PARTIE 2 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SEQUENCE 1 : LES ENJEUX DE LA GRH

La recherche des formes efficaces d'organisation des firmes qui leurs assurent la survie et la croissance a conduit
rechercher les meilleurs moyens d'organiser et d'administrer le personnel.
"La fonction personnel", longtemps limite une administration et une surveillance du personnel, devient une fonction
part entire dans l'entreprise et son caractre prend une dimension stratgique au sein de la firme. Aprs la gestion des
matires et des finances, les ressources humaines sont considres comme un facteur de production des plus importants.
I. Causes de lvolution de la GRH
1- Changements de lenvironnement conomique et technologique :
La monte en puissance de la concurrence, louverture des conomies (mondialisation) et les volutions technologiques
ont impos lentreprise dvoluer dans un environnement instable. La recherche de la qualit est devenue la seule source
de comptitivit. Linvestissement en ressources humaines reste la variable cls : formation, motivation et implication du
personnel.
2- Changements de lenvironnement social :
La remise en cause de lOST (taylorisme), par lcole des relations humaines, qui lont tax de mode qui dshumanise le
travail. Le travail est considr comme un fait social et une source dpanouissement quune entreprise se doit de prendre
en compte.
SEQUENCE 2 : LES DOMAINES DE LA GRH
Le rle de la GRH est de dfinir et instaurer un environnement de travail favorable au personnel pour la bonne marche de
l'entreprise. Cela consiste dfinir une politique de GRH conforme la stratgie de lentreprise travers le recrutement,
la formation, la rmunration, la promotion et la gestion des carrires.
Politique de
communication
Politique de
rmunration

Politique de
motivation
Champ dintervention
de la GRH

Politique des
relations sociales

Gestion du personnel
(Gestion des carrires)
(GPEC)

Politique de
formation

SEQUENCE 3 : LES RELATION HUMAINES DANS LENTREPRISE

Le salari n'est pas uniquement un tre rationnel la recherche d'un revenu dans son travail, il est aussi un tre social qui
vit en interdpendance avec les autres, et un tre dot d'une personnalit m par des motivations.
"Les meilleures entreprises ont une philosophie qui prne de respecter l'individu, de transformer les gens en gagnants,
de les laisser se singulariser, de traiter les gens en adultes"
D'aprs T. Peter et R.Waterman
I- Le rle de la motivation et limplication
La motivation est l'ensemble des facteurs qui incitent l'homme travailler. C'est donc la raison qui pousse un individu
agir dans le but de satisfaire un besoin dtermin.
L'implication est un processus par lequel, les buts du salari et de l'entreprise, s'intgrent et deviennent congruents
(convergents).
A- LES FACTEURS DE MOTIVATION
I. Aperu thorique de la motivation :
Pour Abraham Maslow, une fois les besoins physiologiques satisfaits, ce qui motive l'individu agir, c'est la recherche
de la satisfaction de ses besoins de scurit, d'appartenance et d'estime, et enfin de ralisation de soi.
Mac Gregor distingue deux catgories de travailleurs, dont les sources de motivation sont diffrentes :
Les "X" n'aiment ni le travail ni la responsabilit. Il convient de les diriger plus que de les motiver;
les "Y" font preuve d'initiative. Il convient donc de les responsabiliser et de ne pas les dmotiver.
F. Herzberg distingue les facteurs relatifs l'environnement du travail (salaires, avantages sociaux, relations sociales,)
de ceux relatifs au contenu du travail (varit, autonomie, responsabilit, possibilit d'volution,).

Il qualifie les premiers de facteurs d'hygines car leur insatisfaction engendre un mcontentement permanent et leur
satisfaction n'entrane pas un contentement durable, seule la satisfaction des seconds, est durable. Ils sont qualifis de
"facteurs de motivation"
II. Types de motivation:
1Motivations conomiques et professionnelles :
Cette approche est strictement conomique et matrielle. On distingue :
Motivations
Economiques
Professionnelles
Montant du salaire;
Nature du travail;
Rgularit du salaire;
Environnement favorable du travail (horaires
adapts, lieu propre et clair,);
Prservation du pouvoir d'achat;
Travail adapt la personne (ergonomie bien
Avantages financiers et sociaux;
Salaire quitable et juste; en fonction de tudie)
l'effort fourni
2Les motivations lies au groupe de travail:
A ct des motivations matrielles, il existe d'autres caractre psychosociales qui prennent de l'importance dans :
Le groupe de travail : La motivation est recherche en instaurant un climat social favorable (bonne entente, cohsion),
acceptation du travail par le groupe.
L'change de l'information : Dvelopper la communication au sein du groupe est de nature favoriser le travail dans des
bonnes conditions.
Relations avec l'encadrement : elle doit tre base sur le respect de l'autre sans rfrence son statut dans l'entreprise.
B- L'IMPLICATION
Parfois les travailleurs ont des motivations personnelles qui pouvaient tre loignes de celles de l'entreprise. Le rle de la
GRH est de faire concider les aspirations individuelles des salaris avec l'objectif de l'entreprise.
Il suffit alors d'impliquer le salari, cd faire en sorte que la satisfaction de ses motivations personnelles, passent par la
ralisation des objectifs de l'Ese travers la mise en place d'une direction participative par objectif (DPPO) qui permet
d'impliquer davantage le salari dans la ralisation de sa mission. Dans un second temps, la dfinition d'une culture et d'un
projet constitue un facteur d'adhsion aux valeurs de l'entreprise.
Limplication est donc fonde sur la cohsion entre le travailleur et les valeurs de l'entreprise. Le travailleur doit :
Accepter les valeurs de l'entreprise;
Agir dans le sens de la ralisation des buts et objectifs de l'entreprise;
Etre motiv pour participer dans la ralisation de ces objectifs
C- LES STYLES DE COMMANDEMENT
I- DEFINITION
Cest la manire dont les responsables d'entreprises dirigent et intgrent la gestion du personnel dans l'ensemble de la
gestion de l'entreprise.
Commander, c'est exercer le pouvoir au sein d'une organisation pour atteindre des objectifs court, moyen ou long terme
travers lanimation et le contrle.
II- LES DIFFERENTS STYLES DE COMMANDEMENT
1- Le style autoritaire (autocratique) : Ce style insiste sur les performances des rsultats de la production et ne donne
aucun intrt pour le facteur humain quant la ralisation des rsultats. La majorit du personnel est considr comme
excutant les tches prcises par le staff dirigeant (c'est le systme Taylorien
2- Le style paternaliste : ce style met le travailleur au centre de ses intrts et privilgie les relations humaines dans la
conduite de l'entreprise. Le facteur humain est considr comme la source principale dans la performance alors que la
production n'est que la consquence.
3- Le style dlgatif ou consultatif : le pouvoir est dtenu par le staff dirigeant mais adopte un style consultatif auprs
du personnel : Dfinition des objectifs aprs consultation des travailleurs; Dlgations de certaines responsabilits
(dcentralisation); et La communication inter individus se fait au travers des runions.
4- Le style participatif : Il consiste associer les collaborateurs dans la prise des dcisions. Ce style est ax sur la
dynamique du groupe (appel Direction par objectif DPO) :

Libert donne chaque groupe de fixer les objectifs atteindre dans le cadre de la stratgie de l'entreprise.

Libert de choisir la manire pour les atteindre.

Favoriser ladhsion du personnel aux valeurs de lentreprise.

D- LA COMMUNICATION INTERNE
La communication est indispensable lorsque plusieurs personnes concourent la ralisation de la mme tche. Mais,
souvent des dysfonctionnements proviennent d'une mauvaise organisation. D'o l'intrt de coordonner la communication
interne et externe de l'entreprise.
I. DEFINITION : la communication interne est la croise entre les salaris et le management. Elle correspond la
circulation de linformation au sein de lentreprise.
1)- Rles de la communication interne :
Faciliter la circulation de l'information l'intrieur de l'entreprise : sous forme ascendante, descendante ou bilatrale ;
Favoriser la coordination des tches pour un fonctionnement optimal ;
Informer les salaris sur les objectifs et rsultats de l'entreprise, les changements et les rorganisations ;
Permettre aux diffrents groupes de s'exprimer (runions, botes ides, cercles de qualit, )
Eviter les conflits en prvenant les mcontentements et en favorisant le dialogue (comit d'entreprise, syndicats,
dlgus du personnel,)
Un outil de motivation des salaris et de cohsion autour des objectifs de lentreprise.
2)- Formes de communication interne :
Formes classiques de communication : runions, botes ides, cercles de qualit,
Communication bureaucratique : notes de service, instructions, journal interne, etc.
Communication en rseau : permet une diffusion optimale de l'information et instaure une communication interactive.
II. La communication externe : Consiste tre l'interface avec l'environnement de l'entreprise dans le domaine social
(participer aux colloques, lancer les offres d'emploi dans des quotidiens, etc.)
E- LES CONFLITS ET INTERFACES DE REPRESENTATIONS
I- Les dysfonctionnements sociaux dans l'entreprise :
1- Les types de dysfonctionnement : le dysfonctionnement social est l'ensemble des perturbations qui empchent le
fonctionnement normal de l'entreprise. Son origine est d'ordre organisationnel et/ou comportemental du personnel
(individuel ou collectif).
L'analyse des ces dysfonctionnements permettent de porter un jugement sur la nature du climat social au sein de
l'entreprise. Ils engendrent des cots supplmentaires sous forme de :
a) Absentisme et retards : Matrialisent le dsintrt pour la personne son travail.
b) Turnover (dparts des salaris) : Il s'agit du nombre des personnes dmissionnaires cause de leur faible
attachement l'entreprise.
c) Conflits sociaux : On distingue :
les conflits individuels entre salaris;
Conflits collectifs entre les salaris et l'entreprise (gnralement se manifeste par des grves);
Conflits organisationnels entre les services, les directions.
d) Accidents de travail : Ils sont causs par plusieurs facteurs : travail stressant, fatigue psychologique, manipulation
de produits dangereux, machines et quipement dfaillants, etc)
2- Modes de rsolution : en fonction de lintensit du conflit et sa nature (individuel ou collectif, lentreprise agit par :
La ngociation : les deux parties ngocient pour aboutit une solution du conflit.
Conciliation : le conflit peut tre port devant une commission.
La mdiation : recours une tierce personne qui propose une solution ou deux parties ;
Larbitrage : larbitre prend une dcision que les deux parties doivent respecter (Inspecteur de travail, tribunal)
II- Les instances de reprsentation : Pour mieux protger les intrts des salaris et des entreprises, la loi impose aux
entreprises d'avoir un systme de reprsentation au sein de l'entreprise.
1- Dlgus du personnel : Ils sont lus par le personnel de l'entreprise. Leur rle consiste :
Prsenter les rclamations relatives aux aspects des textes et rglements internes;
Formuler les rclamations des salaris (individuelles et collectives) en matire des conditions de travail, des salaires
Attirer l'attention de l'entreprise sur les manquements de ses obligations et notamment aviser l'inspecteur du travail.
2- Comit d'entreprise : c'est un organe qui a pour tche de :
Grer les uvres sociales de l'entreprise (conomats, centres d'estivages, programmer des manifestations
culturelles,...)
Conseiller l'entreprise sur les questions relatives l'organisation et aux conditions du travail;
Centraliser les informations sociales (bilan social)
3- Reprsentation syndicale : Ensemble des personnes appeles, dlgus syndicaux, dont le rle est de :
Revendiquer et rclamer auprs des instances dirigeantes les droits du personnel (meilleurs rglements, salaires,
dfendre les personnes contre les abus de pouvoir etc.)
Afficher les communiqus des syndicats qu'ils reprsentent au personnel;

 Diffuser la presse syndicale.

SEQUENCE 4 : LE RECRUTEMENT
Introduction : le personnel est le moteur de l'activit de l'entreprise, l'absence d'une stratgie claire de recrutement peut
avoir de graves consquences; pour l'entreprise (moindre productivit, mauvais climat social) que pour le personnel
(dmotivation,)
I. DEFINITION
Le recrutement est l'action par laquelle une entreprise satisfait ses besoins en ressources humaines, aux niveaux
quantitatif et qualitatif. Il consiste pourvoir des postes vacants en fonction des comptences recherches, actuelles et
futures.
II. Enjeux du recrutement
Enjeux conomiques : un recrutement cote cher, mais cest aussi la rponse un besoin de dveloppement et
dadaptation lenvironnement.
Enjeux sociaux : impact sur le climat social de lentreprise et lefficacit des groupes de travail.
Enjeux juridiques : plusieurs formules de contrat de travail (CDI, CDD, Intrim, travail temps partiel).
III. ORIGINE DES BESOINS EN RECRCRUTEMNT
Accroissement de lactivit : augmentation de la demande.
Remplacement du personnel : dpart la retraite, une mutation, un licenciement, une dmission..
Recherche de nouvelles comptences : Par exemple, lvolution des technologies.
Rponse stratgique : Le recrutement peut aussi tre la suite logique dune dcision stratgique dexpansion, cest
le cas par exemple dune entreprise qui cherche se dvelopper linternational mais il peut aussi se traduire dans une
organisation publique par une volont de rduire le chmage en dveloppant des services publics.
IV. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES (GPEC)
La gestion des emplois et des comptences (GEC) est une dmarche qui vise optimiser la comptitivit dune
entreprise en recherchant la meilleure adquation possible entre les comptences ncessaires lentreprise et les
comptences disponibles.
Elle consiste analyser leffectif de lentreprise (ge, mtiers, qualifications, capacits, aspirations personnelles) et le
comparer aux prvisions quantitatives et qualitatives (dmissions, promotions, mobilit, formation), afin de dduire
les besoins en ressources humaines moyen terme.
La GPEC cest la conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans daction cohrents visant rduire de
faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise, en termes deffectifs et de
comptences, en fonction de son plan stratgique ( ou au moins dobjectifs bien identifis terme).
La GPEC est une stratgie pour lentreprise visant sadapter son environnement tout en impliquant ses salaris dans
ces changements dans le cadre dun projet dvolution professionnelle.
La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :
La gestion prvisionnelle des effectifs correspondant aux mthodes qui sintressent aux aspects collectifs et
quantitatifs de lvolution dune population de salaris.
La gestion prvisionnelle des comptences correspondant aux mthodes qui sintressent lvolution et au
dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Elle soccupe de laspect qualitatif du
travail que le salari apporte son entreprise.
La gestion prvisionnelle des emplois correspondant aux mthodes qui permettent didentifier lvolution ou le
changement dans le contenu et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois.
La gestion prvisionnelle des carrires correspondant aux mthodes qui permettent lidentification des parcours
indicatifs de carrires aux salaris de lentreprise.
Les objectifs de la GPEC: La GPEC peut tre utilise par les entreprises pour diffrentes raisons :
Elles peuvent souhaiter dterminer les politiques globales de lemploi quelles adopteront cest dire une gestion
prvisionnelle des flux de personnel de lentreprise (recrutement, dpart, mobilit) par rapport une structure demploi
actuelle et prvisionnelle.
Elles peuvent souhaiter dterminer la politique demploi au niveau de chaque unit de lentreprise ou de
ltablissement selon le contexte local.
Elles peuvent, galement, dsirer dvelopper leur mobilit professionnelle travers une gestion transversale (inter
structure et inter environnement).
Elles peuvent vouloir adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit qui volue.
Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les comptences et lorganisation en fonction des investissements projets.

Schma de la GPEC et tapes de recrutement

Objectifs conomiques de lentreprise
Quantitatifs et qualitatifs
Ressources en personnel de
lentreprise

Comparaisons

Besoins en personnel actuels

et futurs

Dcisions dajustement
En + ou en Etude de poste
Profil du poste
Politique de recrutement et identification des sources de recrutement
Embauche interne : Promotions, mutations

Embauche externe

Licenciement

Mise en place des moyens de recrutement

Campagne de recrutement (organisation dun concours, rdaction dune annonce)
Slection des candidats (prslection par rapport aux critres tablis, preuves du concours, tests, entretien.)
Recrutement et intgration

1) Poste et profil du poste :

Dfinition du poste de travail : consiste dterminer les caractristiques formelles et
informelles des tches qui vont tre accomplies par l'employ. Elle dpend de l'volution technologique, de la
modification de l'organisation. Cela consiste donc dfinir les missions du poste et sa place dans la structure.
b)
Profil du poste : consiste dfinir l'ensemble des qualits personnelles et des comptences
professionnelles que doit dtenir le candidat pour pourvoir ce poste. Cela revient examiner chez le candidat les
lments suivants : Caractristiques physiques; Exprience du candidat; Comptences spcifiques niveau du savoir;
Motivation pour le poste; Traits du caractre, le revenu espr, capacit d'adaptation aux situations diverses, etc.
II. La slection des candidats
1- Prospection : Avant de procder la slection des candidats, l'entreprise labore un plan de prospection. plusieurs
mthode peuvent tre utilises : affichage, ANAPEC (agence national de la promotion des emploie et des comptences),
presse, association des anciens lves.
2- La slection : 5 phases sont respecter : Rception des candidatures ; Prslection ; Convocation des candidats
retenus ; Slection de 3 ou 5 candidats rpondant le plus au profil recherch ; Dcision finale d'embauche
3- Les mthodes de la slection
a)

III.

Prslection

Slection

CV

L'i
nt
g
rat
io
n
de

Diplmes, exprience, prsentation CV.

Ne permet pas d'apprcier les comptences et la
personnalit avec certitude
Tests
Aptitudes physiques, psychologiques intellectuelles,
psychotechniques
sensorielles, variables selon le poste pouvoir.
peuvent tre rducteurs (/ une norme).
Essai
Evalue la comptence technique
professionnel
Adapt des taches d'excution
Entretien
Permet d'apprcier globalement la personnalit
Risque de subjectivit
Tests
Graphologie : pas de garantie scientifique
parascientifiques
Sont parfois interdits par la loi
Recommandation
Garantie morale la personne embauch mais aucune pour
la comptence
personnel nouveau dans le systme entreprise
1L'accueil : l'efficacit du personnel nouveau suit une courbe d'apprentissage. Son efficacit s'accrot aprs
une priode d'adaptation au poste et avec l'exprience.
Si l'entreprise une procdure d'accueil adapte, le temps d'apprentissage diminue et le salari sera efficace beaucoup
plutt. Le cot d'adaptation dpend de la qualit d'accueil et de la formation.
L'accueil se dcompose en :
Accueil administratif : immatriculation, signateur de contrat, rglement interne, horaires.
Accueil professionnel : prsentation de l'entreprise (brochure, projection d'un film, travail effectuer,
organigramme.)
L'entreprise adopte le parrainage du stagiaire en confiant un ancien pour l'encadrer pondant une certaine priode.
L'objectif est de :
Eviter les phnomnes de rejet de nouvel arrivant par les anciens
Intgrer mieux le nouvel embauch
2Priode d'essai
La priode d'essai correspond une priode dont la dure est dfinie par les usages, les conventions collectives ou le
contrat de travail et pendant la quelle l'entreprise peut dcider de rompre ce contrat. La priode d'essai est une phase
d'intgration qui peut tre suivie d'une priode du suivi de la personne.
3Le cot de recrutement : il comprend.
Les frais de recherche et de slection
cot d'intgration
cot de formation
cot li l'inefficacit immdiate du nouveau salari.

IV. Recrutement interne et externe

Recrutement interne ou mobilit ou turnover interne
Recrutement externe
Economiser le cot de recrutement et dintgration
Profiter de nouveaux savoirs et savoir-faire ;
On
connat
parfaitement
les
comptences Injecter un sang nouveau pour rajeunir la pyramide
professionnelles et personnelles de la personne choisie : des ges ;
risque derreur est quasi nul
Eviter le cot de la formation : recyclage
Constitue un levier de motivation li la mobilit
V. Moyens de recrutement externe
La recherche des candidats un poste peut se faire selon diverses sources :
Les annonces : journal, revues, affichage lANAPEC, Internent (sites spcialiss)
Salons de recrutement : forums organiss par des professionnels,
Candidatures spontanes : demandes demplois archives des personnes ayant dposes antrieurement leurs
candidatures auprs de lentreprise.
La cooptation : Personnes recrutes via une personne de connaissance ou un chasseur de tte ; se fait pour des
comptences rares ;
Stages effectus auprs de lentreprise, le contact avec des coles et universits
Le-recrutement (Internet) en utilisant le site de lentreprise ou celui des sites spcialiss en recrutement
SEQUENCE 5 : FORMATION

Dans un environnement changeant (techniques, lgislation, gots etc.) la capacit de survie de l'entreprise dpend de sa
flexibilit. La flexibilit du personnel concerne la dure du travail et aussi la polyvalence des comptences. D'o l'intrt
de la formation du personnel.
1) DEFINITION :
La formation est un investissement immatriel dont l'objectif est d'accrotre la comptence des salaris et de
renforcer leur degr d'adaptation leur poste ou leur environnement.
2) Objectifs : Toute action de formation a un objectif double, satisfaire les besoins des salaris et de l'entreprise.
3)

Type
Intrt pour le salari
Intrt pour l'entreprise
de
Ouverture culturelle et intellectuelle
Amliorer ses performances et sa comptitivit;
Un moyen de promotion et d'volution dans la Etre flexible et augmenter sa capacit d'adaptation
sa carrire;
aux changements de l'environnement;
Enrichissement des tches;
Prparer la relve des postes vacants;
Etre polyvalent;
Assurer la mobilit interne : minimiser la
Se reconvertir dans des mtiers plus valorisants monotonie.
formation :
Formation continue : il s'agit de dispenser au personnel une formation sur une priode plus au moins longue, dans le
but d'adapter leurs aptitudes professionnelles aux changements technologiques et de l'environnement (recyclage,
reconversion dans d'autres activits, nouveaux savoirs tels que les stages de langues et d'informatique)
Formation en alternance : ce sont les actions de formation que la personne suit tout au long de sa carrire
professionnelle (mettre niveau la personne qui a des insuffisances professionnelles)
Remarque : la formation peut tre assure au sein de l'entreprise (par des cadres ou un formateur spcialis) ou dlgue
un Etablissement de formation public (OFPPT) ou priv.
s

II- Le plan de formation : A partir des besoins en formation et en perfectionnement de l'entreprise, et ceux exprims par
ses salaris, la DRH tablit le plan de formation prvisionnel sur une priode moyen terme, aprs consultation du comit
d'entreprise.
Il prvoit le calendrier des formations, les bnficiaires, les programmes et les budgets allouer.
Comme tout plan, l'valuation des rsultats est indispensable :
Suivi du personnel au moyen des fiches et vrifications des acquis par des tests ou des entretiens;
Evaluation quantitative de la formation pour savoir si elle a t conomiquement profitable (objectifs atteints ou no
SEQUENCE 6 : LA GESTION DES CARRIERES
Le dveloppement du potentiel humain de lentreprise est considr comme linvestissement le plus important pour une
meilleure comptitivit. Pour cela, la gestion des carrires dispose doutils pour apprcier son personnel en mettant en
uvre un plan de dveloppement des ses RH.
A- LE SYSTEME DEVALUATION DES RH
1)- DEFINITION
Lvaluation (ou apprciation) consiste collecter un ensemble d'informations sur le salari (directes et indirectes) pour
pouvoir prendre des dcisions relatives sa carrire.
Une bonne apprciation est celle qui value le niveau de la personne (mesurer les capacits et apprcier les comptences
professionnelles et personnelles) d'une faon analytique et objective par rapport aux exigences du poste.
2)- INTERET DE LEVALUATION
Apprcier les comptences actuelles et les potentialits du salari;
Prvoir l'volution de la carrire du personnel et la planifier dans le temps;
Mieux adapter les profils aux postes de travail;
Prparer les restructurations de l'entreprise (licenciement ou non, mutation etc.)
Etre la base dune promotion en fonction du mrite ;
Surveiller lefficacit du personnel (rmunration individualise, formation de mise niveau,)
La tendance lindividualisation des salaires permet de diffrencier les mrites de chacun. Cependant, la promotion reste
le principal lment de rcompense.
3)- LENTRETIEN DEVALUATION
L'entretien est gnralement men par une personne (ou plusieurs) et un subordonn dans le but dvaluer ses
comptences personnelles et professionnelles. C'est un moyen pour :
Dterminer les programmes de formation que doit effectuer la personne value;
Dcider de la promotion ou non;
Orienter la personne pour corriger son comportement,

4)- LE BILAN DES COMPETENCES

Document permettant didentifier et analyser les lacunes et motivations du salari dans le but de son repositionnement
professionnel. Cest une valuation qui peut tre une :
Apprciation gnrale par le suprieur direct. Elle est gnralement effectue travers lattribution dune note ou un
classement de lensemble du personnel au mrite. Cest un jugement subjectif notifi par la rdaction dun rapport
dapprciation.
Apprciation analytique : Elle consiste suivre le travail de la personne par son suprieur hirarchique et dtablir un
rapport journalier ou priodique (rendement, qualit du travail, assiduit, discipline et aspect relationnel)
B- LA PROMOTION
1)- DEFINITION
C'est la dcision de nommer une personne une fonction de responsabilit suprieure dans la hirarchie. Le systme de
promotion permet l'entreprise de valoriser son personnel sur la base du mrite et de l'anciennet.
2)- OBJECTIFS (INTERETS)
Intrt pour le salari : Une augmentation de la rmunration et l'accs un poste comportant plus de responsabilit, de
pouvoir et donc plus d'autonomie.
Intrt pour l'entreprise : Un moyen d'impliquer le salari dans la ralisation des finalits et objectifs de l'entreprise.
Remarque : L'Entreprise doit donc mettre en place un systme de promotion fond sur une valuation objective des
performances
SEQUENCE 8 : LA REMUNERATION
Toute structure de salaires doit tre conue et mise au point pour recruter, retenir et motiver le personnel ncessaire la
bonne marche de l'tablissement.
SECTION 1 : NOTION DE REMUNERATION
DEFINITION : Somme dargent, verse une personne qui effectue un travail pour le
compte dune autre, en vertu dun contrat de travail et un cot pour lentreprise qui
constitue son principal poste de dpense.
A- LES OBJECTIFS DE LA REMUNERATION
Pour le salari
Pour lentreprise
Satisfaire des besoins matriels et sociaux :
Attirer et maintenir les meilleures comptences;
Besoin de justice et dquit ;
Favoriser la motivation des salaris;
Besoins de considration et destime ;
Crer un bon climat social;
Besoin de participation
Dvelopper la qualit du travail (productivit).
Besoin d'tre inform des modalits de dtermination
des rmunrations.
Remarque : Le salaire sera rput juste non seulement s'il rpond la fois aux besoins matriels et psychologiques du
salari, mais encore si la part de la valeur ajoute qui lui revient semble suffisamment importante.
B- CONTRAINTES LIEES A LA REMUNERATION
1)- Contraintes juridiques
Le salaire est librement ngoci entre travailleur et employeur dans le cadre dun contrat de travail. Cependant,
lentreprise doit observer certaines contraintes :
Respect dun salaire minimum lgal fix par lautorit publique (SMIG et SMAG) ;
A travail gal, salaire gal sans aucune discrimination de sexe ou de race,
Respect des clauses contenues dans les conventions collectives.
2)- Contraintes conomiques
Un systme de rmunration doit prendre en compte :
La rentabilit financire : le salaire est un cot quil faut matriser pour une meilleure rentabilit ;
La concurrence : Un salaire infrieur celui observe dans le secteur dactivit est de nature dmotiver son
personnel, ce qui peut engendrer des contre-performances ou des dparts vers la concurrence.
Un salaire lev celui de la concurrence peut entraner une perte de la comptitivit-prix
Performances : un salaire doit tre dtermin en fonction de la productivit du salari et sa participation dans la
cration des richesses, des ses comptences et sa place dans la hirarchie.
3)- Contraintes sociales
Si pour les travailleurs, la rmunration est constitue du salaire net (salaire effectivement peru) que peroit le salari.
Pour l'entreprise, la rmunration se compose, en plus du salaire net, des charges sociales et lgales retenues la source
pour le compte de la CNSS, la CIMR, l'OFPTT, AMO, IR et autres.
En plus du salaire en numraire, lentreprise peut octroyer des avantages en nature
C- FORMES DE LA REMUNERATION :

Type de rmunration
Salaire au rendement
(aux pices, la tche)
Salaire au temps
Salaire prime

Modalits
Critre financier
Rmunration proportionnelle au travail
effectu ou aux rsultats.
Dpend du temps de prsence dans
l'entreprise (heures, semaine, mois)
Comprend un salaire fixe et une prime lie
au rendement ou au rsultat.

Intrt limites
Ne s'applique qu'aux tches valuables
d'excution.
Peu motivant et s'applique des tches
d'excution difficilement valuables.
Evaluation parfois subjective

D- FORMES DE PARTICIPATIPON
1)- Lintressement : la rmunration est fix en commun accord sur la base dun objectif atteindre (CA, rsultat,)
2)- Participation au rsultat : lentreprise distribue sous forme de rmunration une partie (%) de son bnfice
annuellement.
3)- Plan dpargne dentreprise : politique qui consiste encourager les salaris constituer une pargne de leurs
salaires et en contrepartie, lentreprise leurs verse une part pour un besoin ultrieur.
4)- stock-option : lentreprise attribue aux salaris ses actions des conditions prfrentielles (dcote) dans le but dun
intressement et de participation au capital.

SEQUENCE 7 : LE PLAN SOCIAL

Pour faire face des difficults conomiques ou des changements technologiques, lentreprise adopte une stratgie de
restructuration qui consiste baisser ses cots ou se moderniser.
Cependant, son intrt ne peut se faire au dtriment de ses salaris. Do, la ncessit de la mise en place dun plan social
conciliant entre lintrt de lentreprise et celui des salaris.
Le plan social peut tre assorti de plusieurs dcisions :
A- LA PRE-RETRAITE
Acte par lequel le salari cesse de travailler en contrepartie dune pension proportionnelle aux annes travailles et
gnralement assorties dune prime de dpart, gnralement ngocie avec les instances de reprsentation du personnel.
1- Motifs (causes) : Eviter le licenciement, rajeunir leffectif pouvant sadapter une technologie nouvelle, investir dans
la formation de jeunes talents pour une meilleure comptitivit.
2- Consquences :
Permettre aux salaris dsirant partir pour de nouvelles occupations
Renouveler rapidement son effectif pour plus de productivit et dadaptation aux changements technologiques.
B- LICENCIEMENT ECONOMIQUE
Action par laquelle lentreprise met fin sa relation avec ses salaris en raison des difficults conomiques ou des
mutations technologiques. Le licenciement conomique individuel, ou collectif, nest pas fond sur une faute du ou des
salaris, mais sur une ncessit de se restructurer.
Consquences
Pour le salari
Pour lentreprise
Droit des indemnits de licenciement suprieures Attnuer les contraintes de la trsorerie ;
celles relatives un licenciement pour motif personnel ;
Ajuster le cot salarial au volume de lactivit ;
Peut tre accompagne dune aide la cration Introduire de nouvelles technologies.
dentreprise (technique dessaimage) ou dembauchage
dans une autre entreprise;
Droit prioritaire un rembauchage en cas de reprise
conomique
Remarque : Le licenciement conomique doit sinscrire comme ultime solution, aprs puisement de toutes les autres
sources de rquilibrage des charges et des recettes.
C- LE TEMPS AMENAGE
1)- DEFINITION
Politique permettant un ramnagement du temps de travail dans le but de sadapter aux variations de lactivit.
2)- MOTIFS
Garder les salaris expriments et comptents, mme en priode de difficults conomiques ;
Allger les charges du travail pour plus de motivation et moins daccidents de travail ;
Sadapter aux variations des niveaux de lactivit.
3)- Types damnagement du temps de travail

a) Horaires variables : Moduler le temps de dbut ou de fin avec lobligation de travailler les heures convenues ;
b) Semaine de travail comprim : travailler en certaines journes un nombre dheures plus leves pour en disposer de
journes de repos, (en dbut ou en fin de la semaine).
c) Heures annualises : fixation dun nombre maximal dheures et les jours de travail pendant une priode ngocie et
tablie lavance.
Ces plages horaires peuvent tre une semaine, un mois ou une anne complte.
Remarque : ce rgime est convenable pour des activits o la demande est variable, voire saisonnire.
4)- Consquences
Pour le salari
Pour lentreprise
Possibilit davoir du temps libre pour sa familles ou Maximiser lutilisation des quipements ;
dautres occupations personnelles ;
Mieux grer les fluctuations des activits ;
Possibilit de travailler plus pour une rmunration Amliorer le productivit ;
suprieure.
Concilier les intrts des salaris et ceux de lentreprise.
D- LES INSTRUMENTS DE MESURE DU CLIMAT SOCIAL :
2) Bilan social : c'est un document qui rcapitule les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation
de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au
cours de l'anne. Il comprend 7 rubriques :
L'emploi : les effectifs (permanents et les temporaires), leur rpartition (par sexe, ge, anciennet, qualification etc),
les dparts et les taux d'absentisme.
Les rmunrations et charges sociales
Les conditions de travail;
Les relations professionnelles;
La formation : nombre des bnficiaires, budget allou, les types de formations etc.
Les accidents de travail : les causes et les consquences, les dispositions prises etc.
Les uvres sociales et les autres conditions de vie (restauration, manifestations culturelles, prestations diverses etc.)
3) Les tableaux de bord sociaux : Ce sont des documents de gestion (sous forme de tableaux) qui remplissent 3
fonctions :
Mesure interne : Consiste suivre les grandes variables sociales selon les responsabilits (effectifs, rmunrations,
temps de travail, comportements,
le guet : observation des volutions sociales internes et externes qui risquent de perturber le pilotage social de l'Ese
(dgradation du climat social, volution des mtiers)
l'anticipation : Elaborer des scnarios fiables sur l'volution des effectifs, des comptences, de la masse salariale et
des budgets dans le cadre de la GPEC.
Ils constituent donc le support une communication interne. C'est un systme d'information sociale intgr aux autres
outils de gestion de l'entreprise et servent piloter l'entreprise.
Section 7 : les politiques sociales
I. Amlioration des conditions de travail : Les conditions de travail font rfrence au :
Poste de travail et son environnement;
Contenu du travail;
Amnagement des temps (horaires) et des rythmes de travail.
Les entreprises sont de plus en plus proccupes amliorer l'environnement du travail, tout en conciliant les impratifs
de la production et de la flexibilit.
Amlioration des conditions de travail
Domaines
Mesures prendre
L'automatisation diminue la fatigue et supprime les postes dangereux;
L'ergonomie permet d'adapter la machine ou le poste l'homme;
Amnager le poste de travail
Climatisation : au-del de 50C, le rendement chute de presque 50%;
et son environnement
Le bruit augmente la fatigue et la nervosit. Trop de silence entrane
l'angoisse;
un clairage adapt.
Modifier le contenu du
la rotation des postes rompt la monotonie;
travail
l'enrichissement des tches : ajouter des tches plus motivantes;
Amnager le temps et le
la mise en place des horaires variables diminue l'absentisme et amliore le
rythme du travail
climat social;
la modulation des horaires selon la saison, possibilit de rpartir le travail sur 4
jours, donne plus de flexibilit.

10

Actuellement les entreprises visent dvelopper la flexibilit du temps de travail dans le but de rentabiliser au maximum
les quipements (une machine qui travaille rapporte, une machine arrte cote) et de s'adapter au mieux aux fluctuations
de l'activit (ouverture le dimanche, horaire variable en fonction des saisons, travail intermittent cd rparti sur l'anne)
II. Formations :
III- Intrt de la formation : Dans un environnement changeant (techniques, lgislation, gots etc.) la capacit de
survie de l'entreprise dpend de sa flexibilit. La flexibilit du personnel concerne la dure du travail et aussi la
polyvalence des comptences. D'o l'intrt de la formation du personnel.
1) Dfinition : la formation est un investissement immatriel dont l'objectif est d'accrotre la comptence des salaris
et de renforcer leur degr d'adaptation leur poste ou leur environnement.
2) Intrt : Toute action de formation a un objectif double, satisfaire les besoins des salaris et de l'entreprise :
Intrt pour le salari
Intrt pour l'entreprise
Ouverture culturelle et intellectuelle
Amliorer ses performances et sa comptitivit;
Un moyen de promotion et d'volution de sa Etre flexible et augmenter sa capacit d'adaptation
carrire;
aux changements de l'environnement;
Enrichissement des tches;
Prparer la relve des postes vacants;
Etre polyvalent;
Assurer la mobilit interne : minimiser la
Se reconvertir dans des mtiers plus valorisants monotonie.
IV- Types de formation :
1) Formation continue : il s'agit de dispenser au personnel une formation sur une priode plus au moins longue, dans
le but d'adapter leurs aptitudes professionnelles aux changements technologiques et de l'environnement (recyclage,
reconversion dans d'autres activits, nouveaux savoirs tels que les stages de langues et d'informatique)
2) Formation en alternance : ce sont les actions de formation que la personne suit tout au long de sa carrire
professionnelle (mettre niveau la personne qui a des insuffisance professionnelles)
Remarque : la formation peut tre assure au sein de l'entreprise (par des cadres ou un formateur spcialis) ou dlgue
un Etablissement de formation public (OFPPT) ou priv.
V- Le plan de formation : A partir des besoins en formation et en perfectionnement de l'entreprise, et ceux exprims
par ses salaris, la DRH tablit le plan de formation prvisionnel sur une priode moyen terme, aprs consultation du
comit d'entreprise.
Il prvoit le calendrier des formations, les bnficiaires, les programmes et les budgets allouer.
Comme tout plan, l'valuation des rsultats est indispensable :
Suivi du personnel au moyen des fiches et vrifications des acquis par des tests ou des entretiens;
Evaluation quantitative de la formation pour savoir si elle a t conomiquement profitable (objectifs atteints ou non)
III. Les relations professionnelles :
Pour mieux protger les intrts des salaris et des entreprises, la loi impose aux entreprises d'avoir un systme de
reprsentation au sein de l'entreprise.
4- Dlgus du personnel : Ils sont lus par le personnel de l'entreprise. Leur rle consiste :
Prsenter les rclamations relatives aux aspects des textes et rglements internes;
Formuler les rclamations des salaris (individuelles et collectives) en matire des conditions de travail, des salaires
etc.;
Attirer l'attention de l'entreprise sur les manquements de ses obligations et notamment aviser l'inspecteur du travail.
5- Comit d'entreprise : c'est un organe qui a pour tche de :
Grer les uvres sociales de l'entreprise (conomats, centres d'estivages, programmer des manifestations culturelles,...)
Conseiller l'entreprise sur les questions relatives l'organisation et aux conditions du travail;
Centraliser les informations sociales (bilan social)
6- Reprsentation syndicale :
C'est l'ensemble des personnes syndiques appeles les dlgus syndicaux qui ont pour rle :
Revendiquer et rclamer auprs des instances dirigeantes les droits du personnel (meilleurs rglements, salaires,
dfendre les personnes contre les abus de pouvoir etc.)
Afficher les communiqus des syndicats qu'ils reprsentent au personnel;
Diffuser la presse syndicale.
DEVOIR LIBRE
DOCUMENT 1 : Vous disposez des documents suivants :

11

Document 1 Offre demploi Attach commercial

Lieu : Nador 62 000

Socit : COSMA

Rfrence : AC/GP/62

Description du poste : CONSMA recrute dans le cadre de son dveloppement un attach commercial (H/F).
Votre fonction sera de commercialiser et valider la vente de nos produits Pompes d'eau, systmes dirrigation,
auprs d'une clientle compose essentiellement dexploitants agricoles et dleveurs.
Ouvert, communicant, ractif, vous avez une exprience russie de la vente ou vous souhaitez rorienter votre
carrire dans une fonction commerciale. Votre avenir est chez CONSMA
Profil recherch : Pour la russite de votre mission, notre structure intgre une cole de vente, vritable outil de
dveloppement de vos comptences, qui permet nos lments de valeur, d'voluer au sein de notre groupe. Nous
mettons galement votre disposition des supports marketing de premier plan. Vous bnficiez d'une
rmunration stimulante non plafonne : fixe + variable + prime + frais ou voiture.
Pour nous rejoindre, envoyez votre CV et lettre de motivation CONSAM BP 44444 CP 62000, NADOR
Toutes les candidatures seront tudies avec discrtion.
1) . Reprer lobjet du document et citer son mode
2) Indiquer les comptences recherches en distinguant celles lies la personnalit et celles la profession
DOCUMENT 2 : quilibre emplois-ressources
Voici 9 situations d'emplois dans une entreprise numrotes de 1 9. (Gestion des ressources humaines, JM
Peretti, Vuibert, page 55)
Niveau de qualification

+ 7 8 9
= 4 5 6
_ 1 2 3 niveau de leffectif
- = +
1) Dcrivez chaque situation d'emploi et les dsquilibres qu'elles peuvent prsenter.
2) Proposez des solutions envisageables dans chaque cas.
Document 3 : Recrutement chez Chronopost
La revue "Rebondir" interroge Pierre Bel, responsable des RH depuis huit mois chez Chronopost International, qui fait
travailler 3 900 personnes en France.
Rebondir : comment se droule la slection des candidats ?
P.B. : nous travaillons exclusivement sur la base des petites annonces que nous mettons sur le site Internet. Les
candidats slectionns sont reus par les oprationnels (chefs d'agence etc.) s'il s'agit de non -cadres. Pour les
cadres et agents de matrise, ils ont un entretien avec un charg de recrutement assorti d'un test psychologique. Ils
rencontrent ensuite un oprationnel qui souhaite recruter.
Rebondir : quelle est la premire chose que vous regardez sur un CV ?
P.B. : la clart. Le CV n'est pas l pour numrer des dates mais des rsultats. Le recruteur s'intresse plus au fond qu' la
forme et veut savoir ce que la personne a eu l'occasion de mettre en place, comment elle a procd, combien de temps cela
lui a pris. Si elle n'a pas beaucoup d'exprience, elle peut mentionner la faon dont elle a apprhend ses stages ou les
missions qu'elle a eu remplir.
Rebondir : quoi prtez-vous particulirement attention lors des entretiens ?
P.B.: la mthode de prsentation du candidat, la faon dont il structure l'explication de ses comptences et de son
exprience. L aussi la clart est le matre mot []Je remarque souvent que les candidats []n'coutent pas
vraiment la description que le recruteur fait du poste pourvoir, par consquent ils ne se projettent pas pour essayer de
dterminer ce qu'ils pourraient mettre en pratique en fonction de leurs acquis. [] enfin, lors de l'entretien, il faut poser
des questions sur l'entreprise, le poste. Faire preuve d'empathie. Cela permet de positiver la dmarche et de garder son
dynamisme
1) Quel est le mode de recrutement privilgi par Chronopost International ? Quen pensez-vous ?
2) Quelles sont les qualits attendues d'un CV ?
3) Quelle attitude doit avoir un candidat tout au long de la procdure de recrutement ? Pourquoi ?
DOCUMENT 4 : La SFCI-Mditerrane est une entreprise de services de communication et d'Internet. Voici un extrait de
son bilan social.
Effectifs N
Dparts prvus
Promotions
Besoins
N+1
N+1
Hommes
Femmes
Retraite
Dmission
Ouvriers de maintenance
155
26
12
3
11
185
Employs
58
45
5
0
4
100
Cadres et ingnieurs
15
7
1
0
27
Total
228
78
18
3
15
312
1) Analysez l'effectif N de cette entreprise, que constatez-vous ?
2) Calculez les ressources dont dispose l'entreprise en N+1 en tenant compte des dparts et des promotions, pour
chaque catgorie d'emploi.

12

3) La SFCI prvoit d'largir son offre de service en proposant un service d'archivage des donnes informatiques
pour le compte d'entreprises clientes, qui ncessitera de nouvelles comptences dans l'entreprise en N+1. Comparez les
besoins N+1 et les ressources actuelles N+1 de l'entreprise.
4) Faites des propositions pour rpondre aux besoins de l'anne N+1.
DOCUMENT 5 : La socit BON APPETIT a t cre en 1972. Cette boulangerie-ptisserie industrielle emploie
actuellement 150 salaris.
La maitrise des charges de personnel constitue lun des facteurs clefs de succs dans ce secteur dactivit.
Lentreprise cherche donc prvoir la masse salariale pour lanne N+1. Vous disposez par ailleurs des
informations suivantes :
Informations concernant la masse salariale
Masse salariale pour lanne N : Le total des salaires bruts annuels sest lev 345 600 DH pour lanne N.
Augmentations gnrales de salaires : Une augmentation gnrale de salaires a t accorde durant lanne N :
+ 2 % au 1er mars N.
Pour lanne N+1, le calendrier des augmentations gnrales de salaires, ngoci au 2 me semestre N, est le suivant : +
1 % au 1er juin N+1. + 1,5 % au 1er octobre N+1.
TRAVAIL A FAIRE :
1) Calculer la masse salariale prvisionnelle de lanne N+1.
2) Dterminer le taux de croissance de la masse des salaires bruts annuels (anne N+1 par rapport lanne N).
Document 6:
Chronique de la vie de bureau
"Mon grand-pre travaillait la mine; moi je suis l'ouvrier du XXe sicle; je travaille dans une hotline destine aux
abonns de la tlvision par satellite. De 8 18 h, assis dans un box d'un mtre carr, dans des traves qui comptent
chacune une quinzaine, je rponds aux rclamations des abonns. Le client est roioui mais il ne sait pas le client
qu'on est juste pay pour lui faire qu'il est unique. Mais, en ralit, ici le roi est la productivit. Quand le client appelle, il
n'imagine pas qu'il parle un salari sous surveillance et sous stress. Je dois prendre 16 appels minima par heure. Ici, on a
tout fait pour dshumaniser le travail. Tout est comptabilis et surveill : temps de conversation limit, dlai de rponse
impos, temps de pause chronomtr, coute tlphonique.
Source : l'conomiste
1- Relever les facteurs de stress dans le travail (doc);
2- Quelles rpercussions aura-t-elle cette situation sur la motivation du personnel et la comptitivit de l'entreprise ?
3- Quelle est la nature de ce dysfonctionnement.
DOCUMENT 7 : Des cadres mobiles au service de la stratgie et des synergies
La mobilit des cadres au sein de lONA a toujours t une ralit. Elle se pratiquait deux niveaux : pour les
cadres dune filiale une autre, au sein dun mme groupe de socits (Managem, Centrale laitire, Lesieur Cristal) et
pour les cadres dirigeants via le holding du groupe.
Aujourdhui, afin damliorer la gestion des cadres et sous limpulsion de la DRH Groupe, la mobilit interne est
intgre dans un plan RH global. (). Cest un choix stratgique qui permet denrichir lexprience professionnelle, de
contribuer au dveloppement de la culture Groupe et damliorer le taux de turn over chez les cadres. Cest galement un
indicateur de climat social. Pour cela la procdure commence avec lexpression des besoins en postes vacants par les
filiales, qui aprs consolidation, la DRH Groupe reoit les candidatures avec CV et lettre de motivation pour traitement.
Vient ensuite lanalyse de ladquation du poste vacant avec le profil des candidats en suivant les mmes tapes du
recrutement externe (entretiens, tests, ). Aprs slection du candidat, la socit daccueil doit donner son accord et ainsi
on procde comme dernire tape aux formalits de transfert.
De lavis de RACHID GHZALI, russir la mobilit interne, ceci suppose un accs gnralis linformation sur
les opportunits des postes vacants (lintranet peut rpondre parfaitement cette attente), une information jour sur les
postes et les mtiers qui voluent (les rfrentiels mtiers peuvent tre utiliss cet effet : description des postes,
comptences et aptitudes requises,) et, enfin, une dfinition plus prcise des rgles respecter. Avec une politique de
recrutement interne alliant les intrts des individus aux intrts du Groupe et favorisant la gestion des comptences, la
mobilit interne sera en mesure de rpondre aux besoins de dveloppement et de flexibilit .
Source : Journal interne : ONA Communication N 21

1. Expliquer les expressions soulignes

2. Dgager et expliciter les objectifs recherchs au travers la mobilit interne tant pour le groupe que pour les
collaborateurs.
3. Prciser (daprs le document) les conditions de la russite au sein de lONA de la mobilit interne et en spcifier
lobjectif recherch
4. Reprer les tapes de la dmarche au sein du groupe.
5. Comparer mobilit interne avec recrutement externe. (1,5 points)
Document 8: LA FORMATION
La formation peut apporter beaucoup, comme elle peut ne constituer quun cot inutile , prvient Youssef Tahiri,
consultant en management et dveloppement des RH. Si dans le discours, la formation semble intgre comme une

13

composante incontournable du changement et de la russite de lentreprise, sa gestion est souvent dfaillante en termes de
comptences.
Pour tre rentable, elle exige un bon encadrement, une bonne prparation et un accompagnement de bout en bout.
Elle doit surtout tre intgre une vision stratgique globale de lenvironnement.
Alors, la formation peut devenir un rel investissement, pour lentreprise comme pour le salari. En matire de
formation, il y a encoure deux mondes au Maroc. Dune part, les filiales des multinationales et les grandes entreprises
structures o le niveau de la fonction RH, avec la formation comme principale composante, atteint aujourdhui des
standards comparables ce qui se passe dans les grandes firmes des pays dvelopps. Dautre part, un grand nombre
dentreprises, o la RH nest encore quune appellation sans contenu rel et o la formation est davantage perue comme
une dpense quun investissement.
La formation doit rpondre un double intrt : celui de lentreprise mais aussi celui du collaborateur. Lenjeu nest
pas de former pour former, mais pour performer. Ct, collaborateur, la formation doit renforcer son employabilit au sein
de lentreprise (pour faire mieux avec moins deffort, plus defficacit et dans de meilleures conditions), amis aussi sur le
march de lemploi. Ceci offre lentreprise plus de flexibilit si celle-ci souhaite un jour se sparer de ses collaborateurs.
Ceci attnuera mme les conflits voire minimisera les barrires de sortie pour lentreprise.
Dans tous les cas, lvaluation des besoins en formation va se construire autour de trois axes principaux : la
rsolution des problmes rencontrs, lacquisition de comptences nouvelles pour faire face lvolution de lentreprise,
de son environnement ou de ses nouveaux enjeux et la prparation des champions de demain en charge de
dveloppement de lentreprise.
Source : LA Vie Economique

1. Expliciter brivement lexpression souligne

2. Prciser lintrt de la formation pour lentreprise et pour les collaborateurs
3. Reprer et expliciter la dmarche pralable dune politique de formation.
4. Reprer les objectifs recherchs au travers une politique de formation.
5. Spcifier la politique de formation dans les entreprises installes au Maroc (multinationales, grandes entreprises et
PME)
Dans quelle mesure la formation peut tre un lment neutralisateur des conflits sociaux
(daprs le document et pour les deux parties).

14

TD : Politique des RH de COSUMAR

Document 4.1 : Politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines
Le groupe COSUMAR a men une rflexion approfondie pour optimiser la GPEC, afin danticiper lvolution des
mtiers et des qualifications et dadopter une offre de formation adquate.
Document 4.2 : Offre demploi
COSUMAR recrute pour sa Direction Etudes et Ingnierie, un ingnieur projet, bas Casablanca.
Contrat : CDI (Contrat dure indtermine) ;
Fonction : Etude et Ingnierie
Profil recherch :
Ingnieur dEtat en gnie mcanique ou industriel,
Vous justifiez dune premire exprience russie dans un poste similaire ou au sein dun bureau dtudes ;
Vous disposez de connaissances solides en ingnierie dtudes ;
Organis et mthodique, vous avez lhabitude de travailler en quipe et dans un environnement procdural ;
Vous tes dot dun esprit danalyse et de synthse dvelopp ;
Communiquant et sociable, vous tes outill de bonnes qualits relationnelles ;
Vous matrisez obligatoirement loutil informatique ainsi quAutocad ;
Une bonne matrise de la langue franaise et anglaise est indispensable.
Document 4.3 : Politique dintgration
Lintgration des nouveaux collaborateurs est la fois la dernire phase du recrutement et la premire phase de la
fidlisation. COSUMAR a mis ainsi en place une vritable politique dintgration des nouvelles recrues travers leur
accueil au sein de leur service et laccompagnent dans leur prise de fonction durant leur priode dessai. Dans ce cadre,
la politique mise en place va les rendre plus rapidement oprationnels, productifs et autonomes et leur permettre
une implication, un engagement durable, une adhsion la culture et aux valeurs du groupe, voire un sentiment
dappartenance lentreprise ds les premiers mois de leur collaboration.
Document 4.4 : Gestion de carrires
(...) Chaque collaborateur du groupe bnficie de faon adapte dun accompagnement de carrire : entretien annuel,
dtection des potentiels, points carrire avec la direction des ressources humaines (DRH), modules personnaliss
daccompagnement lors dune mobilit professionnelle. Une politique de mobilit est dploye et le groupe offre des
volutions de carrire grce la diversit des mtiers.
Document 4.5 : Formation continue
Lanne 2012 a fait lobjet de nombreuses actions de formation rpondant toujours des besoins exprims par les
collaborateurs mais galement exigs par lvolution du contexte environnemental de COSUMAR. Plus de 3 300 jours
hommes de formation ont t raliss dans tous les mtiers. Des cycles longs spcifiques ont galement t
planifis et destins aux collaborateurs cadres. Afin daccompagner les projets en cours, des journes de
sensibilisation ont concern lensemble des agents de matrise.
Document 4.6 : Cycle ddi aux cadres haut potentiel
Le programme de formation ddi aux managers du groupe a t conu en collaboration avec lUniversit du groupe
ONA, afin de rpondre des attentes rvles par les baromtres sociaux. En 2012, COSUMAR a propos aux
jeunes et futurs managers la deuxime dition de ce programme sur une dure de 9 jours rpartis sur 4 modules, ce
cycle leur permet damliorer leurs comptences comportementales et managriales : pouvoir, leadership,
collaboration, confiance, autonomie, reconnaissance Ainsi, ces futurs managers pourront matriser leur primtre
daction et accompagner le changement en entreprise. Le cycle est conclu par la remise dun certificat aux participants .

Document 4.7 : Baromtre social un outil de veille et de pilotage incontournable

15

Organise chaque anne dans lensemble des sites du groupe, lenqute du baromtre social place les ressources
humaines au cur de la stratgie de dveloppement du groupe et permet aux collaborateurs de sexprimer de
faon confidentielle sur leurs besoins et leurs attentes. Les rsultats sont communiqus lensemble du
personnel et ce en toute transparence, favorisant ainsi les prises de dcisions oprationnelles et
stratgiques, lchange dexprience et le partage des bonnes pratiques.
Source de tous les documents : www.cosumar.co.ma
N
1
2

3
4

5
6
7
8

Questions (5 points)
Dgager les objectifs de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences chez COSUMAR
a) Identifier les modes de recrutement adopts par COSUMAR ;
b) Justifier votre rponse ;
b) Rappeler un avantage et une limite pour chaque mode de recrutement.
Classer, partir du document 4.2, les lments du profil recherch en :
Qualits personnelles ;
Comptences professionnelles.
a) Montrer lintrt de la phase dintgration pour COSUMAR ;
b) Enumrer les moyens dintgration mis en uvre par COSUMAR.
a) Rappeler lintrt de la gestion de carrire pour :
Le salari ;
Lentreprise.
b) Relever une technique dvaluation des collaborateurs utilise par COSUMAR.
Relever deux lments essentiels du plan de formation de COSUMAR
Montrer limpact de la formation continue sur la comptitivit de lentreprise
Qualifier, en vous basant sur le document 4.7 et vos connaissances personnelles, le style de
commandement adopt par COSUMAR.

Barme
0,25
0,25
0,50
0,50
0,50
0,50
0,25
0,25
0,25
0,25
0,50
1

Document 1 : La mobilit des employs garantit l'acquisition rapide de la totalit des comptences de l'entreprise. les
GO 'nomades" et les chefs de villages changent de sites tous les six mois. Leur savoir-faire s'accrot au fil des annes et
marque un niveau lev d'nergie et de performance homogne. Les programmes d'change entre Disneyland Paris et
Disneyland Orlando ont permis aux employs europens de cultiver une culture organisationnelle plus rapidement que
n'importe quel manuel pratique.
Source : l'conomiste
1. Analyser l'expression souligne tout en prcisant l'explication de la mobilit et ses formes
Document 2 : L'autre objectif de l'valuation est d'initier l'quit, de permettre plus de visibilit sur des dcisions RH
et de donner chacun la reconnaissance de sa contribution dans les rsultats de l'entreprise. "le plus difficile est de
rcompenser les performances de la manire la plus analytique possible? Toutes ces amliorations des RH vont la
recherche de cette quit ? Mais quit ne veut pas dire galitarisme. Nous souhaitons avant tout donner la prime au
mrite", insiste Amin Abrak. La distribution de la prime de fin d'anne est ainsi conditionne, en partie par les rsultats
de cet entretien.
En ce qui concerne les augmentations des salaires, la classification est devenue pour chaque filiale une base permettant
de dfinir une fourchette, en fonction des rsultats de l'valuation, mais pas seulement. Toutes les composantes des RH,
classification, valuation, formation et rmunration, sont lies entre elles et interdpendantes.
2. Expliquer les expressions soulignes
3. Prciser l'intrt de l'entretien d'valuation pour l'entreprise et pour le salari.(Doc 1 et 2)
Document 3 :
Investir dans le facteur humain
Seuls les individus sont capables de vhiculer le savoir-faire de l'entreprise. Ce qui implique un long processus de
formation, de carrire interne, et de rotation du personnel. En effet, les employs arrivent, au fil du temps, mieux
comprendre, appliquer et dfendre le concept du service de leur entreprise. Les meilleures entreprises mondiales
adoptent ces procds. La firme Singapore Airlines organise des sessions de formation pour les htesses et les
stewards durant une priode de 12 semaines (air France n'y consacre que 3 semaine). Rsultat, Singapore Airlines
occupe le premier rang mondiale en termes de satisfaction des clients alors qu'Air France est classe onzime.
4. Expliquer l'expression souligne (argumenter);
5. En quoi la formation est-elle indispensable pour la comptitivit de l'entreprise.

16

Document 4 : Sminaire dintgration : La promotion ONA Tanger

Pour 4 jours, les 165 cadres recruts au sein du Groupe durant lanne, se sont retrouvs Tanger pour le
sminaire dintgration.
Depuis 1997, le sminaire dintgration est devenu un rendez-vous annuel incontournable, permettant aux
nouveaux entrants de prendre connaissance des ralits du Groupe et de simprgner de sa culture.
La promotion de cette anne, dont le parrain est Chakib Benmoussa, a eu loccasion dorganiser la chasse au Trsor
dans la Mdina, la visite des sites de Tanger Free Zone , le nouvel Hypermarch Marjane . La raison en est que la
rgion prsente des opportunits de dveloppement importante.
La promotion, a assist aussi une table ronde sur la contribution du Groupe ONA dans la rgion Nord.
Et pour en finir en symbiose, un volet ludique est venu complter le programme du sminaire, permettant aux
participants de mieux se connatre dans un contexte convivial : Games Party , dans lesquels saffrontaient
amicalement douze quipes de dix participants venus dentreprises diffrentes (filiales du groupe) o chaque quipe
devrait improviser un sketch voquant une filiale ONA.
Lors de la dernire soire, lHtel El Minzah de Tanger, le prix de lintgration a t remis par le Prsident de
lquipe ayant obtenu le meilleur classement lors des diverses preuves , selon deux critres principaux : fair-play et
coopration.
Source : Journal Interne : Communication ONA ; N 21
1. Le sminaire organis par le Groupe ONA fait partie de quel volet de la GRH
2. Prciser lintrt dune telle dmarche tant pour le Groupe que pour les nouveaux recrus
3. Quel est lobjectif principal recherch travers la mise en place dun prix remis la fin du sminaire

Fagor : chiffre daffaires en hausse de 30%

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Le leader espagnol de l'lectromnager, Fagor, a dvoil mercredi dernier Casablanca ses rsultats pour
l'anne 2002 et ses perspectives au Maroc. C'tait galement l'occasion de prsenter les rsultats du groupe au
niveau international.
Implante depuis 1995 au Maroc, la filiale marocaine a ralis en 2002 un chiffre d'affaires de 270 millions de
DH, soit une hausse de 30% par rapport l'anne 2001. Le volume de vente ralis au cours de cette dernire
anne
a
permis

Fagor
de
se
tailler
30%
de
parts
de
march.
Des tensions de tout genre n'ont certes pas t les meilleures circonstances pour encourager l'conomie et la
croissance de la consommation prive, cruciale pour le secteur des appareils lectromnagers, a annonc
mercredi le directeur gnral de Fagor. Confiant, il a prcis: Nous avions dj pris toutes les mesures
ncessaires pour viter qu'une conjoncture dfavorable n'affecte notre entreprise.
Aujourd'hui, Fagor emploie 200 personnes sur le site de Mohammedia sur une superficie de 14.000 mtres
carrs, dont 10.000 sont consacrs aux 4 chanes de production lances entre 1995 et 2000. Depuis,
l'quipementier espagnol ne cesse d'alimenter le march marocain avec plus de 200 rfrences travers 11
lignes de produits lectromnagers. Au dbut, la socit s'est positionne sur l'entre et le moyen de gamme
pour bien approcher les petites bourses. Aujourd'hui, Fagor veut se positionner galement dans les produits de
luxe. En 2002, l'entreprise a introduit la ligne Innova. Avec cette gamme, Fagor a relook ses diffrentes
familles de produits (froid, lavage, cuisson) en les habillant de matriaux trs actuels comme l'inox, l'aluminium
et le verre.
Toujours dans l'optique d'approcher le consommateur, Fagor a financ une tude ralise en 2002 par le bureau
d'tudes LMS Conseil. Ainsi, 20% des mnages restent quiper en rfrigrateurs et plus de 80% en lave-linge.
Selon l'tude, 40% des foyers restent quiper en cuisinires et en encastrable cuisson. Ce faible taux de
pntration reprsente un grand potentiel pour Fagor. Et cela dans la mesure o le prix lev des appareils
lectromnagers, principal frein l'quipement des foyers marocains, a t revu la baisse suite la
suppression des prix de rfrence en aot 2002. Cette perspective est favorise galement par l'accord de librechange entre le Royaume et l'UE qui permettra le dmantlement douanier progressif jusqu' 2010. Ainsi,
depuis le 1er mars dernier, les droits de douane ont baiss de 10%, ce qui a permis Fagor de rduire jusqu'
25% du prix initial sur les machines laver et les cuisinires.
Pour les annes venir, Fagor veut investir une grande partie de ses ressources dans le secteur du btiment qui
reprsente un des axes stratgiques. Notre part de march sur ce secteur avoisine aujourd'hui 40%. Nous
offrons une offre croise comprenant les articles de confort (chauffe-eau) et les articles encastrables (fours, hotte
et plaques de cuisson), a prcis Gaytan de Ayala Jos, directeur gnral de Fagor Extra Electromnager lors
de la confrence de presse.
Les dirigeants de l'entreprise taient satisfaits des rsultats obtenus au Maroc. Le pays a sduit les dcideurs par
ses atouts multiples. En plus de la proximit gographique, le Maroc a l'avantage de disposer d'une maind'oeuvre qualifie et comptitive, un march en expansion, sans oublier la stabilit sociale et politique.
A noter que Fagor envisage de faire du Maroc une plate-forme l'export vers le Maghreb et les pays
subsahariens.
1- a- Relever du document au moins deux ides justifiant que Fagor est une multinationale
b- quel est son mode dimplantation au Maroc
c- citer 2 modes dinternationalisation des entreprises
2- dterminer le chiffre daffaires de Fagor Maroc en 2001
3- relever les indicateurs de croissance de Fagor
4- identifier la stratgie adopte par Fagor Maroc face au march marocain
5- relever les avantages que prsente le march marocain pour Fagor

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PARTIE III : REALISATION DUN PROJET

SEQUENCE I : DEMARCHE DE REALISATION DUN PROJET
A / NOTION DE PROJET
1- Dfinition : Projeter, cest penser un inexistant possible, raliser
Un projet est un ensemble dactivits coordonnes et matrises dans le but de rpondre un besoin dfini et conforme
des exigences, incluant les contraintes de dlais, de cots et de qualits.
2- Nature des projets :
Un projet-ouvrage :(un barrage, une autoroute, un progiciel) cest un tout ralisable en une seule fois.
Un projet-produit : mise en uvre dune gamme de produits ou services qui seront distribus plus ou moins grande
chelle (modle de voiture, un nouveau shampoing,.)
B/ CONTRAINTES DUN PROJET :
1- Triangle des contraintes (cot, dlai et qualit)
Qualit

Objectif

PROJET

Cots

Dlais

Les 3 contraintes du projet (cot dlai qualit) sont

interdpendants, chaque changement dune contrainte
dsquilibre le projet :
Si lon souhaite atteindre plus vite lobjectif, il faut engager
des moyens supplmentaires, ce qui agit directement sur les
cots
Si lon veut diminuer les cots du projet, cest la qualit
densemble de ce dernier (objectif) qui en ptira.

2- Contraintes de lenvironnement :

Environnement juridique
Lois et normes relatives au
dveloppement du projet

Environnement conomique
Concurrence, utilit, impact
sur les utilisateurs,..

Environnement socioculturel
Valeurs et normes sociales,
mentalits et comportements
lis au projet

3- Contraintes organisationnelles, humaines et financires

a- Contrainte organisation : A chaque projet lui correspond une organisation spcifique (produit personnalis :
organisation en flux tendus,)
b- Contrainte matrielle : un projet peut demander pour le raliser une technologie de pointe par exemple
c- Contrainte financire : les moyens financiers (budget) conditionnement la taille du projet et sa qualit
d- contraintes humaines : disponibilit dune comptence rare et dune RH qualifie.
I / EQUIPE DE TRAVAIL
1- Composition de lquipe : elle est compose du chef du projet (le pilote) et les membres de lquipe.
a- Pilote : Son rle est de fixer les objectifs, rpartir les tches, animer, motiver et impliquer le groupe,.
b- Formation de lquipe : La cohsion d'quipe est un lment capital de la gestion des ressources humaines. Une bonne
cohsion au sein de l'quipe avec un minimum de conflits humains est la cl de la russite d'un projet
Pour atteindre ces objectifs, le pilote doit faire preuve de comptences en matire de communication et de rsolution de
conflit pendant toute la dure du projet.
La cohsion d'quipe est une composante de la variable gestion des ressources humaines en tant que processus continu,
elle fait galement partie des groupes de processus Planification, Excution et Contrle
2- Conduite du projet : elle comprend 5 tapes :
Etape dobservation : organisation de plusieurs runions dintgration des membres de lquipe
Etape de cohsion : (storming) chercher dvelopper chez les membres de lquipe lesprit du travail collectif en
dveloppant la communication interpersonnels.
Etape dorganisation : consiste planifier le travail de chacun en fixant les dlais et les limites dintervention
Etape de la production : entamer la ralisation du projet.
3- les problmes : constituer une quipe capable de mener bien le projet, peut tre entache de problmes :
raret des comptences spcifiques au projet
conflit entre le comit du pilotage et les membres de lquipe ou conflits interpersonnels ;

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manque de moyens financiers, techniques ou logistiques.

II- PHASE DE CONCEPTION DU PROJET
A- DECOUPAGE EN PHASES :
1- Intrt de dcoupage : Consiste dcomposer le projet en sous-ensembles, sous-produits ou en lots afin de matriser
mieux la ralisation, la planification et le contrle
2- Phase de conception du projet : la conception du projet ncessite un dcoupage en 3 tapes :
Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour
s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement
qualifie d'Avant-projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les
conditions organisationnelles de droulement du projet.
Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la matrise
d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage (ralisateur oprationnel). Cette phase commence par la rception du cahier
des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
Phase de fin de projet : il s'agit de la livraison l'ouvrage en s'assurant que l'ouvrage est conforme aux attentes des
utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement
Remarque : Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C : cadrer, conduire, conclure. Chacune de
ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes.
B- PRECISER LA DEMARCHE ADMINISTRATIVE
1- Dmarche administrative interne : Documentation doit ncessairement tre constitue pour servir de rfrence aprs la
ralisation du projet (PV de runion, tableau de bord interne, dessins et coquets,.)
2- Dmarche administrative externe : ensemble des documents utiliss par le chef du projet pour mener bien son travail
de coordination et de gestion (plans, dessins, devis des fournisseurs de biens et services, personnel employ,.)
C- SUIVI ET CONTROLE DE LA RELISATION DU PROJET
I-Ordonnancement des phases :
IIA-

Contenus
1- phase de dfinition des
grandes lignes
1-1 Objectifs
1-2 Contraintes

Recommandations et Prcisions
1- Dfinition dun projet ;
1.1 Dfinition
1-2
Contraintes de temps ;
Contraintes dorganisation ;
Contraintes de moyens humains ;
Contraintes de moyens matriels ;
Contraintes de moyens financiers ;
Contraintes de lenvironnement juridique ;
Contraintes de lenvironnement conomique ;
Contraintes de lenvironnement socio culturel.

1-3 Equipe de travail

1-3-1- Caractristiques

1-3-1
Composition de lquipe ;
Etapes de management de lquipe de travail (Lobservation, la
cohsion, la diffrenciation, lorganisation et la production)
1-3-2
Raret de comptences ;
Dfaillance de la coordination ;
Insuffisances des moyens financiers ;
Insuffisances des moyens techniques ;
Insuffisances des moyens logistiques.

1-3-2- problmes

2-phase de conception du projet

2-1

20

2-1- dcoupage en phases

2-2- Prcision de la dmarche du

travail administratif
3- Suivi et contrle de la
ralisation du projet
3-1- Ordonnancement des phases
3-2- Coordination des actions
3-3- Affectation des moyens

3-4- Calcul des cots

3-5- Contrle de la ralisation

3-6- Evaluation

4- cas pratiques
4-1- Organisation dun voyage
4-2- Organisation des portes
ouvertes
4-3- Organisation dun sminaire

Intrt du dcoupage ;
Phases de conception (phase prparatoire, phase de ralisation et
phase de fin de projet).
2-2
Dmarche administrative interne ;
Dmarche administrative externe ;
3-1
Importance de lordonnancement ;
Outils de lordonnancement (rappel de la dfinition du diagramme
de Gantt et du PERT).
3-2
Principales actions (Rglage du rythme des quipes, alimentation
en ressources humaines et financires ncessaires,
communication sur lavancement).
3-3
Dfinition ;
Critres dune allocation optimale des ressources.
3-4
Dfinition ;
Types de cots dun projet (de structure, variable).
3-5
Intrt ;
Liste de contrle ;
Ajustements ncessaires.
3-6
Intrt ;
Types dvaluation (globale, analytique).
Rapport dvaluation (Dfinition et rdaction dun rapport succinct).
4-1 4-3
Principales composantes de la phase de prparation ;
Principales composantes de la phase de ralisation ;
Principales composantes de la phase dvaluation.
NB : La rdaction des documents de communication interne ou
externe nest pas exige.

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Section 5 : L'apprciation et la promotion du personnel

La tendance l'individualisation des salaires permet de diffrencier les mrites de chacun. Cependant, la promotion reste
le principal lment de rcompense.
La promotion a deux significations pour le salari : Une augmentation de la rmunration et l'accs un poste
comportant plus de responsabilit, de pouvoir et donc plus d'autonomie.
Pour l'entreprise, la promotion est un moyen d'impliquer le salari dans la ralisation des finalits et objectifs de
l'entreprise.
L'Ese doit donc mettre en place un systme de promotion fond sur une valuation objective des performances.
I. L'valuation ou l'apprciation du personnel :
Elle consiste collecter un ensemble d'informations sur le salari (directes et indirectes) pour pouvoir prendre des
dcisions relatives sa carrire.
Une bonne apprciation est celle qui value le niveau de la personne (mesurer les capacits et apprcier les comptences
professionnelles et personnelles) d'une faon analytique et objective par rapport aux exigences du poste,
4- Les objectifs de l'valuation :
Apprcier les comptences actuelles et les potentialits du salari;
Prvoir l'volution de la carrire du personnel et la planifier dans le temps;
Mieux adapter les profils aux postes de travail;
Prparer les restructurations de l'entreprise (licenciement ou non, mutation etc)
Etre le fondement d'une promotion en fonction du mrite;
Surveiller l'efficacit du personnel (rmunration individualise, formation de mise niveau,)
5- Les techniques d'valuation du personnel :
a) Les fiches d'apprciation : Sont des gilles d'valuation qui permettent de collecter un ensemble d'information sur la
personne. Elles diffrent selon le statut occup par la personne dans la hirarchie.
Pour les employs et les ouvriers : elle priodique et gnralement effectue annuellement sur la base des critres
analytiques et les rapports des suprieurs de la personne value. Elle concerne principalement :
Le rendement et la qualit du travail;
La discipline, le respect des consignes et la facult d'adaptation;
L'assiduit (jugement effectu sur la base des retards, absences, maladies)
Pour les cadres : les critres de jugement se font sur la base des comptences d'encadrement et d'organisation du travail:
Esprit de crativit et d'anticipation devant des situations;
Esprit relationnel au sein de l'entreprise;
Aptitudes au commandement,
Performance de l'unit encadre;
b) L'entretien : c'est un moyen pour valuer la personne sur ses qualits personnelles et de dtecter les lacunes pouvant
tre corriges. Il aboutit :
Dterminer les programmes de formation que effectuer la personne value;
Dcider de la promotion ou non;
A orienter la personne pour corriger son comportement,
L'entretien est gnralement men par une personne forme dans le domaine des ressources humaines.
a) Les autres moyens d'valuation : deux types d'apprciation peuvent complter l'entretien et les grilles d'valuation :
L'apprciation gnrale par le suprieur direct. Elle gnralement effectuer travers l'attribution d'une note ou un
classement de l'ensemble du personnel au mrite. C'est un jugement subjectif notifi par la rdaction d'un rapport
d'apprciation.
L'apprciation analytique : Elle consiste suivre le travail de la personne par son suprieur hirarchique et d'tablir un
rapport journalier ou priodique (rendement, qualit du travail, assiduit, discipline et aspect relationnel)
II. La promotion :
C'est la dcision de nommer une personne une fonction de responsabilit suprieure dans la hirarchie.
Le systme de promotion permet l'entreprise de valoriser son personnel sur la base du mrite et de l'anciennet.
1- Les dimensions de la promotion : les objectifs de la promotion sont multiples :
Augmenter la rmunration de la personne promue (rmunration individualise);
Elargir et enrichir la fonction exerce par la personne;
Elever la qualification du personnel : la personne aura effectuer des tches nouvelles et donc s'adapter et lever leur
productivit.
2- Les politiques de promotion : deux politiques de promotion peuvent tre distingues :

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 La promotion "au coup par coup": elle effectue lorsqu'un poste pourvoir est vacant (la personne occupant le poste a
t promue un autre poste, dcde ou dmissionnaire).
Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion prvisionnelle et elle peut parfois tre coteuse en cas du mauvais choix
(elle est effectue rapidement et sans le recours parfois ni au systme d'valuation ni une formation pralable).
La promotion organise dans le cadre d'une GPE: dans ce cas, elle effectue au travers un systme d'valuation de la
personne. Elle ncessite des prvisions et une tude minutieuse des personnes candidates un poste.
Section 6: Analyse de la motivation et l'implication du personnel
Le salari n'est pas uniquement un tre rationnel la recherche d'un revenu dans son travail, il est aussi un tre social qui
vit en interdpendance avec les autres, et un tre dot d'une personnalit m par des motivations.
"Les meilleures entreprises ont une philosophie qui prne de respecter l'individu, de transformer les gens en gagnants, de
les laisser se singulariser, de traiter les gens en adultes"
D'aprs T. Peter et R.Waterman
La motivation est l'ensemble des facteurs qui incitent l'homme travailler. C'est donc la raison qui pousse un
individu agir dans le but de satisfaire un besoin dtermin.
L'implication est un processus par lequel les buts du salari et de l'entreprise s'intgrent et deviennent congruents
(convergents).
A- la motivation
III. Aperu thorique de la motivation :
Pour Abraham Maslow, une fois les besoins physiologiques satisfaits, ce qui motive l'individu agir, c'est la recherche de
la satisfaction de ses besoins de scurit, d'appartenance et d'estime, et enfin de ralisation de soi.
Mac Gregor distingue deux catgories de travailleurs, dont les sources de motivation sont diffrentes :
Les "X" n'aiment ni le travail ni la responsabilit. Il convient de les diriger plus que de les motiver;
les "Y" font preuve d'initiative. Il convient donc de les responsabiliser et de ne pas les dmotiver.
F. Herzberg distingue les facteurs relatifs l'environnement du travail (salaires, avantages sociaux, relations sociales,)
de ceux relatifs au contenu du travail (varit, autonomie, responsabilit, possibilit d'volution,).
Il qualifie les premiers de facteurs d'hygines car leur insatisfaction engendre un mcontentement permanent et leur
satisfaction n'entrane pas un contentement durable, seule la satisfaction des seconds, est durable. Ils sont qualifis de
"facteurs de motivation"
IV. Motivation traditionnelle :
1Motivations conomiques et professionnelles :
Cette approche est strictement conomique et matrielle. Elle prconise :
D'adapter la personne l'emploi (rechercher le profil adquat ou le former dans ce sens)
D'adapter le travail la personne (rduire la fatigue occasionner par la tche effectue, rechercher les positions les plus
reposantes, liminer toute source d'atteinte sa scurit physique et sanitaire)
Motivations
Economiques
Professionnelles
Montant du salaire;
Nature du travail;
Rgularit du salaire;
Environnement favorable du travail (horaires
adapts, lieu propre et clair,);
Prservation du pouvoir d'achat;
Travail adapt la personne (ergonomie bien
Avantages financiers et sociaux;
Salaire quitable et juste; en fonction de tudie)
l'effort fourni
2Les motivations lies au groupe de travail:
A ct des motivations matrielles, il existe d'autres caractre psychosociales qui prennent de l'importance dans :
Le groupe de travail : La motivation est recherche en instaurant un climat social favorable (bonne entente, cohsion),
acceptation du travail par le groupe.
L'change de l'information : Dvelopper la communication au sein du groupe est de nature favoriser le travail dans des
bonnes conditions.
Relations avec l'encadrement : elle doit tre base sur le respect de l'autre sans rfrence son statut dans l'entreprise.
B- l'implication :
Parfois les travailleurs ont des motivations personnelles qui pouvaient tre loignes de celles de l'entreprise. Le rle de la
GRH est de faire concider les aspirations individuelles des salaris avec l'objectif de l'entreprise.
Il suffit alors d'impliquer le salari, cd faire en sorte que la satisfaction de ses motivations personnelles passent par la
ralisation des objectifs de l'Ese travers la mise en place d'une direction participative par objectif (DPPO) qui permet
d'impliquer davantage le salari dans la ralisation de sa mission. Dans un second temps, la dfinition d'une culture et d'un
projet constitue un facteur d'adhsion aux valeurs de l'entreprise.

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Conclusion : la motivation est donc fonde sur la cohsion entre le travailleur et les valeurs de l'entreprise. Le travailleur
doit :
Accepter les valeurs de l'entreprise;
Agir dans le sens de la ralisation des buts et objectifs de l'entreprise;
Etre motiv pour participer dans la ralisation de ces objectifs.
C- les consquences de l'volution des motivations des salaris :
La mise en place d'un systme de motivation du personnel a engendr des changements importants dans les relations
humaines. Des moyens d'actions ont t dvelopps l'encontre des salaris :
Mise en place d'un ensemble de rgles de communication au sein du groupe;
Procdure d'accueil pour mieux intgrer le salari dans le groupe;
Journal interne d'entreprise qui informe sur les activits de l'entreprise et les ralisations du groupe (valorisation
du groupe et instauration de l'mulation)
Botes ides pour recueillir des suggestions sans passer par la voie hirarchique.
Section 8 : les conflits sociaux
III. Les dysfonctionnements sociaux dans l'entreprise :
3- Les types de dysfonctionnement : le dysfonctionnement social est l'ensemble des perturbations qui empchent le
fonctionnement normal de l'entreprise. Son origine est d'ordre organisationnel et/ou comportemental du personnel
(individuel ou collectif).
L'analyse des ces dysfonctionnements permettent de porter un jugement sur la nature du climat social au sein de
l'entreprise. Ils engendrent des cots supplmentaires sous forme de :
e) Absentisme et retards : Matrialisent le dsintrt pour la personne son travail. Il mesur par taux d'absentisme
= (Nbre d'heures d'absence) / (Nbre d'heures de travail thorique).
f) Turnover (dparts des salaris) : Il s'agit du nombre des personnes dmissionnaires cause de leur faible
attachement l'entreprise. On distingue deux types de Turnover : interne (changement de poste au sein de l'Ese) et
externe (dpart dfinitif de l'Ese).
Taux de (Turnover) = (Nbre dparts dans l'anne) / (effectif au 1 er janvier)
g) Conflits sociaux : On distingue :
les conflits individuels entre salaris;
Conflits collectifs entre les salaris et l'entreprise (gnralement se manifeste par des grves);
Conflits organisationnels entre les services, les directions.
h) Accidents de travail : Ils sont causs par plusieurs facteurs : travail stressant, fatigue psychologique, manipulation
de produits dangereux, machines et quipement dfaillants, etc)
4- Les instruments de mesure du climat social :
4) Bilan social : c'est un document qui rcapitule les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation
de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus
au cours de l'anne.
Il comprend 7 rubriques :
L'emploi : les effectifs (permanents et les temporaires), leur rpartition (par sexe, ge, anciennet, qualification etc),
les dparts et les taux d'absentisme.
Les rmunrations et charges sociales : la masse salariale, la hirarchie des salaires, et le calcul de quelques
moyennes.
Les conditions de travail;
Les relations professionnelles;
La formation : nombre des bnficiaires, budget allou, les types de formations etc.
Les accidents de travail : les causes et les consquences, les dispositions prises etc.
Les uvres sociales et les autres conditions de vie (restauration, manifestations culturelles, prestations diverses etc.)
5) Les tableaux de bord sociaux : Ce sont des documents de gestion (sous forme de tableaux) qui remplissent 3
fonctions :
Mesure interne : Consiste suivre les grandes variables sociales selon les responsabilits (effectifs, rmunrations,
temps de travail, comportements,
le guet : observation des volutions sociales internes et externes qui risquent de perturber le pilotage social de l'Ese
(dgradation du climat social, volution des mtiers)
l'anticipation : Elaborer des scnarios fiables sur l'volution des effectifs, des comptences, de la masse salariale et
des budgets dans le cadre de la GPEC.

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Ils constituent donc le support une communication interne. C'est un systme d'information sociale intgr aux autres
outils de gestion de l'entreprise et servent piloter l'entreprise.
IV. La ngociation dans l'entreprise :
5- La ngociation prventive : le but de la ngociation est de reconnatre chacun son rle dans la ralisation des
objectifs de l'entreprise. La ngociation collective peut prendre plusieurs formes et les rsultats diffrents selon qu'elle
porte sur un sujet ou plusieurs.
Les conventions ou accords collectives peuvent porter sur les salaires, le temps de travail, les grilles des rmunrations, la
formation, les conditions de travail, etc.
6- La rglementation des conflits sociaux : le conflit collectif apparat lorsque la direction de l'entreprise s'oppose
aux revendications des salaris. Il est dit ouvert quand il prend la forme de la grve (cessation collective du travail). On
distingue plusieurs formes de grve :
Grve classique : cessation du travail concerte pour motif professionnel;
Grve perle : les travailleurs restent leur poste mais rduisent leur rendement;
Grve thrombose : un nombre restreint de travailleur paralyse le travail au sein de l'entreprise;
Grve tournante;
Grve avec occupation des bureaux;
Grve sauvage : manifeste sans encadrement syndical et crant un dsordre au sein de l'entreprise.

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