Marketing Relationnel Et GRC SAHBANI
Marketing Relationnel Et GRC SAHBANI
Marketing Relationnel Et GRC SAHBANI
Cours de Marketing
relationnel et gestion de la
relation client
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Cours de Marketing relationnel et gestion de la relation client Siham SAHBANI
Sommaire
INTRODUCTION
1.1.2 / La rentabilité
1.1.3 / La stabilité
2.1.1 / Fidéliser
INTRODUCTION
Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec leurs partenaires,
mais également à consolider les liens qui les unissent à la clientèle. Un client satisfait est à la
base du développement d’un marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent à tout
moment de deux groupes : les nouveaux clients et les clients habituels.
Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était acquis pour toujours,
parce qu’il n’avait pas d’autres choix ou bien que les habitudes engendraient l’inertie.
Aujourd’hui, pour beaucoup d’entreprises et de nombreux marchés, le coût d’acquisition de
nouveaux clients est élevé. De nombreux marchés sont déjà saturés par une offre
surabondante et il y a beaucoup de difficultés à trouver de nouveaux clients solvables. Aussi,
les entreprises se retournent vers leurs clients acquis et réfléchissent sur l’intérêt de conserver
et de développer leur chiffre d’affaires auprès de cette clientèle déjà acquise.
Quelles sont les spécificités d’un marketing B to B ? Comment, au sein de cette relation,
l’entreprise concrétise-t-elle la fidélisation de ses clients ?
Dans une première partie, nous aborderons la fidélisation du client, en précisant les enjeux, la
stratégie et les moyens mis à la disposition de l’entreprise pour conserver sa clientèle. Puis, en
seconde partie, nous verrons les éléments de fidélisation du client concernant la relation
d’entreprise à entreprise.
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La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont
porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après-vente. Aujourd’hui, de
plus en plus d’entreprises s’efforcent de conserver leurs clients.
Un marketing défensif coûte moins cher qu’un marketing offensif, qui oblige souvent à une
confrontation directe avec la concurrence. Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq
fois inférieur au coût de conversion d’un prospect, et il peut coûter jusqu’à seize fois plus
d’atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d’un client acquis. C’est donc le
taux de rétention de la clientèle et non le taux d’attraction, qui est essentiel.
• Définir et mesurer le taux de rétention. Par exemple, pour un magazine, ce peut être
le taux de réabonnement.
• Estimer le profit perdu par client parti. Dans le cas de notre exemple, d’un non-
réabonnement, on peut l’estimer à partir de la durée de vie « commerciale » du client, liée au
nombre d‘années pendant lesquelles il aurait continuer à acheter le magazine.
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Supposons qu’une entreprise industrielle calcule ainsi le coût d’acquisition d’un nouveau
client :
(Ce coût est probablement sous-estimé car il ignore les frais de publicité, de promotion, ainsi
que les frais administratifs.)
A l’évidence, notre entreprise dépense davantage pour attirer des clients qu’elle n’en tire de
bénéfices.
1.1.2 / La rentabilité
Selon Reichheld et Sasser*, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25% à 85% en
réduisant son taux de défection de 5%.
Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans
les activités de service et le Business to Business, les clients d’une entreprise ont tendance à
augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu’ils la connaissent et
l’apprécient mieux.
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1.1.3 / La stabilité
Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant
des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l’entreprise ou à la marque, les clients
fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils
sont aussi moins amenés à abandonner leur marque en cas de crise que les clients récents ou
occasionnels
Dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une marque ou d’une entreprise vont
spontanément promouvoir cette marque auprès de leur entourage, et deviennent, par la voie
du bouche à oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.
Pour toutes ces raisons, la clientèle fidèle d’une marque ou d’une entreprise est considérée
comme un véritable capital, appelé le capital-client.
- Règle 1 : Etre sélectif : Les clients ne contribuent pas tous de la même manière à la
rentabilité de l’entreprise. Donc, la fidélisation doit être sélective, en adaptant toute action de
fidélisation par rapport à une analyse de la valeur clients.
Les offres de fidélisation sont nombreuses, mais toutes n’ont pas le même impact.
L’entreprise peut arbitrer, en fonction de ses objectifs, de la nature du marché et des clients,
entre différentes options :
* des avantages immédiats souvent axés sur la valeur et le prix (cadeaux offerts à l’achat,
coupons de réduction…) ;
* des privilèges, offrant des bénéfices immatériels aux clients (caisses réservées, systèmes
de priorité, assistance…) ;
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* des récompenses différées dans le temps, qui cherchent à instaurer une relation durable
avec les clients les plus rentables et susceptibles de prolonger leur relation avec l’entreprise.
Quel que soit le choix de l’offre retenue, son intérêt pour les clients est fonction de cinq
attributs, déterminant sa valeur globale perçue :
* la valeur perçue de la prime éventuelle ou valeur nette ;
* son attrait ;
* son accessibilité dans le temps ;
* la liberté laissée au client dans le choix des options ;
* la simplicité de l’offre.
La nécessité d’évaluer les coûts en amont de toute démarche de fidélisation est essentielle.
Trop souvent, l’entreprise se concentre sur les bénéfices consécutifs à la stratégie envisagée,
sans tenir compte des coûts générés en amont et de façon récurrente. Ces coûts peuvent être
liés à la fois au nombre croissant de clients touchés, et aux modalités et moyens de traitement
de la relation avec ces clients, parfois totalement nouveaux pour l’entreprise.
Les enjeux que nous venons d’évoquer mettent en évidence la nécessité de bâtir sa stratégie
de fidélisation solide des clients et de leur valeur pour l’entreprise.
Cette base va permettre une traçabilité de la relation client dans le temps, et l’identification
des profils de clients rentables et non rentables, qui va déterminer le choix des cibles à
fidéliser.
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- Accroître les barrières à la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de
fermeture de compte.
- Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après l’achat pour
vérifier que le produit le satisfait. Toute suggestion d’amélioration ou mécontentement est
enregistré ;
- Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s’imprégner de ses
réactions et de ses suggestions quant à l’utilisation du produit ;
Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de fidélisation et les
clubs.
- Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui achètent
souvent et beaucoup ;
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- Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités.
L’appartenance au club est obtenue dès l’achat du premier produit ou contre paiement d’un
droit d’entrée.
Ainsi, par exemple, toutes les compagnies aériennes ont, les unes après les autres, mis en
place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers. Cependant, ces
programmes sont faciles à imiter et différencient peu l’offre de l’entreprise.
L’idée consiste à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Ainsi,
certaines sociétés personnalisent tous les contacts avec la clientèle. On peut établir la
distinction suivante entre clients et bons clients :
- Ils sont traités individuellement. Un simple client peut être servi par n’importe qui, alors
qu’un bon client a souvent son vendeur attitré.
L’entreprise équipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de
gérer des factures, etc. Par exemple, les constructeurs automobiles ont ainsi investi des
centaines de millions dans des systèmes d’Echange de Données Informatiques (EDI) avec
leurs équipementiers.
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2.1.1 / Fidéliser
Les entreprises engagées sur le B to B ont donc été les premières à comprendre l'importance
cruciale qu'il y a à fidéliser ses clients, ne serait-ce que pour assurer leur simple survie. Un
exemple caractéristique à cet égard est celui des équipementiers automobiles, souvent
totalement dépendants de l'activité d'un seul client principal. Cet impératif traditionnel de
fidélisation est aujourd'hui plus accentué que jamais.
Les stratégies d'achat des grands groupes ne se réduisent plus à la recherche du fournisseur
offrant les meilleures conditions ; elles visent aujourd'hui à développer des partenariats
stratégiques avec des fournisseurs capables de générer de la valeur à long terme pour
l'entreprise. D'où le choix fréquent d'une liste réduite de deux à cinq fournisseurs privilégiés
par activité majeure.
Assurer une croissance à long terme dans le B to B passe donc dans ce contexte par la
maîtrise d'une double contrainte .
La croissance est plus que jamais associée à celle de quelques clients lourds, eux-mêmes
dépendants de leurs propres clients ou fournisseurs. C'est là toute la problématique de filière.
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Sécuriser la croissance dans un tel contexte nécessite pour l'entreprise de dépasser le rôle
passif de simple maillon d'une chaîne, pour devenir acteur responsable d'une dynamique
collective.
Confrontés à des marchés globaux, les acteurs majeurs du secteur grand public font
aujourd'hui le choix de la simplification : standardisation, et harmonisation sont les lignes
directrices, qu'ils utilisent pour définir l'offre ou les outils de communication (Recherche de la
" voiture mondiale " dans l'automobile, mondialisation des marques et concepts publicitaires
en cosmétique…).
Le B to B se caractérise par une hétérogénéité croissante des clients et de leurs besoins. D'où
la nécessité toujours plus forte en B to B de développer une logique de flexibilité et
d'individualisation à tous les niveaux, décrite par les anglo-saxons sous le terme de " one to
one business ". Cette individualisation de l'activité a pour conséquence la maîtrise d'une
complexité très élevée, induite par des pratiques comme celle du " Custom Selling "
(Développement d'un produit dédié à un client unique), par exemple.
Mais, plus que jamais également, elles se donnent les moyens de jouer un rôle actif dans cette
croissance, en mettant le client au cœur même de leur organisation.
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Aujourd’hui, il est tout à fait possible d’envisager une approche marketing individualisée B to
B favorable à la fidélisation, même dans des secteurs pour lesquels les standards
apparaissaient comme la méthode la plus appropriée.
En réalité, les programmes de fidélisation B to B sont souvent beaucoup plus complexes que
leurs égaux destinés au consommateur. Si les consommateurs sont devenus plus exigeants, les
professionnels sont par nature très exigeants.
- Pour les consommateurs, en cas de doute, le programme s’adressera au foyer tout entier.
La mise en place d’une stratégie de fidélisation efficace et rentable implique donc adaptation
et précaution. Tout d’abord, parce qu’il s’agit de clients professionnels, leur nombre est en
général beaucoup moins important qu’une cible grand public. Mais cela ne veut pas dire que
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ce soit une cible plus facile à appréhender. Il ne faut jamais oublier que parce qu’elle est
professionnelle, cette cible est souvent reliée à l’entreprise par un système relationnel qu’ont
su créer les vendeurs et représentants. Ce rappel est fondamental avant d’envisager tout
programme de fidélisation.
Quelque soit alors la stratégie de fidélisation qui sera développée, celle-ci ne doit
impérativement pas se suppléer à ce système relationnel, mais au contraire, être développée en
parfaite cohérence avec lui.
Ensuite, le fait qu’il s’agisse d’une cible professionnelle rend plus simple la possibilité de
fixer un prix d’accès au programme de fidélisation. Il a été démontré que le paiement d’un
prix, et plus particulièrement d’un prix élevé, pouvait s’interpréter par le fait, pour le
professionnel, de s’assurer ainsi un haut niveau de qualité. La valorisation du programme sera
alors immédiate aux yeux des clients, et la distinction avec une opération promotionnelle sera
totale.
Le droit d’entrée dans un programme de fidélisation B to B peut être beaucoup plus élevé que
lorsque la cible est grand public. Cela implique que l’entreprise initiatrice devra offrir en
contrepartie des avantages et bénéfices justifiant le coût du droit d’entrée. Mais si le
programme de fidélisation est à la hauteur, alors ce coût sera perçu par le client comme un
véritable investissement qu’il aura envie de réaliser.
Compte tenu de son activité, il est concerné aussi bien par du B to B que par du B to C. Le
souhait de développer un programme de fidélisation avec des partenaires peur rapidement
rencontrer des limites.
Le Directeur Logistique et Système d’Information explique que « les limites de cette stratégie
sont les limites des responsabilités de chacun. Danone est et reste un exportateur qui ne sera
pas un distributeur local. Nous ne souhaitons pas intégrer une partie de la tâche de nos
distributeurs ou de nos importateurs locaux. D’autre part, au grand export, nous sommes
tributaires des évolutions locales de la distribution et nos schémas sont à adapter aux
ressources ou méthodes locales : il ne peut exister de normes. Les coûts unitaires et donc les
contraintes ne sont pas les mêmes. »
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Pourtant, lorsque l’on poursuit l’analyse, on s’aperçoit rapidement que la gestion du contact
professionnel et celle du contact consommateur se rejoignent sur le principe fondamental de la
satisfaction.
Programme personnalisé pour chaque client : Parce que la cible est, en volume, peu
importante (ou en tout cas moins importante que sur un marché grand public), il est
nécessaire d’entretenir et de développer les relations tissées avec les clients.
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L’entreprise qui a prévu de mettre en place une politique de qualité de service, destinée à
satisfaire sa clientèle et surtout à la fidéliser, doit bien réfléchir à toutes les conséquences de
ce choix. En effet, il implique la mise en place d’une démarche spécifique, à travers les étapes
suivantes :
L’entreprise passe donc d’un système réactif concernant le seul traitement des réclamations, à
une approche proactive tournée vers la satisfaction du client sur le long terme.
Selon la gravité de la situation, et les habitudes des dirigeants ou la culture d’entreprise, deux
approches sont possibles :
permettent de monter des actions adaptées pour sensibiliser le personnel et les cadres de
l’entreprise.
* Une formation-action devra accompagner cette sensibilisation. Ce plan d’action doit dès
le début mêler l’aspect évaluation et écoute, de la clientèle et du personnel, à l’aspect action
d’amélioration de la qualité de service. En effet dans ce domaine, on ne peut compter que sur
la motivation personnelle de chaque acteur, et pour s’en assurer il faut développer ce
changement de comportement face au problème du client.
Il va de soi qu’une telle politique entraîne de nouvelles façons de travailler dans l’entreprise et
une coordination accrue entre les services.
- un super vendeur,
- un animateur capable d’entretenir une relation sur le long terme avec ses clients,
Ce doit être un vendeur « consultant », capable d’analyser chacun de ses clients dans le but de
déceler et d’anticiper leurs moindres désirs.
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Cela passe, avant tout, par une capacité d’écoute importante, et implique de comprendre le
problème de son client et d’être capable de le reformuler.
Le commercial doit agir, non pas en fonction de ses prévisions de vente, mais selon les
besoins du client.
Une fois ses clients bien identifiés, le vendeur peut définir les exigences prioritaires de
chacun et leur proposer une offre de produits et services sur mesure, adaptée à leur business.
L’ensemble des collaborateurs a un impact sur la fidélisation. Pour que toute l’entreprise soit
orientée client, la pédagogie est de mise.
Tous les collaborateurs doivent, aujourd’hui, parler le même langage clients. Même s’ils n’ont
pas la même implication sur la réalisation du chiffre d’affaires que la force de vente, les
hôtesses d’accueil, le personnel du SAV et même la direction financière ont un impact sur la
relation client et sur l’image de l’entreprise.
De son côté, le client a nettement augmenté son degré d’exigence. Il souhaite être écouté,
conseillé, respecté.
Dans ce contexte, une réelle capacité de fidélisation est demandée aux salariés, qu’ils soient
en contact direct ou non avec le client.
Seulement, cette culture client, ce sens du service, ne tombent pas sous le sens pour un
gestionnaire ou un responsable administratif. L’entreprise doit donc tout mettre en œuvre pour
transmettre ce réflexe client à l’ensemble de ses collaborateurs.
Dans une prise en charge client, il est important de repérer des paliers, stades auxquels le
client va être automatiquement orienté vers une autre personne à un échelon supérieur. Le
bénéfice est double :
Le but est de faire prendre conscience aux collaborateurs non-vendeurs de leur rôle
commercial.
Conclusion
Bibliographie
Ouvrages :
Revues :
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