Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

Table des matières

Introduction 2

I L’introduction de l’étude de faisabilité 4

Quelques aspects importants à considérer 4

II L’étude de marché 5

21 Délimitation de la zone de marché 5

22 Taille du marché 5

23 Potentiel de marché 6

24 Marché cible 6
241 Description du marché cible 6
242 Déterminez la taille de votre marché cible 7

25 Concurrence 7
251 Identification 8
252 Part de marché 8
253 Avantage concurrentiel 9
254 Effets sur le marché 9

26 Potentiel de ventes 9
261 La démarche descendante 10
262 La démarche ascendante 11

III Faisabilité opérationnelle 13

31 Processus de production 13

32 Obstacles possibles 14

IV Faisabilité financière 15

41 Frais de démarrage et provenance des fonds 15

42 Prévisions des ventes 17

43 Prévisions de revenus 17

44 Prévisions de trésorerie 18

V Faisabilité de l’entreprise 19

VI Annexe 20

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Introduction

L’étude de faisabilité est une étape importante lorsqu’on veut déterminer si une
simple idée peut devenir ou non une véritable entreprise. Elle permet aux
futurs entrepreneurs de prendre du recul par rapport à leur idée et de
l’analyser de façon critique et objective. Elle permet de mettre l’idée à l’épreuve.

Elle détermine si une idée a suffisamment de mérite pour qu’on prenne le

temps de l’approfondir et rédiger un plan d’affaires. Après avoir préparé l’étude
de faisabilité, l’entrepreneur en herbe sera en mesure de dire si l’idée est
réalisable, et si l’entreprise semble viable. Sans compter qu’il ou elle en aura la
preuve concrète sous forme d’étude de faisabilité.

Le présent guide vous servira d’outil pour analyser et rédiger votre idée de
façon critique. Il comporte cinq volets :

I. L’introduction Présentation de l’entrepreneur (e) et de son

idée

II. L’étude de marché Analyse du marché : taille du marché,

marché cible, concurrence et potentiel de
ventes

III. La faisabilité opérationnelle Analyse des facteurs opérationnels

IV. La faisabilité financière Rentabilité, financement et facteurs

touchant l’argent liquide

V. La viabilité de l’entreprise Résumé de l’analyse et conclusions

Il n’est pas garanti qu’une idée qui satisfait à tous ces critères devienne une
entreprise rentable (il y a des centaines d’autres variables qui entrent en jeu).
Mais dès le départ, l’étude de faisabilité fera ressortir les idées qui sont vouées
à l’échec.
Les idées qui ne semblent pas être faisables peuvent être remaniées ou
repensées pour devenir des entreprises viables.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

La clé du succès de l’étude de faisabilité consiste en une approche honnête.

C’est le moment propice pour déterminer si cela vaudra la peine de consacrer
du temps, de l’énergie et de l’argent à la conception d’un plan d’affaires.

L’étude doit être détaillée et précise. Elle doit fournir suffisamment

d’information pour vous convaincre et convaincre les autres intervenants. Ceux
et celles qui présentent une idée nouvelle ou plutôt risquée devront mettre plus
d’effort pour prouver que leur idée est faisable.

Tout au long de ce guide, vous verrez des questions encadrées. Cela vous
permet de vérifier si votre étude répond aux questions essentielles.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

I L’introduction de l’étude de faisabilité

Dans cette partie de votre étude, vous allez vous présenter, ainsi que votre
idée. Soyez bref, tout en ayant soin de ne pas oublier des renseignements
importants ou pertinents.

Il importe à cette étape de l’étude de faire une auto-évaluation honnête afin de

déterminer si vous avez la personnalité d’un homme ou d’une femme d’affaires.

Quelques aspects importants à considérer

Par rapport à vous Par rapport à votre idée

 Votre expérience (en gestion, en  À quelle étape du
industrie, pertinente à votre développement en est-elle?
idée, bénévolat, etc.)
 Votre âge  Où l’entreprise sera-t-elle
située?
 Vos motivations  En quoi est-elle unique?
 Études, reconnaissances  Quels risques présente-t-elle?
 Votre situation personnelle  Quelle est l’envergure prévue?
Combien cela coûtera-t-il à
démarrer?
 Votre situation financière  Combien prévoyez-vous faire en
revenus? Quelles seront les
dépenses? Le profit?

 Les appuis sur lesquels vous Ces renseignements ne seront peut-

pouvez compter être pas disponibles avant que vous
ayez fait les calculs de la section
finances.

Cette partie de votre étude de faisabilité répond aux questions suivantes :

o Qui êtes-vous?
o Que voulez-vous faire? Expliquez clairement
o En quoi êtes vous et votre idée unique?
o Est-ce le moment propice pour vous de démarrer cette entreprise?
o Avez-vous les compétences, les accréditations, les études et l’expérience
nécessaires pour exploiter cette entreprise?
o Avez-vous les ressources financières nécessaires?

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

II L’étude du marché

Cette partie de l’étude de faisabilité sert à démontrer qu’il existe un marché (c.-
à-d. des acheteurs) pour le produit ou le service que vous planifiez.

Vous devez répondre à la question suivante : Y a-t-il suffisamment de clients

qui sont en mesure d’acheter mon produit, et qui sont prêts à le faire, pour
justifier la création de mon entreprise?

On trouve dans cette partie de l’étude les renseignements suivants :

 Délimitation de la zone de marché

 Délimitation du marché cible
 Estimation de la taille du marché
 Estimation du potentiel de marché total
 Évaluation de la concurrence et part du marché
 Prévisions de ventes

21 Délimitation de la zone de marché

Commencez par cerner la zone géographique où vous planifiez faire affaire. Vos
clients sont-ils en ville, dans le territoire, partout au pays ou partout au
monde? N’oubliez pas que plus l’aire desservie est grande, plus il devient
difficile de se faire connaître et plus il y a des concurrents. Précisez d’où
viendront la plupart de vos clients.

22 Taille du marché

Par taille du marché, on entend le nombre de personnes, de ménages ou

d’entreprises qui achètent un produit ou un service. Ce sont eux qui veulent
acheter votre produit et qui sont en mesure de le faire. Si vous êtes une
entreprise touristique, par exemple, il s’agit du nombre de touristes qui
viennent dans votre secteur et qui achètent les produits ou les services que
vous offrez.

On trouve habituellement ce genre de renseignements auprès d’organismes

gouvernementaux (dans le cas des statistiques), des médias ou d’associations
professionnelles.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

23 Potentiel de marché

Par potentiel de marché, on entend le montant annuel qui se dépense pour un

produit ou un service donné. Ces renseignements proviennent d’organismes
gouvernementaux dans le cas de statistiques, des médias d’associations
professionnelles ou encore, de sondages, de questionnaires d’observations
personnelles.

Potentiel de marché *$ par achat nombre d’achats par année ou

Potentiel de marché * dépense annuelle moyenne par personne

24 Marché cible

Aucun produit ne pourra satisfaire tous les besoins et tous les désirs de tous
les acheteurs. Dans le cas des aliments pour animaux de compagnie, par
exemple, certains voudront acheter au meilleur prix, d’autres opteront pour les
aliments de la meilleure qualité, d’autres encore achèteront un produit donné
ou à un endroit particulier pour des raisons de commodité. Les différents
commerces viennent satisfaire les besoins précis de ces différentes clientèles.
On croit généralement, et que les vétérinaires vendent les aliments de la
meilleure qualité. Il y aura néanmoins toujours des clients qui trouveront plus
pratique d’acheter à l’épicerie. Ces commerces ont identifié les besoins qui
motivent les clients, et ils offrent les produits qui satisfont ces besoins.

Les spécialistes en marketing regroupent les gens d’après des caractéristiques

communes, en présumant que les membres d’un groupe réagiront de façon
semblable aux éléments de marketing (produit, placement, prix, promotion et
positionnement).

241 Description du marché cible. Vous devez identifier le profil des clients
qui achèteront vos produits ou services. Devenez spécialiste d’une clientèle
précise.

Quelques caractéristiques de différents segments de marchés

Démographie Géographie Psychographie
 Sexe  Où habitent-ils?  Personnalité
 Age  Où travaillent-ils?  Valeurs personnelles
 Revenus  D’où viennent-ils?  Valeurs familiales
 État civil  Valeurs sociales
 Profession  Utilisateur/acheteur
 Autres statistiques  Comportement :

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
Ce qui motive
Quand achètent-ils?
Comment achètent-
ils?
Comment trouver
l’info?

242 Déterminez la taille de votre marché cible. Combien de personnes

correspondent au portrait type de la clientèle dans votre secteur? Combien
d’argent dépensent-ils pour les types de produits ou de services que vous offrez
(ou les substituts possibles)?

25 Concurrence

Soyez certain que vous ne serez pas le seul ou la seule à convoiter les sous de
votre marché cible. Parmi les concurrents, il faut compter non seulement ceux
qui offrent le même produit ou service que vous, mais aussi ceux qui satisfont
le même besoin.

Une pizzeria, par exemple, est en concurrence directe avec les autres pizzerias.
Elle est aussi en concurrence avec les autres commerces offrant des mets à
emporter et, dans une certaine mesure, elle est en concurrence avec les autres
restaurants et les magasins de nourriture (dépanneurs et épiceries).

Réfléchissez au sujet de vos concurrents. Assurez-vous d’avoir pensé aux

aspects suivants :

 Qui sont-ils?
 Analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces
 Part du marché

Une fois votre analyse de la concurrence terminée, vous pourrez déterminer les
points suivants :

 Vos avantages par rapport à vos concurrents

 Votre part potentielle de marché

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

251 Identification

Lorsque vous étudiez la concurrence, déterminez qui sont vos concurrents

directs (ceux qui offrent les mêmes produits ou services que vous) et vos
concurrents indirects (ceux qui répondent au même besoin). Indiquez le
nombre d’années en affaires, les compétences de sa réputation, les marques de
commerce qu’elle vend et tout autre renseignement important.

Analyse FFPM (Forces, faiblesses, possibilités, menaces)

L’analyse dite FFPM est l’outil qui sert à analyser la concurrence et la positon
des concurrents sur le marché. Elle permet d’analyser le marché à la lumière
des forces et des faiblesses des concurrents, des possibilités et des mesures
que pourraient prendre vos concurrents contre vous.

Concurrent Forces Faiblesses Possibilité Menaces

s
 Qui Quels sont leurs Quelles sont Quelles Quelles
sont- points forts? leurs occasions mesures
ils?  Positionnement faiblesses? se vos
 Loyauté  Prix présenten concurrent
 Service t – elle a s
vous? pourraient
- ils
Quelles prendre
sont vos pour ne
forces? pas risquer
de perdre
leurs
clients au
profit de
votre
entreprise?

 Il est important de faire une analyse en profondeur; il faut cependant

s’assurer de ne pas porter de jugement qui ne serait pas justifié.

252 Part de marché

Cette partie de l’étude de faisabilité illustre la répartition des ventes parmi les
différents compétiteurs. Comment le marché est-il réparti à l’heure actuelle? Y

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
a-t-il un commerce qui accapare deux fois plus de ventes qu’une autre? Si,
pourquoi? Ces renseignements sont très importants, mais ils peuvent être
difficiles à obtenir. Il est peu probable qu’une entreprise révèle son chiffre
d’affaires à un concurrent. C’est à l’aide de statistiques, de moyennes
industrielles et d’autres indicateurs que l'on réussit à connaître la répartition
du marché.

L’idéal serait que ces renseignements soient fondés sur le potentiel de marché
(c’est-à-dire sur le montant total des ventes dans un marché particulier) et sur
les ventes réelles de chacun des compétiteurs. À moins d’avoirs, une
connaissance intime de la concurrence, cela peut s’avérer très difficile.
Souvent, on utilise pour calculer la part du marché de chacun, des indicateurs
tels que le nombre d’employés, le nombre de véhicules, ces renseignements
pour déterminer dans quelle mesure sont justes ou non. Une telle analyse
permet également de déterminer quels concurrents réussissent le mieux.

Sachez que part de marché n’équivaut pas à rentabilité elle ne fait qu’indiquer
le volume d’affaires. Barèmes de prix, frais généraux, coûts directs et autres
dépenses peuvent déterminer la rentabilité d’une entreprise.

253 Avantage concurrentiel

En quoi votre nouvelle entreprise est-elle unique et exclusive? Quels points

forts présentera-t-elle par rapport aux points faibles de vos concurrents?
Pourquoi les clients achèteraient-ils chez vous, plutôt que de continuer à faire
affaire avec leur fournisseur actuel?

254 Effets sur le marché

Quels seront les effets de votre nouvelle entreprise sur le marché? Augmentera-
t-il en importance? Cela mettra-t-il fin à l’importation de biens et de services de
l’extérieur de leur zone commerciale habituelle? Allez-vous accaparer une
partie de la part de marché de vos concurrents? À quoi ressemblera le marché
une fois votre entreprise en marche?

26 Potentiel de ventes

Avant de pouvoir prédire si oui ou non, une idée est faisable, il faut
absolument estimer les revenus des ventes. Ces chiffres serviront ensuite au
calcul du potentiel de profit de l’entreprise. Comme pour tout autre estimé, il
est important que celui-ci soit fondé sur des faits et qu’il soit réaliste et
conservateur. Il y a effectivement une part de clairvoyance dans ces calculs,
mais il importe que vous puissiez défendre vos résultats. Il ne suffit pas de
dire, je crois – il faut justifier vos affirmations par des faits.
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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

Parmi les façons de calculer le potentiel de ventes, il en existe deux que nous
appelons la démarche descendante et la démarche ascendante. Ces deux
méthodes peuvent servir à obtenir un estimé du potentiel de ventes.

Encore une fois, n’oubliez pas que chiffre d’affaires brut n’équivaut pas
nécessairement à rentabilité ce n’est pas parce que vous faites plus de ventes
que vous allez réaliser plus de profits.

261 La démarche descendante

On utilise cette méthode quand on a une bonne connaissance des

caractéristiques du marché, de la concurrence et de la part de marché prévue
pour la nouvelle entreprise.

Exemple :

Quel est le potentiel de ventes d’un nouveau cabinet de dentiste?

Marché des services dentaires à Whitehorse, situation actuelle

Potentiel de marché 1 657 000 $ (7330 ménages 226 $/
ménage)
Concurrence 15 dentistes (6 cliniques)
Part moyenne par 6,7 % (1/15e)
dentiste
Ventes prévues par 111 000 $ (1 657 000 $*6,7 %)
dentiste

Marché des services dentaires à Whitehorse, situation prévue

Potentiel de marché 1 657 000 $ Aucune croissance
prévue
Concurrence 16 dentistes Un dentiste de plus sur
le marché
Part moyenne par 6,25 % (1/16e)
dentiste
Ventes prévues par 103 500 $ (1 657 000 $ 6m25 %) $
dentiste

Donc, à toutes parts égales (ce qui n’est jamais le cas), le nouveau dentiste qui
viendrait s’installer à Whitehorse pourrait s’attendre à obtenir sa part de

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
marché. Dans ce cas-ci, cela équivaudrait à 103 500 $. De quels autres
facteurs faudrait-il tenir compte pour préciser cette estimation?

262 La démarche ascendante

Dans certaines industries, il est extrêmement difficile d’obtenir des

renseignements précis sur la taille du marché, la concurrence ou le potentiel
de marché. Prenez cet exemple : d’après le sondage de fin de voyage de 1994,
les visiteurs dépensent 3 739 000 $ par année au Yukon dans les catégories
arts et artisanat et magasinage/souvenirs. Si on ouvrait un commerce de
sculptures uniques fabriquées à la main, quel pourcentage du marché
pourrait-on s’attendre d’attirer? L’entreprise pourrait peut-être obtenir 1 % du
marché, mais ce chiffre serait presque tiré, d’un chapeau.

Ceux et celles qui présentent des idées nouvelles disposent de peu de

renseignements statistiques sur lesquels fonder leurs hypothèses. D’autres
entreprises dans des domaines où la demande est forte peuvent être limitées
par leur capacité de production. Dans de tels cas, la démarche ascendante
peut s’avérer plus simple et donner des résultats plus précis.

La démarche ascendante est fondée sur la capacité de production, la

production prévue et le prix de vente. Elle requiert des renseignements précis
sur le prix de vente et la demande prévue. Il faut démontrer que l’on est en
mesure de vendre ce que l’on est en mesure de produire.

Exemple :

Quel est le potentiel de ventes d’un nouveau cabinet de dentiste?

Si une nouvelle dentiste voulait ouvrir un cabinet, elle prévoirait par

exemple offrir ses services à 120 $ l’heure (il s’agit du tarif courant
d’après l’Association dentaire canadienne). Elle pourrait s’attendre à
facturer 4 heures par jour (selon sa connaissance du marché et de
l’industrie et d’après des discussions avec autres dentistes de sa localité).
Quel serait le potentiel de ventes de cette dentiste?

Potentiel de ventes = prix de vente quantité prévue

= 120 $ 4 200 jours par année
= 96 000 $

La nouvelle dentiste prévoirait un chiffre de ventes annuel de 96

000 $.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
Lorsqu’on utilise la démarche ascendante, il faut délimiter les facteurs qui
pourraient avoir un effet sur les ventes. Selon le type d’entreprise (toutes les
entreprises sont différentes) vous devrez inclure des facteurs comme ceux-ci :

 Les divers produits ou service que vous offrez (il faudra peut-être
préparer un estimé des ventes pour chaque grande ligne de produits);
 le prix (à cette étape, tenez-vous –en à un estimé de votre prix de
vente);
 le montant des ventes à l’heure;
 les heures d’ouverture) il y a peut-être des fluctuations à certaines
heures - les cafés, par exemple, vendent beaucoup plus de café entre
8 h et 9 h qu’entre 15 h et 16 h);
 les jours d’ouverture;
 les variations saisonnières ou cycliques;
 le prix par projet;
 le nombre de projets par mois;
 les ventes aux différentes clientèles.

Faites une liste des facteurs qui auront un effet sur le volume de ventes et
créez une formule de prévision des ventes. Après avoir fait votre recherche,
soumettez vos chiffres à cette formule. N’oubliez pas qu’il vous faut des preuves
à l’appui de vos affirmations. Indiquez d’où viennent vos chiffres et dites
pourquoi vous les trouvez raisonnables. Pour appuyer davantage, ajoutez par
exemple des statistiques sur les moyennes industrielles, des notes sur votre
expérience personnelle ou des lettres d’appui de clients éventuels.

Pour suivre la démarche ascendante, il faut donc déterminer combien vous êtes
en mesure de produire et prévoir quel pourcentage de votre production vous
serez capable de vendre.

Il est préférable de calculer le potentiel de ventes selon les deux démarches, car
les résultats paraissent alors plus crédibles et donnent une image plus juste de
la réalité. Il faut également établir différents scénarios : le plus favorable, le
plus probable et le moins favorable. Une entreprise qui est capable de survivre
au pire scénario imaginable a évidemment de meilleures chances de succès.

Comme pièces à l’appui du potentiel de ventes, vous pouvez inclure (la liste
n’est pas exhaustive) : des statistiques déjà publiées, les résultats de vos
propres sondages, des lettres d’intention de vos clients éventuels, les résultats
de vos efforts de pré vente et des connaissances que vous avez acquises au
cours des années. Vous devez inclure des documents à l’appui de vos
estimations.

Une entreprise n’est viable que dans la mesure où il existe un marché

pour le produit ou le service qu’elle offre.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

Dans la présente section, vous venez de répondre aux questions suivantes :

o De quels renseignements disposez-vous qui démontrent qu’il existe un marché pour vos
produits ou vos services (statistiques, sondages, marchés-test, expérience, etc.)?
o Quel est votre marché cible?
o Quelle est la taille du marche?
o Qui sont vos concurrents?
o Pourquoi les clients iront-ils chez vous plutôt que chez vos concurrents?
o Quel est votre potentiel de ventes?

III Faisabilité opérationnelle

Vous allez maintenant décrire les aspects opérationnels de votre entreprise et

déterminer si vous serez en mesure d’exploiter cette entreprise.

31 Processus de production

Dans cette section, décrivez en détail le processus de création, de mise en

marché et de distribution de votre produit ou de votre service.

Une des meilleures façons de procéder à cette étape consiste à établir la

liste de tout ce qui arrive entre le moment où le client entre en contact
vous et le moment où il repart satisfait (depuis le moment où vous dites
bonjour jusqu’à ce que vous soyez payé e) . N’oubliez pas les aspects
reliés à la création, de votre produit ou l’exécution de vos services. Faites
ensuite une liste de tout ce qu’il vous faut pour que cela se réalise :
(éléments d’actif, outils, compétences, réseaux, dépenses, etc.) Le
résultat de cette opération s’appelle la TTL (très longue liste.)

Exemple

Activité Choses nécessaires

Appel du client Téléphone (boîte vocale? Cellulaire?),
local, personne pour répondre au
téléphone, bureau…
Client passe la commande Produits, fournisseurs, bons de
commande…
Création du produit Outils, matériaux, compétences,
emballage…
Paiement Imprimante à cartes de crédit, compte
Visa, caisse enregistreuse…

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

Il s’agit là d’un exemple sommaire. La liste doit inclure toutes les étapes
inhérentes à l’exploitation de votre entreprise et tout ce qu’il vous faut, y
compris ce que vous avez déjà. Posez-vous la question suivante : de quoi une
personne autre que moi aurait-elle besoin pour démarrer et exploiter cette
entreprise? Il s’agira sans doute d’une très longue liste.

Après avoir dressé la liste de tout ce dont vous avez besoin, vous devez
déterminer si vous avez déjà ces choses ou si vous pouvez vous les procurer.
Avez-vous la preuve que vous avez ce qu’il faut (échantillons, images, lettres de
recommandation)?

32 Obstacles possibles

Une fois que vous avez délimité toutes les activités comprises dans
l’exploitation de votre entreprise, il faut déterminer s’il est possible pour vous -
ou pour une (e)
Employée (e) – de les accomplir. Il existe peut-être des obstacles opérationnels
qui auraient des impacts négatifs sur votre entreprise. Une fois identifiées, la
plupart de ces préoccupations semblent relever du gros bon sens.

Rappelez-vous que dans l’étude de faisabilité, il n’ y a rien qui va sans dire.

Ne présumez pas que vos lecteurs connaîtront aussi bien que vous le
commerce ou l’industrie que vous décrivez. S’il y a des facteurs propres à votre
industrie, nommez-les et traînement.

Exemple : Le restaurant que vous vous proposez d’ouvrir satisfera-t-il

toutes les normes d’hygiène en vigueur? Existe-t-il des règlements
municipaux qui empêcheraient une animalerie de vendre certains
animaux? Faut-il obtenir un permis spécial avant de poser du
placoplâtre pour le gouvernement territorial? Pour une première nation?
Dans une résidence privée? Est-ce légal de vendre des vêtements de
chanvre?

Quelques aspects opérationnels importants :

 Compétences/reconnaissances/Études  Exigences touchant les
achats
 Normes industrielles  Fournisseurs
 Règlements/Permis  Production
 Impacts environnementaux  Distribution
 Considérations juridiques  Limites physiques
 Assurances  Démarrage
 Emplacement  Financement

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
Y a-t-il des obstacles qui pourraient vous empêcher d’exploiter votre
entreprise? Pouvez-vous les contourner?

L’entreprise envisagée n’est viable que dans la mesure où il existe des

solutions aux obstacles possibles

Dans cette section, avez-vous répondu aux questions suivantes :

o Quelles activités sont comprises dans l’exploitation de cette entreprise?
Est-il possible de le faire?
o De quoi ai-je besoin pour exploiter cette entreprise? Est-il possible
d’obtenir ce qu’il faut?
o L’exploitation de cette entreprise aurait-elle des impacts
environnementaux négatifs?
o Suis-je en mesure de le faire moi-même ou de trouver quelqu’un qui
puisse le faire?

IV Faisabilité financière

C’est ici que vous allez présenter les projections financières pour votre nouvelle
entreprise. Il faut que les chiffres soient crédibles, dans la mesure du possible.
Il vous faudra peut-être faire de la recherche pour en arriver à des chiffres
convaincants. Dans cette section, vous répondrez à la question si j’ai
suffisamment d’argent pour démarrer. L’entreprise semble – t’elle en mesure
d’être profitable? Y aura-t-il suffisamment d’entrées d’argent pour payer les
comptes? Il faudrait inclure les renseignements suivants :

 Frais de démarrage
 Provenance des fonds
 Revenu mensuel prévu sur un minimum de douze mois, et de préférence
sur 36 mois
 Mouvements de trésorerie mensuels sur un minimum de douze mois, de
préférence sur 36 mois

41 Frais de démarrage et provenance des fonds

Indiquez combien cela coûtera pour démarrer votre entreprise : reportez ici
tous les articles qui se trouvent sur votre très longue liste (avec le coût
estimatif) et tous les autres coûts liés au démarrage. Il faut inclure
l’équipement, l’inventaire, la publicité pour le démarrage, les permis d’affaires,
les assurances, le fonds de roulement (il s’agit des fonds nécessaires pour
exploiter votre entreprise en attendant les rentrées d’argent), les coûts liés à
l’organisation, le papier, les crayons, enfin, tout! Incluez les choses que vous

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
possédez déjà et les dépenses que vous avez déjà payées - c’est ce qu’on appelle
la valeur d’apport.

Regroupez le tout selon des catégories qui désignent les choses que vous
possédez déjà ou non et la provenance des fonds pour couvrir ce que vous ne
possédez pas.

Frais de démarrage et provenance des fonds

Article Valeur Biens Charges Argent Emprunts Détails
apportés apportées apporté et crédit

L’apport en biens représente les biens que vous possédez déjà et que vous
mettrez au nom de l’entreprise par bien, on entend toute chose tangible d’une
valeur égale ou supérieure à 200 $ . Si c’est quelque chose que vous venez
d’acheter, il faut fournir le reçu : sinon, vous indiquez sa juste valeur
marchande.

Aux colonnes argents apportés et Charges apportées, indiquez que vous

entendez acheter avec l’argent que vous avez en banque - peu importe qu’il
s’agisse de biens ou de charges. Par charges, on entend les choses que vous
utilisez ou que vous consommez pour faire des affaires - les matières premières
les ingrédients, l’essence les fournitures de bureau, les annonces, etc. Inscrivez
donc ici les choses que vous possédez déjà et que vous allez contribuer à
l’entreprise – c’est-à-dire les choses qui ont une valeur marchande de moins de
200 $, ainsi que les choses qui seront consommées au cours de la première
année d’exploitation pour mettre un article dans les livres, vous devez
absolument avoir le reçu. Si vous n’avez pas le reçu, indiquez que vous
possédez cet article, mais laissez la colonne de la valeur en blanc. Vous devez
prouver que vous avez tout ce qu’il vous faut pour démarrer votre entreprise.

Si vous utilisez votre marge de crédit pour payer des frais de démarrage, mettez
ces montants à la colonne argent apporté et indiquez à la colonne Détails que
cet argent vient de vitre compte personnel. Votre entreprise vous remboursera
ces sommes par voie de rémunération du propriétaire les choses que vous
entendez payer à l’aide d’un emprunt sont inscrites à la colonne prête – il
s’agira habituellement de biens d’une valeur élevée. Les banques ne prêtent
normalement pas d’argent pour la publicité de démarrage ou le loyer.

Faites le total de chacune des colonnes. C’est l’heure de vérité, le moment où la

plupart des gens se rendent compte que cela coûtera plus cher qu’ils ne
pensaient pour démarrer leur entreprise. Avez-vous suffisamment d’économies

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
pour acheter toutes les choses que vous avez indiquées aux colonnes liquides
apportées et Charges apportées? Allez-vous pouvoir obtenir un emprunt où un
marge de crédit pour couvrir le montant total des colonnes quel type
d’emprunt? Quelles sont les chances que vous obteniez ce genre d’emprunt?
(Les prêteurs veulent connaître vos antécédents en matière de crédit, votre
situation financière actuelle, le cautionnement, le type d’emprunt que vous
demandez, l’usage prévu des fonds, le montant de l’emprunt et le moment de la
contribution personnelle.) Si vous n’avez pas l’argent liquide nécessaire (et qu’il
vous est impossible de l’emprunter. Il est impossible de lancer l’entreprise. Il
vous faut alors soit trouver une façon de démarrer à moindres frais (en
achetant des biens d’occasion plutôt que neufs, par exemple) ou trouver une
façon d’obtenir davantage d’argent (si vous trouvez une façon facile de le faire,
nous aimerions bien la connaître.

42 Prévisions des ventes

Les prévisions des ventes, présentées sous forme de tableau, montrent les
ventes prévues pour votre entreprise. Ces renseignements devraient être tirés
de votre étude de marché. Prévoyez les ventes pour les douze premiers mois
d’opération. Il serait encore mieux de faire vos prévisions sur 36 mois, surtout
si vous pensez démarrer lentement.

Si vous prévoyez vendre plusieurs types de biens ou de services, regroupez-les

en catégories. Un menuisier, par exemple, pourrait avoir les catégories de
ventes suivantes : nouveaux bâtiments, rénovations et consultation. Une
entreprise de visites guidées en nature aurait les catégories suivantes : visites
d’hiver, d’été et location d’équipement. Essayez de limiter le nombre de
catégories de façon à ne pas en avoir plus de trois ou quatre.

Les prévisions de ventes sont estimatives, mais vous devriez néanmoins avoir
de la documentation ou des preuves à l’appui de vos chiffres.

43 Prévisions de revenus (État des revenus et des dépenses)

L’état des revenus et des dépenses est un état financier qui indique le montant
total des ventes et des dépenses, ainsi que les profits ou les pertes pour une
période donnée. Pour déterminer si votre idée ou non, vous devez d’abord
déterminer si votre entreprise a de bonnes chances de faire des profits, et
calculer les profits prévus.

Les revenus sont tirés de vos prévisions des ventes. Les dépenses comprennent
tout ce qui est consommé ou utilisé pour faire des affaires comme l’achat de
biens. Et le remboursement du principal sur les emprunts n’est pas parti des
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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
dépenses (mais le paiement des intérêts, oui). La dépense appliquée aux biens
s’appelle la dépréciation. Habituellement, il n’est pas nécessaire de calculer la
dépréciation à ce stade-ci).

Il arrive souvent que les nouvelles entreprises ne génèrent pas de profits la

première année. Les frais et dépenses initiaux sont souvent élevés et les ventes
n’atteignent pas leur plein potentiel. Cela ne veut pas dire que l’entreprise n’est
pas viable, il faut cependant être au courant de la situation et prévoir en
conséquence. Par contre, il faut qu’il y ait un potentiel de profit pour que l’idée
soit viable

Il faut présenter des états des revenus et des dépenses pour les douze premiers
mois. On préfère cependant des états pour les 36 premiers mois, surtout si
vous prévoyez ne pas faire de profits la première année.

44 Prévisions de trésorerie

L’état des flux de trésorerie est un état financier qui montre les rentrées et les
sorties d’argent de l’entreprise. C’est un rapport différent d’un bilan financier.
De nombreuses entreprises peuvent prouver sur papier qu’elles sont rentables,
mais elles n’ont cependant pas suffisamment d’argent liquide pour payer les
comptes. Une prévision des mouvements de trésorerie montre s’il y aura ou
non suffisamment d’argent de disponible pour payer les comptes à temps. S’il
n’y a pas suffisamment d’argent liquide, cela indique peut-être que l’entreprise
n’est pas viable.

Si vous prévoyez avoir un solde négatif, vous devez trouver une façon de
prévenir une telle situation. Vous pourriez adopter l’une ou l’autre des
solutions suivantes, soit : prévoir plus d’argent pour le lancement de
l’entreprise, augmenter les ventes au comptant, réduire les dépenses, réduire le
délai de paiement des clients, obtenir du crédit ou une autorisation de
découvert bancaire ou encore, attendre un peu avant de payer les comptes. Le
solde négatif est inacceptable.

On appelle vente au comptant une vente où le client paie rubis sur l’ongle,
même s’il paie par chèque ou par carte de crédit. Par comptes à recevoir, on
entend l’argent qui reste à percevoir

Sur du travail déjà effectué (il y a au moins un mois). Cela se produit lorsque
vous donnez à vos clients un délai pour le paiement (p.ex., 30 jours pour
payer). Dans la colonne sortie, vous incluez le principal et les intérêts que vous
payez à la banque pour rembourser un emprunt bancaire. Il faut aussi prévoir
un montant pour vos impôts sur le revenu - on prévoit normalement 25 % du
revenu net.

Il faut faire une projection des mouvements de trésorerie pour chaque mois de
la première année Il est préférable d’en faire pour les 36 premiers mois.
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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité
Lorsque vous préparez vos prévisions financières, commencez par les
prévisions de ventes et des coûts de démarrage. Il faut les faire le plus réalistes
et précis possible. Continuez ensuite avec l’état des revenus et des dépenses et
l’état des mouvements de trésorerie.

N’oubliez pas notre devise : soyez aussi précis qu’il le faut. Dans la plupart des
cas, il suffit d’estimations pour déterminer si votre entreprise semble viable. S’il
s’agit d’une entreprise à risque ou si vous ne faites pas confiance à vos chiffres,
il vous faudra faire plus de recherche.

Vous avez répondu aux questions suivantes :

Combien cela coûtera-t-il pour le démarrage?
Suis-je en mesure de trouver l’argent nécessaire? Comment?
A quel montant de profits dois-je m’attendre?
Est-ce que j’aurai suffisamment d’argent liquide pour couvrir mes dépenses?

V Viabilité de l’entreprise

Vous avez sans doute maintenant une bonne idée de la faisabilité (ou non) de
votre idée.
L’étape finale consiste à se poser la question suivante : sachant ce que je sais
maintenant, est-ce que je veux vraiment lancer cette entreprise?

Résumez le contenu des parties précédentes :

 Suis-je en mesure en mesure d’exploiter une telle entreprise?

 Existe- il un marché pour mon produit?
 Est-ce que ça promet d’être rentable? (taux de rendement brut,
rendement du temps)
 Rendement de l’engagement émotif?
 Suis-je en mesure d’obtenir le financement requis?
 Vais-je passer à l’étape suivante et rédiger un plan d’affaires pour cette
entreprise?

 Mon entreprise représente pour moi un travail à temps plein, c’est-à-dire

que je dois y consacrer un minimum de 35 heures par semaine (dans le
cas des participants au programme de travail autonome petite entreprise.

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 Guide pour la rédaction d’une étude de faisabilité

Dans cette section, avez-vous montré que :

 Je crois que je suis en mesure de mettre cette idée en pratique.
 Je crois qu’il existe un marché pour ce produit (ou ce service).
 Je crois faire suffisamment de profit pour que ça vaille la peine de
démarrer cette entreprise.
 Je suis en mesure de trouver le financement nécessaire pour cette
entreprise.
 J’ai envie de rédiger un plan d’affaires pour la mise sur pied de cette
entreprise.
 Je passerai un minimum de 35 heures par semaine, toutes les
semaines, pendant la première année de mon entreprise pendant que je
suis sur le programme de travail autonome - petite entreprise.

VI Annexe

Mettez en annexe tous les documents à l’appui de votre étude de faisabilité

- Curriculum vitae
- Lettres d’appui
- Lettres d’intérêt
- Sondage
- Photocopie d’articles
- Échantillons de votre travail

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