Rapport Segmentaion B To B
Rapport Segmentaion B To B
Rapport Segmentaion B To B
Introduction
I. La segmentation marketing en b to b
II. La distinction entre la segmentation stratégique et marketing
III. l’impact de la segmentation stratégique sur la performance marketing en b to b
I. Présentation de l’entreprise
II. La segmentation b to b de Maroc télécom
III. L’impact de la segmentation b to b sur l’entreprise
Conclusion
2
INTRODUCTION
Depuis une vingtaine d’années, le marketing Business to Business se développe dans les
entreprises exerçant sur des marchés professionnels. L’expression "Business to business" est
un anglicisme qui désigne « l’ensemble des entreprises fournissant des produits ou des
services à d’autres entreprises, administrations ou collectivités locales », en l’abrégeant, on
obtient "B to B". Le marketing B to B est donc le marketing des entreprises qui concluent des
transactions et vendent à des professionnels : entreprises, artisans, professions libérales,
associations…par opposition au marketing de la grande consommation (Business to
Consumers) où les acheteurs et les consommateurs sont des individus.
Apparaît donc la nécessité de découper l’ensemble des activités de la firme en domaines plus
ou moins homogènes et indépendants les uns des autres : les domaines d’activité
stratégique(DAS). Ceci fait l’objet de la segmentation stratégique, en effet, cette dernière est
une phase importante de tout un processus de diagnostic stratégique. Elle occasionne une
réflexion active sur les chemins possibles pour améliorer ou retrouver la compétitivité. Le
résultat de cette segmentation est déterminant pour la constitution des plans d’action
(planification) et l’orientation des décisions d’allocation de ressources (budgets et reporting)
ceci fait son intérêt.
3
Tout ceci nous pousse à nous poser la question suivante : Quel est l’impact de la
segmentation stratégique en b to b sur la performance de l’entreprise ?
Pour y répondre, nous avons décomposé notre rapport en trois parties. En premier lieu, nous
avons abordé la segmentation stratégique en B to B. En deuxième lieu, nous traiterons la
performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique b to b. Enfin, nous
avons choisi Maroc Telecom pour mettre en application l’ensemble des éléments analysés
dans la partie théorique.
4
Partie 1 :
La segmentation
stratégique en b to b
5
I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique
Une seule stratégie puisse être appliquée à toutes les activités de l’entreprise. Si la
stratégie peut et doit être considérée comme le libre arbitre de l’entrepreneur, cela
revient à donner la possibilité, ou plutôt obliger l’entrepreneur à faire des choix
d’allocations de ressources entre plusieurs stratégies alternatives. Mais il n’est pas facile
de dégager les éléments objectifs et prospectifs permettant de poser ces choix, que ce
soit au niveau des potentiels de ces stratégies, ou de la manière dont l’entreprise va
s’organiser.
La segmentation stratégique en B to B possède les mêmes principes qu’en B to C, c’est au
niveau de la micro-segmentation qu’apparaît la différence entre le Business to business
et la grande consommation.
- Finalités et les modalités de la segmentation stratégique B to B
Concept et finalité :
La segmentation stratégique est une pratique consistant à repérer les activités pour
lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin:
- Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des
différents marchés ;
- Permettre une analyse concurrentielle pertinente ;
- Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S.
propres au secteur.
L’identification des groupes d’acheteurs-cibles est l’objectif de la démarche de
segmentation stratégique qui va décomposer le marché de référence (c'est-à-dire le
marché sur lequel l’entreprise veut se démarquer et définir une stratégie de présence)
en sous-ensembles homogènes du point de vue des attentes et des comportements
d’achat. Cette démarche de segmentation est d’une importance stratégique pour
l’entreprise, puisqu’elle conduit à définir son domaine d’activité et à identifier les
facteurs clés à maîtriser pour être gagnant dans ces marchés-cibles.
La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de la
mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché.
Cette description permet d’identifier :
6
• Les clients que l’on veut servir;
• Les concurrents directs que l’on va devoir affronter;
• Les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser;
• Les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller;
7
La matrice MAC KINSEY
La Matrice Mac Kinsey est plus une grille de réflexion qu’un modèle de comportement
stratégique. Elle est à privilégier en B to B puisqu’elle présente plusieurs avantages en
adéquation avec se domaine, à savoir :
• Le réalisme et l’universalité.
• La prise en compte de la capacité et l’identité de l’entreprise (atouts de la firme).
• La grande variété des variables qu’elle utilise (ce qui nécessite une parfaite
connaissance de l’environnement, de l’activité et des forces et faiblesses de la firme mais
complète d’autant son analyse).
• La prise en compte de variables qualitatives (culturelles, identitaires) et
d’éléments de synergies qui soulignent les interrelations très étroites entre activités au
sein du portefeuille d’activité produits, que l’entreprise ne doit pas négliger.
• Le passage d’une approche quantitative voir statique (BCG) à une approche plutôt
qualitative et dynamique.
8
La matrice ADL :
L’ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir du degré de maturité de
l’activité et de la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité.
La plus grande qualité de la matrice ADL est qu’elle offre une évaluation qualitative
puisqu’elle ne considère pas la compétitivité uniquement sur les prix, ce qui la rend plus
proche de la réalité à travers une mesure relative par rapport aux concurrents, aussi, la
matrice ADL offre-t-elle une analyse dynamique par l’introduction du cycle de vie.
Le Business to Business est caractérisé par le nombre des d’activités qu’il concerne et
par la complexité de son radicalement différent de celui de la grande consommation. Il
existe donc des caractéristiques spécifiques à la segmentation stratégique en B to B
selon les différents d’activités de celui-ci.
Les biens industriels, dans leur acception la plus large, comprennent l’ensemble des
produits et services, fabriqués et Vendus par des entreprises à d’autres entreprises :
industriels, organismes ou professionnels. C’est l’une des différences majeures avec le
secteur de la grande consommation, en effet, cette différence réside dans la nature très
diversifiée des clients qui achètent des biens à titre professionnel, c'est-à-dire des biens
qui entrent dans le cadre du fonctionnement de leur organisation, les biens industriels
s’adressent aux producteurs de matières premières, aux assembleurs, aux fabricants de
produits semi-finis, aux distributeurs et aux prestataires de services.
9
C’est ce qui fait que les biens industriels se caractérisent par une grande hétérogénéité :
blé, coton, ciment, moteurs, microprocesseurs, avions, services financiers…C’est pour
cette raison encore, que KOTLER et SAPORTA ont classifié les biens industriels en trois
principales catégories :
o Les biens entrant dans le produit final.
o Les biens d’équipement entrant directement dans le processus de fabrication.
o Les biens et services industriels n’entrant pas directement dans le processus de
fabrication.
Tous ces éléments contribuent à la difficulté d’élaborer des macro-segments homogènes
et susceptibles de réaliser des synergies.
Les auteurs de Strategor (1997) déterminent trois méthodes pour réaliser une
segmentation stratégique.
a. Segmentation par découpage
Le découpage consiste à identifier des différents segments stratégiques qui constituent
son activité en se basant sur les critères suivants :
Le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge /
catégories socioprofessionnelles / style de vie.
La fonction d'usage : besoins / critères d'achat
Les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution
La concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits
La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série,
à la chaîne ou en continu
La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques.
10
Segmentation par regroupement
La segmentation par regroupement consiste à partir des produits ou services commercialisés
par l'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. Elle se base sur deux critères :
11
a. Le marché pertinent :
Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, le marché pertinent reste un critère à ne pas
ignorer lors de la segmentation stratégique.
Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui peuvent être locales,
régionales, nationales ou internationales, ce critère permet aussi de mieux identifier les
concurrents et déterminer les parts de marché sur chaque segment d’une manière spécifique.
**Une activité élémentaire d’une entreprise peut être définit comme un trinôme repéré sur la
base d’une classification faite sur la base de trois éléments : une technologie (T), avec une
application
Des attentes des clients en déterminant les éléments des produits et services
offerts les plus appréciés par eux.
Des compétences et des coûts associés aux activités de la chaîne de valeur de
l’entreprise, ou même au niveau de l’expertise d’une filière pour un produit final
qui regroupe un ensemble de producteurs.
12
Regroupement des trinômes TAC en domaines d’activité stratégiques (DAS) :
La détermination d’une base stratégique s’appuie sur le repère des liens de dépendance
qui existent entre certains domaines d’activités stratégiques (DAS)
La stratégie de couverture complète (rarement utilisés) : tous les biens et tous les
clients.
L'entreprise choisit de couvrir tous les segments de marché avec toutes les productions
existantes. Cette stratégie d'occupation totale du territoire nécessite de gros moyens
pour assurer la crédibilité de la marque auprès des différentes cibles et le même niveau
de qualité sur tous les produits.
Les stratégies de spécialistes produits : un type de biens pour tous types de clients
(exemple composants informatique)
Les spécialistes clients : une catégorie client et une couverture de plusieurs bien la
stratégie de spécialisation sélective : développement de produits pour des marchés
qui n'ont pas de lien entre eux (opportunisme et diversification) - exemple Rossignol ski
et raquettes.
13
Partie 2 :
La performance de la stratégie
marketing à travers la segmentation
stratégique b to b
14
I. La segmentation marketing en b to b
Une segmentation marketing B2B intelligente et précise est un pré requis à toute exploitation
efficace de vos données clients à des fins risques ou marketing.
Nos outils avancés permettent de découper et de recombiner à des niveaux de détails sans
équivalents.
La segmentation stratégique concerne les activités de l’entreprise prise dans son ensemble et
non une seule fonction, ce qui lui permet de révéler les opportunités de création et
d’acquisition de nouvelles activités et les nécessités de développement ou d’abandon de toute
activité pratiquée par l'entreprise ce qui provoque des changements à moyen et long terme.
15
actions commerciales en fonction des cibles. La segmentation marketing se concentre donc
sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs tels que la technologie.
- Plus de succès car on le fait en fonction des besoins des clients et ils sont bien souvent bien
différents et nos efforts en marketing auront beaucoup plus d’impacts et de retombées.
- Plus d’efficacité de l’offre commerciale qui s’adresse à des cibles bien identifiées.
Cependant, il faut être prudent car une segmentation trop poussée avec des segments trop
réduits entraine des coûts d’adaptation trop élevés
- meilleure prévention des difficultés du marché industriel telles que- La multiplicité des
intervenants dans le processus d’achat et La complexité du produit et du processus d’achat Si
l’on veut se baser sur des segments précis, il faut très bien connaître les produits, car pour
segmenter, il faut qu’il y ait des différences, que ce soit quantifiable et intéressant en matière
de rentabilité.
16
-minimiser les couts à travers une segmentation stratégique efficace et efficiente : que ce soit
le coût engendré pour adapter l'offre à chaque segment qui peut être trop élevé pour
l'entreprise. Ou encore le Coût supplémentaire au niveau de la conception du produit et
de la communication - Risque de cannibalisation d'un produit. - Concurrence entre deux
produits qui fait disparaître l'un au profit de l'autre. - L'hyper-segmentation peut
entraîner un risque de confusion chez le consommateur qui se perd face à l'offre de
l'entreprise et qui se retourne vers la concurrence
17
Partie 3 :
Etudes de cas MAROC TELECOM
18
I. Présentation de l’entreprise
Maroc Telecom (arabe : اتصاالت المغرب, Itissalat Al-Maghrib), acronymisé IAM, est une
société de télécommunications fondée en 1998 au Maroc. Privatisée partiellement par le
royaume du Maroc à partir de 2001, elle devient une filiale du groupe français Vivendi. En
2013, des négociations ont lieu entre Vivendi et l'opérateur émirati Etisalat pour la vente à ce
dernier de cette participation1, vente qui se concrétise en mai 2014.
Itissalat Al-Maghreb (IAM) est une entreprise de proximité, par tradition,issue de la lignée
d’opérateurs ayant profondément façonné le paysage des télécommunications marocaines et
dont l’histoire est indissociable de celle de la modernisation des infrastructures du Royaume.
Son organisation s’articule autour de quatre pôles :
• Fixe & Internet,
• Mobile,
• Réseaux
• Services, Administratif & Financier
19
Sept Directions Régionales
• Casablanca,
• Rabat,
• Settat,
• Marrakech,
• Fès,
• Agadir,
• Oujda
A cet effet une nouvelle organisation a été entamée en s’articulant sur 4 axes
principaux :
20
b) Une offre adaptée à chaque catégorie de client clients :
Mobile
Fixe
Fixe
Internet
Internet
Multi play
Multi play
21
La mise en place des agences d’entreprise :
22
III. L’impact de la segmentation b to b sur la réussite de l’entreprise (Maroc
Telecom)
Pour Maroc Telecom chaque offre est généralement particulière et spécifique pour
chaque segment professionnel (cybercafé, café, les bibliothèques…), ou pour les
entreprises qui est divisé en sous-segment (PME, grande entreprise, secteur publique…)
Par exemple :
Segment Gamme
Figure 1 : le message sur le site web de Maroc Telecom pour ses entreprises clients
23
Maroc Telecom favorise le développement de contenus adaptés aux entreprises et aux
particuliers, en favorisant le commerce électronique et développant l’administration
électronique par les entités publiques. Ceci nécessite l’instauration d’un cadre
réglementaire favorable au contenu notamment la législation sur le droit d’auteur et la
loi sur la protection des données personnelles.
S’il semble difficile, voire impossible, d’augmenter le prix pour l’ensemble du marché du
jour au lendemain, il est en revanche possible, grâce à une approche segmentée, de
repérer les groupes d’entreprises ou autres prêtes à payer un peu plus pour une
amélioration précise. C’est un point sur lequel nous reviendrons plus en détails lorsque
nous aborderons les applications de la segmentation en b to b.
Exemple :
Les prix des offres de Maroc Telecom sont souvent pensés en fonction de la taille de
l’entreprise cliente et des besoins qu’elle aura (souvent plus importants pour les
entreprises plus grandes).
24
Figure n°2 : Le site web de Maroc Telecom
Le « Top Performer 2015 » a été décerné à Maroc Telecom pour avoir obtenu la
meilleure performance en matière d’amélioration continue des conditions de santé et de
sécurité au travail, de maitrise des consommations d’énergie et de réduction des
émissions polluantes, de développement et d’accessibilité de ses produits et services
ainsi que pour la qualité de son reporting sur la responsabilité sociale.
Cette distinction reconnait les progrès réalisés année après année par Maroc Telecom à
fin de renforcer sa contribution au développement durable et l’intégration de la RSE
dans sa stratégie de croissance.
25
Le Groupe Maroc Telecom renforce ainsi son positionnement stratégique en tant
qu’acteur majeur dans le secteur des télécommunications en Afrique, présent dans 10
pays à fort potentiel de croissance.
Maroc Telecom avait également été primé par Vigeo à l’issue de ses deux précédentes
évaluations extra-financières :
• Le trophée « Top performer RSE 2011 » a été obtenu en reconnaissance des efforts
accomplis dans le domaine de la lutte contre la fracture numérique et en matière
d’éthique et de prévention de la corruption.
Même pour Maroc Telecom, a part les entreprises clientes, il collabore aussi
durablement avec des différents partenaires économiques en Afrique c’est un
partenariat durable avec d’autre opérateurs en Afrique pour qu’il puisse vendre ses
services dans les autres pays. Ces stratégies de Maroc Telecom qui est accentueur sur le
faite d’acquisition de 6 nouveaux opérateurs en Afrique va permettre d’accroitre le
chiffre d’affaire et par conséquent ça développe la sa performance. Son chiffre d’affaire
est actuellement 34.13 milliards de Dhs dont 8.8 milliards de Dhs vient des partenaires
économiques.
26
CONCLUSION
En intervenant sur plusieurs terrains différents, la plupart des entreprises sont confrontées au
problème de l’allocation optimale de leurs ressources, en effet, faut-il investir dans tous les
domaines ou s’agit-il d’en privilégier l’un ou l’autre ? Il y a donc une nécessité de découper
l’ensemble des activités de la firme en domaines plus ou moins homogènes et indépendants
les uns des autres (DAS), et pour servir son marché, une entreprise doit mettre en œuvre une
démarche en trois temps : segmentation ciblage et positionnement.
Enfin, il convient de signaler que le choix de l’évaluation des segments doit prendre en
compte quelques facteurs. Peu de sociétés planifient à long terme leur attaque du marché. En
effet, même si l’entreprise a l’intention de conquérir plusieurs segments, il est plus sage de
n’en pénétrer qu’un seul à la fois et de dissimuler ses plans. Aussi, la segmentation et ses
critères doivent être mis à jour régulièrement, vu le caractère très évolutif des besoins,
attitudes, comportements et même des technologies.
27
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
https://fr.scribd.com/doc/45623203/Rapport-de-Stage-Maroc-Telecom
(consulté le 11/10/2018)
28
TABLE DES MATIERES
Introduction………………………………………………………………………………………………….………..3
I. Présentation de l’entreprise………………………………………………………………………19
II. La segmentation b to b de Maroc télécom…………………………………………………..20
III. L’impact de la segmentation b to b sur la réussite de l’entreprise………………..23
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………27
29