DL - Master-Gestion Des Connaissances
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KNOWLEDGE MANAGEMENT
1. DEFINITION..........................................................................................................................1
1.1 Donnes, informations et connaissances...........................................................................1
1.2 Savoir : le caractre fig du knowledge........................................................................2
1.3 Le savoir-faire : lexprience du knowledge.................................................................2
1.4. Comptences et exprience..............................................................................................3
1.5 Le knowledge : une dimension tacite et explicite.......................................................3
1.6. Quatre modes de conversion de connaissances .........................................................4
1.7 Vers une dfinition du knowledge management...............................................................5
2. LES OUTLIS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ......................................................7
2.1 Des outils pour collecter les connaissances......................................................................7
2.2 Des outils pour stocker et trier les connaissances.............................................................8
2.3 Des outils pour diffuser la connaissance...........................................................................9
3. GESTION DES CONNAISSANCES ET : MANAGEMENT : DES HOMMES AUX
OUTILS....................................................................................................................................11
3.1 Des rticences salariales manager................................................................................11
3.2 La peur de l'informatique et des nouveaux outils...........................................................11
3.2 La rsistance la nouveaut et au changement..............................................................12
1. DEFINITION
Linformation et les donnes sont sources de connaissance : elles sont donc ncessaires
collecter lorsque lon cherche grer les connaissances puisquelles permettent de
dvelopper celles-ci.
Le savoir est issu comme la connaissance des informations reues et interprtes par
lindividu. Ce qui va le diffrencier est sa dimension fige. En effet, contrairement la
connaissance, le savoir reprsente lensemble des donnes et informations acquises par
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lindividu de faon dfinitive. Le savoir est donc statique, il nvolue pas et se transmet
gnralement par la parole, du matre llve (Jean-Yves Prax 2000).
1.4.2 Exprience
Daprs le Petit Larousse, lexprience se dfinit par les connaissances acquises par
une longue pratique jointe lobservation .
La connaissance ou le savoir explicite reprsente tout ce qui peut tre transmis sans
perte dintgralit dans le discours (Robert Reix 1995). On peut citer par exemple des
informations ou des concepts.
Le savoir (ou connaissance) tacite quant lui nest pas transmissible par le discours.
Ce peut-tre par exemple lexprience, les comptences ou le savoir-faire dun individu.
dire .
On remarque dailleurs que les individus savent toujours plus que ce quils peuvent
Nous possdons des connaissances que nous sommes incapables de formaliser par le
langage ou par crit et nous avons tendance introduire des biais dans nos discours.
La connaissance nest pas une chose fige mais qui volue avec le temps en fonction
de ses spcificits. Linformation et la connaissance sont donc prissables et leur valeur
diminue avec le temps (Dominique Cri 2003).
La connaissance tacite est donc difficilement transmissible car elle ne se formalise pas
facilement. Cependant, les outils informatiques actuels permettent davancer dans ce sens
dans la mesure o la communication lectronique peut se rapprocher de la dmonstration
(notamment vido). Elle permet par ailleurs de retransmettre les lments explicites puisque
certains outils tels que les forums de discussion ou les emails se rapprochent de la parole.
Lintriorisation (de lexplicite vers le tacite) est perue ici comme un processus de
systmatisation de concepts en un systme de connaissances . Les individus vont ainsi
combiner des informations partir des donnes et informations de leurs collgues, partir des
mdias ou partir des bases de donnes internes lentreprise. La combinaison permet
dacqurir de nouvelles connaissances.
Les connaissances tacites vont tre les plus prises lors dun projet de gestion des
connaissances. Bien que ce soient les plus difficiles capter, elles restent les plus
intressantes dans une telle dmarche mais ncessitent par ailleurs une volution et un
enrichissement constant ce qui est souvent oubli par les entreprises (David Gilmour - 2003).
Il nexiste pas une dfinition universelle de la gestion des connaissances. Cette notion
apparue dans les annes 1990 est trs vaste ce qui en fait un concept complexe.
La connaissance ne rside donc pas dans le fait de collecter les donnes mais dans les
individus. Son but va alors tre de relier les informations tacites et explicites afin de les
retranscrire ou de les modliser pour apporter une nouvelle rpartition du pouvoir et de la
transversalit.
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Ainsi, le knowledge management consiste collecter tant bien que mal du fait de leur
nature, divers items immatriels soit par la codification soit par la personnalisation. Ces items
relatifs une seule et unique entreprise doivent tre tris afin de les redistribuer de faon
cible dans le but de les voir rutiliss et enrichis. Cela va par ailleurs permettre
lorganisation dviter de reproduire des erreurs du pass. Le knowledge management va ainsi
placer lindividu au centre de lorganisation et aboutir une nouvelle rpartition du pouvoir.
Le knowledge management va donc permettre lentreprise de conserver son capital
intellectuel.
Cest donc travers une dmarche de gestion des connaissances que lentreprise va
manager sa mmoire et viter les oublis involontaires (Lawrence 2004).
Par ailleurs elle pourra collecter des informations concernant ses checs : ceux-ci
devront tre capitaliss et enrichis ce qui permettra de ne plus reproduire les erreurs du pass
(Pablo Martin Holan, Phillips Nelson
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dlaborer des droits daccs aux connaissances en fonction des diffrents services dune
mme organisation.
Il va donc permettre la diffusion des savoirs et leur enrichissement tout en garantissant
un certain contrle.
Nous pouvons dire que les vrais outils du knowledge management sont ceux de la
diffusion puisque ce sont ceux qui vont permettre la connaissance de circuler dun individu
un autre.
Cependant, on peut penser que la finalit du knowledge management est de permettre un
individu de localiser les connaissances et de trouver les experts les dtenant afin de travailler
avec eux (Thomas Davenport & Laurence Prusak - 1998). Ce serait donc par les systmes
dannuaire que se ferait rellement la gestion des connaissances.
Nous considrerons ici que les outils de la gestion des connaissances sont les outils
permettant de diffuser le savoir au sein dune organisation tout en autorisant ses membres le
modifier et le faire voluer.
Ce qui importe rellement dans la dmarche, cest la pertinence de linformation et son utilit.
Le knowledge management repose donc sur deux lments cls qui sont dune part les
dtenteurs de la connaissance, savoir les salaris et dautre part les technologies permettant
la diffusion de cette connaissance.
Cependant, la dmarche de knowledge management ne simplante pas facilement
dans les organisations et nous pouvons mme dire que beaucoup ont chou dans leur
prcipitation puisquelles navaient pas dautre but que de suivre la tendance actuelle.
La mise en place dun systme de gestion des connaissances doit faire partie de la
stratgie de lentreprise qui doit dbloquer un certain nombre de moyens afin de le mettre en
place.
Nous venons de voir quune dmarche de knowledge management ncessite deux
dimensions dans sa mise en place :
Les hommes, dtenteurs des connaissances (au sens large du terme),
Les outils, permettant leur diffusion et leur enrichissement permanent.
Si ces deux lments sont dune importance indiscutable dans la russite dun projet de
gestion des connaissances, il est par ailleurs essentiel dimpliquer un intermdiaire entre
hommes et outils : le knoweldge manager. Cest en effet grce lui que les individus vont
accepter de collaborer et de partager leurs savoirs.
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Cependant si on peut penser que tous les individus de l'organisation utilisent facilement les
outils informatiques, une tude ralise en 2004 montre que plus de 50% des utilisateurs
reconnaissent tre incapables d'utiliser pleinement les capacits des outils mis leur
disposition. Certain ne comprennent pas la logique d'utilisation alors que d'autres sont rebuts
par le fait de ne plus utiliser des archives papier.
Consquence des blocages lis ces outils : on remarque aujourd'hui que certaines mthodes
et documents sont disponibles non seulement sur les rseaux informatiques de l'entreprise
mais aussi sur des supports corporels. Il semble donc difficile de rentrer rellement dans une
dmarche de knowledge management si les individus ne sont pas capables d'accepter la
dmatrialisation.
C'est pourquoi il est essentiel d'accompagner l'individu dans le projet et c'est alors que
le knowledge manager prend toute son importance. Il va devoir chercher initier les salaris
aux nouvelles pratiques afin qu'ils utilisent les outils, et les former afin que cet usage soit
optimal.
Nous pouvons donc dire que linitiation et limplication des individus dans le cadre
de l'implantation des outils du knowledge management sont susceptibles dinfluencer
leur volont de collaborer.
Comment limiter la diffusion des connaissances ?
L'enqute effectue nous permet galement de faire ressortir le fait que certains
individus n'ont pas confiance envers les outils de la gestion des connaissances, et cela
notamment en termes de scurit des informations partages.
Les peurs identifies sont relatives la circulation de la connaissance. Ainsi, les individus
interviews ressentent pour la plupart un besoin de contrle de leurs savoirs et cela pour se
sentir utiles au sein de l'organisation.
Le comportement des individus peut tre structur par des outils formels de partage des
connaissances au sein de lentreprise
Il semble donc important de s'interroger avant tout dbut de dmarche de knowledge
management sur le type d'outil(s) convenant le mieux la structure savoir des outils de
personnalisation ou de codification ?
Ainsi nous venons de voir dans ce premier point que les peurs lies l'informatique ont un
certain nombre de consquences. Cependant celles-ci sinscrivent dans un environnement plus
large qui est celui du changement de l'organisation.
3.2 La rsistance la nouveaut et au changement
L'avnement des technologies de l'information et de la communication a apport avec
elle des modifications au sein des structures qui ont boulevers la faon de travailler des
individus.
Le changement organisationnel : de la transversalit la coopration
Lorganisation est un univers fortement mouvant. Ainsi, on remarque que la gestion
dune entreprise connat des volutions importantes pouvant parfois tre assimiles des
modes.
Au cours du dernier sicle on a ainsi assist plusieurs types de penses qui ont entre
autres donnes naissance au taylorisme ou au juste temps . On entre depuis plusieurs
annes dans lre de la transversalit ou de la gestion par les processus : lobjectif de
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lentreprise est datteindre une qualit totale pour toutes ses fonctions et toutes ses activits
(Jean-Claude Tarondeau 1998).
On cherche donc crer de la valeur aussi bien pour les investisseurs que pour les clients de
lorganisation.
Nous pouvons dire que lorganisation est actuellement en pleine mutation. Sa
transversalit la transforme en une entreprise dont la stratgie est mise en uvre par des
units horizontales dorganisation appeles processus plutt que par des units verticales,
quil sagisse de fonctions, de divisions ou de dpartements (Tarondeau et Wright 1995
cits par Jean-Yves Capul 1998).
Cette nouvelle forme dorganisation est caractrise sur le terrain par les lments
suivants :
Loprationnel est du ressort des projets et des processus,
Une grande flexibilit existe au sein de lentreprise,
Les actions de coordination entre les units relvent de la responsabilit des quipes
plurifonctionnelles (et non pas de la hirarchie),
Superposition des responsabilits : on parle dorganisation multidimensionnelle.
Ces changements doivent tre accompagns afin que les salaris ne soient pas drouts
et ne ressentent pas de blocage vis--vis des nouvelles mthodes de travail qui sont davantage
bases sur la coopration.
Manifestations du changement au sein de lorganisation
Ainsi, les quipes effectuent leurs tches partir d'lments disponibles sur un Intranet
ou un serveur (document, mthodes, exemples, ), les documents sont changs puis c'est
seulement ce moment que la mise en commun va se faire par runion, messagerie
instantane ou email. Le travail est donc rellement organis par projet contrairement ce que
lon peut observer dans les entreprises ou lindividualisme domine encore.
Le fonctionnement interne des entreprises est donc fortement boulevers par le changement
de lorganisation. Les mthodes de travail changent et les relations hirarchiques galement.
La coopration semble devenir une ncessit puisquelle est la cl du travail en groupe de
projets.
Comment favoriser la coopration dans les organisations ?
La notion de coopration est fortement lie la dimension culturelle. Ainsi on
remarque que celle-ci se fera plus facilement au sein dune entreprise japonaise oriente sur
lesprit dquipe que dans une entreprise algrienne base sur la rtention des connaissances.
On remarque que chaque membre cherche garder un espace de pouvoir dans sa vie
professionnelle. Ce pouvoir est considr comme un des fondements du comportement
humain et beaucoup dindividus considrent que ceux qui savent crent et voluent plus
vite (Julie N. Reed Midem filiale du groupe Reed Exhibition interview juillet 2004). Ces
comportements illusoires vont devoir tre modifis par les managers qui ont pour mission
daccompagner les individus dans le changement.
La coopration va galement avoir une dimension organisationnelle. La mise en place
de groupes projets ne va pas sans crer de contraintes lorsquune multitude de sous projets
dimbriquent les uns dans les autres. Il va donc tre ncessaire daider les individus dans leur
coopration et cela notamment par des mcanismes dincitation individuels ou collectifs.
Enfin, la coopration va avoir un rle conomique et social. Lorsquelle va tre conomique
elle va alors reposer sur lintrt des parties.
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Elle sera sociale lorsquelle concerne les rapports entre les individus et leurs collgues
de travail.
La coopration ne peut simposer ni par lautorit hirarchique, ni par la force de la tradition
ou de la culture (Jean-Yves Capul 1998).
Il va falloir aider les individus la coopration et cela en accompagnant le changement
de lorganisation et en crant une relle culture dentreprise base sur le partage. Nous
pouvons donc en conclure que la culture de lentreprise aide les individus au partage,
notamment en leur dmontrant que leur savoir ne leur apporte pas de pouvoir.
Nous venons de relever trois types de rticences salariales vis--vis de la gestion des
connaissances et avons relev trois lments pouvant influencer le partage des connaissances
au sein de lorganisation.
Il semble important de motiver les salaris pour aider la coopration. Comment vas
agir le knowledge manager ?
BIBLIOGRAPHIE
PRAX Jean-Yves, Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du
management de la connaissance, Dunod, Paris, 2000
REIX Robert, Savoir tacite et savoir formalis dans lentreprise, Revue Franaise de
Gestion, Les Chemins du Savoir de lEntreprise, Septembre Octobre 1995.
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