Chapitre Strategie
Chapitre Strategie
Chapitre Strategie
l’entreprise
- Définition;
- Diagnostic fonctionnel;
- La matrice SWOT;
- L’analyse de La chaine de valeur;
- Notion d’avantage concurrentiel;
- Notion de FCS;
- Segmentation stratégique.
I) Définition:
Travail a faire:
1) Réalisez un diagnostic, activité par activité
(les activités de base), de la chaîne de valeur de
Dell.
2) Identifiez pour chaque activité les types
d’avantage concurrentiel recherché.
Cas de Dell:
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations étroites
avec ses fournisseurs et a mis en place un système de « juste à
temps », permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le
taux de rotation des stocks est inférieur à cinq jours. Afin de
faciliter la mise en œuvre de ces relations, Dell a fait des efforts
considérables pour diminuer le nombre de ses fournisseurs et
instaurer une relation partenariale. Par exemple, le nombre de
fournisseurs du site d’Austin, au Texas, est passé de plus de deux
cents à moins de cinquante. Enfin, pour faciliter la coopération
avec ses fournisseurs et accélérer le processus, Dell les encourage
à s’installer à proximité de ses usines d’assemblage.
Les achats
- Réduction du nombre de fournisseurs
(avantage de coût);
- Implantation des fournisseurs à proximité des
usines d’assemblage (de coût);
- Mise en œuvre d’un système en « juste à temps
» permettant la limitation des stocks de
composants (de coût).
Cas Dell:
Pour la fabrication, Dell s’appuie sur une série d’usines
d’assemblage réparties dans le monde (aux États-Unis, en Irlande,
en Malaisie ou en Chine par exemple) et chargés d’une zone
géographique. Le principe du modèle « direct » reposant sur une
fabrication « à la demande », les sites de production «
personnalisent » des ordinateurs « semi-finis » en les adaptant
aux besoins exprimés par les clients lors de la commande.
L’adaptation et la coordination entre les plannings de production
et les flux de commandes s’appuient sur un système d’information
perfectionné ainsi que sur des réunions quotidiennes. Une fois la
commande exprimée par le client et comportant toutes les
spécifications, elle est transmise électroniquement au site de
production dont elle dépend et entre dans un processus à deux
étapes : l’assemblage des composants, puis l’installation des
logiciels.
La production
- Délocalisation de l’assemblage à l’étranger ( de
coût);
- Production à la demande et fabrication de
produit personnalisé sur la base des spécifications
des clients (avantage de différenciation);
- Réduction des stocks de produits finis grâce à la
coordination entre les prises de commande et a
production (en utilisant un système d’information
perfectionné).
Cas Dell:
Dell dispose de deux forces de vente : l’une externe,
qui visite ces clients pour mieux connaître leurs
attentes, les informer sur les nouveaux produits, les
aider à configurer leurs systèmes ou lier des relations
personnelles avec les acheteurs ; l’autre interne, qui
reçoit les commandes ou les demandes d’information
(portant sur les produits ou sur les commandes et les
livraisons) au sein des centres d’appels. Ces deux forces
de vente disposent en temps réel d’informations sur
les clients, leur historique de commandes, leurs appels
précédents, etc.
Marketing et vente
- Modèle de la vente directe (commandes par
téléphone, Internet ou courrier) et l’absence de
distributeurs ou revendeurs (avantage de
coût);
- Force de vente interne et externe en contact
direct avec le consommateur (différenciation).
Cas Dell:
La fonction de distribution s’appuie essentiellement sur des
transporteurs spécialisés (UPS ou DHL par exemple), qui
récupèrent la commande dans l’usine d’assemblage (ou
directement chez le fournisseur), puis la livrent au client. De
manière marginale, Dell fait appel à des revendeurs
indépendants ou des distributeurs généralistes ou spécialisés
(c’est le cas par exemple avec l’accord de partenariat passé avec
Wal-Mart ou Staples en et visant à toucher de nouveaux
consommateurs). Ce système, mis en place et constamment
perfectionné par Dell, lui permet de réduire à moins de deux
jours le délai entre la prise de commande et l’expédition du
produit au client.
distribution (logistique
externe)
- La distribution est externalisée auprès de
spécialistes (UPS, DHL), ceci permet à
l’entreprise de réduire les délais de livraison
aux clients et baisser les coûts.
(avantage de coût et de différenciation).
distribution (logistique
externe)
- La distribution est externalisée auprès de
spécialistes (UPS, DHL), ceci permet à
l’entreprise de réduire les délais de livraison
aux clients et baisser les coûts.
(avantage de coût et de différenciation).
Cas Dell:
Enfin, pour l’assistance technique et le service après-vente, Dell
s’appuie sur trois modes de réponse aux demandes du client. Le
premier consiste en une aide « en ligne » disponible sur le site
de Dell et consultable par tous les clients (aide au diagnostic,
téléchargement de logiciel ou de « pilotes », etc.). Le deuxième
est une assistance téléphonique disponible 24 heures sur 24 et 7
jours sur 7. Le client accède ainsi au conseil d’un technicien qui
dispose de l’historique du client (achats, appels précédents,
interventions effectuées, etc.).
Cas Dell:
Une fois l’intervention réalisée, le technicien
s’assure de l’efficacité de son action par un e-
mail envoyé dans les vingt-quatre heures au
client. Enfin, si l’assistance téléphonique s’avère
insuffisante (moins de 10 % des cas), Dell
externalise la prestation d’un technicien sur site
grâce à des accords passés avec des entreprises
de maintenance et de dépannage.
Service après vente
- La combinaison des trois modes d’assistance
(en ligne, téléphonique et sur site à travers
un technicien) (différenciation);
- La part de marché;
- La maitrise des coûts ;
- L’image de marque;
-Les compétences techniques et la maitrise
technologique;
- Un large réseau de distribution;
- Les capacités financières, etc.
Caractéristiques des FCS
- Ils dépendent du cycle de vie du secteur
d’activité, ainsi pour un secteur en phase de
lancement, le FCS est la compétence et la maitrise
technologique, durant la croissance, c'est la
maîtrise de la commercialisation et la distribution,
durant la maturité c'est la capacité à produire en
grande quantité à des coûts réduits et la
fidélisation de la clientèle et enfin, durant la phase
de déclin, c'est la capacité à proposer des coûts
réduits.
VII-3) Intérêt des FCS
- Evaluer la position concurrentielle de
l’entreprise (on détecte ainsi les forces
et les faiblesses de l’entreprise).
- Si l’entreprise maitrise l’un des FCS de
son secteur d’activité, on parle de force;
- Si l’entreprise ne maitrise pas l’un des
FCS de sons secteur d’activité, on parle
de faiblesse.
Exemple:
Emplacement 5 3 2 3
Rapport 4 4 3 3
Qualité/prix
hygiène 4 3 2 4
service 4 3 2 4
VIII) Segmentation stratégique
- La répartition des activités de l’entreprise en
domaines homogènes et distincts pour lesquels
on partage les mêmes ressources et
compétences, et on affronte les mêmes
concurrents dans un même environnement et
nécessitant les mêmes FCS;
- On aboutit à une entreprise découpée en
plusieurs segments stratégiques ou DAS;
- Un DAS correspond à un sous- ensemble de
l’entreprise composé d’activités homogènes.
Segmentation stratégique
- Exemple 1 : En 2016, le groupe LVMH (Louis
Vuitton Moët Hennessy), leader mondial du
luxe, présente six DAS : Parfums et cosmétiques
(Dior, Guerlain, etc.) ; Mode et maroquinerie
(Louis Vuitton, Kenzo, etc.) ; Vins et spiritueux
; Montres et joaillerie (Tag Heuer, Hublot, etc.) ;
Distribution sélective (Séphora, DFS Galleria,
etc.) et Médias (capital, la tribune),
Segmentation stratégique