Jean-Louis Marketing Hotelier Et Touristiques
Jean-Louis Marketing Hotelier Et Touristiques
Jean-Louis Marketing Hotelier Et Touristiques
Marketing du tourisme
et de l’hôtellerie
Troisième édition
La segmentation
Pour une entreprise, quel que soit le secteur concerné, essayer de comprendre
le comportement des consommateurs est une chose, mais cela ne suffit pas.
En effet, comment satisfaire les chalands actuels et potentiels s’il n’existe pas
une certaine homogénéité de clientèles? Comment agir de façon cohérente
en terme de communication, produit, prix, distribution si la cible de la firme
n’est pas ou peu déterminée? En fait si l’on ne connaît pas vraiment «sa
cible».
Même si aujourd’hui les entreprises essaient de concilier standardisation et
personnalisation du service, il est quasiment impossible de briguer un mar-
ché sans en avoir préalablement déterminé les futurs acheteurs. Le marché
est composé de millions d’individus très différents les uns des autres, par
leurs habitudes, leurs goûts, leurs croyances, leurs groupes d’appartenance,
leurs exigences, etc. L’entreprise doit alors tout faire pour s’adapter à un
ensemble hétérogène en essayant d’exaucer les desiderata du plus grand
nombre, ce qui est loin d’être une chose aisée.
On parle aujourd’hui, non plus de segmentation, mais d’hyper-segmentation,
c’est-à-dire la segmentation dans la segmentation; avec tout de même une
crainte de taille pour les hommes de marketing : que les produits ne se canni-
balisent pas entre eux! Sauf si c’est l’effet qui est volontairement recherché.
Une bonne segmentation est celle qui permet à l’entreprise une certaine
«standardisation» de ses produits et services tout en lui concédant certaines
© Éditions d’Organisation
182 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
■ Un enchaînement logique
Les trois moments de la démarche sont étroitement dépendants les uns des
autres de façon cohérente :
(S) : L'entreprise commence par s'informer sur les critères de choix perti-
nents selon lesquels la clientèle potentielle peut être découpée en sous-grou-
pes – les segments – relativement homogènes,
(T) : Puis elle choisit la cible, le ou les segments sur lesquels elle se concen-
trera pour optimiser l'efficacité de son action marketing,
(P) : Enfin elle se positionne sur la cible choisie, en adaptant le produit, le
prix, le mode de distribution et la communication aux besoins, aux goûts et
aux valeurs de cette cible.
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 183
© Éditions d’Organisation
184 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
bien-être, féminité…» deviennent des maîtres mots, alors ils doivent être
considérés comme des critères de segmentation à part entière. Mais le violent
désir des consommateurs «d’être bien» ne facilitera sûrement pas la tâche
déjà ardue des acteurs du tourisme. Surtout que le comportement «self-
service» des individus devient une tendance visible même si elle reste encore
marginale1.
Le problème d’une segmentation de marché est encore plus vif lorsqu’il
s’agit de certains acteurs du tourisme comme les agences de voyages ou les
tour-opérateurs. Certains professionnels préconisent de ne pas segmenter les
consommateurs car ils peuvent se comporter différemment d’un voyage à
l’autre. Les niches de consommation auraient disparu au profit des niches de
produits, les professionnels du tourisme devant tout faire pour accompagner
leurs clients dans leur accomplissement personnel. « Il faut être sur le marché
du bonheur»... A condition de bien expliquer la différence de prestations
d’un produit à l’autre, notamment pour les promotions2.
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 185
3. THÈMES DE RÉFLEXION
N° 1
Le Groupe FLO
Café Flo, Petit Flo et maintenant le Petit Bofinger, le groupe Flo de Jean-Paul
Bucher décline ses enseignes et aborde en pleine propriété ou par le système de la
franchise de nouveaux lieux et de nouveaux clients. Ainsi, Flo sera bientôt dans les
aéroports, les musées, les centres commerciaux et peut-être les gares.
© Éditions d’Organisation
186 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
■ Café Flo
C’est le concept porteur né de l’expérience du groupe dans le grand magasin Le
Printemps. La direction du magasin souhaitait offrir à sa clientèle l’attrait et la qua-
lité d’une enseigne connue et appréciée. Le groupe Flo propose alors de remplacer
la cafétéria par un vrai restaurant de 475 places avec service à table, le ticket moyen
passant de 8,40 € à 15,30 €. Le pari était de pouvoir satisfaire au moment du déjeu-
ner, plus de 600 clients avec parfois des pointes de 1000 à 1200 couverts en deux
heures et demie. Pari tenu puisque le Café Flo du Printemps sert en moyenne
680 clients/jour avec un ticket moyen de 15 €. Pour pouvoir satisfaire la clientèle en
si peu de temps la conception de la carte joue un grand rôle : elle permet aux clients
à la fois de bénéficier d’un large choix et le met en mesure de se décider rapidement,
car les formules et les assiettes-repas sont entièrement illustrés de photos claires et
attrayantes. Quatre formules (hors boisson) cohabitent.
Les clients ayant aussi la possibilité de choisir des grillades, des hors-d'œuvre et
salades, cinq types de pâtes fraîches, dix plats de poisson et de viande, quinze des-
serts et autant de glaces.
A travers ce concept de restauration, le groupe Flo espère ainsi répondre aux exi-
gences d’une clientèle pressée mais qui ne se satisfait plus de selfs. Son objectif
d’implantation concerne les lieux à fort trafic comme les gares, les musées, les aéro-
ports, les centres commerciaux, etc.
■ Petit Flo
Le concept du «Petit Flo» est un concept original à mi-chemin entre le bistrot et la
sandwicherie. Il répond à l’opportunité de créer à l’étage «mode jeune» de grands
magasins, un lieu «branché» dans un décor de couleurs vives, de chaises et tables
design et de vaisselle dépareillée. Le choix du repas se limite à «l’ardoise» (six
assiettes, six desserts, un plat du jour chaud, quatre vins et deux apéritifs); aussi, le
temps moyen passé à déjeuner n’est que de 35 minutes et le ticket moyen est infé-
rieur à 13,70 €. Un tel concept a permis à Flo d’offrir une alternative de restauration
de plus et d’attirer une autre sorte de clientèle. Si au début, il visait essentiellement
les femmes parce que les repas sont équilibrés, rapides, légers; la clientèle mascu-
line qui fait de plus en plus attention à ce qu’elle mange ne fait que croître.
■ Le Petit Bofinger
Le concept du «Petit Bofinger» s’apparente à un de ces nouveaux bistrots sympathi-
ques de quartier, la marque apportant le prestige et la sécurité d’un nom connu. Les
publics professionnels visés sont les indépendants qui souhaitent transformer leur
établissement en Petit Bofinger pour un coût d’environ 31000 €. Le groupe Flo se
donne une année pour affiner ce nouveau concept qui en est à sa période de test. Le
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 187
«French Café» installé à Neuilly-sur-Seine par un ancien de chef Flo sert de banc
d’essai. Le but est de mesurer l’impact que peut avoir sur la clientèle un nom
comme Bofinger. Jusqu’à présent, le Petit Bofinger de Neuilly-sur-Seine a aug-
menté son taux de fréquentation de 20 %, reste à savoir s’il ne s’agit pas ici d’un
succès essentiellement dû à la curiosité.
© Éditions d’Organisation
188 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
soit 13 brasseries), 3 boutiques Flo Prestige (13 boutiques en tout pour la France) et
2 cafés Flo à Londres (10 unités). Quant aux prévisions à l’horizon 2000/2001, Hip-
popotamus franchit le cap des 50 unités, sans oublier 13 boutiques et 5 brasseries
supplémentaires.
■ Le temps de la consolidation1
Depuis, le groupe Flo a connu maintes restructurations. Au printemps 2000, après
avoir racheté Hippopotamus quelques années plus tôt, il reprend la chaîne Bistro
Romain. Ainsi le groupe s’est diversifié en proposant une offre de restauration sur
plusieurs créneaux et dans des gammes de prix différentes.
En 2001, renonçant à se développer Outre-Manche, il s'est désengagé de ses huit
cafés Flo londoniens, faute de marge opérationnelle suffisante. Les désinvestisse-
ments ont concerné également la France où l’enseigne Raynier Marchetti, le spécia-
liste dans l’organisation de réceptions, a été cédé, où cinq Petit Bofinger ont fermés
et où, en septembre 2002, la chaîne de traiteurs Flo Prestige a été cédée à Fauchon.
Cette révision stratégique s’accompagne d’un renforcement des marques fortes tel-
les que Hippopotamus et Bistro Romain.
1. Courrier Cadres : n°1260 du 10 juillet 1998 – «Agences de voyages : reprise confirmée» d’après AFP- «Le
voyage culturel a un nom, un seul… Clio» - «Sélecteur dans la cour des grands» d’Yves Aoulou – «L’agence de
voyages en danger» n 1194 du 26 janvier 1996 d’après AFP – «Les voyagistes misent sur le succès des grandes
expos» n°1154 du 12 avril 1996 d’après AFP.
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 189
N° 2
L’agence de voyages est-elle en danger?
1. L’Echo Touristique n 2327 du 3/5/1996 – «Lucie Simonpiéri fait rêver ses clients sur grand écran» de Eliane
Cognet. Voir aussi : «Services télématiques des tour-opérateurs : quelle utilité pour la vente en agence – L’Echo
Touristique du 17/11/1995 de Hervé Hugueny et Sandra Martini.
© Éditions d’Organisation
190 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
1. Courrier Cadres : n°1260 du 10 juillet 1998 – «Agences de voyages : reprise confirmée» d’après AFP – «Le
voyage culturel a un nom, un seul… Clio» – «Sélecteur dans la cour des grands» d’Yves Aoulou – «L’agence de
voyages en danger» n 1194 du 26 janvier 1996 d’après AFP – «Les voyagistes misent sur le succès des grandes
expos» n°1154 du 12 avril 1996 d’après AFP.
2. Courrier Cadres : n°1260 du 10 juillet 1998 – «Agences de voyages : reprise confirmée» d’après AFP – «Le
voyage culturel a un nom, un seul… Clio» – «Sélecteur dans la cour des grands» d’Yves Aoulou – «L’agence de
voyages en danger» n°1194 du 26 janvier 1996 d’après AFP – «Les voyagistes misent sur le succès des grandes
expos» n°1154 du 12 avril 1996 d’après AFP.
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 191
© Éditions d’Organisation
192 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
N° 3
Méthode du Khi 2 – Tris à plat
Edouard Yang, propriétaire d’un hôtel restaurant 3 étoiles, estime qu’il est de son
devoir de satisfaire au mieux sa clientèle. Il cherche constamment à innover et à
répondre à leurs besoins. Il sait par expérience que le petit déjeuner représente un
moment important car il participe à l’équilibre alimentaire de toute une journée.
Il pense améliorer sa formule de petit déjeuner en proposant systématiquement une
corbeille de fruits frais en plus du plateau traditionnellement composé de café ou
thé, lait, céréales, croissant et tartines, beurre et confiture. Il veut cependant être sûr
que cette idée répond véritablement à un besoin et qu’il y a une demande suffisante
pour la rentabiliser. Edouard Yang décide alors de réaliser une enquête «auto-
administrée» sur 1000 locations, ce qui lui permettra de toucher le plus grand nom-
bre de consommateurs en fonction de la situation familiale. Il espère ainsi que les
réponses à son questionnaire lui permettront de dégager les meilleures relations
entre un critère d’achat et de comportement à définir et des critères explicatifs qui
seraient ici la situation familiale. En d’autres termes, est-ce que la situation fami-
liale est un critère explicatif de la consommation de fruits frais au petit déjeuner?
Après avoir dépouillé les réponses à la question : «Consommez-vous des fruits frais
au petit déjeuner?», les fréquences réelles suivantes ont été observées :
Total Célibataire Marié avec enfants Marié sans enfant Veuf Divorcé
© Éditions d’Organisation
LA SEGM ENTATIO N 193
Distribution du Khi 2
© Éditions d’Organisation
194 É T UD E S D E CA S T H È ME S R É CUR R E N T S
N° 4
Méthode du Khi 2 – Tris à plat/tris croisés
Variables à expliquer
Revenu mensuel :
de 10000 à 15000 6 3 9%
de 15001 à 20000 16 19 35 %
> 20000 10 46 56 %
Composition de la famille
Total 32 68 100 %
© Éditions d’Organisation