Thème : externalisation et Logistique

PLAN DE TRAVAIL

Partie 1 : La Logistique

I- Présentation de la logistique
0 Définition de la logistique :

1 La logistique aujourd’hui :

2 : Axes de transformation de la logistique

II- Emergence de la nouvelle logistique :

A- Raisons d’émergence :

B- Apparition d’une nouvelle discipline :

III- Facteurs clefs liés à la mutation des fonctions logistiques :

A- Pression des facteurs environnementaux :

B- Déstabilisation amont et aval de la logistique :

Partie 2 : Outsourcing et partenariat logistique

I : outsourcing

A- Historique 

B- Définitions

II- outsourcing de la logistique

1
 A- A- Raisons et freins à l’externalisation de la logistique

B- B- Méthodologie d’une démarche d’externalisation logistique :

C- C- Les conditions de succès :

III- Le partenariat dans la chaîne logistique :

A- Partenariat logistique :

D- 1- Raisons d’être :

E- 2- Partenariat logistique :

IV- le cycle de vie d’un partenariat :

A. La vision:

B. La recherche d’un partenaire :

C. La négociation et l’entente :

D. La gestion de la relation :

2
 Introduction

D
ans un environnement économique où la manière de produire les biens, la manière dont les agents
s’organisent, la manière dont la concurrence se déploie sont constamment remis en cause, il
n’existe pas beaucoup de fonctions de la firme qui aient été épargnées par le changement. Pourtant
le transport des biens était, récemment, structuré de façon très simple. Aujourd’hui, ce n’est plus
possible. Après les fonctions productives, distributives et financières, c’est maintenant au transport
de changer et de devenir une fonction à part entière en devenant une fonction logistique.
Il existe cependant une contradiction forte entre l’exigence de qualité croissante et la volonté
d’utiliser la logistique comme un moyen de réduire les coûts. Cette contradiction n’est en fait
qu’apparente.
La logistique n’est pas un nouveau concept mais une façon différente de travailler en utilisant de
nouveaux outils.
D’un autre côté, La compétitivité pousse les entreprises à faire un choix des activités qu’elles
comptent réaliser en direct et celles supposées périphériques, donc standard, à confier à l’extérieur
(en l’occurrence la fonction logistique) , mais l’externalisation de toute activité exige une étude
économique préalable .
La sous-traitance se présente sous différents aspects. elle peut s’exercer au niveau national
ou international, sous forme de relations inter-entreprises ou prendre la forme d’un partenariat.
Le transfert des activités non stratégiques à des prestataires extérieurs permet la
recomposition de la chaîne de valeur des entreprises autour de leurs ressources et aptitudes
directement liées au cœur du métier. les activités qui ne reposent pas sur le savoir faire spécifique de
l’entreprise, devraient théoriquement être extérnalisées.
Dans ce contexte, nous traiterons dans une première partie la fonction Logistique et ses
différents aspects. Et dans une seconde partie, nous traiterons le concept de sous-traitance et
principalement le processus de l’outsourcing de la fonction logistique et les conditions de réussite
de cette démarche .

3
4
 Partie 1 : La Logistique
I : Présentation de la logistique
3 Définition de la logistique :

La définition donnée à la logistique s’est évoluée dans le temps. Nous présentons quelques
définitions selon un ordre chronologique :

Définition 1 : la première définition, qui date de 1948, a été faite par le comité des définitions de
l’American Marketing Association : “ la logistique concerne le mouvement et la manutention de
marchandises du point de production au produit de consommation ou d’utilisation ”. Comme on
peut le constater dans cette définition, la logistique ne concerne que les activités physiques dans la
phase de distribution.

Définition 2 : En 1968, Magee a défini la logistique comme suit : “ technique de contrôle et de
gestion des flux des matières et de produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur
point de consommation ”.
Cette définition, par rapport à la précédente, englobe clairement les flux d’approvisionnement et
l’aspect gestion dans la logistique.

Définition 3 : En 1972, le NCPDM a proposé une autre définition pour le concept de
logistique :  “ terme décrivant l’intégration de deux (ou plus) activités dans le but de planifier,
mettre en œuvre et contrôler un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d’origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure, sans que la
liste ne soit limitative, le type de services offerts aux clients, la prévision de la demande, les
communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le
traitement des commandes, le service après vente et des pièces détachées, le choix des
emplacements d’usines et d’entrepôts, les achats, l’emballage, le traitement des marchandises
retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments effectifs des marchandises ainsi que
l’entreposage et le stockage ”.
Dans cette définition, nous constatons la prise en compte de l’aspect de management
(planification et contrôle). En plus, elle englobe la phase d’approvisionnement et de recyclage dans
la logistique.

Définition 4 : L’association Française des Logisticiens d’entreprise (ASLOG) a défini la

logistique comme étant “l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût,
d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne

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donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits telles que : localisation des
usines et entrepôts, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage,
stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transports et tournées de
livraison. ”
Cette définition ressemble à celle donnée par le NCPDM, mais elle ne couvre pas le service
après vente et le recyclage du produit.

Définition 5 : “The Logistics Institute ” définit la logistique comme suit : “ La logistique est une
collaboration de fonctions relatives aux flux de marchandises, d’informations et de paiement entre
fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières premières jusqu’au recyclage ou à la mise
au rebut des produits finis ”.
Par cette définition, TLI insiste clairement sur les flux des informations et les flux financiers.

Ces définitions sont comparées du point de vue du cycle de vie du produit d’une part et des
activités de l’entreprise d’autre part1. Nous distinguons les activités de base et les activités de
soutien de l’entreprise. Les activités de base sont les activités qui traitent directement les produits
(ex : la fabrication, le transport), tandis que les activités de soutien sont nécessaires pour soutenir les
activités de base de l’entreprise (ex : la planification, le contrôle).
Le concept et le domaine d’application de la logistique changent au fur et à mesure du
développement industriel. Dans les années 40, la logistique ne concernait que les fonctions
physiques du flux de distribution. Mais aujourd’hui la logistique prend en compte la plupart du
cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases d’approvisionnement, production, distribution,
exploitation et recyclage. L’aspect du management devient un aspect important ; pour l’Institute of
Logistics, elle n’est même que le management stratégique d’une chaîne logistique.
4 La logistique aujourd’hui :

Le concept et le domaine d’application de la logistique changent au fur et à mesure du

développement industriel. Dans les années 40, la logistique ne concernait que les fonctions
physiques du flux de distribution. Mais aujourd’hui, on peut noter plusieurs changements
importants :

 Une coopération logistique forte entre les entreprises d’une même chaîne logistique est une
nécessité d’aujourd’hui, car la concurrence n’est plus entre les entreprises, mais elle est
entre les chaînes logistiques.

1 Nous nous référons, ici, à la notion de la chaîne de valeurs développée par M. Porter.

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 En effet, si une partie d’une chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut
pas être disponible à l’heure, à la qualité et au coût souhaités.

 La logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases
d’approvisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage.

 L’échange d’informations entre les différents services de l’entreprise et les différents

acteurs membres d’une chaîne logistique est un paramètre important en période de
“logistique coopérée ”. En effet, si elle ne possède pas un réseau efficace d’échange
d’informations avec ses fournisseurs et sa clientèle, l’entreprise ne peut pas réagir pour
répondre aux exigences du marché (la raison d’être de l’EDI).
Les effets de l’incertitude, qui est un paramètre du marché d’aujourd’hui, diminuent s’il existe
une relation informatisée efficace entre acteurs de la chaîne logistique.

 L’aspect management devient un aspect important. Pour l’Institute of Logistics, elle n’est
même que le management stratégique d’une chaîne logistique.

5 : Axes de transformation de la logistique

La logistique d’entreprise est devenue une préoccupation majeure et un facteur d’avantages

concurrentiels. Longtemps limitée aux seuls aspects de la distribution, elle refaçonne aujourd’hui
l’ensemble des secteurs industriels, d’une part au niveau interne par une recomposition de toutes les
fonctions liées au produit et d’autre part au niveau externe par une répartition nouvelle des
responsabilités de chaque acteur qui intervient depuis la conception du produit jusqu’à la livraison
de celui-ci, couplée un service toujours plus exigeant.

II- Emergence de la nouvelle logistique :

C- Raisons d’émergence :
La recherche de productivité maximum et l’émergence de l’importance de la gestion industrielle
ont réellement commencé dans les années 80.
Des progrès spectaculaires ont été réalisés dans les entreprises notamment par la mise en œuvre
de nombreuses méthodes informatiques ou organisationnelles.
Mais peu à peu, on a réalisé que d’autres gains de productivité importants pouvaient être réalisés
en dehors de l’atelier. S’appuyant sur la notion de processus industriels, les acteurs amont et aval
ont été alors naturellement inclus : fournisseurs et circuits d’approvisionnement d’un côté, et clients

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qu’ils soient industriels, distributeurs ou consommateurs finaux ou circuits de distribution de
l’autre. La recherche d’efficacité s’est alors traduite non seulement par une approche transversale au
sein des fonctions d’une entreprise mais également par un concept d’entreprise étendue, intégrant
les logiques de flux d’entreprises fournisseurs et d’entreprises clientes. Ce mouvement a été rendu
d’autant plus nécessaire que de nouvelles préoccupations ont vu le jour : émergence de nouveaux
métiers dans la distribution, d’abord dans la distribution des produits alimentaires, puis dans la
distribution spécialisée et maintenant dans la distribution business to business, développement
intensif d’outils d’informations et de télécommunications, délocalisations de production, marchés
nouveaux et fortes économies d’échelle potentielle…

D- Apparition d’une nouvelle discipline :

Une nouvelle discipline est alors apparue, adoptant un vocable ancien traditionnellement dévolu
à la seule distribution aval. C’est la logistique et ses qualificatifs actuels, intégrée et globale, pour
mettre en évidence l’aspect transversal des entités et des acteurs qu’elle mobilise. Faits significatifs,
les métiers de la logistique se sont professionnalisés. Les chefs de projets logistiques ne sont plus
les seuls profils recherchés. Ils révélaient à la fois les besoins du domaine et les difficultés existant
encore sur la définition des organisations et des métiers qui s’y apportent. Depuis peu d’années,
dans la plupart des grandes entreprises, le directeur de la logistique a fait son apparition à un niveau
hiérarchique de premier rang. Les chefs de flux commence à venir compléter le dispositif. Et, dans
le milieu académique, la nécessité de formation à la logistique est devenue incontournable.
La logistique est devenue un thème central dans la réorganisation à l’échelon mondial des
entreprises. Elle focalise l’attention de multiples acteurs internes ou externes à l’entreprise qui
voient en elle un chantier possible à partir duquel se recomposent les relations au sein d’un secteur
d’activités entre producteurs et distributeurs, entre fonctions marketing, recherche et
développement, achats et distribution et enfin entre les différents niveaux de responsabilités
géographiques.
Grâce à la combinaison des outils qu’elle a à sa disposition (stocks, entrepôts, transport,
progiciels et télécommunications de plus en plus performants), la logistique met en œuvre des
méthodes de reconception en temps réel des réseaux de circulation des composants, matières semi-
ouvrées, produits finis…
Cet effort de reconception est d’autant plus nécessaire que les flux structurant la logistique sont
déstabilisés tant par des facteurs environnementaux que par des évolutions de stratégies industrielles
et de distribution.

III- Facteurs clefs liés à la mutation des fonctions logistiques :

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C- Pression des facteurs environnementaux :
Les changements continus des comportements des marchés, de la concurrence, du cadre
réglementaire et de la technologie créent un ensemble de contraintes hétérogènes et exogènes qui
impactent directement la logistique. On peut résumer sur le schéma ci-après l’impact de ces
facteurs qui vont expliquer en grande partie les importantes mutations des fonctions logistiques.

Marché
attentes client
productivité Situation
Cadre réglementaire
Technologie
Production logistique
concurrentielle
satisfaction
Intensité de la compétition

Offre
service logistique Normalisation
changement obligation

adaptation et mise à niveau conformité

Schéma : Pression des facteurs environnementaux

Le marché contraint la logistique, par la fréquence d’apparition et de disparition des

produits, par l’évolution même des besoins des clients en matière de service logistique, par
leurs positionnements géographiques évolutifs et par les transformations des canaux de
distribution qui les assurent. Plus précisément, les évolutions les plus marquées concernent les
exigences de plus en plus fortes imposées par le client : si la taille des commandes diminue, leur
fréquence augmente de façon à limiter les stocks à tous les niveaux ; phénomène aggravant,
elles de plus en plus personnalisées, ce qui augmente les références concernées.
Le développement du commerce électronique commence ainsi à modifier
significativement les formes d’achat, la taille des commandes et les attentes en matière de
service. Autres contraintes du marché, le niveau accru de la qualité et des services après-
vente qui mobilise de nouveaux acteurs locaux pour assurer des tâches de contrôle, voire de
finition en fin de chaîne et d’interventions autrefois assurées par le producteur. A titre
d’exemple, la nouvelle voiture SMART voit sa finition achevée non plus en usine, mais dans le

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réseau commercial, le client pouvant personnaliser son véhicule au moment de l’achat : la
distribution finale se voit ainsi attribuer de nouvelles tâches industrielles.
Ces contraintes du marché, liées au service de proximité, créent de nouveaux métiers locaux, des
regroupements de prestataires spécialisés et de nouveaux partenariats.

La situation concurrentielle modifie en permanence les positions relatives des offres logistiques
des différents compétiteurs. Sur les marchés de grande maturité, le service est devenu un facteur de
différenciation de premier ordre. Certains produits se transforment, et d’un produit physique,
l’entreprise est amenée à proposer un service.
La logistique, comme producteur de services, est dès lors amenée à jouer un rôle différenciateur
dans l’offre globale de l’entreprise.

Le cadre réglementaire incite ou contraint des comportements en matière de flux. On pense

naturellement à toutes les directives et lois en matière de pollution et d’environnement.
Si historiquement, les infrastructures ont été organisées pour traiter prioritairement les flux de
mise à disposition des produits aux clients, aujourd’hui, les contre-flux 2 deviennent suffisamment
important pour qu’il soit nécessaire de porter sur eux une attention particulière. Récupération de
pièces usagées et à réparer dans les activités d’après-vente (pièces de rechange) ou de rénovation,
recyclages, repositionnement d’emballages sont autant de raisons qui intensifient les contre-flux.

Enfin, la technologie offre en matière de logistique, comme dans d’autres domaines, des
ressources nouvelles avec une fréquence très rapide. La logistique bénéficie aujourd’hui
naturellement de toutes les avancées liées aux développements informatiques et surtout, puisqu’il
s’agit de traiter une chaîne d’interfaces, des progrès des technologies et des systèmes de traitement
de l’information.
Les plus récents développements technologiques concernent les réseaux d’informations externes
et internes regroupés sous le vocable EDI (Echange de Données Informatiques). On peut facilement
imaginer les potentialités en termes de rapidité d’échanges et de stockage qu’offrent de tels
systèmes : toute consommation à un maillon quelconque de la chaîne ou toute variation de stocks
peuvent être connues en temps réel dans tous les autres maillons et cela, grâce à de tels systèmes,
aujourd’hui fiables et de moins en moins onéreux.

La frontière des contraintes se trouve ainsi aujourd’hui modifiée : l’information et sa

transmission rapide ne sont plus théoriquement des obstacles. Ce qui va limiter les performances de
ces systèmes, ce sont les exigences de fiabilité et la cohérence entre ces systèmes d’informations

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Alors que la logistique traite historiquement des flux allant de l’entreprise vers le marché, les contre-flux représentent l’ensemble
des flux allant du marché vers l’entreprise (récupération des emballages, produits en fin de vie, retours commerciaux…).

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qu’ont été développés et les logiques sectorielles, fonctionnelles ou géographiques. Leur
juxtaposition limite ainsi la capacité interactive de la logistique.
A cela s’ajoutent les restructurations et les réorganisations internes nécessaires à chacune des
entités gestionnaires de chaque maillon de la chaîne, entités dont les objectifs en termes de coûts,
délais, réactivité et sécurité peuvent naturellement être antagonistes.

D- Déstabilisation amont et aval de la logistique :

Au-delà des contraintes environnementales, la logistique est amenée à se recomposer sous le
double effet de la transformation des organisations industrielles et du changement des modes de
distribution.
Provoquée par l’évolution des stratégies industrielles et par la transformation des flux de
distribution, la logistique se trouve ainsi déstabilisée en permanence à la fois dans ses flux amont et
dans ses flux aval.

a- Déstabilisation amont :
Spécialisation des unités de production, délocalisation des fabrications au niveau mondial,
recours intensif à la différenciation retardée3 sont des axes clefs de stratégies industrielles actuelles.
En conséquence, les éloignements géographiques croissants, les flux imports croisés entre plusieurs
pays ou les flux de recomposition des gammes de produits à partir d’usines spécialisées, l’utilisation
d’infrastructures d’entreposage comme entités de transformation des produits provoquent une
remise en cause généralisée des réseaux logistiques et industriels.

Ainsi, le recours à la délocalisation est motivé par des différentiels de coût, de main d’œuvre ou
des raisons fiscales, il ne permet pas de répondre aux besoins de l’ensemble de la chaîne logistique
et en particulier aux besoins de production. En effet, les lieux de délocalisation des productions ne
sont généralement pas les lieux de consommation. Il est donc nécessaire de mettre en place un
système logistique de repositionnement des produits des zones de production sur les zones de
consommation. A un sous-coût de production vient s’imputer un surcoût de transfert des produits.
Deux raisons viennent se conjuguer alors pour porter un intérêt intense aux phénomènes
logistiques : la faisabilité des stratégies de délocalisation est dépendante des stratégies logistiques
qui de plus susceptibles de générer un surcoût par rapport à la situation d’origine.

De même, la différenciation retardée conduit à repenser les fonctionnalités des lieux

d’entreposage qui intègrent des activités de production. L’emballage des produits, la réalisation des

3
Concept industriel qui consiste à chercher à intégrer les éléments de personnalisation aussi tardivement que possible dans la
chaîne de transformation et de mise à disposition d’un produit.

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promotionnels voire l’assemblage même de certaines parties des produits nécessitent une
appropriation de méthodes industrielles de la part des entrepôts.

Enfin, la spécialisation des unités de production est motivée par la recherche d’économie
d’échelle et d’effet d’expérience. Des usines peuvent être ainsi spécialisées sur des types de
produits, voire sur des familles de produits au niveau mondial. Cependant, il est nécessaire de
pouvoir recomposer les gammes à proposer aux clients. Un système logistique de reconstitution des
gammes en provenance de l’ensemble des usines spécialisées est alors à déployer pour faire
converger les produits de ces usines vers des centres distributeurs.

b- Déstabilisation aval :
L’évolution des stratégies des distributeurs a également un impact déstabilisateur puissant sur les
flux. La concentration, l’internationalisation, la segmentation des réseaux demandent de la part des
entreprises de distribution une flexibilité logistique renforcée.
De plus, la focalisation des points de ventes sur les seules opérations commerciales et la
disparition progressive des fonctions logistiques attachées à ces surfaces (stockage de réserve,
gestion des approvisionnements…) réclament de la part des logisticiens des politiques de réponse
plus appropriées. C’est ainsi que se développent actuellement dans la grande distribution
alimentaire les pratiques de GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) qui permettent à
l’industriel de disposer des informations relatives aux sorties entrepôt du distributeur ou directement
aux sorties magasins et de proposer les approvisionnements à opérer. Mais plus encore, le
développement, par les distributeurs, d’infrastructures logistiques, place la logistique comme l’un
des facteurs clé pesant sur les négociations achat. Si ces tendances sont apparues principalement
dans la grande distribution, alimentaire ou spécialisée, on assiste également à leur développement
dans le cadre de la distribution business to business qui, dans de nombreux secteurs, est en train
d’évoluer de son métier historique de grossiste, largement tourné vers sa relation avec les
producteurs fournisseurs, vers le métier de distributeur, beaucoup plus concerné par les besoins des
clients aval.

Partie 2 : Outsourcing et partenariat logistique

I : outsourcing

A- Historique :
L’outsourcing a une longue histoire, son principe remonte à l’apparition des premières formes de
travail organisé.

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 Ce sont les conflits mondiaux du XXème siècle qui permirent un envol spectaculaire de la sous-
traitance industrielle. Les besoins massifs d’armes et d’autres produits indispensables aux armées
belligérants expliquent cet essor.

Plus encore, le “Fordisme ” constitue une étape décisive de ce développement. En effet, le

célèbre constructeur automobile développa le concept de la division du travail ; et ses entreprises
furent à l’origine du principe de la sous-traitance.
La fin du xxème siècle se place sous le signe de l’externalisation, liée, bien sûr, à la
mondialisation. Ces deux phénomènes ont deux conséquences. D’une part la mondialisation
entraîne une concurrence explicable par la compétitivité internationale forte sur le marché
domestique ; d’autre part l’externalisation demande la diminution des coûts de productions des
biens par l’intermédiaire de la prise des sous-traitants.

B- Définitions :
“Outsourcing” est le terme anglophone utilisé pour désigner l’“externalisation ”.

Ces deux termes, anglophone et francophone, connaissent différentes définitions qu’expliquent

leurs sens tissés. Cela apparaît clairement dans la littérature qui les aborde.
Certains grands spécialistes de l’outsourcing, telle la société Merlane 4, en donnent cette
définition :
“ Externaliser, c’est confier tout ou partie d’une fonction de l’entreprise à un prestataire dans le
cadre d’une coopération à long terme ”.
D’autres plus proches de l’informatique (rappelons que l’outsourcing est une notion empruntée à
ce domaine), définissent l’outsourcing comme “le secondaire par rapport au métier de base de
l’entreprise ”.
Autres auteurs soulignent que “sous-traitance traditionnelle ” et “outsourcing ” sont à spécifier :

 Sous-traitance traditionnelle :
Tandis que la sous-traitance traditionnelle, liée à une longue histoire, s’est développée en
externalisant à une tierce partie des activités qui n’ont jamais été exercées à l’intérieur même de
l’organisation, l’outsourcing signifie la sous-traitance des activités qui sont exercées à l’intérieur de
l’organisation.
Nous remarquons donc que, dés l’abord, le terme d’outsourcing est un terme ambigu.
Pour nous, la question sera de savoir si nous pouvons lui donner comme synonyme le terme de
sous-traitance. Mais là aussi, les avis sont partagés :

4
Voir le site www.merlane.com

13
 - Certains auteurs estiment que le terme de sous-traitance est induit dans celui d’outsourcing.
Avoir recours à un sous-traitant est, pour eux, de l’outsourcing. Ils s’accordent simplement pour
dire que l’outsourcing est un mot plus en vogue, apparu dans un contexte de développement de la
sous-traitance.
Par ailleurs, le recentrage des compétences sur les principaux métiers de l’organisation provoque
des formes de sous-traitance extrêmement diversifiées.
L’outsourcing est donc, dans ce cas, l’expression utilisée pour désigner la sous-traitance dans son
champ d’application le plus large.
- L’autre tendance voit la sous-traitance comme le recours à un prestataire externe qui lui fournira
des services ou des biens directement liés à son activité principale.
La sous-traitance qualifie alors toutes les relations de clients industriels (ou de services) à un
fournisseur de biens et de services dans lesquelles ces derniers se trouvent, d’une manière ou d’une
autre, en situation de dépendance par rapport aux donneurs d’ordre.

 Outsourcing :
Quant à l’outsourcing, il est vu comme étant lié aux activités qui ne touchent pas directement la
raison d’être de l’activité principale de l’entreprise.
Bref, la distinction entre ces deux points de vue se situe plutôt au niveau de langage que du
contenu. Il est évident que l’outsourcing élargit le champ d’action de la sous-traitance industrielle
en sous-traitant des activités qui ont toujours été exercées à l’intérieur de l‘organisation. Dans ce
sens, il est vrai que “ outsourcing ” n’est pas parfaitement synonyme de “ sous-traitance
traditionnelle ”. Cependant, l’outsourcing est et reste de la sous-traitance.
Nous utiliserons donc, dans ce travail, indifféremment les termes outsourcing, externalisation ou
sous-traitance.

I- Outsourcing de la logistique :
Les chefs d’entreprises disent que l’externalisation est l’un des outils de management qui aura le
plus d’impact sur leur activité à l’horizon 2010. “ Plus proche de nous, on entend dire que
l’externalisation de la logistique est une voie incontournable pour un grand nombre d’entreprises.
Certains annoncent aujourd’hui des taux d’outsourcing de 50% contre 20% il y a 5 ans. Le taux de
développement est actuellement de 10 à 15% par an, et ce de manière régulière sur les trois
dernières années5 ”.
La logistique fait partie des fonctions que les entreprises ont de plus en plus tendance à
externaliser.

5
Propos tirés du site web de la chambre de commerce et d’industrie de Lyon- France (www.lyon.cci.fr)

14
 F- Raisons et freins à l’externalisation de la logistique

a- Les raisons d’externalisation de la logistique :

La croissance de l’externalisation de la logistique s’est faite essentiellement de l’extension des
services rendus à des clients existants.
Ce qui pousse au développement de l’externalisation, c’est l’accès à de nouveaux marchés.
Le développement des réseaux informatiques participe aussi à ce mouvement. L’offre des
prestataires de plus en plus adaptée à la demande des entreprises est aussi un élément moteur. Enfin,
c’est la recherche pour augmenter l’efficacité opérationnelle. On peut citer sur ce dernier point :
- La flexibilité qui permet d’absorber des évolutions des charges ;
- Eviter le financement d’investissements non différenciateurs pour l’entreprise qui externalise ;
- Faire bénéficier les clients des systèmes d’informations les plus performants ;
- Transformer des charges fixes en variables, améliorer et mieux contrôler ses coûts ;
- Enrichir de manière ponctuelle ou récurrente la prestation logistique.

b- Les freins à l’externalisation :

On retrouve les freins classiques à toute démarche d’externalisation et qui sont :
- Crainte de perte de savoir-faire et de qualité ;
- Peur de changer de culture et aspect social à traiter ;
- Dépendance vis-à-vis d’un prestataire ;
Mais il y a des blocages spécifiques à la logistique qui sont :
- Rôle des livreurs auprès des clients comme source d’informations ;
- Savoir-faire stratégique ou spécifique ;
- Les systèmes d’informations non communicants entre ceux du prestataire et de l’entreprise.

G- Méthodologie d’une démarche d’externalisation logistique :

Les expériences des entreprises nous montrent deux types d’approche. Il arrive assez
fréquemment que des entreprises aient recours à l’externalisation à la suite d’un événement
conjoncturel. Ce peut être un accroissement d’activité, des pièces à stocker de plus grande
dimension et donc un besoin de place qui incite une entreprise à s’engager dans ce processus. Dans
ce premier cas, on parle d’externalisation ad hoc. Il y a l’autre cas de figure où l’externalisation
procède plus d’une réflexion de l’entreprise.
Si les points de départ du processus sont différents, la démarche à suivre doit intégrer les mêmes
étapes, et en particulier, on ne peut faire l’impasse d’une réflexion stratégique pour initier la
démarche. D’une manière générale, on retrouve les cinq étapes suivantes :

15
 a- Réflexion stratégique :
- Les compétences clés du cœur de métier. La logistique en fait-elle partie ?
- Qualité de services attendue aujourd’hui et demain par les clients ; cohérence du message
commercial et de la délivrance des produits ;
- L’organisation interne et sa performance par rapport au coût de fonctionnement ;
- Le système d’information et son évolution ;
- La capacité à conduire ce changement en interne.

b- Elaboration d’un cahier des charges :

- Définitions des flux physiques et d’informations, en volume comme en fréquence ;
- Définition du périmètre à externaliser, fonctions et moyens ;
- Formulation des résultats attendus.

c- Appel d’offre et sélection des prestataires :

- Identifier quatre à cinq prestataires qui ont une offre susceptible de convenir ;

d- Mise au point du contrat avec un prestataire :

- Indicateurs de mesure des résultats et d’évolution ;
- Définition des conditions de sortie.

e- Suivi de la prestation :
- Procédures de relations

H- Les conditions de succès :

Les opérations réussies sont souvent le fait d’une implication forte des deux parties, l’entreprise
cliente et le prestataire. C’est aussi le fait d’avoir décidé cette opération à partir d’une réflexion
stratégique, et de n’avoir pas pris cette décision pour se débarrasser d’un problème particulier.
Parmi les éléments qui sont des facteurs clés de succès, on relève :
- Partage d’une culture commune Prestataire et Client ;
- Le choix du prestataire qui doit être un spécialiste de l’externalisation et de la fonction qu’il
prend en charge ;
- Une bonne communication en interne en particulier sur la planification de l’information ;
- Une interface fiable entre prestataire et client ;
- La mise au point d’indicateurs de mesure des résultats et des procédures de suivi de la
prestation ;
- La capacité d’assurer en interne la maîtrise d’ouvrage.

III- Le partenariat dans la chaîne logistique :

16
 Parmi les principaux défis que doivent affronter les gestionnaires à l’aube du 21 Siècle, les trois
suivants retiennent l’attention :
- Passer de l’organisation pyramidale à l’organisation en réseaux : une conséquence de la
mondialisation des marchés et de la concurrence accrue au niveau international qui incitent les
entreprises à se concentrer de plus en plus sur les domaines de compétences où elles excellent
et, par conséquent, à confier à des tiers les autres activités qu’elles ne maîtrisent pas aussi bien.
Cela entraîne une augmentation de la sous-traitance et le développement des relations d’affaires
avec des intervenants à l’extérieur de l’organisation. On assiste alors à l’apparition du concept
d’entreprise étendue ou flexible. La hiérarchie pyramidale traditionnelle cède sa place à une
forme nouvelle d’organisation fondée sur des réseaux.
- Le deuxième défi consiste à adopter de nouvelles pratiques de gestion qui reposent sur la
confiance et l’ouverture.
Dans l’organisation traditionnelle pyramidale, il suffisait de donner des ordres et des directives
aux subalternes pour que le travail s’accomplisse. Dans l’organisation en réseaux, il faut davantage
expliquer le sens des décisions, clarifier les objectifs et faire confiance aux jeunes spécialistes qui
devront avoir une bonne compréhension des processus.
- Le troisième défi vise à passer de la gestion par les stocks à la gestion par les flux. En adoptant
des pratiques comme le juste-à-temps et le réapprovisionnement continu, les entreprises
cherchent à répondre à la demande avec des assortiments de stocks appropriés livrés au bon
moment au lieu de créer des amoncellements de stocks inutiles. Cette gestion en flux tendus
repose sur une bonne compréhension des processus qui dépassent désormais les frontières de
l’organisation. c’est en gérant les flux de façon optimale que la logistique moderne permet la
mise en place de stratégies axées sur la réduction des temps de cycle, l’élimination de gaspillage
et la diminution des pénuries.
- Pour faire face à de tels défis, les gestionnaires ont besoin de redéfinir les relations qu’ils
entretiennent avec certains de leurs fournisseurs de produits et de services en concluant de plus
en plus des ententes de partenariat.
Dans cette partie, nous allons tenter de cerner ce concept de partenariat en l’appliquant à la
logistique.

A- Partenariat logistique :

1- Raisons d’être :
Depuis plusieurs années déjà, la sous-traitance logistique (3PL) s’est imposée comme façon de
faire pour un nombre croissant d’entreprises, tant dans le secteur manufacturier que de celui du

17
commerce et de la distribution. Répondant aux enjeux et défis de management cités ci-dessus, ces
entreprises ont décidé de se concentrer sur leur métier de base, ce qui les a amenées à impartir
(outsourcing) une partie ou l’ensemble des activités reliées au transport et à la logistique. C’est dans
ce contexte qu’est apparue la notion de partenariat logistique, qui est une forme d’impartition
logistique, mais qui se fait selon une approche différente car elle va au-delà de la simple décision de
confier certaines activités à une entreprise tierce qui est un spécialiste de la logistique. Les
partenaires travaillent dans le cadre d’une entreprise étendue (extended organization) qui acquière
ses propres objectifs, règles et valeurs. L’alliance suppose une relation continue par opposition à la
série de transactions séparées se faisant dans une relation de sous-traitance traditionnelle.
On peut définir le partenariat comme une relation d’affaires bâtie sur mesure, qui repose sur la
confiance et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure
performance d’affaires que ce qu’auraient pu obtenir individuellement les partenaires.

2- Partenariat logistique :
Dans le cas d’un partenariat logistique, les partenaires peuvent être un prestataire de services
logistiques et un donneur d’ordre (par exemple manufacturière, commerciale, administration
publique), des prestataires logistiques entre eux (par exemple un transporteur routier et un
transporteur ferroviaire) et même parfois des entreprises qui ne sont pas des spécialistes de la
logistique mais qui décident de travailler ensemble pour combler des besoins communs en mettant
sur pied un service logistique partagé (par exemple Wall Mart et Procter & Gamble) et même une
co-entreprise. Pas de sous-traitance

L’intérêt de ce type de partenariat vient du fait qu’il met en

relation des entreprises ayant des expertises très différentes et où
l’entreprise donneuse d’ordres ne Sous-traitance de capacité considérait habituellement pas
le transport et la logistique comme des éléments stratégiques.
Le partenariat logistique est donc une forme avancée de sous-
traitance. On distingue en effet plusieurs niveaux de sous-
Sous-traitance de spécialité
traitance. Par exemple, on parle de sous-traitance de capacité,
associée au marché, de sous-traitance de spécialité, associée à la

Sous-traitance d’intelligence

Joint-venture

18

Intégration verticale
hiérarchie et de sous-traitance d’intelligence associée au réseau. On présente ces différentes formes
de sous-traitance dans un continuum jusqu’à la co-entreprise et l’intégration verticale.Dans le cas de
la sous-traitance de capacité, le donneur d’ordres se décharge d’une partie seulement de ses activités
au profit d’une autre entreprise de façon à mieux gérer les variations de la demande. Le receveur
d’ordres ne fait que répondre scrupuleusement aux spécifications données par le donneur d’ordres.

On
ne peut

Partenariat

évidemment pas parler de partenariat dans un tel cas. Avec la sous-traitance de spécialité, on a
potentiellement un début de partenariat, car le donneur d’ordres devient dépendant du spécialiste et
Divers types de sous-traitance
il a intérêt à partager de l’information pour profiter des
compétences de son sous-traitant. Le sous-traitant de spécialité participe donc jusqu’à un certain
point aux spécifications du service commandé. Mais c’est vraiment avec la sous-traitance
d’intelligence que le partenariat devient incontournable.

Ce type de relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants suppose une approche différente
qui débouche sur le développement d’une relation basée sur l’échange d’informations, la
coopération et l’innovation, tout ceci dans le but commun de développer pour les clients le meilleur
service possible. Le sous-traitant n’est alors plus seulement un spécialiste qui fournit des services, il
développe avec son partenaire de nouvelles façons de faire afin d’offrir systématiquement le
meilleur service possible selon les besoins exprimés par le donneur d’ordres. Cette relation
partenariale peut alors amener les entreprises à créer une co-entreprise, ce qui n’est cependant pas
une évolution souhaitée et souhaitable dans la plupart des cas.

19
 Ces relations de partenariat sont par ailleurs au cœur du développement de ce nouveau type
d’organisation qu’on désigne sous le vocable d’entreprise réseau. En réponse aux perturbations qui
ont amené les donneurs d’ordres à changer leurs relations avec leurs fournisseurs, certaines
entreprises sont allées plus loin en tentant d’inventer de nouvelles formes d’organisation plus
flexibles, plus réactives, plus performantes.

Les grandes entreprises pyramidales et monolithiques cèdent alors le pas à des structures plus
“fédératives ”, les petites structures s’associant dans diverses formes de partenariat, tant sur le plan
vertical (le long de la chaîne de valeur), que sur un plan horizontal (conquête de marchés
internationaux).

IV- le cycle de vie d’un partenariat :

Les raisons qui poussent au partenariat permettent de mieux comprendre la vision qui anime les
entreprises qui décident d’établir des partenariats. A partir de cette vision, l’entreprise évalue alors,
plus ou moins formellement, les avantages et les coûts d’un partenariat logistique. Les facilitations
sont des facteurs présents chez chaque prétendant à un partenariat qui, au-delà de la motivation à
développer un partenariat, sont susceptibles de favoriser le bon fonctionnement de cette relation.

Nous présentons les différentes étapes de la vie d’un partenariat logistique :

La recherche
La gestion
dude
partenaire
la relation
La La négociation et l’entente
vision

Le cycle de vie d’un partenariat logistique

A- La vision:
Les entreprises qui décident de changer leur façon traditionnelle de transiger avec leurs sous-
traitants doivent d’abord prendre conscience de la nécessité du changement. Il faut que la direction
de ces entreprise acquière la conviction que ce changement est souhaitable. Autrement dit, elles
doivent avoir une vision qui leur permet de briser les vieilles façons de faire.

Ce qui est la base de cette vision, c’est tout de même le fait que les deux parties attendent des
résultats positifs de cette relation. Ces forces qui les amènent à acquérir cette vision et à envisager

20
 un partenariat peuvent d’abord parvenir de l’evironnement externe: consommateurs plus exigents et
plus impatients, excellence logistique de certaines entreprises, disponibilité de technologies de
l’information et des systèmes experts, complexité et mondialisation des marchés.

Il y a aussi des motivations internes qui peuvent les pousser à rechercher un partenaire telles que
la minimisation des coûts, la maitrise de la vitesse et du temps (agilité), l’amélioration de la qualité
du couple produit/service, l’augmentation de la satisfaction des clients et une mielleure utilisation
de actifs.

Une fois que l’entreprise a décidé de s’engager dans une relation de partenariat, elle évaluera les
avantages et désavantages d’une telle relation, que l’on peut retrouver dans le tableau suivant:

Les avantages Les inconvénients

- Réduction du nombre de fournisseurs ; - Difficulté de sélectionner le partenaire ;
- Planification conjointe et partage de - Perte de contrôle direct et de maîtrise ;
l’information ; - Difficulté d’évaluer la performance ;
- Partage des risques ; - Risque de dépendance logistique ;
- Amélioration constante ; - Résistance organisationnelle à l’interne.
- Acquisition d’une expertise ;
- Diminution des besoins en ressources et
capitaux ;
- Flexibilité accrue.
B- La recherche d’un partenaire :
Le facteur facilitateur qui doit être considéré dans la recherche du “bon ” partenaire est relié à la
complémentarité des besoins respectifs des deux partenaires.

Une fois cet élément est présent, des facteurs reliés aux organisations en présence sont
souhaitables tels que :

- Comptabilité des deux organisations en terme de culture et d’affaires ;

- Techniques et philosophie de gestion semblables ;
- Mutualité et prédisposition à partager avec le partenaire ;
- Symétrie entre les partenaires (taille comparable par exemple).

C- La négociation et l’entente :
L’étape de négociation d’une entente de partenariat est évidemment importante. Normalement le
contrat se signe dans un climat de confiance. On suppose souvent que la bonne foi se perpétuera au
moment de l’exécution du contrat et de son extinction, s’il y a lieu. Pourtant, il faut déjà prévoir à

21
 cette étape ce qui se passera si les choses ne vont pas aussi bien que prévu. Au moment de la
négociation, il est certainement primordial de bien s’entendre sur la nature des attentes mutuelles.
On doit tenter de prévoir toutes les éventualités, mais il faut aussi reconnaître que cela est
impossible.

D- La gestion de la relation :
Il reste maintenant à gérer cette relation différente. Les partenaires doivent établir un certain
nombre d’activités qui leur permettent de gérer et de contrôler leur relation tout au long de son
évolution. Ce sont ces activités qui rendront opérationnel le partenariat et qui vont favoriser les
retombées positives de la relation interentreprises. Même si chaque cas est unique, on retrouve
habituellement des activités qui touchent aux aspects suivants : planification, contrôle opérationnel,
communications, investissements, partage des risques et bénéfices.

Toute la question de la gestion du personnel et des équipes de travail doit être bien planifiée, en
particulier en ce qui touche à la mobilisation. La mise en place des mécanismes de communication
appropriés est aussi importante et l’utilisation de l’information et de la communication est souvent
considérée comme l’un des facteurs ayant permis cette nouvelle forme de relation entre les
entreprises.

Références :

Ouvrages :

- “ Marketing industriel ”, Bertrand SAPORTA, 3ème tirage, 1994, Edition EYROLLES

- “ Contrôle de gestion et planification de l’entreprise ”, M. GERVAIS, Tome II, 3ème

tirage, 1997, Edition ECONOMICA

- “ Segmentation of the third party logistics market “, H. LUNDBERG & M.

SCHÖNSTRÖN, Thesis n. 2001:25, Graduate School, School of Economics and
Commercial Law, Göteborg University, ISSN 1403-851X, Printed by Elanders Novum
AB

Articles:

22
 - “ Partenariat logistique ”, Jaques ROY & Yvon BIGRAS, Third International Meeting of
Research In Logistcs (IMRL), Trois-Rivières, May 9, 10 and 11 2000

- “ Demystifying supply chain management ”, Peter J. METZ, M.I.T – Indutry Integrated

Supply Chain Management. (www.mit.edu)

- “ Sur l’évolution du concept de logistique ”, Med Reza AKBARI JOKAR, IMRL 2000

- “ La place de la logistique dans l’organisation : institutionnalisation ou dilution ? ”,

Nathalie FABBE-COSTES & Pierre-Xavier MESCHI, Centre de Recherche en Transport
et Logistique (CRET-LOGISTIQUE). (www.univ-aix.fr)

- “ Des alliances stratégiques aux alliances logistiques ”, Pascal PICARD, Institut

d’Administration des Entreprises de la Réunion. (www.univ-réunion.fr)

- “ Supply chain, coordination inter-organisationnelle, convention de qualification et

TIC ”, Fatma JAZIRI, CREPA, Université Paris Dauphine, France

- “ La création de valeur ajoutée à la rupture de charge ”, synthèse n°25, avril 2000,
ISEMAR (www.isemar.asso.fr)

- “ fiche de bonnes pratiques de la logistique externalisée ”, Chambre de commerce et

d’industrie, Lyon, septembre 2000 (www.lyon.cci.fr)

- “ Etude d’un nouveau concept : le SCEM ”, Rondeau MARTIN & Bordro STEPHANE,
Groupe ESC Brest, Team On Line (www.teamonline.com)

- “ Dossiers transports ”, Bulletin Info, n°9, juillet/août 2002.

- « Economie et entreprise » mars 2004.

Sites spécialisés :

- www.aslog.fr

- www.european-logistic.com

- www.manufacturing.net

- www.mit.edu

- www.isemar.asso.fr

- www.leconomiste.com

- www.mcinet.gov.ma

23
- www.geodis.com

- www.dhl.com

- www.danzas.com

- www.albatroslogistic.ma

24
MOUEDDEN HOUDA AMIMRI YOUSSEF

25