Bde2cdb27c Sample
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Fiche 5.1 : Tableau de bord de gestion
Fiche 5.2 : Tableau de bord prospectif
Fiche 5.3 : Carte stratégique
Fiche 5.4 : Déploiement des tableaux de bord de gestion
71
5.1 Outils de contrôle stratégique
Tableau de bord de gestion
Concepts généraux
Objectif
Comprendre les fondements et la structure d’un tableau de bord de gestion (TBG).
Connaissances Utilisations
Définition Déploiement de TBG
Types de TBG Critères d’évaluation de TBG
Indicateurs de performance
Définition d’un tableau de bord de gestion (TBG)
Le TBG regroupe un ensemble d’indicateurs utilisés pour prendre des décisions.
On les retrouve dans toutes les fonctions et à tous les niveaux hiérarchiques de
l’organisation.
Types de tableau de bord de gestion (TBG)
Le TBG corporatif regroupe les indicateurs clés de performance (KPI).
Le TBG stratégique regroupe les principaux indicateurs stratégiques.
Le TBG financier regroupe les principaux indicateurs financiers.
Les TBG opérationnels regroupent les principaux indicateurs utilisés dans les unités
administratives pour la gestion quotidienne.
Le TBG prospectif1, aussi connu sous le nom de TBG équilibré, décrit le modèle d’un TBG
suggéré par les auteurs R. S. Kaplan et D. P. Norton.
Indicateurs de performance
Il y a des indicateurs liés à des résultats associés à des cibles de performance :
Ils peuvent être financiers et non financiers.
Il y a des indicateurs liés à des inducteurs de performance (leading indicators) :
Il s’agit d’indicateurs à l’origine de cibles de performance.
Déploiement de TBG
Il faut mesurer objectifs poursuivis à l’aide d’indicateurs.
Il faut regrouper les indicateurs dans des TBG.
Il faut valider les liens entre les TBG.
Le défi est de déployer une série de TBG intégrés et cohérents.
Critères d’évaluation d’un TBG
L’intégration concerne l’établissement de liens utiles entre les TBG.
La cohérence concerne les relations de cause à effet :
entre les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques, et;
entre tous les indicateurs et les indicateurs clés de performance.
Les TBG regroupent au sein de chacune des unités administratives tous les indicateurs
effectivement utilisés pour la prise de décision.
Les indicateurs utilisés sont fidèles et fiables et obtenus de manière rigoureuse.
72
Tableaux de bord de gestion 5.1
Lien entre les indicateurs opérationnels et stratégiques dans un TBG
Indicateurs clés de performance
Ce que assurant la pérennité de l’organisation
l’organisation
doit faire pour Indicateurs liés à Indicateurs liés à Indicateurs liés à la
être légitime la responsabilité la responsabilité responsabilité
économique sociale environnementale
Ce que Liens à valider
l’organisation Indicateurs stratégiques
souhaite
accomplir
Liens à valider
Indicateurs opérationnels associés
Ce que aux unités administratives
l’organisation
Unité Unité Unité Unité Unité Unité
peut faire
administrative administrative administrative administrative administrative administrative
1 2 3 4 5 6
Diagnostic
d’évaluation d’un TBG
Tout à fait en
Tout à fait en
Sans objet
désaccord
désaccord
ÉNONCÉS
Plutôt en
Plutôt en
accord
accord
Dans l’organisation…
1. La direction s’est donné des indicateurs clés de performance pour
évaluer la réalisation de sa mission.
2. La direction s’est donné des indicateurs stratégiques pour évaluer
l’accomplissement de sa stratégie.
3. La fonction Mise en marché s’est donné des indicateurs
opérationnels pour évaluer ce qu’elle fait en relation avec les cibles
stratégiques.
4. La fonction Production s’est donné des indicateurs opérationnels
pour évaluer ce qu’elle fait en relation avec les cibles stratégiques.
5. Les services de soutien se sont donné des indicateurs pour évaluer
ce qu’ils font pour appuyer les activités principales de l’organisation.
6. Des liens logiques de cause à effet ont été établis entre les
indicateurs opérationnels et stratégiques.
7. Le système budgétaire est en lien avec le système intégré de TBG.
8. Le système intégré de TBG est en mesure de fournir des données en
temps réel.
9. Le système intégré de TBG est rigoureux, mis à jour périodiquement
et s’appuie sur des indicateurs fiables.
10. Le système intégré de TBG permet l’apprentissage organisationnel
et génère de nouveaux savoir‐faire.
Pour chacun des énoncés, indiquez votre opinion (en attribuant une valeur de 3 à Tout à fait en accord, de 2 à Plutôt en
accord, de 1 à Plutôt en désaccord et de 0 à Tout à fait en désaccord). Les questions Sans objet sont exclues du décompte.
Un résultat inférieur à 15/30 (sur 50 % du maximum) suggère des possibilités d’amélioration des TBG.
73
5.2 Outils de contrôle stratégique
Tableau de bord prospectif
Concepts généraux
Objectif
Comprendre les fondements et la structure du TBG prospectif.
Connaissances Utilisations
Définition du TBG prospectif Déploiement d’un TBG prospectif
Éléments du TBG prospectif Exemples d’indicateurs d’un TBG prospectif
Liens reliant les éléments du TBG prospectif
Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton
Le tableau de bord prospectif est fondé sur la capacité d’une organisation de répondre à
un ensemble de questions rattachées à quatre perspectives fondamentales d’une
organisation, soit financière, clients, processus internes et apprentissage et croissance, en
lien avec la vision et la stratégie de la direction.
Éléments du TBG prospectif
Dans le TBG prospectif2, on retrouve des indicateurs répartis en quatre perspectives3 :
financière (Financial), clients (Customer), processus interne (Internal Business‐Process) et
apprentissage et croissance (Learning and Growth).
Résultats stratégiques Mission
mesurés dans le tableau de Quelle est notre raison d’être?
bord prospectif
Vision
Performance Que veut‐on devenir?
financière
Stratégie
Satisfaction Quel est le plan de match?
de clients Tableau de bord de gestion
Quels sont nos objectifs, nos indicateurs, nos cibles et nos moyens?
Efficience des
processus internes Budgets
Quelles sont les ressources requises et quels sont les impacts financiers?
Capacité d’apprentissage Objectifs du personnel
et de croissance Comment contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels?
Liens reliant les axes du tableau de bord prospectif4
Comment satisfaire les actionnaires?
Financier
Objectifs Mesures Cibles Plans
Comment assurer la pérennité de l’organisation?
Comment accroître les revenus? Maîtrisons‐nous bien nos coûts?
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Plans
Quels sont les possibilités et les défis futurs?
74
Tableaux de bord de gestion 5.2
Exemples d’indicateurs d’un tableau de bord prospectif5
Le schéma suivant présente des exemples d’objectifs et d’indicateurs en lien avec les
perspectives de la carte stratégique dans le contexte d’une organisation à but lucratif.
Il est à noter que deux éléments d’information doivent généralement se greffer au tout,
soit les cibles correspondantes et les moyens envisagés pour les atteindre.
Perspectives Objectifs Indicateurs possibles
Rendement du capital investi
Rendement sur ventes
Ventes/actif
Améliorer le rendement
Valeur économique ajoutée
Croissance des revenus
Réduction des coûts
Financier
Bénéfice/avoir des actionnaires
Ratio cours‐bénéfices
Satisfaire les actionnaires
Bénéfice par action
Valeur marchande ajoutée
Actif CT/passif CT
Dette/actif
Rétablir l’équilibre financier
Couverture : BAII/intérêts + remboursement
de la dette (1/(1‐taux d’impôt))
Qualité
Service
Prix
Créer de la valeur au profit des clients
Délais
Image
Clients
Relations clients
Part de marché
Satisfaction des clients
Acquisition de clients
Répondre aux besoins des clients
Rétention de clients
Rentabilité des clients
Nombre de plaintes
Améliorer l’efficience des processus (production, Coûts
Processus livraison, marketing, exploitation, contrôle qualité, Qualité
service, RD) Délais
Satisfaction des employés
Rétention des employés
Satisfaire les employés Recrutement
Absentéisme
Rotation de la main‐d’œuvre
Apprentissage et croissance
Productivité des employés
Formation
Accroître la compétence des employés % d’emplois comblés à l’interne
Flexibilité de la main‐d’œuvre
Mobilisation du personnel
Âge moyen des équipements
Améliorer les capacités technologiques Fréquence de mises à jour des équipements
Capacité excédentaire
Fréquence de production de rapports
Accroître la performance des systèmes Fréquence des mises à jour d’application
d’information Délais suite aux requêtes des employés
Investissements annuels dans les TIC
Taux d’utilisation des meilleures pratiques
Améliorer les pratiques organisationnelles Valeur des actifs intangibles
Coût moyen par processus d’affaires
75
5.3 Outils de contrôle stratégique
Carte stratégique
Concepts généraux
Objectif
Comprendre les fondements et la structure d’un tableau de bord de gestion (TBG).
Connaissances Utilisations
Définition Déploiement de TBG
Types de TBG Critères d’évaluation de TBG
Indicateurs de performance
La carte stratégique
La carte stratégique dans le contexte du développement d’un tableau de bord de gestion
consiste à relier logiquement les objectifs à des perspectives afin d’évaluer la cohérence
du modèle et déterminer quels plans d’action seront les plus susceptibles de faciliter
l’atteinte des cibles de performance fixées par la direction.
Exemple de carte stratégique appliquée au modèle de TBG prospectif6
L’exemple illustre des liens reliant les objectifs des trois premières perspectives entre elles
et un lien global reliant l’axe Apprentissage et croissance aux trois autres perspectives.
Vision
Améliorer le rendement des actionnaires
Perspective
Financière Accroître Contrôler
les revenus les coûts
Perspective Satisfaire les clients
Assurer un Offrir des prix
Clients service hors pair concurrentiels
Concevoir des
produits attrayants
76
Tableaux de bord de gestion 5.3
Exemple de carte stratégique appliquée à une PME
Indicateurs de
Ce que l’organisation Rentabilité à long terme Indicateurs de
responsabilité
doit faire Pérennité de l’organisation responsabilité sociale
environnementale
Diagnostic
d’une carte stratégique
Tout à fait en
Tout à fait en
Sans objet
ÉNONCÉS
désaccord
désaccord
Plutôt en
Plutôt en
accord
accord
Dans l’organisation…
1. La responsabilité en matière de développement durable est traduite en
objectifs spécifiques de responsabilité économique, sociale et
environnementale.
2. Les objectifs spécifiques de la responsabilité économique, sociale et
environnementale sont mesurés par des indicateurs suivis par les
membres du CA.
3. La direction a bien identifié les objectifs stratégiques à lier à sa mission
et à la stratégie qu’elle poursuit.
4. Les objectifs stratégiques sont mesurés par des indicateurs utilisés par la
direction pour la prise de décision.
5. Toutes les unités administratives de l’organisation se sont donné des
objectifs opérationnels logiquement en lien avec les objectifs
stratégiques.
6. Les objectifs opérationnels sont mesurés par des indicateurs utilisés
quotidiennement pour la prise de décision.
7. Les liens entre les objectifs opérationnels et stratégiques ont bien été
identifiés et validés.
8. Les liens entre les objectifs opérationnels, stratégiques et les objectifs
liés à la responsabilité économique, sociale et environnementale ont
bien été identifiés et validés.
9. La carte stratégique est cohérente avec les responsabilités des
gestionnaires.
10. La carte stratégique est validée lors de l’exercice annuel de planification
stratégique.
Pour chacun des énoncés, indiquez votre opinion (en attribuant une valeur de 3 à Tout à fait en accord, de 2 à Plutôt en
accord, de 1 à Plutôt en désaccord et de 0 à Tout à fait en désaccord). Les questions Sans objet sont exclues du décompte.
Un résultat inférieur à 15/30 (sur 50 % du maximum) suggère des possibilités d’amélioration d’une carte stratégique.
77
5.4 Outils de contrôle stratégique
Déploiement de tableaux de bord de gestion
Hiérarchie des tableaux de bord de gestion
Objectif
Déployer une série de tableaux de bord de gestion (TBG) intégrés.
Connaissances Utilisations
Hiérarchie de tableaux de bord Développement de TBG intégrés
Facteurs de succès de TBG Contribution à l’apprentissage
organisationnel
Le développement de TBG
Bien que le développement du TBG prospectif a été bien documenté par les auteurs
(Kaplan et Norton) et adapté par la plupart des consultants depuis plus d’une décennie,
l’évolution de la démarche est encore un objet d’expérimentation.
Un TBG s’appuie sur le développement d’une carte stratégique. Le TBG stratégique doit
être décliné en TBG opérationnels.
Un lien doit être établi également entre l’ensemble des TBG et le TBG témoignant de la
responsabilité économique, sociale et environnementale de l’organisation.
Le développement de TBG doit impliquer tous les gestionnaires concernés et exige une
collaboration interfonctionnelle, une ouverture à la multidisciplinarité et un travail
d’équipe.
Étapes du développement
1. Choisir des indicateurs de la responsabilité économique, sociale et environnementale de
l’organisation.
2. S’appuyer sur la mission, la vision, les valeurs de l’organisation pour fixer les objectifs
stratégiques.
3. Choisir des indicateurs stratégiques reflétant les objectifs stratégiques.
4. Établir le rôle de chacune des unités administratives.
5. Développer une carte stratégique.
6. Élaborer le TBG du conseil d’administration.
7. Élaborer le TBG stratégique de la direction.
8. Élaborer les TBG opérationnels.
9. Valider les liens entre les TBG opérationnels et le TBG stratégique.
10. Valider les liens entre les TBG opérationnels, stratégiques et celui du conseil d’administration.
11. Planifier le système d’information, notamment la collecte et l’enregistrement des données.
12. S’assurer de l’utilité des indicateurs utilisés pour la prise de décision.
78
Tableaux de bord de gestion 5.4
Étapes d’implantation de TBG intégrés
Étapes d’implantation
1. Identifier un responsable (champion) du projet.
2. Former une équipe multidisciplinaire.
3. Obtenir un budget de développement et un échéancier réaliste.
4. Dans une première étape, bien établir les indicateurs clés de performance et de stratégie.
5. Dans une deuxième étape, organiser des sessions de travail avec les gestionnaires concernés
afin de développer une carte stratégique de ce que l’organisation peut faire.
6. Puis, traduire ce que les unités peuvent faire en indicateurs opérationnels.
7. Valider les liens entre les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques.
8. Préciser le budget et les échéanciers d’implantation du système d’information.
9. Une fois les TBG obtenus, s’assurer de leur utilisation et de leur pertinence pour la prise de
décision.
10. Assurer la mise à jour périodique des TBG (équipe d’actualisation).
Diagnostic
du déploiement de TBG intégrés
Tout à fait en
Tout à fait en
Sans objet
ÉNONCÉS
désaccord
désaccord
Plutôt en
Plutôt en
accord
accord
Dans l’organisation…
1. On a désigné un champion du projet dont l’expertise est reconnue.
2. On a formé une équipe multidisciplinaire du projet.
3. L’équipe s’est donné un échéancier réaliste et elle dispose de l’appui
de la direction et d’un budget approprié.
4. Les indicateurs de la responsabilité économique, sociale et
environnementale ont été établis.
5. Les indicateurs stratégiques ont été établis.
6. L’équipe du projet a piloté le développement d’une carte
stratégique en impliquant la direction et les gestionnaires concernés
par l’exploitation.
7. Les indicateurs opérationnels ont été établis en conformité avec les
objectifs de la carte stratégique.
8. Les liens entre les indicateurs opérationnels, stratégiques et
corporatifs ont été validés.
9. Le système d’information a été implanté.
10. Le suivi et l’actualisation des TBG ont été assurés.
Pour chacun des énoncés, indiquez votre opinion (en attribuant une valeur de 3 à Tout à fait en accord, de 2 à Plutôt en
accord, de 1 à Plutôt en désaccord et de 0 à Tout à fait en désaccord). Les questions Sans objet sont exclues du décompte.
Un résultat inférieur à 15/30 (sur 50 % du maximum) suggère des possibilités d’amélioration du déploiement de TBG intégrés.
79
1.1 Outils de contrôle stratégique
Notes
1. Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est un modèle de tableau de bord de
gestion développé en 1996 par les auteurs Robert S. KAPLAN et David P. NORTON et faisant
aujourd’hui l’objet de trois ouvrages : (1996). The Balanced Scorecard, Translating Strategy
Into Action. Harvard Business School Press. 322 p.; (2001). The Strategy Focused Organization.
Harvard Business School Press. 397 p.; (2006) Alignment, Using the Balanced Scorecard to
Create Corporate Strategy. Harvard Business School Press. 302 p. Il est à noter que d’autres
modèles de tableaux de bord de gestion existent mais que dans le cadre du présent projet,
nous avons préféré nous en tenir à ce modèle en usage depuis plus d’une décennie par bon
nombre d’organisations.
2. Figure inspirée de la figure 3.2 (p. 73) de KAPLAN, Robert S. et David P. NORTON (2001). The
Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston. 397 p.
3. Certains auteurs font référence aux « axes » ou aux « dimensions »
4. Figure inspirée de la figure 1.1 publiée (p. 9) dans KAPLAN, Robert S., David P. NORTON 1996.
The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press.
Boston, 322 p. La figure de l’ouvrage est tirée d’un article publié par les auteurs dans Harvard
Business Review (January‐February 1996, 76) intitulé « Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System ».
5. On retrouve aussi une liste détaillée de mesures liées aux objectifs propres à chacune des
perspectives au chapitre 18 de Hugues BOISVERT, Marie‐Claude BROUILLETTE, Marie‐Andrée
CARON, Réal JACQUES, Claude LAURIN et Alexander MERSEREAU (2011). La comptabilité de
management, prise de décision et contrôle, 5e édition. ERPI. 644 p.
6. Inspiré de la carte stratégique proposée à la page 82 de KAPLAN, Robert S. et David NORTON
(2001). The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press. 397 p.
80
6 Gestion des risques
Aperçu du module 6
Fiche 6.1 : Processus de gestion des risques
Fiche 6.2 : Identification des risques d’affaires
Fiche 6.3 : Évaluation des risques
Fiche 6.4 : Stratégie de gestion des risques acceptés
Fiche 6.5 : Contrôle interne
Fiche 6.6 : Audit de gestion
81
6.1 Outils de contrôle stratégique
Processus de gestion des risques
Comprendre le processus de gestion des risques
Objectif
Développer une approche à l’analyse du processus de gestion des risques.
Connaissances Utilisations
Processus de gestion des risques Stratégie de gestion des risques
Activités en cours dans les Systèmes de contrôles
organisations
Le processus
de gestion des risques1
Disparition Nouveau
du risque risque
Identification
du risque
Suivi Évaluation
et contrôle du risque
Identification d'une
Mise en
stratégie de gestion
place des contrôles
des risques
82