si lon travaille sur des demandes effectives, quelque soit la solution
ralisable du modle agrg, elle donnera une solution faisable pour le modle dtaill
Erschler, Fontan et Merc ont dmontr quun plan agrg est robuste si et seulement si :
t
j=1
k=1
j=1
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Soient :
cpti :
csti :
chnt et chst : les cots dune heure de travail normal et dune heure de travail supplmentaire
pendant la priode t
nhi :
Dit :
Sit :
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Entrept
Rgional
Article
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
SKU
Article
Composant
Niveau 1
Composant
Niveau 2
Figure 29 : Bill Of Distribution & Bill Of Material
Les besoins de chaque article sont cumuls niveau par niveau et remonts ainsi jusquau
niveau de lentreprise. Ceci permet dutiliser les techniques de CBN pour grer lensemble
des approvisionnements des entrepts. Quelle que soit la localisation des produits, la demande
finale provient du client et dclenche les productions et les rapprovisionnements de stock.
Les prvisions sexpriment sous la forme traditionnelle dans un MRP (combien et quand)
mais sont destines un lieu spcifique (o).
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Besoins bruts
20
20
20
20
30
30
30
25
55
25
60
En transit
Project. de stock 45
25
65
45
Rapprov.planifis
60
55
60
Exemple de planification des besoins dans deux entrepts et dagrgation de ces besoins
Entrept 1 : SS = 20, q* = 60, dlai = 2 (chargement + transport + rception + stockage)
1
15
15
15
Project. de stock 22
32
17
Rapprov.planifis
40
Besoins bruts
4
15
15
15
15
En transit
42
27
40
12
37
40
60
Besoins bruts
40
40
40
40
100
60
40
60
60
60
60
100
60
60
En transit
Project. de stock 100
Rapprov.planifis
Ordres fermes
100
100
plan directeur au niveau de ces composants et crer un programme dassemblage final (Final
Assembly Schedule : FAS) pour la ralisation des produits vendus (comme cela est fait au
niveau dun PDP pour des produits configurs).
Les besoins bruts en PF sont traduits en approvisionnement planifis pour chaque entrept et
le plan directeur tabli partir de lagrgation des besoins issus de ces produits finis
3.4.1.2. Gestion de lincertitude dans les rseaux de distribution
En thorie, le SS doit tre plac l o il y a incertitude, c.a.d. prs du consommateur, au
niveau de la demande indpendante. Par contre on ne devrait pas avoir de SS au niveau de la
demande dpendante.
En pratique, lagrgation de ces stocks de scurit en amont permet leur rduction.
R.G.Brown a dvelopp le concept de national level safety stock , c.a.d. un SS central
assurant un meilleur taux de service au moindre cot. Par contre, ntant pas positionn au
niveau du point dincertitude, il convient de tenir compte des dlais de rapprovisionnement.
On peut galement introduire la notion de stock associ un niveau (echelon inventory),
somme du stock du niveau et des stocks des niveaux aval et y associer un dlai, somme des
dlais jusquau client
Ce stock est alors gr au point de commande (P) avec reconstitution de stock maxi
1/2
P = Sd.Le + B avec B = k.de.Le
Fournisseur
Stock au niveau de
Lentrept
Dlai
associ
Entrept
Dtaillants
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le filtrage de la demande. Chaque niveau ne connat que la demande mise par son
client immdiat. La demande finale est donc filtre en fonction de lapplication
chaque niveau intermdiaire de rgles de gestion propres ce niveau
leffet retard dans la propagation des variations de la demande finale rsultant ici
encore des rgles dapprovisionnement appliques chaque niveau.
Usine
Distributeur
Dlai de
production
Gr ssiste
Grossiste
Dlai Inf.
& dcision.
Demande
Dtaillant Finale
Dlai de
livraison
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Hypothses :
9 gestion au point de commande
P = t.L + B avec B = k.d.L1/2
t = D i
t-p
t-1
t2 = (Di - t )
t-p
volution de la variance :
Pour un niveau 2(F) / 2(C) 1 + 2.L/p + 2.L2/p2
k-1
k-1
i=1
45
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4. Arrter la procdure lorsque (n-2) couples ont t retenus (ou plus tt si sy rajoutent
des contraintes de tonnage, de temps...)
5. Joindre le centre ces deux extrmits
Exemple dapplication
Matrice des distances
0
O
A
B
C
D
E
F
A
16
B
15
27
C
29
43
18
CD : 31
BC : 26
AF : 24
EF : 18
BD : 16
DE : 14
D
18
34
17
16
F
26
18
40
53
41
23
A
B
C
D
E
F
18
16
B
4
C
2
26
D
0
16
31
E
7
3
9
14
F
24
1
2
3
18
18
23
O
E
15
B
19
18
C
16
47
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- le circuit Fournisseur / centre. Celui-ci est affect au transporteur qui gre le centre
de groupage
- le circuit Centre / Usine qui fait lobjet dun appel doffres avec horaires de
chargement et de dchargement fixs.
Le passage par centre de groupage permet de faire du cross-docking, cest dire dclater des
articles de mme origine puis de regrouper des articles de destination identique, minimisant
ainsi les flux.
3.4.3.2. SMART
Contrairement Renault, Smart sous-traite totalement lapprovisionnement de ses
composants. Sont distingues :
- les livraisons de modules (carrosserie, cockpit) : ceux-ci sont raliss par des
fournisseurs implants sur le site en livraison synchrone
- les livraisons partir de stocks avancs fournisseurs. Cela concerne des pices petites, sans
varit et sans variance. Le stock est proprit du fournisseur. Lapprovisionnement fait
lobjet dun contrat tripartite Fournisseur / Prestataire / SMART car un prestataire unique
est impos aux fournisseurs pour lalimentation des lignes de production
- les livraisons directes (pices volumineuses avec variance mais nimposant pas un arrt de
chane en cas dabsence telles que des siges). Ces produits font lobjet de livraison
synchrone
3.4.3.3. YOPLAIT
La socit Yoplait livre quotidiennement les productions de ses usines (spcialises) 15.000
distributeurs en sappuyant sur un rseau deux niveaux :
4 plate-formes
200 entrepts (cross-docking)
Entrept
J : 20 h
J - 10
Usine
J : 24 h
J-2
J:9h
J+1 h : 7h
J : 11 h
J-1
J : 15 h
Plate-forme
Distributeur
Approvisionnement Production
Stratgique
Planification
long terme
Tactique
Oprationnel
Planification
& gestion
dynamique
des stocks
Planification
de la production
Ordonnancement
Distribution
Ventes
Optimisation
de la chane logistique
Planification
des transports
et de la
distribution
Planification
de la
demande
Dploiement
et gestion
de la relation
client
49
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
SKEP
ORTEMS
Logility
People Soft
JDE Numetrix
Synquest
APO
BAAN
Manugistics
I2
Planification Stratgique
Planification
Conception de la supply chain
Conception
X X X
Planification de la demande
Planification
X X X X X X X X
Plan Directeur
Directeur de Production
X X X X X X X X X X
Planning de Distribution
Planning
X X X
X X X X X X X
X X
X X
X X
Planning de Transport
Planning
X X X
Programme dexpdition
Programme
X X X
Disponible la vente
Disponible
X X X X X X X X X X
X X X X X X X X
X X
X X
X
X
X X X X
X X
X
X X X X X X X
50
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Gestion
des Achats
Gestion de la
Logistique
Gestion de la
Qualit
GMAO
Gestion
Financire
Gestion
Commerciale
GPAO
Gestion des
Ressources
Humaines
51
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
ERP
APS
Figure 40 : Rapprochement ERP - APS
Donnes
Dcisions
52
[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
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J.Laurentie, F.Berthlmy, L.Grgoire, C.Terrier : Processus et mthodes logistiques : Supply
Chain Management. AFNOR 2000
H.Stadtler, C.Kilger : Supply Chain Management and Advanced Planning : concepts, models
& case studies. Springer Verlag 2000
D.Simchi-Levi, P.Kaminsky, E. Simchi-Levi : Designing & Managing the supply chain. McGraw-Hill 2000
CPFR : Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux. Jouwen ditions. 2000
P.Dejax : Stratgie, Planification et Implantation du Systme Logistique dans Matrise et
organisation des flux industriels , Herms 2001
G.Fontan, C.Merc, J.Erschler : La Planification des flux de Production dans Performance
Industrielle et gestion des flux , Herms 2001
K.Rota-Franz, C.Thierry, G.Bel : Gestion des flux dans les chanes logistiques dans
Performance Industrielle et gestion des flux , Herms 2001
P.P.Dornier, M.Fender : La logistique Globale, Les ditions dorganisation 2001
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Glossaire
APS : Advanced Planning & Scheduling System (Systmes de Planification Avanc) : Progiciel Intgr de
planification de lensemble des flux de lentreprise (matires, informations et financiers) qui synchronisent et
optimisent les activits et leurs interfaces, de faon globale et collaborative, en fonction dobjectifs de taux de
service client et de marges sur les activits
ATO : Assembly To Order : mthode de gestion consistant dclencher lassemblage des produits finis la
commande
ATP : Available to promise : Il sagit dune notion de stock disponible, de faon prvisionnelle, date, pour
une nouvelle commande. Cette valeur peut tre calcule par des prvisions de flux (approvisionnement,
production, dstockage) ou des rservations sur du disponible immdiat fermestock prvisionnel date pouvant
tre disponible pour une nouvelle commande
CBP : Constraint Based Planning : Mthode et techniques permettant de planifier, capacits finies et ralistes
(car suivies et mesures) ou sous contraintes (dlai, objectifs de marge, disponibilit des ressources), lensemble
des activits oprationnelles sur des horizons court terme mais galement sur les niveaux tactiques et
stratgiques de la Supply Chain. Ceci peut sappliquer aussi bien au niveau de lordonnancement court terme de
production que sur la modlisation/optimisation de rseau logistique (couche stratgique).
CMI : Co-Managed Inventory : Gestion Partage des Approvisionnements (voir GPA) dans laquelle toute
proposition dapprovisionnement faite par le fournisseur doit tre valide par le client
Commande ouverte (Blanket Order) : engagement long terme avec un fournisseur sur une quantit globale
livrer, mais avec des appels de livraison qui ne sont faits quen fonction de la demande.
CPFR : Collaborative Forecasting & Planning Replenishment : Systme de pilotage collaborative portant sur
la cooperation stratgique, les prvisions de vente et les programmes dapprovisionnement.
CRM : Customer Relationship Management : Domaine dactivit permettant de developer et de grer la
relation entre lentreprise et sa clientele.
Cross Docking : processus dclatement de lots en entrept pour rexpdition immdiate sans que la
marchandise passe par le stock
CRP : Capacity Requirement Planning (Planification des besoins en capacit): Fonction dtablissement, de
mesure et dajustement des limites ou niveaux de capacit, en particulier la dtermination de la quantit de
ressources (main duvre et machine), ncessaires pour les tches de production. Les ordres lancs et planifis
du calcul de besoins sont les rentres du CRP qui convertit ces ordres en heures de travail par poste de charge et
par priode.
CRP : Continous Replenishment Program : mthodes de rapprovisionnement continu (Quick Response,
GPA, VMI, CMI)
CTP : Capable To Promise : Capacit sengager auprs du client sur une disponibilit/mise disposition du
produit lors de la prise de commande, quels que soient lorganisation et le type doutils de la prise de commande.
La disponibilit/mise disposition recouvre le produit , tout la fois, dans ses bonnes spcifications techniques,
dans les quantits souhaites, et dans des dlais de livraison calculs sur la base dun processus de mise
disposition produit.
Ce processus, dans le cas des produits sur stock, va depuis le stock usine (ou dpt) vers la zone dexpdition,
intgre la disponibilit dun vecteur de transport et le transit time ncessaire pour atteindre le site client.
Dans le cas des fabrications la commande, ce processus englobe les activits dapprovisionnement des lignes
de production, les temps de cycle de production et les contrles de fin de production.
La capacit de sengager mettre disposition en un seul contact client (one call system) est une diffrenciation
concurrentielle majeure dans de grands secteurs industriels (industries de process : acier, chimie, etc.)
DRP : Distribution Resource Planning : progiciel de gestion des stocks et de planification de la distribution
des produits finis dans les canaux de distribution
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PIC : Planification Industrielle et Commerciale (SOP :Sales and Operations Planning) . A partir du Plan
Stratgique de lentreprise (profit, productivit, taux de service client, parts de march), ce niveau de
planification permet de dfinir et fixer les conditions globales de mise disposition de loffre produits/services,
dans le cadre dune enveloppe budgtaire et de ressources donne
Post Colisage : dclaration du contenu des colis lors de la prparation de ceux-ci
Postponement : Intgration des lments de personnalisation dun produit aussi tardivement que possible dans
la chane de transformation et de mise disposition dun produit
Pre-manufacturing : Intgration des composants lmentaires en sous-ensembles en amont des usines afin de
rduire le nombre de rfrences dans ces dernires.
Pr Colisage : rpartition logique des marchandises entre les colis en tenant compte de donnes volumtriques
avant colisage physique
Production Cyclique : fabrication selon une squence fixe se rptant cycle aprs cycle. Les quantits
produites peuvent varier dun cycle lautre
Production synchrone : Production et livraison dclenche par la mise en ligne chez le donneur dordres.
Gnralement la production se limite des phases de terminaison ou dassemblage final
RCC : Rough Cut Capacity (Planification Globale des Capacits) : Procdure qui consiste traduire le Plan de
Production et/ou le Programme Directeur de Production en besoins en capacits des ressources critiques : main
duvre, machines, surfaces dexploitation, ressources financires, etc
Reverse Logistics : logistique des flux allant des marchs vers lentreprise (emballages, produits recycls)
SCM : Supply Chain Management : optimisation de la chane logistique globale, du premier des fournisseur
jusquau client final.
SCP : Supply Chain Planning : optimisation de la planification des besoins sur lensemble de la chane
logistique.
SKU : Stock Keeping Unit : Unit de stock gre dans un emplacement gographique donn
TOC : Theory of Constraints : Thorie de planification par les contraintes et goulots dtranglement (nouveau
nom donn OPT : Optimized Production Technology)
VMI :Vendor Managed Inventory : Traduit en franais par GPA
WCS :Warehouse Control System : Systme de Pilotage des activits en entrept
Ensemble des transactions et donnes du systme dinformation qui supporte la supervision dactivits en
entrept (sur la ralisation des oprations, la qualit de laffectation et de lutilisation des ressources, les
consommations budgtaires).
WMS :Warehouse Management System : Systme de Gestion dEntrept
Systme dinformation de prparation, de suivi et dexcution des activits en entrept de nature transactionnelle
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