CR Planification
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RAPPORT DE FORMATION
Yaoundé, 19-20 avril 2012
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Service d’Appui aux Initiatives de Microfinance et de Développement
Microfinance, Santé Communautaire, Décentralisation et Développement Local
BP 70 Akonolinga, Cameroun. Tél. : +237 77 75 84 66. www.saimedcam.org
Sommaire
Organisée par FRANCE VOLONTAIRES..................................................................................................... 1
1 INTRODUCTION ............................................................................................................................... 4
1.1 CONTEXTE ET JUSTIFICATION ..................................................................................................... 4
1.2 OBJECTIFS DE LA PRESTATION.................................................................................................... 4
2 MISE EN ROUTE DE L’ATELIER ......................................................................................................... 5
2.1 MOT DE BIENVENUE................................................................................................................... 5
2.2 RECUEIL DES ATTENTES ET CRAINTES ........................................................................................ 5
2.2.1 Les attentes des participants........................................................................................... 5
2.2.2 La crainte ......................................................................................................................... 5
2.3 PRESENTATION DES OBJECTIFS ET DU PROGRAMME ................................................................ 6
2.3.1 Objectif global ................................................................................................................. 6
2.3.2 Programme ...................................................................................................................... 6
2.5 BRISE GLACE (HISTOIRE DE NASHREDDIN) ................................................................................. 7
3 DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS ............................................................................................ 8
3.1 ORGANISATION .......................................................................................................................... 8
3.2 INSTITUTION ............................................................................................................................... 8
3.3 LES FORCES ................................................................................................................................. 8
3.4 LES FAIBLESSES ........................................................................................................................... 8
3.5 LES OPPORTUNITÉS .................................................................................................................... 8
3.6 LES MENACES ............................................................................................................................. 8
3.7 INDICATEUR ................................................................................................................................ 9
3.8 PEST ............................................................................................................................................ 9
3.9 SMART ........................................................................................................................................ 9
3.10 PARTIE PRENANTES ................................................................................................................. 9
3.11 PLANIFICATION ........................................................................................................................ 9
3.12 STRATEGIE ............................................................................................................................... 9
4 PLANIFICATION STRATEGIQUE ...................................................................................................... 10
4.1 DEFINITION ............................................................................................................................... 10
4.2 INTERET DE LA PLANIFICATION ................................................................................................ 11
Comme processus de réflexion ..................................................................................... 11
Comme outil de management ....................................................................................... 11
Comme moyen de communication et de mobilisation .......................................... 11
4.3 LES FACTEURS DE SUCCES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................ 12
4.4 A QUEL MOMENT DEVELOPPER UN PLAN STRATEGIQUE ? ..................................................... 12
4.4.1 Quelques conseils/suggestions de réponses à ces questions ? .................................... 13
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1 INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE ET JUSTIFICATION
L’Espace Volontariats de France Volontaires est un outil mis à la disposition des
acteurs du volontariat français. Il s’agit de Structures d’Envoi de Volontaires, des
structures d’accueil ou intéressées d’accueillir des volontaires français et aussi des
personnes en mission de volontariat ou voulant s’engager avec des dispositifs français
d’envoi de volontaires. Les missions de ce dispositif sont alors d’appuyer l’ensemble
de ces acteurs dans leur démarche d’engagement volontaire ou dans le déploiement
de leurs activités en relation avec le volontariat.
Espace Volontariat travaille sur une gamme de services diversifiés notamment
l’information, l’orientation, la mise en relation, la mise en réseau, la formation. Un
suivi personnalisé est accordé à chacune des sollicitations de l’équipe en place. Le
souci est d’œuvrer pour un volontariat de qualité et de promouvoir le volontariat pour
des actions encore plus nombreuses.
Un constat se dégage dans la pratique dans le secteur du volontariat et de
l’intermédiation, que l’Espace Volontariat peut souvent jouer entre structures d’envoi
françaises et structures d’accueil camerounaises laisse percevoir que Beaucoup de
missions ne voient pas le jour ou aboutissent à des échecs, non pas par manque de
volonté des acteurs, mais du fait que les organisations d’accueils manquent d’une
réelle vision sur leur situation organisationnelle et sur leurs activités. La tendance est
donc de vouloir accueillir tous types de profils proposés ou alors d’accueillir des
Volontaires à des périodes de faible activité ou même de non activité. Il résulte
inévitablement la conséquence d’un cahier de charge vide pour les volontaires
disposés à apporter leur concours à la réalisation des activités de l’organisation
d’accueil.
Espace Volontaire offre des formations qui ont pour humbles objectifs de commencer
un renforcement de capacités des acteurs d’accueil. Il est question de leur permettre
d’avoir plus de chances d’accueillir des Volontaires, et par-dessus tout, il est question
de préparer un meilleur encadrement aux volontaires.
Pour permettre aux Structures d’accueils de commencer à amorcer la réflexion sur la
nécessité d’une bonne planification, Espace Volontariat recherche un prestataire qui
peut renforcer les capacités des Structures d’Accueil dans le domaine de la
planification stratégique, surtout que ce thème est apparu comme une grande attente
des Associations. Cet atelier est complémentaire aux précédents ateliers organisés
par Espace Volontariat.
C’est dans ce cadre que se situe cette offre de prestation que nous formulons à
l’Endroit d’Espace Volontariat.
1.2 OBJECTIFS DE LA PRESTATION
Doter les participants d’outils et techniques concrets pour leur permettre
de penser et de réaliser leurs différents plans stratégiques.
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L’atelier a été ouvert par Serge EKANI, Animateur de Espace Volontaire France,
qui a remercié les participants pour leur présence. L’objectif de l’EV a-t-il précisé
n’est pas de faire des participants des experts en planification, il ya des
organisations qui le font de manière approfondie. Le souci de l’EV est de donner
les fondamentaux pour être capable d’amorcer l’exercice de planification
stratégique et a terminé en précisant que cet atelier est la réponse au besoin
exprimé par les participants au cours du dernier atelier. Il a introduit le
facilitateur.
D’entrée de jeu, le facilitateur a tenu à préciser que normalement la formation sur
la planification stratégique ne prend pas moins de 4 jours. « Nous avons donc un
défi, à relever, et pour cela, nous irons très vite au niveau théorique et nous allons
nous attarder sur les cas pratiques. Il est aussi important si nous voulons arriver
au bout de respecter les règles qui seront définis tout a à l’heure.
Le facilitateur a demandé aux participants de se présenter :
- Noms et prénoms
- Organisation d’origine
- Fonction dans l’organisation
- Attentes pour cet atelier
2.2 RECUEIL DES ATTENTES ET CRAINTES
2.2.2 La crainte
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2.3.2 Programme
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Apres cette introduction, l’atelier a commencé par une histoire lue par le
facilitateur. «Que ceux qui le savent l’apprennent à ceux qui
l’ignorent» Contes choisis – A. Mörer
Nashreddin Hodja avait été nommé à Akchéhir comme prédicateur dans une
mosquée. Un jour qu’il était monté à la chaire pour prêcher aux fidèles
rassemblés autour de lui, il demanda:
- Eh, les croyants, savez-vous ce que je vais vous dire?
Tous, d’une seule voix, répondirent:
- Non, Hodja, nous ne le savons pas.
- S’il en est ainsi, pourquoi êtes-vous venus ici?
Ayant attendu quelques instants sans recevoir une nouvelle réponse, il
descendit de la chaire et partit.
Un autre jour, il revint et adressa la même question aux fidèles qui, cette fois-
ci, pour ne pas le faire partir, dirent: Nous le savons.
A ces paroles, le Hodja répondit:
- Puisque vous le savez, quel besoin que je vous le répète ?
Et il descendit de la chaire.
Les fidèles s’entre-regardèrent.
Ça ne peut pas continuer ainsi, dirent-ils; par deux fois nous avons laissé
échapper notre homme. La prochaine fois, nous répondrons : certains d’entre
nous le savent, d’autres pas.
Quelques temps après, le Hodja revint à la mosquée, monta à la Chaire et fit la
même question. Ainsi, qu’on avait convenu d’avance, la communauté cria:
- Hodja, il y en a qui savent, d’autres qui ne savent pas.
Nashreddin Hodja s’apprêtant à descendre de la Chaire, les fidèles rassemblés
crièrent: - Hodja, où vas-tu?
Le Hodja de répondre:
- Que ceux qui savent l’apprennent à ceux qui l’ignorent…
Une phase de discussions a suivi cette histoire dont les participants se sont
bien marrés. Il en ressort que toute la matière, toute la connaissance est parmi
les participants. L’on n’a pas à réinventer la roue. Le modérateur n’a pas pour
rôle de distiller la connaissance, mais de stimuler les participants pour les
amener à redécouvrir ce qu’ils savent plus ou moins. C’est pourquoi il devrait
se débarrasser du complexe de supériorité et se revêtir d’humilité car il ne sait
pas tout. «Nobody knows everything, everybody know something».
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3.1 ORGANISATION
3.2 INSTITUTION
Une organisation qui a acquis un certain degré de valeur et de stabilité et qu'on
peut appeler durable.
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3.7 INDICATEUR
3.8 PEST
P= Politique; E= Economique; S=Social; T= Technologique
3.9 SMART
S= Spécifique; M= Mesurable; A=Accepté ; R= Réaliste ; T= Temporisé
On dit généralement que les objectifs doivent être SMART dans leur définition.
3.11 PLANIFICATION
Processus permettant de concevoir un futur désiré ainsi que les moyens d’y
parvenir.
3.12 STRATEGIE
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4 PLANIFICATION STRATEGIQUE
4.1 DEFINITION
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non en vase clos, mais en relation étroite avec son environnement, de traduire
une volonté d'agir en vue de modifier le cours des événements avec profit.
Il s’agit alors de donner une vision d'ensemble et constituer un guide de
conduite pour l’organisation afin d’introduire la créativité dans la routine avec,
pour objectif, d'adapter l'action de façon continue.
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Le développement d’un plan stratégique n’est pas quelque chose qui peut se
faire d’une manière ad hoc, lors d’une réunion classique de planification ou
lors d’une réunion du personnel. Cela demande une planification soignée afin
que ce plan soit bien développé et qu’il le soit de manière intelligible. Lorsque
vous développez ou que vous révisez un plan stratégique, vous déterminez des
paramètres qui influenceront le travail de votre organisation, généralement
pour une durée de deux ou trois ans ou même plus. Il est donc important de
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Il est recommandé de faire appel aux services d’un facilitateur extérieur pour
développer l’ensemble du plan stratégique, afin que :
Il y ait une personne désignée (assignée) pour maintenir l’ordre, pour
éviter que les problèmes ne deviennent des problèmes personnels, et
pour mettre le processus sur les rails sans qu’il y ait les moindres
scrupules d’un point de vue émotionnel.
Une personne qualifiée soit disponible pour gérer les conflits qui
pourraient survenir afin qu’ils soient utilisés de manière constructive
plutôt que destructive.
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Question
de base
Orientation
(QB/Process
us)
Recherche
de données
Analyse Analyse
Analyse
institutionn organisation
elle nelle
Appréciatio
n
Opportuni 18
Recommand
Forces et
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Faiblesses
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s
Stratégiques
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Explication du Schéma
Le processus DIRO est la plupart du temps facilité par une personne externe à
l’organisation dans un souci d’objectivité et de neutralité. Le facilitateur
conduit à l’identification de la question de base qui est le fil conducteur du
déroulement du processus. C’est la question de base qui guide la recherche des
données et les analyses à l’aide des outils du DIRO. Des analyses permettront
de mieux juger et de dégager les recommandations. L’analyse se fait au niveau
organisationnel pour dégager les forces et les faiblesses et au niveau
institutionnel pour ressortir les opportunités et les menaces.
Les recommandations facilitent la définition des orientations et des options
stratégiques qui permettent d’élaborer un plan de mise en œuvre de
l’intervention.
Le processus DIRO n’est pas exclusivement utilisé en temps de crise, il est
également utile dans la mesure où l’organisation voudrait faire une
planification en tenant compte de son environnement. Le DIRO peut
également aider dans l’analyse évolutive d’une organisation.
Le plan de développement de l’organisation doit être rédigé après la définition
des orientations et options stratégiques.
L’on peut avoir recours à certains éléments du DIRO lors de l’exercice
d’autoévaluation de l’organisation.
Le processus DIRO est souvent déroulé par un facilitateur externe avec la
participation franche et active de tout le personnel de l’organisation concernée.
S’agissant d’un projet à court terme, Il est nécessaire de dérouler le DIRO
avant sa mise en œuvre en s’assurant que ce dernier a au moins une base
organisationnelle.
Dans le déroulement du DIRO, l’on commence souvent par l’analyse
institutionnelle pour préparer la mise en confiance du client avant d’attaquer
l’organisation qui est la ‘’Boîte noire’’ avec des points très sensibles. Mais il
n’existe pas systématiquement une hiérarchisation dans le processus d’analyse.
La planification stratégique influence toujours la planification opérationnelle
du moment où le client accepte le changement.
Problème majeur
Incertitude sur le financement des activités du projet à partir de 2010
Situation future désirée
Que les fonds soient disponibles en 2010 pour la pérennisation des acquis du projet
Critères importants
Les différentes parties prenantes mènent les activités de pérennisation
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Elle sert à :
Comprendre la complexité du contexte
Eviter d'exclure des acteurs importants
Se rendre compte des opportunités et menaces dans l'environnement
institutionnel
Identifier les partenaires
Créer des domaines de collaboration avec certains acteurs
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Les participants ont été repartis en 4 sous groupes et chaque sous groupe a
travaillé sur un outil. Les deux premiers groupes ont travaillé sur
l’institutiogramme, le troisième et le quatrième ont respectivement travaillé
sur le factogramme et la matrice de couverture.
4.6.1.2.5.1 A. INSTITUTIOGRAMME
Analyser
Autorités
Autorités traditionnelles
administratives - Chefs cantons
- Sous-préfets - Chefs de village
- Maires Bantu
- Commissaires - Chefs de village
- Autres SDE Baka
Plate-forme
Autres
associations
Communautés
- ASBAK
- Baka - RACOPY
- ADEBALA
- Bantu - CODEV
- UPP
Bailleurs de
Relais
O.I. fonds
- UE
- CTB
- Centraux
- périphériques
Opérateurs
économiques
- CAM IRON
- Exploitants
forestiers
ONG, / projets - Exploitants des
- WWF SAFARI
- ECOFAC - CORE MINJNG
- ICRAF
- SNV
- INADES
- AGEFO
- DOKITA
- PNDP
- PNUD
- BIT
- PASOC
- APAS
Autorités
- CED
- FAO religieuses
- FONJAK
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Légende
Partenaires / collaboration
Service Institutiogramme des OI et PF
Relations informelles
Relations hiérarchiques
Relations conflictuelles
Accompagnement
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Le facilitateur a insisté sur le fait qu’il est toujours nécessaire d’analyser l’outil,
afin de tirer des leçons. Pour l’exemple ci-dessus, l’analyse montre que :
Les O.I. sont plus influencées par l'environnement institutionnel que les
Plates Formes.
En dehors des ONG, il y a un potentiel de relations conflictuelles avec les
autres acteurs ;
Il y a très peu de relations hiérarchiques c'est une interpellation dans la
capacitation (structuration, fonctionnement, gestion, leadership) ;
L'environnement institutionnel semble favorable d’où l'existence des
potentialités à mûrir ;
Les OI sont au centre de l'action c'est une interface qu'il faut consolider ;
Existence des relations de collaboration entre les OI et tous les acteurs,
sauf avec les bailleurs de fonds ;
Il y a plus d'opportunités à saisir que de menaces.
4.6.1.2.5.2 B. EXAMEN DE L’ENVIRONNEMENT OU FACTOGRAMME
économiques ++
9- L'émergence des associations Baka dans la zone + ++
10- L'amélioration du dialogue
intercommunautaire entre Baka et Bantu ++
11- La facilitation des processus par les autorités
administratives et traditionnelles +++
12- Les OI de Mintom sont membres de la PF +
13- L'appui technique des relais centraux aux OPI ++
14- Les chantiers miniers (émergent) +++
15- L'environnement naturel regorge de plusieurs
ressources +++
Facteurs négatifs
1- Les conflits entre les 2 communautés Baka et ++
Bantu +++
2- Le faible engagement des SDE à remplir leurs
missions de développement
3- La culture de la population cible ne facilite pas +++
une appropriation
4- L'accompagnement des OI et PF est insuffisant +++
5- La multiplicité des organismes d'intervention sans
moyen de coordination
6- Législation forestière inadaptée aux modes ++
d'utilisation des ressources par les populations + +
cibles
+++ + +
7- Chantiers miniers (émergents)
+
Légende
+ = faible influence
++ = influence moyenne
+++ = grande influence
L’analyse de cet outil nous permet d’identifier les facteurs influençant les OI et
PF
Politiquement l'environnement est favorable dans l'ensemble
L'environnement économique est aussi très favorable
Techniquement, il y a des potentialités et des menaces sérieuses. Sans
coordination le travail sera difficile
Sur le plan socio-culturel, il y aussi des menaces sérieuses
L'évolution du dialogue intercommunautaire a facilité les processus.
A l’issu de l’analyse, les recommandations suivantes ont été retenues :
- Il est nécessaire de dépersonnaliser les plates – formes
- Pour minimiser les risques liés à l’émergence des chantiers miniers, il
faut amener les OI à s’investir dans les activités agricoles
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- Il faut mener les actions de lobbying et de plaidoyer afin que les intérêts
des membres des OI soient pris en compte dans les travaux des chantiers
miniers.
Legende
+++ activités menées intensément
o activités pas du tout menées
+ activités menées faiblement
++ activités moyennement menées.
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Stratégie
Un plan d'action à long terme d'une organisation pour réaliser les objectifs
avec les moyens disponibles.
Structure
La division formelle et informelle et la coordination des activités et des
responsabilités.
Systèmes
Les flux et les procédures internes concernant la communication et les prises
de décision qui guident le fonctionnement au quotidien.
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Personnel
Toutes les activités, règles et prescriptions relatives à la motivation du
personnel et le développement de ses capacités.
Culture
Les valeurs et normes partagées par les personnes dans l'organisation
La manière dont les choses sont faites (et vues) dans l'organisation.
Eléments d’analyse - 0 +
Mission
Est-ce que les interventions sont en relation avec la mission et les objectifs ?
Bénéficiaires
Résultats
Moyens
Relations externes
Facteurs externes
Les réactions des autres populations non bénéficiaires sont – elles positives ?
Stratégie du projet
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Structure
Procédures
Fonctionnement du personnel
Résultat
première étape pour identifier les solutions du problème posé
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CAS PRATIQUE
1- Définition de l'entité ou du domaine qui pose problème
OI et PF dans le cadre de la pérennisation des actions du projet à partir de 2010.
Opportunités
1- L'intérêt que les bailleurs, l'administration et autres portent aux minorités
2- Présence de nombreux ONG/projets et opérateurs économiques
3- L'environnement naturel regorge de plusieurs ressources
4- L'émergence des chantiers miniers
5- Cadre légal favorable
Menaces
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1- Le faible engagement des SDE à remplir leur mission de développement en faveur des
minorités
2- La culture de la population cible ne facilite pas une appropriation
3- L'émergence des chantiers miniers
4- Accompagnement des OI et PF insuffisant
5- Conflits entre les deux communautés Baka et Bantu
A l’issu du rassemblement des principales opportunités et menaces, des options stratégiques
concrètes ont été dégagées.
Cinq principales options stratégiques jugées importantes ont été retenues pour la suite :
Développer des mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
PF comme interfaces avec les communautés
Faciliter l’implication des OI et PF dans l'organisation et l'animation des filières de
commercialisation des produits issus de la forêt
Développer les mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
PF comme interfaces avec les communautés
Favoriser l’adaptation des interventions à la culture Baka (OI et PF étant garantes de
cette adaptation)
Développer un mécanisme d'accompagnement approprié pour les OI et les plates-
formes.
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Options stratégiques
FORCES Développer des mécanismes Faciliter l’implication des OI et Développer les mécanismes qui Favoriser l’adaptation des Développer un
qui favorisent la PF dans l'organisation et favorisent la reconnaissance et interventions à la culture mécanisme
reconnaissance et l'animation des filières de l'acceptation des OI et PF comme Baka (OI et PF étant d'accompagnement
l'acceptation des OI et PF commercialisation des produits interfaces avec les communautés garantes de cette approprié pour les OI et
comme interfaces… issus de la forêt adaptation) les plates-formes
1. Intervention en
relation avec mission
et objectifs 1 1 1 0 0
2. culture des 3 2 2 3 2
bénéficiaires connue
3. Nombre de
1 3 0 1 0
personnel suffisant
4. Image positive 3 2 3 1 1
5. Existence d’une
planification en 2 3 1 1 3
équipe
Total 10 11 7 6 6
FAIBLESSES
1. Personnel peu 3 3 3 0 3
qualifié
2. Coopération
insuffisante avec les 2 2 3 1 3
autorités et les autres
acteurs
3. pertinents et
Méconnaissance
non respect des 3 1 0 0 0
textes de base
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4. Absence d’un
système de suivi 3 2 1 0 0
contrôle du travail
5. Absence de
rémunération 0 2 0 0 0
Total 11 10 7 1 6
Différences
« Forces » -1 1 0 5 0
- Faiblesses »
4.7.1 Définition
Un cadre stratégique est composé des éléments suivants :
Une vision clairement énoncée ;
Des valeurs clairement articulées;
Une mission, articulée avec un mandat ;
L’objectif général du projet ou de l’organisation ;
L’objectif immédiat du projet ou de l’organisation ;
Les points stratégiques sur lesquels le projet ou l’organisation entend
se concentrer ;
Une compréhension de l’écart entre là où le projet ou l’organisation se
trouve, et où elle devrait en être pour pouvoir atteindre ses objectifs, et
une bonne compréhension des forces qui pourront l’aider ou au
contraire la ou le gêner.
Tous ces éléments doivent s’aligner les uns avec les autres. Ce qui veut dire
qu’ils doivent aller ensemble et se compléter mutuellement, plutôt que de se
contredire les uns les autres.
Par exemple, la mission doit s’assembler aux valeurs et la vision de
l’organisation devrait répondre aux besoins des principales parties prenantes
qui devraient être les bénéficiaires du travail réalisé. Les points stratégiques
devraient, cumulativement, permettre d’atteindre les objectifs fixés, et
devraient contribuer à la réalisation de la vision. Les hypothèses émises
devraient être considérées avec précaution en termes de leur effet sur la
capacité de l’organisation à créer un impact. Les écarts et les forces en
opposition ou en soutien devraient être considérés en relation avec
l’organisation et ce qu’elle veut atteindre.
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OBJECTIF
GENERAL
Identification
du problème
OBJECTIF
IMMEDIAT
POINTS
STRATEGIQUES
PLAN Implications
D’ACTION Internes
La vision d’une organisation est une image de l’avenir qui n’appartient pas
encore à la réalité; elle est une représentation mi-analytique, mi- émotionnelle
de l’organisation telle qu’elle devrait être. C’est une image combinant la
situation actuelle et le rêve.
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Exemple 2 : ADEAC s’engage à développer une vocation concrète qui est celle
d’être une entreprise de développement et d’appuis aux groupes d’intérêt afin
de renforcer et d’améliorer sa capacité de mobilisation des ressources
nécessaires à son auto-prise en charge ainsi que celle des groupes cibles .
Etape 2 : Demandez aux groupes d’imaginer qu’ils viennent de passer dix ans hors du
pays. Ils viennent de rentrer pour s’apercevoir que leur rêve de la société parfaite, en
termes des problèmes qu’ils ont identifiés, s’est réalisé – les problèmes sont résolus et
la société fonctionne comme ils avaient toujours espéré qu’elle fonctionnerait. Il
faudrait qu’ils dessinent ou construisent une image de ce qu’une telle société serait, en
utilisant de la couleur, des formes, des mots et/ou des images.
Etape 4 : Les groupes se défont et ensemble, les participants étudient les mots et les
énoncés, et (en plus petits groupes si nécessaire) construisent l’énoncé de leur vision
qui reflète tous ce qui a été apporté. Commencez l’énoncé de la vision par des phrases
telles que :
Une fois que chacun est satisfait de l’énoncé, vous avez votre vision, sous forme
d’énoncé, autour de laquelle tout le monde s’accorde.
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4.7.4 La mission
La mission d’une organisation c’est sa raison d’être; en d’autres termes, le ou
les objectifs globaux et l’approche principale qui explique pour quoi
l’organisation existe et ce qu’elle désire réaliser.
La mission de votre organisation devrait être exprimée sous forme de mandat.
Votre mission consiste en la manière particulière dont votre organisation va
chercher à contribuer à votre vision.
Un mandat décrit les activités de l’organisation, avec qui et pour qui elle a
développé ces activités, et comment elle s’y prend d’un point de vue général ;
Un mandat se compose de quatre éléments :
1. Qu’est l’organisation ou le projet ;
2. Quel est le but ou quels sont les objectifs de l’organisation ou du projet ;
3. A qui sont destinées les activités (le groupe cible) et qui y participe ?
4. Comment cela fonctionne-t-il ? – sans rentrer dans les détails, quelles
méthodes
Exemples de mission
Nous sommes un groupe religieux travaillant dans la région de
Grassylands. Nous cherchons à améliorer les conditions dans lesquelles
les personnes âgées de notre société vivent. Pour cela, nous fournissons
aux personnes âgées de plus de 65 ans et qui ont des ressources limitées
un moyen de transport, des repas, et l’opportunité de rencontrer
d’autres personnes.
Appuyer les actions des communautés de base afin de participer au
développement socio-économique de la nation congolaise ;
Accompagner l’autopromotion des populations défavorisées surtout
féminines et jeunes qui réalisent des activités de développement durable
et intégré susceptible d’accroître leur revenu et d’améliorer leurs
conditions de vie ;
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Nous sommes une ONG œuvrant pour nous assuré que les individus de
notre pays, en particulier les pauvres sans terres, ont accès à la terre
pour un développement durable. Ce que nous faisons en aidant le
gouvernement à développer des politiques foncières qui bénéficieront
aux désavantagés.
Exercices pratiques : il s’est agi, dans les 4 cas ci-dessus, identifier les
quatre éléments de la mission
Cet exercice nous a permis de comprendre qu’il y avait des éléments
manquants dans les missions 2&3.
L’objectif général est défini comme le cumul des bénéfices dont les
bénéficiaires pourront profiter si le travail de développement est une réussite ;
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Si l’objectif général est directement lié aux problèmes les plus importants que
vous avez identifiés dans votre analyse du problème, alors votre objectif
immédiat est directement lié aux causes de ce problème. Par exemple, si votre
objectif général est :
Les taux de criminalité, tous crimes confondus, dans notre communauté,
diminuent de manière significative (d’au moins 50% d’ici cinq ans et que votre
domaine d’expertise est le développement des micros et petites entreprises,
alors votre objectif immédiat ou l’objectif de votre projet pourrait être basé sur
l’énoncé du problème disant qu’il y a un fort taux de chômage dans la région.
Vous pourriez alors formuler l’objectif immédiat ou l’objectif du projet de la
manière suivante :
D’ici deux ans, le taux de chômage diminuera d’au moins 50% dans notre
communauté.
Sur la base de l’analyse du problème que vous avez réalisée, vous pensez que,
en diminuant les taux de chômage, vous pouvez réduire la criminalité.
Votre objectif immédiat doit pouvoir être mesuré. Dans ce cas, vous pouvez
utiliser les données disponibles sur l’emploi/l’entreprenariat dans votre
communauté lorsque vous débutez votre projet, et utilisez ces mêmes données
deux ans plus tard pour mesurer les progrès réalisés. Votre indicateur est le
taux de chômage.
Une fois que vous avez trouvé votre objectif immédiat, alors vous avez
déterminé l’agenda de l’organisation ou du projet. Vous avez
maintenant besoin d’une stratégie pour vous aider à atteindre cet objectif, et
c’est à ce moment là que vos points stratégiques entrent en jeu. Afin
d’atteindre vos objectifs immédiats, vous devez réaliser certains résultats qui,
ensemble, conduiront à la situation positive à laquelle vous souhaitez aboutir.
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5.1 LA STRUCTURE
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Aucun plan stratégique ne peut être mis en place sans rencontrer le moindre
problème.
Chaque organisation ou problème devra faire face à sa propre série de
problèmes. Nous avons établi ci-dessous une liste des problèmes courant que
vous pourriez rencontrer ainsi que des solutions possibles.
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6 EVALUATION DE L’ATELIER
6.1 Les points à ameliorer lors des prochaines formations
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7 CLOTURE DE l’ATELIER
L’équipe de facilitation a remercié les participants pour leur contribution
qui a permis d’atteindre les objectifs poursuivis tout en souhaitant que
les connaissances acquises puissent porter les fruits par rapport à la
suite du projet. Lorsque la partie planification stratégique est terminée,
l’on dispose d’un cadre dans lequel on peut situer les activités mais ces
activités doivent encore être planifiées : le développement d’un Plan
d’Action.
8 CONCLUSION
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