Audit de la fonction de production

PLAN

Introduction

Chapitre I : Considération théorique de la fonction de production

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production

§1: Définition et évolution de la fonction de production

§2: Les objectifs QCD

§3: La place de la fonction de production dans l’entreprise

Section 2 : L’organisation de la fonction de production

§1: Les services fonctionnels

§2 : Les services opérationnels

Chapitre II : L’audit de la fonction de production

Section 1 : La démarche méthodologique

§1 : La phase préparatoire

§2: La phase de terrain ou de réalisation

§3: La phase de clôture

Section 2 : l’audit des moyens de production

§1 : Audit performance machines

§2 : Audit performance matières
§3 : Audit performance main d’œuvre
§4 : Audit performance flux

Conclusion

1
 Audit de la fonction de production

INTRODUCTION

L’action de l’audit peut être le résultat de plusieurs objectifs, en l’occurrence l’audit de la

fonction de production peut être envisagé pour le propre besoin de l’entreprise soucieuse de
l’amélioration de la qualité du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif à
vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualité par exemple.

De ce fait l’audit prend une place prépondérante et principale dans la culture de toute
entreprise soucieuse du développement, il faut néanmoins signaler le développement de la
fonction en question « Fonction de production », qui au cours des années a connu des
changements révolutionnaires à la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage
de la production artisanale à la production industrielle est caractérisé par l’utilisation de
machines de haut niveau technologique, le recours à des personnels qualifié et hautement
qualifié, et en tout un mode organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperçu sur la
mission d’audit, qui loin d’être une inspection classique ou un contrôle taylorien elle s’élargie
à des aspects plus variés en essayant de mettre le doit sur les zones à risques qui peuvent
toucher le processus interdépendant.

Il est objet ainsi de notre exposé de s’arrêter sur cette mission, sur sa démarche et ses outils,
tout en illustrant avec des exemples de pertes et de zones à risques fréquemment rencontré
dans la fonction de production.

CHAPITRE I : Considération théorique de la fonction de production

Une entreprise de par sa définition est une entité socialement organisée regroupant en
son sein des facteurs de production mobilisés pour la réalisation d’un objectif : la production
d’un bien ou d’un service destiné au marché. En claire la production occupe une place
prépondérante dans l’entreprise. Ceci dit, sans la fonction de production, les autres fonctions
ne peuvent exister et de surcroît une mauvaise organisation de la fonction de production peut
mettre en péril une organisation toute entière. De même elle est étroitement liée à la
compétitivité de l’entreprise. Ainsi, et lorsque l’on parle de fonction de production, il est
important de noter que, cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont
un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel. Mais avant d’en arriver là, on peut se demander
qu’est ce que la fonction de production ? Et qu’en est-il de ses objectifs ?

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production

La production est au cœur de l’entreprise industrielle et l’efficacité de son organisation est un

critère essentiel de compétitivité.

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 Audit de la fonction de production

§1-Définition et évolution de la fonction de production

La production est l'activité économique qui apporte de la valeur ajoutée par création et
fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est création de
produits ou de services et en même temps création de valeurs. Elle désigne à la fois l'action de
produire et le résultat de cette action fondamentale. A partir de là, on peut définir ce que c’est
la fonction de production et par la suite, en donner son évolution.

1-Définition

La fonction « Production » englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composantes en produits vendus aux clients. En d’autres termes, il s’agit d’un
ensemble de processus grâce aux quels l’entreprise produit un bien ou un service apte à
satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production.

« Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de
production : le travail (main d’œuvre), le capital (terrain, construction, machines) et la
matière »1.

Par ailleurs, pour mener à bien ces différentes tâches de la production, les entreprises s'aident
d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO)
aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il s’agit
d’un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en
intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources
humaines, la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la
distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. »

2- L’évolution de la fonction de production

 Jusque dans les années 1950, la production est la fonction reine dans l’entreprise.
L’objectif poursuivi est la minimisation du coût de production grâce aux économies
d’échelle et grâce à la division et la spécialisation des tâches. Le travail est découpé
afin de produire toujours plus. (TAYLORISME)

 Pendant les 30 glorieuses : Face à l’augmentation de la production, les entreprises

n’arrivent pas à écouler toute la production. L’importance de la fonction de production
diminue au profit de la fonction marketing afin de sélectionner les produits qui auront
les meilleures chances d’être vendus.

 Depuis les années 1980, la fonction « Production » est remise en avant.

En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction
de production a dû s’adapter pour faire preuve de plus de flexibilité et de réactivité.
L’utilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester compétitif et de

1
A. Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et organisation d’entreprise »-FSJES-Meknès première édition
2003/2004 p.50

3
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nouvelles formes d’organisation de production voient le jour tel que le juste à temps
(JAT).

§2-Les objectifs de la fonction de production

On peut résumer les impératifs actuels de l’entreprise en ces termes : fabriquer au moindre
coût des produits de qualité, adaptés aux désirs des consommateurs et mis à leur disposition
dans des délais raisonnables.

A partir de là, les objectifs de la fonction de production sont clairement définis.

1-Les objectifs QCD (Qualité, Coûts, Délais)2

Les cadres de production sont soumis à des objectifs liés aux besoins de l’entreprise et du
marché. Au-delà des secteurs d’activité et de leurs spécificités, la recherche du meilleur
équilibre entre les moyens humains, financiers, matériels… est souvent mesurée par les
indicateurs de qualité, de coûts et de délais.

 La qualité : il s’agit de l’un des éléments de positionnement de l’entreprise sur son

marché. La qualité des produits rend plus ou moins compétitive l’entreprise face à la
concurrence, valorise ses activités de recherche et développement, et contribue à son
image. Par ailleurs, la conformité des produits de l’entreprise à certaines normes de
qualité (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchés.

 Les coûts : cette variable conditionne en partie la rentabilité de l’entreprise et sa

capacité à gagner et fidéliser ses clients face à la concurrence. La maîtrise des coûts
permet à l’entreprise d’accroître sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de
vente de ses produits.

 Les délais : le respect des délais peut être fixé contractuellement avec les clients de
l’entreprise, un non-respect des délais entraînant alors des pénalités financières et/ou
commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacité de
l’entreprise à fournir aux marchés les quantités prévues en temps et en heure peut
entraîner une baisse des ventes liée à une pénurie de produits commercialisables.

2-Objectif de flexibilité

Il permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en
termes de délai, de qualité et de quantité.

 Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet
de réduire considérablement les coûts de production tout en assurant des marges
élevées.

2
www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres) - Référentiel des métiers cadres de la fonction
productionn industrielle, page 14

4
 Audit de la fonction de production

 Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut
changer rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux
goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de délai, de qualité et de
quantité.

§3- La place de la fonction de production dans l’entreprise

Source :APC

SECTION 2 : L’organisation de la fonction de production

Bien que les finalités de la fonction de production soient d'assurer la mise à disposition du
marché, en temps voulu des produits que l'entreprise à décidé de développer, vendre,
commercialiser dans le cadre des spécifications acceptées et pour un coût qui permette de
dégager une marge suffisante pour couvrir l'ensemble des autres coûts de l'entreprise3.

A cela, il est important de noter que cette fonction se décompose en un certain nombre de
services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.

3
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit Opérationnel, Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed.
Economica 1996 p276

5
 Audit de la fonction de production

§1-Les services opérationnels

Un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication, soit l’expédition
du bien produit par l’entreprise. On distingue dans l’entreprise différents types de services
opérationnels dont les principaux sont :

 Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finis de l’entreprise. Ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité
de la production et du respect des délais de fabrication prévus.

 Le service d'expédition : ce service se charge de la préparation des commandes et

leur livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce
service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.

 Le service manutention : il se charge de l’organisation de la circulation des flux

physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers intervenant
dans le processus de production.

 Le service outillage : il est chargé de la gestion des stocks outils indispensables à la

réalisation de la production qu’il s'agisse de les acheter ou de les produire en interne.

 Le service entretien : ce service a pour mission de maintenir le bon fonctionnement

de la chaîne de production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en
assurant une maintenance permanente de l’outil de Product.

§2-Les services fonctionnels

Un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de contrôler
l’activité de production de l’entreprise. Ces services prennent en charge la préparation du
travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon
fonctionnement de la chaîne de production.

 Le bureau d'études4 : il intervient en aval de la recherche sur un produit ou un

procédé. Il pilote le développement industriel de l'innovation, ce qui consiste à mettre
en œuvre les moyens industriels adéquats, la matière et les pièces pour aboutir à un
produit commercialisable.

 Le bureau des méthodes : le rôle du bureau des méthodes est d'obtenir les meilleurs
coûts opératoires grâce à l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci
étant, il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le
produit proposé par le bureau des études dans le souci de permettre une production au
moindre coût. Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser

4
A.LARECH, cours d'économie et organisation d'entreprise, p60, 2003/2004

6
 Audit de la fonction de production

pour produire un bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans le

temps et dans l’espace.

 Le bureau d’ordonnancement:5 la mission du bureau d'ordonnancement est

d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les délais et
d'utiliser au mieux les moyens de production.

 Le service de contrôle de la production : ce service, vérifie que les services

opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau
des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de
production.

§3 : Les principaux modes de production

Ces modes de production se caractérisent de la manière suivante :

Mode de production Production unitaire Production par lot Production en série Production en
continu
Caractéristique Fabrication sur Petites séries Grande série de
mesure en fonction diversifiées de produits identiques Flux continu de
de la demande du produits identiques et standardisés produit homogènes
client
Automatisation Limitées aux La flexibilité est Forte automatisation Automatisation
fonctions assurée par la à partir s’applique à tous les
essentielles présence d’équipements stades de la
d’équipements programmés peu production et entre
productifs flexibles les différents stades
programmables eux-mêmes
Type de pilotage Production à la Production par l’aval Production anticipée
Production anticipée
commande (par (par l’amont)
(par l’amont)
l’aval)
Spécificités Recherche de Production en flux Recherche
Economie d’échelle
qualité et de tendus mais outillage d’économie d’échelle
et automatisation
flexibilité de flexible mais pas de
complète
l’appareil productif flexibilité
Exemple bâtiment Biens de production Moteurs, composants
Boisson, aciers
industriels

Chapitre II : Audit de la fonction de production

L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et
la performance d'une organisation : activité stratégique, l'audit est exercé à l'intérieur de
l'organisation, même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois nécessaire.

Section 1 : La démarche méthodologique

Le déroulement d’une mission d’audit externe ou interne exige une grande rigueur et doit
obéir à certaines règles qui peuvent être évolutives et adaptées selon d’une part, la nature de la

5
A.LARECH « cours d'économie et organisation d'entreprise » p60, 2003/2004

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 Audit de la fonction de production

fonction, de la structure, du système ou encore du processus et/ou de la procédure à auditer,

et d’autre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de l’entité auditée.

La démarche de l’auditeur se déroule en trois phases essentielles.

 Une phase préparatoire

 Une phase de terrain ou de réalisation

 Une phase de clôture

§1-La phase préparatoire

1-Ordre (ou lettre) de mission

La mission d’audit repose sur une lettre de mission envoyée soit par la direction
générale soit par le comité d’audit, et doit comporter les informations suivantes :
 présenter les auditeurs en charge de la mission
 les objectifs de la mission
 préciser la ou les entité(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les
audités concernés). Il explique, par ailleurs, les circonstances de l’audit
 Préciser les modalités d’intervention : Où, quand, qui et comment,
 accréditer l’équipe chargée de l’audit interne et légitimer leur intervention
 les exclusions,
 les extensions désirées,
Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de l’audit sont habilités et
autorisés à accéder à toute la documentation nécessaire pour la réalisation des différents
travaux dans le cadre de leur mission ainsi qu’aux documents et personnes concernées.

2-Réunion d’ouverture

Toujours en phase préparatoire, une réunion d’ouverture est organisée par la direction de
l’entreprise afin de sensibiliser les équipes de production sur la mission confiée à l’auditeur.
Cette réunion statut sur :

- La présentation de l’auditeur et des audités,

-les moyens logistiques,

- Explication de l’objet de la mission.

3-prise de connaissance générale (collecte d’informations et de données)

Cette étape est consacrée à la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques
habituels, et les pratiques usuelles du contrôle interne. De même, elle permet de s’imprégner
des réalités de la fonction de production.

8
 Audit de la fonction de production

4-Identification des risques apparents

L’auditeur doit établir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de
dresser une cartographie des risques, se basant sur les tâches exercées, pour déterminer les
conséquences.

En effet, une force ou une faiblesse doit s’exprimer par rapport à un objectif de contrôle
interne ou une caractéristique normalement attendue (par rapport à une norme) pour assurer le
bon fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté.

§2-La phase de terrain ou de réalisation

Cette phase repose essentiellement sur le choix d’un type d’audit, soit un audit de conformité
ou d’efficacité :

 Audit de régularité/conformité

Il consiste en l’application des règles, procédures, description de postes, organigrammes et

systèmes d’information. Il compare la règle et la réalité, ce qui « devrait être » et « ce qui
est» par rapport à un référentiel.
L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on observe la
régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas la conformité
avec les dispositions légales et réglementaires.
L’auditeur doit s’assurer de l’application des procédures de production en vigueur, en utilisant
un ensemble de techniques tels que :

 Les entretiens,

 Les questionnaires,

 La grille d’analyse des taches

 Audit d’efficacité

Il permet de valoriser l’efficacité et la pertinence du manuel de procédures usuelles de

production.

Pour chaque faiblesse constatée l’auditeur doit proposer des solutions pour
s’améliorer.

Ce type de missions d’audit interne permettent d’avoir une vue complète et

synthétique sur le fonctionnement global de la fonction de production : « Adéquation
des moyens de production aux objectifs, pertinence des méthodes et procédures,
rigueur et qualité ».

Par ailleurs, les audits d’efficacité consistent à émettre une opinion, non pas
uniquement sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. On
parle également d’audit de performances parce que l’auditeur est amené à porter un

9
 Audit de la fonction de production

jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et
efficient en référence à des normes et à des référentiels en la matière.

On peut résumer la phase de terrain en ces mots :

Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP (Feuille
de Révélation et d’Analyse de Problème) :
- le « Problème » qui le résume
- les « Faits » qui le prouvent
- les « Causes » qui l’expliquent
- les « Conséquences » que cela entraîne
- les « Recommandations » qui le résolvent

L’auditeur élaborera une FRAP dès qu’il apercevra un problème à creuser, afin de ne rien
laisser échapper. En poussant ses investigations, il verra s’il y a lieu de compléter la FRAP ou
de l’annuler (cas sans grandes conséquences).

§3-La phase de clôture

Le rapport d’audit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet
de déclencher les réflexions de la hiérarchie supérieure et les actions de progrès des
responsables directement concernés. En effet une réunion de clôture est organisée et ce, pour

10
 Audit de la fonction de production

discuter des risques et problèmes détectés. Elle est suivie de la rédaction d’un rapport définitif
de mission. C’est ce rapport qui dresse toutes les zones à risques détectées (problèmes, causes
et conséquences) et les recommandations nécessaires pour y palier.

Les recommandations sont certes importantes, cependant c’est l’application et le suivie de ces
recommandations qui devrait permettre d’assurer la performance de la fonction de production.

Récapitulatif de la démarche méthodologique

Phases Sous phases Tâches élémentaires

Etablir les termes de référence

1ère phase Etablir l’ordre de mission

Etablir le programme de travail

Réunion d’ouverture à organiser chez les audités – Prise de

2ème phase connaissance
I – Préparation
Découpage du domaine à auditer

A établir sous la supervision du chef de mission

3ème phase Répartir les tâches entre les membres

Suivre le déroulement de la mission

ème
II – Réalisation de 4 phase Effectuer des tests
la mission Audit sur site

5ème phase Projet des observations ;

Projet de rapport Recommandations et plan d’action.

6ème phase Examen du projet de rapport avec les audités.

Réunion avec les

III – Conclusion Audités

7ème phase Après concertation avec les Audités

Rapport d’audit Rapport définitif à la Direction pour les observations et

définitif à la recommandations définitives
Direction

11
 Audit de la fonction de production

Section 2 : Audit des moyens de production

§1 : Audit performance machine

La machine occupe, à l’ère de l’industrie une place primordiale dans le processus de
production. Toute fois la gestion de ce nouveau mode de production devient plus complexe et
exige un suivie et une maintenance continue, un mode de gestion adapté.

La pratique de flux tendu, oblige l’entreprise d’optimiser l’utilisation de l’équipement. Et

pour se faire l’entreprise a trois solutions :

- Elargir les horaires de production, avec les surcoûts qui en découlent.

- Investir dans des investissements nouveaux

- Rationaliser les conditions d’organisation et de maintenance

Toute fois une démarche propre « Total Productive maintenance» (TPM) a été développé pour
cette troisième solution

Le terme total indique que l’ensemble de la structure de production partage la responsabilité

de la performance en s’attribuant des rôles complémentaires.

Le terme productive, est assigné au soucie de productivité qui doit être maximisée.

Le terme maintenance s’élargit au delà du simple maintient de l’outil et peut être traduit par
« maintien permanant des conditions optimales de la production»

Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance

- Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de

conduite et d’entretien des équipements

- La fonction Maintenance qui doit veiller à ce que l’état de référence soit maintenu,
faire éviter à l’entreprise les coûts de la sous utilisation et travailler sur le
développement de matériel plus performent sur la base des enseignements tirés de la
recherche permanent.

1-Causes de pertes

*Arrêts

 Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un

effort doit être fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel
aux techniques d’intervention.

 Maintenance préventive

12
 Audit de la fonction de production

 Changement d’outil : Il y a lieu de rechercher à diminuer les temps de changements

d’outils par la démarche SMED, single minute exchange die6.

 Contrôle du processus : Le contrôle systématique de la qualité peut nécessiter l’arrêt

d’une machine. Toute fois il faut éviter les pratiques de contrôle qui s’avèrent
improductive du faite de la constatation statistique de l’amélioration de la qualité due à
l’amélioration de la fiabilité de la machine.

 Rupture d’approvisionnement : Ce phénomène peut mener à la constitution des stocks

et de déroger au principe du zéro stock. Ce qui reste une solution contre l’esprit de
l’amélioration continue, mais plutôt imposée par la réalité.

 Absence du personnel: L’exigence d’un personnel doté de la polyvalence minimale

pouvant intervenir au poste vacant du fait de l’absence du personnel

 Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques

 Rupture d’alimentation des fluides et énergie

 Blocage du flux par l’aval : La production doit être accompagné de l’absorption par
l’aval, dans le cas échéant il faut bloquer la production

 Manque de charge

*Sous performance

Elle peut être due à une vitesse moins rapide que celle déclarée dans le cahier de charge qui
reste une vitesse de référence.

Comme elle peut être due à des micro-défaillances, c'est-à-dire des ruptures courtes qui
constituent par addition une grande perte de temps non négligeable.

*Non Qualité

 Non qualité au démarrage : Se sont les défauts après changement de fabrication

jusqu’à la stabilisation du processus

 Non qualité en cours de production : C’est la production rebutée pour laquelle

l’analyse de chaque type de défaut est prise en compte généralement par un
diagramme cause-effet7 .

6
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.20

7
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.24

13
 Audit de la fonction de production

2-Audit de performance

-Arrêts

Toutes les natures d’arrêts sont enregistrées sur un support préétabli sur lequel les opérateurs
n’ont plus qu’à mentionner les temps correspondants

Arrêts Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

Natures d’arrêts Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps

-Sous performance

Il est recommandé de vérifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de
8 heures de production, en spécifiant éventuellement quelle référence de produit est fabriquée
au moment de la mesure, et l’on compare aux standards.

Sous-performance Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

Tranches horaires

Organes 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

-Non-qualité

Les défauts sont comptabilisés par natures préétablies sur le support d’enregistrement qu’on a
intérêt, là aussi, à compléter par la possibilité de distinguer les tranches horaires.

14
 Audit de la fonction de production

Non-qualité Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

TRANCHES HORAIRES

NATURE DES DEFAUTS 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

§2-Audit performance matière

La matière est utilisée au sens large d’approvisionnement, qu’il s’agisse de matière première
ou de composants utilisés en l’état.

La performance, appelée aussi rendement matière est défini par le rapport suivant :

Quantité utile au produit/Quantité totale achetée

1-Causes de pertes

Classification des pertes

Quantité achetée

Quantité consommée Gestion

Quantité nécessaire Technique

8
Quantité utile Transformation

*Gestion

Les pertes sont enregistrées généralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers.

Ils sont exprimés en termes de quantité ou de qualité

Quantité : une vérification est nécessaire à l’aide de sondage ou à 100% quand c’est
nécessaire ;

8
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.31

15
 Audit de la fonction de production

Qualité non-conforme : Vérification à la réception de la qualité technique, physique ou

esthétique ;

Dégradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matériel utilisé pour cette
raison peuvent engendrer la dégradation de la matière ;

Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par conséquent
empêcher son utilisation. La réponse à cette situation consiste au respect de la règle « une
place matérialisée pour chaque chose, et chaque chose à sa place »9

Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent éviter l’approvisionnement par

un matière que ne sera jamais utilisée du fait de son obsolescence. Et aussi veiller à ce que
l’organisation du magasin montre de façon claire toute la matière existante.

*Technique

Les chutes et déperditions peuvent résulter du processus de fabrication, leur évaluation est
nécessaire pour éviter les pertes qui en découlent

* Transformation

Au cours de la transformation de la matière en produit fini ou semi fini plusieurs pertes

peuvent être générées.

Dégradation : « Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes,

soit de moyens inadaptés de conditionnement ou de transport, voire d’un encombrement qui
fait prendre des risques »10

Gaspillage : Il s’agit des composantes de matière qui tombent, généralement il s’agit de petits
débris mais qui en faisant l’addition du coût s’avère une perte colossale

Déchets et rebuts : Normes d’exigence excessive : Les normes qui sont fixés par le bureau
d’étude ou le service de qualité sont parfois excessives et génèrent une perte de matière.

§3-Audit performance main-d'œuvre11

Basé sur l’utilisation du temps, l’audit identifie, mesure et valorise toutes les natures et
causes de pertes selon quatre catégories : les pertes sociales, d’occupations, d’efficiences et
de méthodologies.

9
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.32

10
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998p.34

11
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, p38, 1998

16
 Audit de la fonction de production

1-pertes sociales

Il s’agit d’abord de l’absentéisme rémunéré entraînant parallèlement des coûts de gestion du

phénomène en tant que tel et les coûts d’adaptation de l’organisation en atelier pour y pallier
et toutes causes confondues. Mais également des temps consacrés à des activités reconnues :
information, réunion, formation, délégation, pour lesquelles des dépassements abusifs sont
parfois constatés.

2- pertes d’occupation

Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement l’empêche de produire. On distingue

entre autre :

Attente d’approvisionnement : c’est le risque typique de l’organisation en flux

tendu, sans stocks aux postes de travail, à fortiori dans l’organisation en chaîne ou le
manque d’approvisionnement d’un seul opérateur peut arrêter l’ensemble du
personnel. Les règles d’approvisionnement doivent alors être reconsidérées en
admettant un minimum de couverture à chaque poste de travail.

Attentes d’instructions : la question que l’on pourrait se poser à ce niveau est celle
de savoir. Où est passé l’agent de maîtrise qui donne les consignes. Un panneau
«messages» disposé dans l’air d’activité permet alors de déposer des instructions
chaque fois que ces dernières n’ont pu être communiquées verbalement.

Attente de changement d’outil : d’abord pratiquer la démarche SMED12,

changement rapide d’outil, et surtout former les opérateurs à accomplir eux-mêmes
leurs changements de fabrication.

Attente de dépannage : développer au maximum l’auto maintenance qui contribue à

diminuer l’importance et la fréquence des pannes. Mais comme toute action
préventive à ses limites, il est toujours profitable de former les opérateurs à un
minimum de capacité au diagnostic d’anomalie et au dépannage.

Concédés de mises en chaîne : ils proviennent de la difficulté d’équilibrer

parfaitement des taches de plusieurs opérateurs liés par un même cycle de temps. Le
concédé est le temps résiduel disponible à chaque poste de travail dont la saturation est
inférieure au temps de cycle. Ceci étant, on doit donc reprendre périodiquement
l’étude d’équilibrage pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque
poste. Sinon intégrer des taches jusqu’ici en amont ou en aval de la chaîne.

12
La méthode SMED: est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement littéralement «
changement rapide d’outil a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et permettre ainsi de
réduire la taille de lot minimale. Elle a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

17
 Audit de la fonction de production

3-pertes d’efficacité

L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses
buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Être efficace serait donc produire des résultats escomptés
et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et
des coûts. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut.
Après être occupé, la performance du personnel est encore cependant éloignée de
l’objectif qui lui ont été assignées car certains facteurs de défaillance peuvent encore
subsister notamment l'aptitude inadaptée des individus au travail, la lenteur gestuelle, le
non respect des modes opératoires, des conditions de travail éprouvantes ou anormales,
entrainant la non qualité et en même temps sous saturation.

4-Méthodologie

Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui nécessitent une revue critique des
modes opératoires et l’agencement des postes. En effet, la constitution d’un poste de
travail est en principe la situation à optimisée le jour ou l’on l’a conçu. Or rien ne permet
d’affirmer que l’on a réuni ce jour-là les meilleures conditions d’organisations. L’affirmer
démontrerait que le progrès n’existe pas. L’organisation des postes et des modes
opératoires doit être systématiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus
que probable que des gains potentiels ne soient pas réalisés. On peut demander à chaque
opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un support préétabli avec la liste
des natures de pertes.
PERTES DE TEMPS AUDIT MAIN-OEUVRE

poste de travail

Rédaction Date Page

CAUSES DE PERTES DUREES OBSERVATIONS

§4-Audit performance flux13

En effet, Le mot flux désigne en général un ensemble d'éléments informations, données,

énergie, matière, etc. évoluant dans un sens commun. Un flux peut donc être entendu comme
un déplacement quelle qu'en soit sa nature, caractérisé par une origine, une destination et un
trajet. Basé sur le temps de traversée de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en

13
Robert CHAPEAUCOU «techniques d'amélioration continue en production »Ed : Dunod, p46, 1998

18
 Audit de la fonction de production

identifiant, mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois
catégories : attente dues à l'organisation, la taille des lots et la défaillance en fiabilité.

1- Attentes

Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procédé dans

lesquelles les matières ou les produits attendent leur mise en œuvre à l'étape suivante. C’est
donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procédé pour faire face aux
dysfonctionnements et à l'insuffisante flexibilité du taux élevée d'indisponibilité des
équipements, le goulot d'étranglement14 de la capacité des operateurs et la polyvalence
insuffisante du personnel.

2-Taille des lots

Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le
temps opératoires est long à chaque étape poste de travail. L’idéale en termes de délai est le
flux en pièces à pièces15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant
compte toutefois du coût de la manutention entre les postes.

3-Non-fiabilité

Elle concerne essentiellement la multitude de micro défaillance dans le fonctionnement des

équipements, la non-conformité des approvisionnements, la difficulté de maitriser la qualité,
les retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'écoulement du flux.

On peut demander à chaque opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un
support préétabli avec la liste des natures de pertes.
DEROULEMENT DE PROCEDE AUDIT FLUX

Produit

Rédacteur Date Page

ETAPE NATURE PERTE TEMPS

14
Le goulot d'étranglement dans une entreprise, défini l'étape de production qui a la plus faible cadence dans un
flux de production.
15
Flux en pièces à pièces : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste
en poste à une cadence régulière, chaque poste disposant du même temps pour accomplir l'opération

19
 Audit de la fonction de production

CONCLUSION

De tous ce que précède, il convient de retenir que l’audit opérationnel de la fonction de

production est un processus méthodique, indépendant et documenté qui permet d’identifier, de
mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine
de production, de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfait. Ceci afin d’améliorer la performance et l’efficacité de la
fonction de production dans l’entreprise.

BIBLIOGRAPHIE
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit Opérationnel,
Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed. Economica 1996 ;
Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et organisation
d’entreprise »-FSJES-Meknès ;
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue
en production » Ed : Dunod, 1998 ;
www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres)
- Référentiel des métiers cadres de la fonction productionn
industrielle.

20
Audit de la fonction de production

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