Master spécialisé : management stratégique des

ressources humaines et gouvernance régionale

Année universitaire :
2019/2020
Réalisée par : Encadrée par :
Hind chamchoune Mme.Akioud
Salma skhissi
Youssra Essatty
Hasnae igzzaln
Fatima-Zahra Fazghoun

Plan :
Introduction
Chapitre1 : la négociation et ces principales techniques.
Section 1 : la définition de négociation et le comportement du négociateur.
Section 2 : les techniques et le processus de négociation.

Section 3 : la gestion des conflits.

Chapitre 2 : la conduite de réunion.
Section 1 ; la notion de réunion et le rôle d’animateur.
Section 2 : les réseaux de communication dans le moment de réunion.
Section 3 : la réunion de négociation.
Conclusion.

1
Introduction :
Le champ d’application du mot négociation s’est développé au cours des dernières années. Il
s’applique d’abord aux rapports entre les hommes ayant des intérêts différents et cherchant
à établir entre eux une situation d’entente, de non-conflit. La théorie des jeux l’a étendu au
domaine des rapports entre l’homme et la nature, considérée comme un adversaire doté de
mauvaises intentions à son égard. On peut mettre en évidence l’existence de la négociation
dans presque tous les segments de la vie de l’entreprise (on allait dire d’humanité), comme
le niveau social, le niveau commercial, industriel, international, bancaire, d’embauche, de
projet, ……
Le manger avait, il y’a peu de temps, comme unique négociation interne la négociation
hiérarchique, à savoir négocier avec les collaborateurs qui dépendent de lui, mais aussi avec
ses propres responsables hiérarchiques, éventuellement avec la direction générale ou le
conseil d’administration. Actuellement, son champ de négociation s’est largement ouvert à
l’interne avec les problèmes interservices, inter-filiales de projet, ces domaines faisant partie
de la négociation organisationnelle.
Les techniques de négociation offrent probablement le moyen le plus puissant pour régler
des conflits et optimiser des échanges, ainsi elle est une compétence de plus en plus
reconnue et recherchée car indispensable et transversale le monde de l’entreprise.
Ainsi les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même
niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions
collectivement, avec des représentants des différents entités concernées, seront beaucoup
plus facilement acceptées de tous.
Néanmoins, les réunions sont « chronophages » (traduisez « consommatrices en matière de
temps ») et doivent donc être les plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité,
afin notamment de déboucher sur des actions concrètes. On appelle conduite de réunion
l’ensemble des actions à entreprendre afin d’organiser et de mener une réunion dans de
bonnes conditions et permettent de faire suivre d’effets. Ce paragraphe constitue un
ensemble de recommandations afin de vous permettre de vous aider à organiser vos
réunions. A aucun moment il ne s’agit de prescriptions obligatoires.
Nous allons, au cours de cet exposé nous attacher à cemer le concept de négociation depuis
son sens original et à en montrer les différents types et sources de conflit, tant en ce qui
concerne les techniques utilisées, que leur efficacité dans la conduite de réunion.
Donc, comment peut-on affirmer qu’une bonne négociation est l’une des éléments clés
d’une réunion pertinente ?​1

1
https://www.cain.info/revue-négociation-2005-1-page149

2
Chapitre1 : la négociation et ces principales techniques
Section1 : définition de la négociation et le comportement du
négociateur ?
1)l’Historique du mot négociation

Le sens du mot en français moderne

Repartons du latin négociation qui désigne en premier sens le négoce et les affaires de
banque, en second le commerce et le trafic, et de negociator ou negotians qui désignent en
premier lieu le négociant, l’homme d’affaires, l’entrepreneur, le banquier, voire le
spéculateur, en second lieu le marchand, le commerçant, voire le trafiquant, et, en troisième
lieu, l’agent, l’intermédiaire.
Négoce apparaît en français dès le XIIe siècle, au pluriel (négoces) au sens des affaires.
Négocier apparaît au XIVe siècle au sens de faire du commerce, négociateur au sens de
régisseur et négociation au sens d’affaires. Au XVIe siècle, négoce au singulier désigne « une
affaire », un trafic, un commerce, d’où négociant ; négociation prend alors le sens d’action
de s’entremettre.
Les sens de négociant et de négociateur vont rester très voisins jusqu’au siècle dernier. Le
Larousse de 1923 en deux volumes établit clairement la différence : est négociant celui qui
fait le commerce alors que le négociateur est « celui qui négocie une affaire considérable
auprès d’un Prince ou d’un État, et, par extension, celui qui négocie une affaire quelconque
». A propos de négociation, il parle de « l’art de mener à bien les grandes affaires, les affaires
publiques, de l’action de vendre ou de transmettre à un autre des effets de commerce ou
des lettres de change, enfin des rapports de deux ou plusieurs États qui veulent traiter d’un
acte ou d’une affaire ». On peut noter que la négociation se produit à un niveau élevé,
éventuellement à propos d’espèces, mais non de marchandises qui sont rejetées sur le
négoce et le négociant qui fait commerce (du latin merx : la marchandise en elle-même).​2

Au Robert de 1978, nous retrouvons la même différence : le négociateur est une personne
ou un agent diplomatique chargé de négocier une affaire, un traité, un accord. A
négociation, il rappelle d’abord le sens ancien d’action de faire du commerce en lui opposant
le sens moderne de transmission des effets de commerce. La négociation, écrit-il, désigne
depuis 1544, « une série d’entretiens, d’échanges de vues, de démarches qu’on entreprend
pour parvenir à un accord, pour conclure une affaire ». Plus spécifiquement, c’est « un
échange de vues, soit entre deux puissances par l’intermédiaire de leurs agents
diplomatiques, ou envoyés spéciaux et de leur gouvernement, soit entre plusieurs
puissances au cours de congrès ou de conférences, en vue d’aboutir à la conclusion d’un
accord ». Il précise que la négociation est un moyen d’action politique par opposition à la
force, à la guerre.

2
ROGER LAUNAY, « la négociation approche psychosociologique », page 18

3
En droit international, le Larousse du XXe siècle écrit : « Le droit de négocier, qui est la
première partie du droit de traiter, appartient aux États indépendants et souverains ».

Définition de la négociation
-selon LAX et SEBENIUS, la négociation est un processus d’interactions opportunistes dans
lequel deux ou plusieurs acteurs en situation de conflit apparent tentent d’obtenir par un
accord des résultats meilleur que par d’autres moyens de décision (In the manager as
negociator, Free Presse, 1986).

Cette définition perçoit la situation comme étant conflictuelle entre les acteurs, sans pour
autant qu’il y est de conflit vraiment, il peut s’agir par exemple de préférences différentes ou
de perceptions d’intérêts partagées ; tandis que le mot opportunité est ici pris dans son sens
stratégique, à savoir que chaque acteur tente de tirer avantage de la situation, il essaye de
maximiser ses gains en tenant compte des actions et des plans des autres.​3

2) Pourquoi négocier
Avant de commencer à traiter de la négociation, il convient de se demander pourquoi des
protagonistes, décident à un moment donné de recourir à la négociation. L. Bellenger (la
négociation, édition que sais-je, 1984), propose une réponse composée de plusieurs
éléments, ceux-ci ne doivent pas être considérés comme exhaustifs : il s’agit peut-être des
pressions extérieures, le tempérament joueur, le besoin de sauver la face, l’impossibilité de
gagner sur le terrain, ou l’intérêt de l’interdépendance. En effet, les joueurs peuvent être
amenés à négocier parce que le conflit coûte très cher, ou parce que personne ne peut
imposer ses avis et ses conditions, …​4

La négociation est importante dans le succès

Nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de négociation les plus diverses, que
ce soit sur le plan personnel, lorsqu’il s’agit de discuter en famille ou passer les prochaines
vacances. Ou professionnel, ou il s´agit de négocier avec les collègues sur la manière
d’aborder un projet, des dépenses ou tout autre sujet de l’entreprise.

Que nous soyons employés, à la recherche d’une promotion auprès de notre chef, en
discussion pour échanger notre service du week-end avec un collègue, ou contraints
d’inciter un collègue à entreprendre une démarche qu’il aimerait mieux laisser de côté,
notre habileté à négocier est demandée à tout moment et partout.

De quoi s’agit-il exactement ?

● But de la négociation : trouver une solution acceptable
Toute négociation menée selon cette logique consiste à passer de l’adversité au partenariat.
Elle comporte en principe quatre étapes.

✔ Mise en place du cadre de négociation, qui consiste à :

1. Engager un échange convivial
2. Apporter les informations sur le contexte
3. Présenter un objectif commun et s’assurer qu’il est compris de tous

3
ROGER LAUNAY, « la négociation approche psychosociologique », page 18
4
Idem

4
 4. Proposer une méthode, et vérifier qu’elle est acceptée de tous
✔ Explorer et recueillir les informations sur les objectifs spécifiques et les enjeux de chacun
✔ Prendre position et négocier sur les points sensibles
✔ Conclure, dans le cas idéal, l’accord de négociation

Souvent nous sommes cependant confrontés à des situations moins idéales. Celles-ci sont
souvent provoquées par des types de négociations — que nous verrons plus loin — qui
cherchent surtout à mettre en place des stratégies de gains maximisés pour une partie
seulement.

3) Le comportement du négociateur

La manière de mener la négociation n’est pas la même pour tous les types des acteurs. La
personnalité du client oriente la stratégie à adopter. C’est pourquoi, il est judicieux, de
pouvoir apprécier les réactions d’un individu dans une situation de contact, dès le début de
l’entretien, même si chaque individu est un cas unique par certains aspects. Déceler
rapidement la personnalité de son interlocuteur est le souhait de tout négociateur. Aussi ne
faut-il pas s’étonner de la multiplicité de techniques scientifiques qui sont proposées aux
entreprises. Il en va ainsi, par exemple, des techniques de ​morphopsychologie​. Leur
séduction est dangereuse, car elles conduisent au simplisme et à la caricature. 5​

Par contre, la capacité d’attention et d’écoute ainsi que la connaissance des composants du
caractère et des types de la personnalité sont des moyens très utiles. Dans la classification
proposée par Jan-l Wage, des extrêmes de personnes existent (voir schéma ci-après)
 

type  Morphologie  Caractère  Comportment du vendeur 

5
Mme. Mchhour,” négociation commercials”, cour de semester 3, Ecole supérieur de technologie

5
Sanguin
✗ Visage ovale, dilaté, ✗ Spontané ✗ Être calme et
étage moyen patient,
prédominant ✗ dynamique compréhensif et
cordial
✗ Regard chaud et ✗ social
pétillant ✗ Parler à son cœur,
✗ généreux toucher sa
✗ Teint coloré rose sympathie
rouge ✗ expansif
✗ Faire une
✗ Physique large et ✗ optimiste
argumentation
émotionnelle
rond
(c'est un affectif)
✗ subjectif
✗
coléreux

Bilieux ✗ Visage carré ✗ Sec ✗ Être logique,

rétracté, précis, patient et
✗ rude calme
✗ trois étages
sensiblement égaux ✗ dynamique ✗ Parler à sa
raisonnement
✗ regard dur et ✗ pratique
perçant ✗ faire une
✗ Énergétique argumentation
✗ teint bistre très précise (c'est
✗ orgueilleux un être très
✗ physique grand et équilibré)
solide ✗ intransigeant

✗ dominateur

6
Nerveux
✗ Visage en triangle, ✗ Agité ✗ Être came,
pointe en bas, étage compréhensif, gai
supérieur ✗ dynamique
prédominant ✗ Parler à sa
✗ abstrait curiosité, à son
✗ regard pensif mobile imagination
✗ indépendant
✗ Teint pâle
✗ Vif

✗ subjectif

✗ Faire une
✗ physique mince
argumentation
originale (c'est un
✗ imaginatif cérébral)

✗ impatient

✗ Irritable

lymphati-
que ✗ Visage en trapèze, la ✗ Passif ✗ Être concret,
petite base en haut, simple, pratique,
Étage inférieur ✗ stable calme
prédominant
✗ calme ✗ Parler à son goût
✗ regard vague, doux pour le confort
✗ lent
✗ Teint pâle ✗ Faire une
✗ indécis argumentation
✗ physique épais, simple et
lourd ✗ conservateur sécurisante (c'est
un instinctif)
✗ consciencieu
x

7
 Remarque : il ne s'agit que de types extrêmes, la plupart des individus présentent des
caractéristiques pouvant appartenir à plusieurs types.

 
Tableau 1 :la typologie des personnes morphopsychologie

Section 2 : les techniques et les processus de négociation

1)Les techniques de négociation
Savoir négocier est une compétence essentielle en affaires. En vérité, nous négocions tous
les jours sans même nous en rendre compte. Mais pour plusieurs, le seul fait de penser à
devoir négocier rime avec stress, confrontations et conflits, car cela signifie qu’il y a
nécessairement un perdant et un gagnant.
La négociation, c’est l’art de trouver une solution qui soit gagnante pour tous, l’art
d’explorer deux positions, la sienne et celle de l’autre, dans le but de trouver une entente
mutuelle qui soit bénéfique pour tous.
Dans le contexte d’une négociation optimale, il ne devrait pas y avoir de perdant ou de
gagnant. Ce n’est pas toujours le cas, ni l’objectif, mais l’important c’est d’y aspirer et de
faire des efforts pour y arriver.​6
Voici 7 techniques de négociation qu’il serait nécessaire de développer.

Être préparé et comprendre l’autre partie

« Le savoir, c’est le pouvoir, et le pouvoir, c’est d’être informé »

Il est faux de penser que la négociation commence lorsque les deux parties se rencontrent
pour négocier. En réalité, une grande partie se joue bien avant cette rencontre ! Plus, l’enjeu
est grand, plus il faudra se préparer.
La première technique de négociation est de ​comprendre la personnalité​ de l’autre et
apprendre à se mettre dans ses souliers. Pour ce, il faut se préparer : quelle est sa réalité ?
Quels sont ses intérêts ? Quels sont ses besoins ? Qu’a-t-il à gagner ? Qu’a-t-il à perdre ?
Quelles sont ses motivations ? Quels sont les enjeux ?
Plus, vous comprendrez l’autre et serez préparé, plus vous serez en mesure de négocier de
manière optimale. Comprendre sa personnalité vous sera très bénéfique si ce travail est fait
avant d’arriver en négociation !
Se préparer, c’est également de bâtir son réseau d’influence avant la négociation. Il est rare
que l’intégralité d’une négociation se joue entre les personnes présentes aux négociations. Il

6
Bellenger , 1984. Être constructif dans les négociations et les discussions EME

8
a d’autres pouvoirs d’influence. Comprendre ces pouvoirs d’influence, les optimiser et en
tirer profit avant la négociation est une carte qui sera toujours gagnante.​7

Savoir écouter

Pour comprendre les besoins de l’autre partie, il est essentiel de savoir écouter !
Savoir écouter avant la négociation pour reciter les informations nécessaires et comprendre
l’autre partie, mais également savoir écouter pendant la négociation pour bien saisir le
message de l’autre, son raisonnement, son langage non-verbal et réagir efficacement.
Dans toute dynamique humaine, il y a le soi mais il y a également l’autre et sa perception de
la réalité. L’écoute active et l’empathie sont d’excellents outils pour mieux comprendre
l’autre.
Voici quelques conseils pour développer l’écoute active en négociation :
-Se montrer disponible et laisser l’autre s’exprimer sans l’interrompre.

-Poser des questions ouvertes et inciter l’autre à préciser sa pensée.

-Apprivoiser les silences (Oh combien essentiel).

-Être attentif à son propre langage non-verbal et celui de l’autre.

-Reformuler les propos de l’autre avec ses propres termes.

-Témoigner de l’empathie et de la bienveillance.

L’écoute active vous permettra de développer votre sens de l’empathie, cet art de connaître
les autres, de comprendre leurs sentiments, de percevoir leurs points de vue, d’éprouver un
intérêt sincère pour leurs préoccupations et d’être ainsi capable d’entretenir des rapports
harmonieux. Afin de pouvoir négocier une entente qui soit gagnante pour les deux parties, il
est essentiel de comprendre les besoins de l’autre partie et pour ce, l’écoute active et
l’empathie sont de mise.

Contrôler ses émotions

Une négociation contrôlée par les émotions risque de ne pas permettre de satisfaire
pleinement les besoins de tous.
Négocier avec quelqu’un qui perd le contrôle de ses émotions, quelqu’un d’agressif ou
quelqu’un qui joue le martyr n’est jamais une technique de négociation qui portera fruit à
long terme et finira par jouer contre vous.
Contrôler ses émotions, c’est aussi savoir rester calme, savoir s’affirmer tout en usant de talc
et de diplomatie.
Développer l’art de l’intelligence émotionnelle est une carte gagnante en négociation.

7
Idem

9
 Savoir s’exprimer et s’affirmer en fonction d’un objectif

Savoir négocier, c’est aussi savoir ce que l’on veut, savoir le demander et savoir dire non à ce
qu’on ne veut pas. Ça parait simple en principe, mais plusieurs négociations échouent
justement pour ça.
Une négociation avec une personne incapable de verbaliser ce qu’elle veut sera une
négociation difficile mais surtout qui risque de ne pas permettre de satisfaire pleinement ses
besoins. La base c’est de demander en fonction d’un objectif clair et de bien le faire.
Une demande trop agressive risque d’être tout autant nuisible que de ne pas demander.
Tout est dans le dosage et pour réussir dans ce domaine : il faut bien connaître la personne
devant nous (technique1 et 2) et savoir s’adapter en conséquence.
Savoir s’exprimer et s’affirmer, c’est aussi savoir​ prendre de bonnes décisions​ pendant la
négociation et ce, en fonction de l’objectif à atteindre.

Être animé d’un désir de collaboration

Une négociation n’est pas nécessairement ​deux positions qui s’opposent​. Les meilleurs
négociateurs doivent être animés d’un désir de travailler en équipe et dans un esprit de
collaboration.
Si votre seul but en négociation est de gagner au détriment de l’autre, vous aller finir par
perdre, c’est inévitable. Pour bien négocier, il est impératif de tenir compte des besoins de
l’autre partie.

Savoir influencer

Le pouvoir d’influence réside dans l’art de négocier et de persuader. Pour persuader, il faut
avoir un bon argumentaire, s’appuyer sur une logique solide (et donc être préparé), mettre
l’emphase sur les points positifs et savoir s’affirmer de manière calme et appropriée. Pour
savoir négocier, il faut savoir écouter, savoir trouver une entente bénéfique pour tous,
établir la confiance, avoir un langage corporel qui prône l’ouverture et savoir user de
compromis.
Si vous maîtriser l’art de la persuasion et de la négociation, vous serez en mesure
d’influencer les autres ce qui vous sera utile pour arriver à vos objectifs par la négociation.
Développer la confiance

Toute négociation est fondée sur un degré de confiance mutuelle puisqu’elle se base sur un
échange de promesses et d’engagements.
La confiance est le “résultat” d’une relation et non son “point de départ”. Elle se développe
et se construit avec le temps ! C’est donc un autre argument selon lequel il est essentiel de
préparer une négociation en développant, au préalable, un lien de confiance. Comment ? En
respectant vos engagements et promesses. Si vous dites que vous allez faire quelque chose,
même minime, faites-le ! Si vous ne le faites jamais, il est peu probablement que vous serez
crédible dans vos négociations

10
Développer l’art de la négociation est une compétence essentielle dans le monde des
affaires d’aujourd’hui. Pour en maîtriser l’art, il faut s’y préparer, savoir se mettre dans la
peau de l’autre et l’écouter, contrôler ses émotions, savoir s’exprimer, s’affirmer et
influencer tout en étant animé d’un désir de collaborer et de développer un climat de
confiance. Développez ces techniques de négociation et vous passerez maître dans l’art de
négocier !
2)Les processus de négociation
1. la préparation ​: ​fixer des objectifs précis, anticiper les demandes de l'autre et mettre en
œuvre une stratégie ;
2. les discussions concernant le projet : ​comprendre ce qu'attend l'autre, savoir écouter et
poser les bonnes questions ;
3. les propositions et les solutions : ​analyser les conséquences afin de proposer des
solutions innovantes ;
4. la négociation d'un compromis : ​réfléchir vite pour savoir faire des concessions dans des
limites acceptables tout en conservant ses principaux objectifs ;
5. la finalisation des accords : ​formuler l'accord et préparer la mise en œuvre du projet :
(date, programme, définition des termes), et prendre du recul pour la réflexion et prendre
du recul pour la réflexion.​8

Section 3 : La gestion des conflits

1-Distinguer un conflit d’un problème :

PROBLÈME CONFLIT

❖ Est mesurable ❖ Est non mesurable

❖ Est observable ❖ Est observable

❖ est un écart entre une situation ❖ est une opposition, un heurt, un choc
existante et une situation souhaitée ❖ éclate lorsqu’il y a accumulation
❖ génère une insatisfaction acceptable d’insatisfactions, résultantes d’un ou plusieurs
problèmes non résolus

RATIONNEL
ÉMOTIONNEL

​Tableau 2 : distinguer un conflit d’un problème​9

​2- Les sources du conflit :

8
Revue française de gestion – la négociation-n 153
9
(Marsan, 2005)

11
A-Sources liées à des ressources limitées
Les conflits font inévitablement parti des relations humaines. Lorsque l’engagement envers
la mission et les longues heures de travail vont de pair avec de maigres ressources (espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières etc.), les milieux de travail
peuvent donner lieu à des conflits interpersonnels.
B-LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION
Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,

– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle
– ​Absence de suivi des résultats de l’unité, Absence de suivi des performances individuelles.
Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières
Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production
pourrait trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses
efforts de réduction des coûts)
Dysfonctionnement dû à un manque de communication
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur
de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la
dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de

12
leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de
parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la
santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable
et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent
malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en
​
licenciement(s). 10
3-Les différents types de conflits :
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence
(leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage,
pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé) …

LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui
entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs
personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production d'idées créatives
il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque
il augmente la cohérence du groupe
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits
comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent
être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.

​- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un
pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter
l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il
représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale
LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle
immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.

LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche
du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte
de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un
certain point.

LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître
avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

10
Pierre rousseau, comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les organisations.

13
 LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement
difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois
clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du
regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit
de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non
qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution
définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à
tout moment de devenir un conflit déclaré.

LE MALENTENDU
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte
toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas
nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent
qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne
correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent
que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à
l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre
(qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans
une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses
propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà,
qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son
interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas
connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à
son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous
manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que
nous nous reprochons déjà.​11
- Inviter et encourager les acteurs potentiellement affectés par les changements à devenir
des leaders ou à participer activement au projet.​12
4- Gérer les conflits:

LES FAÇONS DE FAIRE FACE AUX CONFLITS :

Face aux conflits, certains auront tendance à les éviter, tandis que d’autres rivaliseront
jusqu’à ce qu’ils atteignent leurs objectifs, ou encore, jusqu’à ce qu’ils arrivent à céder, à
collaborer ou à rechercher les compromis. Dans une gestion de conflit, deux facteurs
viendront influencer notre façon de faire face aux conflits : notre motivation à rencontrer

11
Yvan potin, La gestion des conflits dans les organisations, p :6-9
12
FRANK, F., & A., SMITH, The Community Développent Handbook : A Tool To Build Community Capacity,
Ressources humaines Canada, Ministères des Travaux pubilcs et Services gouvernementaux 2000, p. 74-75 .

14
nos propres intérêts et notre motivation à coopérer avec l’autre personne. Ces deux
tendances présentent cinq façons de faire face aux conflits.​13

​Figure 1: 5 style de resolution de conflits

Chacune de ces cinq attitudes présente des avantages et des désavantages, selon les
situations. Mais naturellement, les gens auront tendance à adopter une attitude plutôt
qu’une autre.
Une meilleure compréhension de votre style dominant vous permettra de saisir davantage la
façon dont vous gérez vos conflits et d'adapter vos comportements en conséquence, selon
les situations.
● Quel style choisir ?

Pour décider quel style de gestion de conflit adopter, analyser vos réponses par rapport aux
énoncés suivants :
● Une situation dans laquelle ni le résultat ni la relation ne vous importent - éviter
● Une situation dans laquelle le résultat et la relation sont très important pour vous
-collaborer.
● Une situation dans laquelle le résultat est important mais la relation ne l’est pas
-compétionner.
● Une situation dans laquelle le résultat n’est pas important, mais la relation l’est -
s’adapter.
● Une situation dans laquelle la relation et le résultat sont importants-faire des
compromis.

13
Inspiré de la méthode de Thomas Kilmann d’évaluation du comportement en situation de conflit, Palo Alto,
Californie, 1974.

15
16
Chapitre2 :la
conduite des
réunions

17
Section 1 : la notion de la réunion et le rôle d’animateur
1 )La définition de réunion :
une réunion un espace de lieu et de temps où des flux d’informations sont échangés entre
différents types d’acteurs afin de répondre à plusieurs problématiques que rencontre
l’entité (équipe, service, établissement, entreprise, etc.).​14
La réunion a pour raison principale de :
-manager une équipe, un service, une direction, etc.
- décider des actions à entreprendre.
-coordonner des projets sur des nouvelles possibilités.
-communiquer avec des collègues et/ou collaborateurs, sur des sujets sensibles.
-former des personnels à de nouveaux techniques.

2)Les types de réunions

Pour que votre réunion est soit efficace. Il est nécessairement de précisé le type de réunion :
-réunion d’information​ ​; transmettre de l’information de façon ascendante (interview,
collective), descendante (conférence). Horizontale (mise en commun entre collègues)
Oblique (responsable ne passe pas par la hiérarchie pour s’adresser à un collaborateur d’un
autre département).
L’animateur aura le souci de clarté et de précision
-​réunions de discussion​ : obtenir des résultats, des conclusions, des décisions communes.
L’animateur canalise la discussion vers les objectifs à atteindre.
-​réunion de créativité​ : aborder en petits groupes des problèmes de manière différente,
trouver des solutions originales.
L’animateur est le catalyseur des idées, et aide chacun à prendre la parole librement.
-​réunion de motivation​ : susciter la mobilisation des participants auteur d’un thème, d’une
action.
L’animateur est dynamique enthousiaste, et communique cela.

3) Les points clefs de la conduite de réunion

la préparation​ : ​dans cette étape il est nécessairement de fixer quelques principes :
-​fixer les objectifs de la réunion​ : Définir les objectifs de la réunion avec rigueur est
certainement le point le plus important et le plus difficile que rencontre tout animateur.
Un objectif correctement rédigé évite au groupe de s'égarer et permet à l'animateur de
recentrer les débats lorsqu'il constate une dérive du groupe.​15

14
Jean-François LALLEMAND, « conduite de réunion », page 4
15
Josée la tendresse , Nathalie st-Pierre, “communiquer et animer effictivement une réunion”.

18
 Un objectif doit être :
-suffisamment ​précis ​pour être perçu de façon identique par tous les participants
-adapté ​au temps imparti donc ambitieux mais pas inabordable
-tenir compte des temps d’échanges avec les participants
-formulé dans un style ​direct ​(généralement avec un verbe d’action), par exemple :
– Identifier les difficultés rencontrées dans le projet
– Hiérarchiser ces difficultés en fonction de leur importance
– Proposer des solutions permettant de faire avancer ces projets
– Répartir les divers aspects à traiter entre les participants
– Affiner un calendrier de conduite du projet avec des échéances
pertinentes
-​fixer le sujet de réunion :
-​S’assurer que le sujet est compris et éventuellement prévoir une
phase de présentation en amont.
-Evaluer si le sujet tel qu’il est exprimé peut-être résolu en une séance ou
s'il est nécessaire de planifier une série de rencontres (autres réunions,
visites …).
-Recueillir un maximum de données pour les partager avec le groupe.
-Faire le tri, regrouper, synthétiser les informations reçues ou nécessaires et
prioriser en fonction des objectifs poursuivis.
-Contacter les éventuelles personnes ressources pour apporter de la matière aux
futurs participants.
la posture de l’animateur​ ​: Par la posture de l’animateur, il faut comprendre non
seulement son rôle mais également sa valeur ajoutée, ses compétences, sa
responsabilité dans la conduite de la réunion.
L'animateur est le garant :
-De l’expression des règles du jeu
-Du respect de l’ordre du jour
-De la prise de parole de chacun en veillant à une répartition équitable du
temps de chaque participant
-Du temps imparti
-De la progression du groupe vers l'objectif grâce à des questions, des
reformulations, des synthèses, des outils dédiés (métaplan, mindmapping…)
-De la régulation des éventuelles tensions interpersonnelles dans le groupe :
nuancer sans prendre parti.
la conduite de la réunion​ :
Une réunion doit être rythmée par ses trois temps forts sont :
-L'ouverture.
-Les échanges.

19
-La clôture des débats.
▪ L’ouverture :
C'est un moment important, surtout si les participants ne se connaissent pas.
L'animateur doit faciliter les premières prises de parole.
-Le tour de table : ​si les participants ne se connaissent pas, ce type de présentation
est nécessaire car il permet d'identifier le statut des différentes personnes du groupe ;
il facilite une première prise de parole institutionnalisée et permet de détendre
l'atmosphère.
Le tour de table peut cependant être très consommateur de temps : bien anticiper
l'impact éventuellement négatif de cette technique, en particulier quand les
participants sont nombreux. Pour une réunion grand format, il s’agira d’une
présentation des intervenants.

-Repérage des contraintes spécifiques ​pesant sur certains intervenants (train,

rendez-vous, …).

-Définition de la règle du jeu : ​l'animateur définit son rôle et celui des participants
pour asseoir sa légitimité. Les participants valident ou nuancent ces propositions. Un
secrétaire de séance se propose notamment pour la rédaction du compte-rendu.

-Présentation des objectifs de la réunion et du plan de travail : ​l'animateur

vérifie une fois de plus que l'ensemble du groupe perçoit l'objectif de la même façon et
l'accepte sans réticence.

-Validation finale ​de la durée de la réunion, des horaires (pauses, heure de fin de la
réunion), et des différentes étapes de la progression.

▪ Les échanges.
-l’accueil des participants.
-l’énoncé du point à traiter.
- Les éventuelles présentations d’informations supplémentaires.
-​ ​Une conclusion intermédiaire.
- Les échanges avec les participants ou réponses à leurs questions.
-Une conclusion et des remerciements.
▪ La clôture des débats :
-Le groupe doit se séparer sur des conclusions claires pour tous.
-Un accord s'est dégagé, un avis a été recueilli, certaines actions sont prévues, il
est nécessaire d'en définir les modalités pratiques d'application pour rendre la
décision opérationnelle.

-Ce peut être un plan d’actions par exemple avec une répartition des
actions, calendrier, retours attendus…
Si nécessaire, se quitter avec une nouvelle date de réunion programmée ou pressentie

20
 Les suites d’une réunion :
Deux éléments peuvent être considérés pour donner une suite à réunion​ :
-Le compte-rendu ou relevé des décisions : Le compte rendu de la réunion est destiné aux
participants et aux personnes intéressées par les conclusions du groupe. Ce résumé doit être
suffisamment complet et explicite. Il doit être court et facile à lire. Ce document est rédigé
par l'animateur ou par un « secrétaire de séance » à partir des points reformulés tout au
long de la réunion. Ce document reprend l'ordre du jour, la liste des participants, le dossier
préparatoire, les différentes étapes de la réflexion, les solutions possibles et actées, les
modalités pratiques d'application, et la date (éventuellement) de la prochaine réunion.
Il doit être rédigé le plus rapidement possible, pour éviter de perdre des informations, pour
contribuer à l'application des décisions prises.
Avant de diffuser le compte rendu, il est parfois nécessaire de le faire valider par les
​ ui peuvent ainsi, au préalable, le vérifier ou l'amender.
participants​ (Ou par la hiérarchie) q
-​L’évaluation de la réunion
Après une réunion, il appartient de porter un regard critique notamment sur son
animation, la pertinence de l’ (ou les) objectif(s) de la réunion, la méthode de travail
suivie, le comportement des participants, leurs réactions.
Il est indispensable d’écouter les critiques formulées par les participants pendant ou après la
réunion.
Les principales difficultés rencontrées :
-Le manque de constance dans les présences des participants
-Le changement d’animateur d’une réunion sur l’autre
-Le manque d’écoute collective
-La capacité à mettre le groupe en mouvement
-Le fait de passer de l’idée à l’action
-Savoir bien communiquer sur son idée
-Le respect des temps de parole
3)le rôle d’animateur :​16
-L'​animateur ​est sensible à l'image qu'il donne, il a envie de faire bonne figure et a
donc peur d'être mal perçu → crainte du rejet.
-L'​animateur ​n'est pas omniscient mais rassemble les membres de la réunion et
gère la mise en place des critères d’efficacité.
Double regard de l'animateur :
❖ Fonction relative au contenu = ​fonctions de production

o Fixer la problématique
o Stimuler
o Clarifier

16
Jean-François LALLEMAND, « conduite de réunion », page 10

21
 ❖ Fonction relative aux interrelations = fonctions de facilitation

​Section2 : Les réseaux de communication dans les moments de

réunions :
La vie est un ensemble de communications et la communication est au cœur de nos activités
quotidiennes. Comme le disait Wiio, « la communication rend tout le reste possible… sans
communication, il ne peut y avoir ni organisation, ni gestion, ni coopération, ni motivation »
bref, aucun réel travail de concertation puisque la communication en est la base. Elle est un
aspect fondamental de l’animation et de la mobilisation des membres d’un consortium afin
de maximiser la qualité des échanges.​17
On sait que lorsque la communication n’est pas perçue comme prioritaire ou qu’elle est mal
maîtrisée, les conflits seront difficilement résolus, la prise de décision sera lourde et les
relations, tendues. Une communication saine s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de
travail, puisqu’elle permet aux individus de gérer l’information et surtout d’entretenir de
bonnes relations. Une grande part de la réussite du gestionnaire repose sur ses habiletés de
communication. En effet, le processus global de la supervision sera influencé par ses
habiletés. En réalité, le gestionnaire consacre la majeure partie de son temps à
communiquer. Augmenter ses aptitudes à bien
Communiquer signifie obtenir ce que l'on désire des autres d'une manière qui maintienne la
relation dans des termes acceptables pour les deux parties.
Dans les services à finalité éducative, certains réseaux de communication sont plus efficaces
que D’autres. Chacun de ces réseaux a ses avantages et inconvénients, l’éducateur selon les
circonstances va privilégier l’un plutôt que l’autre.​18

1)Le système linéaire :

​Figure 2 : Réseau de communication linéaire, Faite par nous même

17
Jean-François LALLEMAND, « conduite de réunion », pages 13,14,15,16

18
Idem

22
 ✔ Dans ce système ‘A’ et ‘E’ ne peuvent communiquer que par un
intermédiaire, ils sont frustrés.
✔ La communication interpersonnelle ne se réalise pas suivant un processus
dynamique et n’assure plus un « va et vient » qui va placer l’émetteur et
le récepteur en interaction continue pour atteindre le même objectif.
Donc le feedback n’est pas possible.
✔ Ici, le rendement n'est pas satisfaisant, ''A'' et ''E'' ne s'estiment pas,
donc c’est une mauvaise coordination. La solution des problems est
Lente à acquirer.
2) Le système centralisé la croix :

Figure 3: Le système centralisé, prise Du cours ‘Approche méthodologiques spécifiques’ de

Jean-François LALLEMAND

Il peut être le directeur qui centralise les informations, alors le feed-back

est possible.

Il peut aussi être le directeur prenant en charge plusieurs

personnes. L’éducateur de reference.

Il peut être le directeur qui collecte les informations auprès des

éducateurs ou des personnes pour mes transmettre ensuite à
‘B’.

23
3)Le staff : système tour-circuit ou Channel :

Figure 4: Le système tour circuit, prise Du cours ‘Approche méthodologiques spécifiques’

de Jean-François LALLEMAND

Le chef-éducateur qui tente de récolter de l'information lors d'un staff avec ses
éducateurs.
Toute les connections sont autorisées.
Le pont positif est que tous les participants sont satisfaits car plus actifs.
Le point négatif c’est que cela nécessite beaucoup de temps.

En conclusion :
✔ Le système centralisé permet le maintien d’une organisation stable.
✔ Le staff s’axe sur une organisation plus floue, sue le mode de la complémentarité et
non de la hiérarchie.
✔ Le staff permet plus facilement l’obtention d’une solution à un problème
compliqué et cela avec créativité.

24
C'est ici l'ensemble et la configuration des canaux de communication existant
dans un groupe. La disposition spatiale influence les communications et donc les
échanges.

La forme circulaire Disposer les tables en U

(en cercle) favorise (aide) facilite la communication

Cette disposition de type Le contact ​en face-à-face​. et permet de concentrer

Salle de classe freine L’animateur a une place l’attention sur l’animateur.

(Limite) les échanges Identique à celle des

autres.
Au sein du groupe.

​Figure 5 : Les types de salles de réunion, prise de http : //extranet.edits.com

Au cours de leurs expériences, les chercheurs ont fait assoir des volontaires autour de tables
de formes différentes et ils ont observé leurs réactions tandis qu’ils regardaient des
publicités. Ils ont noté que les sujets assis à des tables rondes ou ovales étaient plus positifs
à l’égard des publicités qui dépeignaient des images de groupes, comme des familles ou un
groupe d’amis, tandis que les personnes assises à des tables carrées ou rectangulaires
identifiaient plus de publicités comportant des individus et des personnes marginales.
Lorsque nous sommes en société, nous avons deux besoins fondamentaux mais
contradictoires : le besoin d’appartenance au groupe, et le besoin de se sentir unique. Les
chercheurs concluent que la forme de la table influence notre ressenti par rapport à la
satisfaction de ces deux besoins. Les arrangements circulaires permettent davantage de
satisfaire le besoin de l’appartenance au groupe, tandis que les arrangements angulaires
favorisent davantage la satisfaction du besoin d’être unique.
Les tables rondes permettent de favoriser les conversations paisibles, tandis que les tables
carrées suscitent plus de confrontations.
L’étude conclut que ces résultats peuvent être pris en compte pour les organisations de
réunions professionnelles, ou évènementielles, telles que les mariages.
En conclusion:

✔ Plus le reseau est centralisé, plus le nombre de communications diminue.

25
 ✔ La qualité et la rapidité du travail à exécuter, le rendement du groupe, le
bien-être affectif des participants sont affectés par la configuration spatiale du
réseau.
✔ Le cercle totalise un maximum de messages envoyés mais la résolution du problème
se fait moins facilement. De plus, le nombre de messages envoyés étant plus
important, cela peut être une source d’erreurs surtout si le cercle est sans leader.
Section 3 : la réunion de négociation.

Qu’il est la relation entre ses trois notions : réunion, négociation, conflit ?

Figure 6 :la relation entre réunion, négociation, conflit, fait par nous même

26
A partir de cette figure en constate que les conflits engendrer au niveau de réunion son
gérer par la négociation tout d’abord pour que la réunion atteindre l’objectif fixer au début.

Si la négociation absente cela implique une réunion échouée.

A partie de titre la réunion de négociation et cette figure en constate que la négociation

c’est l’un parmi les types de réunion qui permet de gérer les conflits entre des membres de
groupes différents. Et dans lequel l’animateur distribue le temps de parole de façon
équilibrée aux différentes parties, éviter les débordements, reste impartial par apport au
conflit.​19

19
Josée la tendresse, nathalie st-pierre , « communiquer et animer efficacement une réunion ».

27
28
Conclusion :
La négociation représente un intérêt pour la vie sociale démocratique dans la mesure où elle
évite de s’enfermer dans ses rapports d’autorité excessive, ou d’entente illusoire. Elle
pourrait bien souvent remplacer avantageusement des procédures formelles de vote qui
coupent souvent inutilement des groupes en deux clans opposés.

La négociation est ce qui permet à des réunions ayant des valeurs et des conceptions
incompatibles de coexister sans s’orienter obligatoirement vers la guerre civile, elle dit les
modalités et les règles du jeu de la coexistence.

29
Table de matière :

Introduction
……………………………………………………………………………………………………………2

Chapitre 1 :la négociation et ces principales techniques………………………………………….3

Section 1 : définition de négociation et le comportement de négociation……………….3

1)l’historique du mot négociation

……………………………………………………………………………3

2)pourquoi négocier
……………………………………………………………………………………………….4

3)le comportement du
négociation………………………………………………………………………….5

Section 2 : les techniques et le processus de négociation ………………………………………..8

1)les techniques de négociation

………………………………………………………………………………8

2)les processus de
négociation…………………………………………………………………………………9

Section 3 :la gestion des

conflits………………………………………………………………………………11

1)distinguer un conflit d’un

problème………………………………………………………………………11

2)les sources du
conflit…………………………………………………………………………………………….12

3)les différents types d’un

conflit…………………………………………………………………………….13

4)gérer les
conflits……………………………………………………………………………………………………14

Chapitre 2 : la conduite de réunion

………………………………………………………………………….16

Section 1 : la notion de la réunion et le rôle d’animateur………………………………………...17

1)définition de réunion
…………………………………………………………………………………………...17

30
2)les types de
réunion……………………………………………………………………………………………..17

3)le rôle
d’animateur……………………………………………………………………………………………….1
8

Section 2 : les réseaux de communication dans le moment de réunion…………………….21

1)le système
linéaire…………………………………………………………………………………………………21

2)le système centralisé la

croix…………………………………………………………………………………23

3)le staff : système tour-circuit ou

Channel……………………………………………………………….23

Section 3 : la réunion de
négociation………………………………………………………………………..26

Conclusion…………………………………………………………………………………………………
……………..28

Liste des tableau et figures

Tableau 1 : la typologie des personnes morphopsychologie

Tableau 2 : distinguer un conflit d’un problème

Figure 1 : 5 styles de résolution de conflits

Figure 2 : réseau de communication linéaire

Figure 3 : le système centralisé

Figure 4 : le système tour circuit

Figure 5 : les types de salles de réunion

Figure 6 : la relation entre réunion, négociation, conflit

31
Bibliographie et webographie
-revue française de gestion- la négociation- n153

-pierre rousseau, « comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les
organisations »

-Yvan option, la gestion des conflits dans les organisations

-Roger Launay, « la négociation approche psychosociologique »

-Josée la tendresse, Nathalie ST-Pierre, « communiquer et animer efficacement une

réunion »

--Jean-François Lallemand, « conduite de réunion »

-https://www.cain,info/revue-négociatio-2005-1

32