Chapitre4 1 PDF
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Les choix stratgiques de lentreprise peuvent se situs deux niveaux : lun au niveau global
o il est question de dfinir les voies de dveloppement futur de lentreprise, et lautre au
niveau de chaque domaine dactivit de lentreprise o il sera question de dfinir les
manuvres stratgiques ncessaires pour lutte concurrentielle.
Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir un
avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier. De ce fait, les stratgies
concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, dassurer lentreprise un
avantage comptitif durable sur lensemble de ses concurrents, dans un domaine dactivit
particulier. Ces stratgies concurrentielles jouent un rle dcisif dans la dtermination du
niveau global de performance de lentreprise ; en effet, cest de sa capacit lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des mtiers o elle a choisi de se dvelopper
que dpend en dfinitive trs largement la comptitivit densemble dune entreprise.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratgies qui
peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les cots, la stratgie de
diffrenciation et la stratgie de focalisation.
La stratgie de cot est fonde sur le postulat suivant lequel lentreprise la plus comptitive
est celle qui a les cots les plus bas ; en dautres termes, cest de la capacit de lentreprise
minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel. Cette stratgie consiste donc
proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres des concurrents
mais un prix plus faible.
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Les conomies dchelles : Lorsque le cot unitaire dun produit diminue suite une
augmentation des quantits produites (talement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.
Les effets dapprentissage : lorsquau fur et mesure que les quantits cumules dun bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique saccroit. Ainsi,
laccumulation de lexprience perm et dapporter des modifications aux produits afin
dliminer les lments superflus qui pserait sur les cots.
Les investissements dans linnovation qui permettent une diminution des prix : linnovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des cots.
Les agressions des concurrents (lorsque ses rivaux auront fini leurs ressources dans le
conflit, lentreprise pourra en raison de ses cots faibles, faire des profits) ;
Des clients puissants (les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que sils russissent
trouver des concurrents de la firme proposant des prix plus bas) ;
Les fournisseurs puissants (car un cot peu lev accroit la flexibilit lorsquil faut
faire face des hausses de prix de facteurs de production).
La stratgie de domination par les cots nest toutefois pas dpourvue de risques. Les plus
importants sont :
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o Une rivalit qui peut dgnrer en guerre des prix et rendre la stratgie ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche dconomies ponctuelle une
stratgie de domination par les cots.
B- La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc fonder lavantage concurrentiel de
lentreprise sur la spcificit de loffre quelle produit, cette spcificit tant reconnue et
valorise par le march ou par une partie suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre
permet lentreprise dchapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en
rendant son offre difficilement comparable celle de ses rivaux.
La qualit Lesthtique
Laspect technologique La notorit de la m arque
La scurit Le service aprs vente
Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre
dfendable.
(Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la
diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss).
La diffrenciation par le haut : loffre se distingue de celle des concurrents par sa valeur
suprieure (exp les grande m arque de luxe Dior, Chanel etc.)
La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur perue par le march
est plus faible mais qui est propos un prix plus bas.
La stratgie de diffrenciation doit procurer lentreprise un monopole temporaire sur le
segment de march quelle a cr en diffrenciant ses produits. Elle peut aussi aider
lentreprise simposer sur un march grce la conception dun produit original (iphone).
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Enfin, tous les produits ne sont pas diffrenciables : pour certains produits (eau, clous),
cette stratgie est difficile envisager.
C- La stratgie de focalisation
La stratgie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour lentreprise, limiter
son activit un segment de march trs spcifique. Lentreprise se concentre sur un groupe
de clients particuliers, un segment de la gamme de produits ou un march gographique bien
spcifique.
Si elle constitue la troisime stratgie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres
attirer lensemble de la clientle dun secteur. Moins ambitieuse, cette stratgie consiste pour
lentreprise refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre trs
particulire qui ne peut attirer quune partie de la clientle (ex. : vtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis).
Lentreprise prsente sur une niche peut tre confronte des concurrents. Elle optera alors,
sur ce segment de march limit, pour une stratgie de prix ou une stratgie de diffrenciation.
La mise en uvre russie d'une stratgie de focalisation implique une combinaison des
comptences et ressources ncessaires chacune des deux grandes stratgies concurrentielles,
oriente vers la cible stratgique particulire retenue.
La stratgie de niche permet dviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet une
entreprise de servir sa cible stratgique plus efficacement ou en consommant moins de
ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.
La stratgie de focalisation doit, pour tre efficace, respecter un certain nombre de conditions :
le march doit tre suffisamment rduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
la niche doit tre protge. Le produit offert doit sappuyer sur des actifs spcifiques afin
que les concurrents qui sadressent au march gnral ne puissent pas utiliser leurs ressources
pour intervenir sur la niche ;
le segment de clientle doit tre bien identifi. Il est important de bien connatre sa taille, ses
besoins et danticiper ses volutions.
La stratgie de focalisation, si elle protge contre les concurrents puissants, est par nature
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limite. Elle est adopte par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de
ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes tablies. Toutefois, elle offre peu de
perspectives de croissance. Lentreprise qui fait ce choix stratgique et qui perdure dans cette
voie est oblige de conserver une taille modeste.
Selon M. Porter, le choix d'une voie mdiane entre ces trois types de stratgies
concurrentielles (ex. : une stratgie mi-chemin entre la domination par les cots et la
diffrenciation) est dconseill. Il conduirait l'entreprise s'enliser dans des logiques et des
exigences contradictoires et conduirait de manire quasi certaine une faible rentabilit.
Nanmoins, la tendance la globalisation des marchs pousse les firmes tenter de concilier
valeur et cot. La diffrenciation retarde (diffrencier un produit standard la fin du
processus productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants
standard) permettent d'y parvenir. De la mme manire, une bonne image auprs du public
accrot la valeur perue par le client et cre un pouvoir de ngociation permettant de mieux
ngocier certains tarifs. Les entreprises qui russissent disposent d'un avantage, soit en termes
de cots, soit en termes de valeur, voire les deux. Passer de l'un l'autre est toujours possible
mais comporte des risques (turbulences organisationnelles, perte d'identit de la marque, etc.).
Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie quelle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratgie de
diversification, la stratgie dintgration verticale, la stratgie de dsengagement, la stratgie
dinternationalisation et les diffrentes stratgies de croissance et de dveloppement en
partenariat.
A. La stratgie de spcialisation
Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits fonds sur une
technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit
particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence possible et den faire un
avantage concurrentiel dcisif. Ainsi, la spcialisation se dfinit de plus en plus en termes de
comptences, au dtriment de lapproche traditionnelle en termes de produit et de march.
Lentreprise spcialise est donc celle qui concentre son activit et ses ressources sur un
mtier dfini comme un ensemble homogne de comptences. Elle est prsente sur un seul
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domaine dactivit stratgique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratgies
gnriques prsentes prcdemment (domination par les cots, diffrenciation,
concentration).
En termes de cycle de vie, la stratgie de spcialisation se rencontre plutt dans les phases de
lancement et de croissance. Cest en effet au cours de ces phases que la concentration des
comptences et des ressources sur une seule activit est la plus ncessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturit et dclin, la stratgie de spcialisation ne permet plus dassurer
lentreprise la croissance du chiffre daffaires, et devient plus risque. En effet, lorsque
lactivit de lentreprise est en phase de maturit ou surtout en phase de dclin, lentreprise
doit chercher des segments encore rentables. Si lactivit de base nest plus rentable et na plus
de perspectives dvolution, le dveloppement de lentreprise nest plus possible par une
stratgie de spcialisation. Elle devrait adopter une stratgie de diversification (pour aborder
une nouvelle activit).
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une situation
particulire de leur dveloppement et est mise en place pour les raisons suivantes :
Lentreprise qui adopte la stratgie de spcialisation peut, pour se dvelopper dans son
domaine dactivit stratgique, opter soit pour un dveloppement gographique, soit pour un
dveloppement commercial par llargissement des gammes. Il ne sagit pas ici de
diversification car le mtier demeure le mme. Cependant, la spcialisation peut masquer une
diversification rampante. Cest le cas par exemple dune extension gographique ou dun
largissement de la gamme de produit qui peut progressivement conduire grer des circuits
de distribution nouveaux pour lentreprise, ncessitant de ce fait lacquisition de savoir-faire
et de comptences diffrentes. Lentreprise se sera alors diversifie sans sen rendre compte.
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distribution diffrents.
Les objectifs poursuivis par une stratgie de diversification sont de nature diffrente :
Le dirigeant dentreprise peut avoir dcel dans lenvironnement une opportunit quil
doit saisir ;
La dtention de capacit financire peut inciter la recherche de rentabilit court
terme par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher y
dtenir un pouvoir dcisionnel.
La matrise dun savoir-faire ou dune technologie peut conduire lentreprise
rechercher des effets de synergie en dveloppant de nouveaux produits
Il existe deux modalits pratiques de diversification : la diversification interne et la
diversification externe.
Dans le premier cas, lentreprise dcide dajouter une nouvelle activit, mais se lance
elle-mme dans les investissements ncessaires au dveloppement et la mise sur le
march de celle-ci. Ce mode de diversification prsent linconvnient dtre long,
couteux mettre en uvre, et relativement risqu, dans la mesure o des sommes
considrables sont investies dans un mtier nouveau et parfois peu connu de lentreprise.
Dans le second cas, lentreprise acquiert lextrieur les comptences quelle na pas, en
rachetant une entreprise dj installe dans le secteur. Cette possibilit prsente
lavantage dtre beaucoup plus rapide et moins risque puisque lentreprise achete
apporte les comptences et une exprience du mtier.
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Les deux mouvements dintgration en amont et en aval peuvent se combiner pour donner
une stratgie de filire.
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La recherche de la comptitivit
Larrive maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin dchapper laugmentation de la concurrence dans le pays
dorigine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due la rapide volution
technologique. Cette ralit pousse les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectus dans la recherche
et dveloppement. Les conomies dchelles permises par les stratgies dinternationalisation
constituent un facteur important de linternationalisation des entreprises, leur permettant une
diminution des cots unitaires moyens de production via laccroissement du volume.
Exportation simple ;
Investissement Direct lEtranger ;
Accords de coopration ;
Cession de licence ou de savoir-faire en change de royalties
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E. La stratgie de dsengagement
Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratgie raisonnable peut tre labandon
progressif ou dfinitif dun domaine dactivit stratgique.
Labandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, fermer certaines de ses
units de production, pour concentrer lactivit rsidentielle sur les sites qui produisent encore
un cot conomiquement supportable.
Lorsque le secteur dactivit est historiquement en dclin, cest un vritable plan de cessation
dactivit quil faut mettre en uvre. Il sagit alors de labandon dfinitif.
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La rduction des cots de production : une entreprise devient donneur dordre en matire de
production dans la mesure o elle a conu le produit, trouv le march, mais matrise mal la
technique de production. Ses cots de production sont suprieurs ceux obtenus par le sous-
traitant ;
La recherche defficacit et de synergie, notamment dans les domaines dactivits qui exigent
des capitaux importants investis en R&D ;
Laugmentation de la flexibilit de lorganisation : en faisant appel la sous-traitance,
lentreprise externalise une partie de son activit et assouplit souvent sa structure ;
Lvolution des relations concurrents-partenaires : le dveloppement de ces relations conduit
une meilleure connaissance des atouts de chacun, et analyser leur complmentarit.
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Le risque de dpendance trop important vis--vis dun partenaire mal matris, et que celui-ci
se rvle terme trop fragile ou au contraire trop puissant ;
Le risque d au partage, voire la perte dun facteur cl de succs ou dun avantage
concurrentiel qui peut permettre au partenaire se renforcer, et de ce fait rviser sa
stratgie. Ce risque est plus important sur le plan international o le partenariat est parfois sur
le plan international o le partenariat est parfois indispensable pour se faire accepter par le
pays daccueil et qui peut aboutir renforcer immdiatement le partenaire local ;
La non stabilit des intrts de chaque partenaire dans le temps ;
La confiance rciproque entre les partenaires : il sagit ici de sinterroger si la relation de
partenariat est le fondement dune stratgie durable ou si elle est motive par des vellits
stratgiques dtranglement et dabsorption du partenaire.
Aprs Socit C
Dans le cas dune absorption, une socit A absorbe une autre B qui disparait aprs
lopration. Les actionnaires de B reoivent en contrepartie les titres nouvellement
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Socit B
Socit A Socit A
Dans le cas dun apport partiel dactif, une socit A, apporte une socit B une
partie homogne de ses actifs, en change des titres nouveaux de cette dernire. Cette
opration nentraine pas la disparition daucune des socits concernes.
Socit A Socit A
Socit B Socit B
Cest au travers de ces procdures que la croissance externe est mise en uvre. On
peut distinguer quatre types de procdures financires :
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La rapidit daction : cette stratgie permet dtre rapidement prsent sur un nouveau
march ou avec un nouveau produit ;
La possibilit de contourner les barrires lentre dans la nouvelle activit et les
ractions des concurrents dj en place ;
La matrise dun savoir-faire : lentreprise acqureuse bnficie de lexprience et de la
comptence de lentreprise acquise ;
La ralisation dconomie dchelle surtout lorsque les domaines dactivits sont les
mmes ;
Les inconvnients :
Le risque de synergie ngative ;
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