Cas Jourdan FINAL

05/02/2019
Rapport de l’Audit
Industriel
CHARLES JOURDAN
Prescillia REAU
Tiffany COSTA
Arthur BETTEMBOS
Marius CORDONNIER
Benoit DEPRIMOZ
Table des matières
1. Définition des objectifs, périmètre, validation, communication .................................................... 4
1.1. Présentation de l’entreprise .................................................................................................... 4
1.1.1 Historique et activités............................................................................................................. 4
1.1.2 Présentation organigramme ........................................................................................... 5
1.1.3 Organisation physique de l’entreprise et des ateliers..................................................... 5
1.2 Objectifs et périmètre de l’étude (Marius) ............................................................................. 6
1.3 Méthodologie et processus d’intervention (Prescillia) ........................................................... 7
2 Analyse détaillée de l’existant, des dysfonctionnements et potentiels d’amélioration ................. 8
2.1 Organisation de la production ................................................................................................. 8
2.1.1 Organisation actuelle ...................................................................................................... 8
2.1.2 Caractéristiques des différents JAT ................................................................................. 8
2.1.1 Efficience des JAT ............................................................................................................ 9
2.1.2 Audit performance machine ........................................................................................... 9
2.1.3 Analyse VSM JAT 4......................................................................................................... 11
2.1.4 Emplacement des différents JAT ................................................................................... 12
2.1.5 Adéquation charges/capacités ...................................................................................... 14
2.1.6 Dysfonctionnement et causes racines........................................................................... 14
2.2 Ordonnancement .................................................................................................................. 16
2.2.1 Analyse de l’existant ...................................................................................................... 16
2.2.2 Dysfonctionnements liés à l’ordonnancement ............................................................. 18
2.2.3 La planification .............................................................................................................. 20
2.2.4 L’exécution .................................................................................................................... 22
2.2.5 Le contrôle ..................................................................................................................... 23
2.2.6 Pistes d’amélioration ..................................................................................................... 23
2.3 Achats .................................................................................................................................... 24
2.3.2 Dysfonctionnements ..................................................................................................... 24
2.4 Approvisionnement ............................................................................................................... 25
2.5 Commerciale (Tiffany) ........................................................................................................... 28
2.5.1 Flux commercial............................................................................................................. 28
2.5.2 Administration commerciale ......................................................................................... 31
2.5.3 Synthèse ........................................................................................................................ 32
2.6 Méthodes .............................................................................................................................. 33
2.7 Industrialisation ..................................................................................................................... 38
2.8 Informatique.......................................................................................................................... 40
2.8.2 Dysfonctionnements : ................................................................................................... 41
3 Détermination des causes racines et des solutions racines .......................................................... 42
3.1 Synthèse des dysfonctionnements et de leurs causes racines ............................................. 42
3.2 Priorisation des actions à mettre en place ............................................................................ 42
3.3 Les actions à mettre en place pour chaque cause racine ..................................................... 45
4 Les différentes actions solutions préconisées ............................................................................... 45
4.1 Coordination-Communication-Concertation ........................................................................ 45
4.1.1 La création d’un Brown Paper ....................................................................................... 45
4.1.2 Mise en place d’un programme de réunion .................................................................. 46
4.1.3 Boîte à idée .................................................................................................................... 47
4.2 Planification – Programmation.............................................................................................. 47
4.2.1 La mise en place d’un processus MRP 2 ........................................................................ 47
4.2.2 Réorganisation du processus de décision ..................................................................... 50
4.2.3 Réorganisation des ateliers de production ................................................................... 51
4.3 Qualité ................................................................................................................................... 52
4.3.1 Mise en place d’un service qualité ................................................................................ 52
4.3.2 Mise en place d’un suivis qualitatif des fournisseurs .................................................... 52
4.4 Stratégie de l’entreprise ........................................................................................................ 54
4.4.1 Définition d’une stratégie commerciale claire .............................................................. 54
4.4.2 Mise en place d’un nouvel organigramme .................................................................... 55
4.4.3 Mise en place d’une GPEC ............................................................................................. 58
4.5 Système d’information .......................................................................................................... 59
4.5.1 Elaboration du schéma directeur SI .............................................................................. 59
4.5.2 Intégration progressive d’un ERP .................................................................................. 60
5 Conclusion de l’étude .................................................................................................................... 61
1. Définition des objectifs, périmètre, validation, communication
1.1. Présentation de l’entreprise
1.1.1 Historique et activités
L’entreprise Charles Jourdan, spécialisée dans la fabrication de chaussures de luxe, est créée en 1921.
Charles Jourdan réalise aujourd’hui 460 millions de francs de chiffre d’affaires, et emploie plus de 500
personnes sur son site industriel de Romans, dans la Drôme.
Dès lors, la marque ne cesse de grandir et se développe à travers toute la France, et dans les années
50, malgré une période de guerre difficile, Charles Jourdan habille nombre de stars conquises par le
savoir-faire irréprochable de la marque, et Charles Jourdan s’impose à l’international. C’est d’ailleurs
à cette même période que les 3 fils Jourdan : René, Charles, et Roland, se retrouvent au sein de la
Direction de l’entreprise familiale.
Les années 60 marquent profondément l’histoire du fabricant de chaussure, en effet, en 1957, Charles
Jourdan ouvre sa première boutique à Paris, boulevard de la Madeleine, et collabore avec des
couturiers légendaires comme Christian Dior ou Balenciaga.
En 1971, Genesco devient actionnaire majoritaire de la maison Charles Jourdan, et nomme Roland
Jourdan président.
Au cours des années 70, Charles Jourdan créé une gamme pour homme qui reste quelque peu dans
l’ombre, néanmoins, les boutiques Charles Jourdan disposant d’espace suffisant proposent toutes
sortes d’accessoires diversifiés allant des cravates aux stylos billes en passant par les montres. On parle
alors de « Total Look ».
En 1979, après des campagnes publicitaires spectaculaires et le déploiement d’un système de
franchises, Charles Jourdan intègre complétement la Maison Duchier, et s’exporte dans des pays tels
que le Japon, le Mexique, ou le Canada. Malgré une forte expansion et un bénéfice record réalisé,
Roland Jourdan prend définitivement sa retraite en 1981, et la maison Genesco cède ses parts au
groupe Portland Cement Werke (PCW).
En 1989, l’entreprise de fabrication de chaussures et d’articles de mode, dirigée par Fritz Ammann,
président du groupe Charles Jourdan entre dans une période de restructuration et cherche à revenir à
l’essentiel : ils se concentrent ainsi à nouveau sur les chaussures, sacs à mains, la petite maroquinerie
et quelques accessoires.
Les collections actuelles sont remplacées par des nouveautés, et les concepts d’exploitations des
boutiques sont revus.
Charles JOURDAN est donc spécialisé dans la création, la production et la commercialisation de
chaussures et d’accessoires sous marque propre et sous-traitance pour des marques de prêt-à-porter.
La marque est présente dans le monde entier en Europe, Asie et Amériques.
1.1.2 Présentation organigramme
Après avoir observé les dysfonctionnements dans la communication entre les différents services, nous
préconisions un nouvel organigramme. En effet, cette structure actuelle ne permet pas à Charles
JOURDAN d’avoir une vision transversale.
Tout d’abord, il n’existe pas de service Supply Chain autonome puisque que celui-ci est rattaché au
Directeur Industriel. Le service achat n’est pas encore perçu comme une réelle activité stratégique
pourtant c’est lui qui va réaliser des gains et qui va mettre en place des groupes de travail afin de revoir
les spécificités techniques.
Cette organisation ne permet pas un travail en amont de la production efficace puisque les directives
viennent du directeur industriel et non pas de la Supply Chain.
1.1.3 Organisation physique de l’entreprise et des ateliers

Le site historique de Charles Jourdan situé boulevard Voltaire, à Romans, abrite notamment la
production des chaussures Charles Jourdan. Le refus de délocaliser la production témoigne d’une
volonté de l’entreprise de préserver le savoir-faire et la crédibilité acquis au fil des années.
Le site est réparti sur 3 niveaux :
- Au niveau 0 : on retrouve la plupart des fonctions support, notamment les services commerciaux et
marketing, les achats et les approvisionnements, l’ordonnancement et les bureaux d’études et de
méthodes. Etant donné que ces différents services sont amenés à collaborer étroitement ensembles,
leur proximité géographique facilite les échanges formels et informels entre les salariés. Cela
représente un cadre propice à la cohésion et à la qualité du travail de chacun. Par ailleurs, on trouve
également l’atelier d’escarpins (le plus petit en termes d’effectifs, avec seulement 42 personnes) ainsi
que l’espace maroquinerie. De plus, les services commerciaux et marketing notamment s’attachant à
l’image et à la promotion de la marque, il est logique qu’ils soient situés directement à la suite du
bureau d’accueil : ils doivent donner une première image positive de l’entreprise.
-Au niveau 1 : les services informatiques, ressources humaines et comptabilité/finance évoluent à ce

niveau-là. Etant donné que ces services peuvent travailler en relative autonomie par rapport aux
services du niveau 0, il est cohérent qu’ils n’aient pas été retenus au niveau 0 (par rapport par exemple
au service ordonnancement, qui doit rester à proximité du bureau des méthodes). C’est également à
cet étage-là que se situent le bureau de style et le showroom, ainsi que l’atelier 2, spécialisé
notamment dans la production de paires pour d’autres marques (Dior par exemple).
-Au niveau -1 : ce niveau est notamment occupé par les trois principaux ateliers en termes d’effectif,
soit l’atelier 3 (55 personnes) et l’atelier 4/5 (102 personnes). Ces deux ateliers particulièrement
demandeurs de ressources sont placés à proximité du magasin, afin d’optimiser les temps de transfert
de ressources au sein de l’entreprise. On peut également observer un atelier satellite, qui peut
notamment soutenir l’activité importante des ateliers 3 et 4/5 en cas de défaillance, ainsi que le SAV.
1.2 Objectifs et périmètre de l’étude

Charles Jourdan cherche à améliorer sa productivité, afin de maintenir son activité de production en
France. L’entreprise JOURDAN a donc fait appel à notre équipe de consultants en organisation
industrielle.
Le principal objectif de notre mission est de trouver des solutions aux différents dysfonctionnements
afin d’améliorer la performance de l’entreprise et donc assurer sa pérennité.
Le périmètre de notre étude porte sur l’ensemble du processus industriel de l’entreprise allant de la
création à la commercialisation de produits en France. Sont donc compris dans l’étude les périmètres
de l’ordonnancement, de l’approvisionnement, du commercial, des achats, du bureau des méthodes,
de l’industrialisation et de la production.
1.3 Méthodologie et processus d’intervention
Analyse de l’existant
Approche transversale Approche par périmètres
Observation des Dysfonctionnements
Détermination des Causes Racines

5 Pourquoi Paniers de dysfonctionnements
Détermination des Solutions Racines
Plan d’action
Actions Flash Actions Projet
Pour apporter les réponses les plus pertinentes possibles, nous avons tout d’abord analysé la situation
actuelle de l’entreprise, grâce à de nombreuses observations sur le terrain.
Pour apporter davantage de précisions, nous avons d’abord observé comment était organisée la
production en réalisant une VSM et une observation Front-End des flux pour en dégager les
dysfonctionnements les plus importants et certains dysfonctionnements bien spécifiques. Cela nous a
permis de bien comprendre le fonctionnement de l’entreprise.
Par la suite, nous avons observé, périmètre par périmètre, les organisations, les échanges
d’informations et la coordination entre services, pour déterminer les dysfonctionnements spécifiques
à chaque service.
A chaque phase d’observation, nous avons échangé avec l’ensemble des salariés afin d’obtenir des
informations supplémentaires.
Après avoir analysé tous les dysfonctionnements de chaque service, nous avons travaillé sur ces
derniers afin de remonter à la cause racine. C’est finalement à partir des causes racines que nous avons
eu la capacité de proposer des axes d’améliorations pertinents et des plans d’actions efficients
permettant à l’entreprise JOURDAN de redevenir plus performante.
2 Analyse détaillée de l’existant, des dysfonctionnements et
potentiels d’amélioration
2.1 Organisation de la production
2.1.1 Organisation actuelle
L’entreprise fabrique des chaussures et de la maroquinerie. Pour notre étude nous nous focaliserons
sur la fabrication de chaussures.
Avant la réorganisation, la production étaient divisées en deux Ateliers. Un pour qui faisait les coupes
et piqures et un qui réalisait le montage et les finitions. Le Lead Time production était alors de 2 mois.
À la suite de la réorganisation de la production, les deux ateliers ont été explosés en 5 lignes de
productions distinctes.
Chaque ligne de production produit des chaussures de A à Z et suit une logique de Just à Temps. La
production est dispatchée dans les JAT selon une logique produit. Avec cette nouvelle organisation le
Lead Time Production a été réduit à 2 jours.
JAT 1 •Escarpins
JAT 2 •Haute couture & Publicité
JAT 3 •Paires BE et Complexes
JAT 4/5 •Autres
2.1.2 Caractéristiques des différents JAT
JAT 1 JAT 2 JAT 3 JAT 4/5

Types de
Haute couture & Paires BE et
chaussures Escarpins Autres
Publicité Complexes
produites
Deux lignes de
En vie série que
coupe/piquage
Simples à pour 50% du
parallèle
fabriquer Ne porte pas la temps
Alimente une
Caractéristiques Moins de matière marque Charles Reste du temps
ligne unique de
que sur les autres Jourdan pour la mise en
montage/finition
lignes place de nouveau
agencée en
modèle
tourniquet
Niveau de
production 650 350 150 450
(paires/jour)
Effectif ouvrier 42 55 55 102
Effectif Agent de
2 2 2 4
Maitrise
2.1.1 Efficience des JAT
Atelier Type de Taux d’efficience Objectifs Effectivement de

production paires par jour
JAT 1 Escarpins 90% - 100% 650 585 (650*0,9)
JAT 2 Haute couture & 70 % (Hypothèse) 350 245 (350*0,7)
Publicité
JAT 3 Paires BE et 60 % (Hypothèse) 150 90 (150*0,5)
Complexes
JAT 4/5 Autres 85 % (Hypothèse) 450 383 (450*0,8)
TOTAL 82 % (1313/1600) 1600 1313
On remarque que le nombre de paires effectivement réalisées est en dessous des objectifs.
2.1.2 Audit performance machine
JAT 1 JAT 2 JAT 3 JAT 4/5

Tps d'ouverture 8h 8h 8h 8h
Cadence nominale (nbre de pair par heure) 81 44 19 56
Capacité théorique maximale 650 350 150 450
Qté bonne produite 585 245 90 383
Tps net utile 7,20 5,60 4,80 6,81
TRS (taux de rendement synthétique) 90% 70% 60% 85%
Tps d'ouverture 8h 8h 8h 8h
Arrêts pour panne 0,3 0,2 0,2 0,2
Arrêts pour changements de série 0,2 0,1 0,1 0,3
Arrêts pour pause du personnel 0,5 0,5 0,5 0,5
Tps de fonctionnement brut 7 7,2 7,2 7
TFB (taux de fonctionnement brut) 88% 90% 90% 88%
Production totale 585 245 90 383
Tps de fonctionnement nécessaire 7,20 5,60 4,80 6,81
Tps de fonctionnement brut 7 7,2 7,2 7
TFN (taux de fonctionnement net) 103% 78% 67% 97%
Quantité brute produite 585 245 90 383
Quantité totale déchets-rebuts-destruction 50 70 5 60
Quantité de qualité conforme 535 175 85 323
TQ (taux de qualité) 91% 71% 94% 84%
TNQ (taux de non qualité) 9% 29% 6% 16%
De l’audit performance machine on peut conclure qu’il y a plusieurs dysfonctionnements :
- Les JAT 2 et 3 ont un Taux de rendement synthétique assez faible (70% et 60%) ce qui signifie
que ces deux JAT ne sont pas optimisés. En effet le niveau de production théorique maximal
n’est pas du tout atteint. Pour le JAT 3 cela s’explique principalement par le choix de la
direction de réserver le JAT 3 à 50% pour la fabrication des paires bureau d’études.
Pour le JAT 2, l’explication se trouve dans le fait que les nomenclatures ne correspondent pas
suffisamment à la réalité, comme expliqué dans la partie « Bureau d’études ». Les temps de
production théorique sont donc trop courts, et par conséquent, les opérateurs ne peuvent pas
sortir la production dans les temps. On peut donc en conclure que la capacité théorique
maximale n’est pas conforme à la réalité.
- Le Taux de fonctionnement net du JAT 1 est supérieur à 100% : Cela veut dire que le JAT 1 est
surchargé. Les opérateurs travaillent plus vite pour pouvoir assurer le niveau de production,
ce qui peut entrainer des erreurs et des défauts de qualité mais aussi plus d’accident. Les
autres JAT 2 et 3 ne tournant pas à plein régime, il est possible d’orienter une partie de la
production du JAT 1 dans les JAT 2 ou/et 3.
- Le Taux de qualité minimum attendu (98%) n’est atteint dans aucun des JAT : la non qualité
engendre de nombreux coûts (matière première, temps de production supplémentaire,
manque à gagner, retard de livraison…). Il y a un vrai problème de non qualité qui soit
nécessairement être analyser (cf la partie sur la qualité).
2.1.3 Analyse VSM JAT 4
La cartographie des flux est un outil d’analyse permettant de mettre en évidence les
dysfonctionnements et les sources d’amélioration concernant les flux de production, les goulots
d’étranglement, les temps d’attente, etc.
La VSM permet d’obtenir une vision globale de la chaîne de valeur et de relier les flux physiques et les
flux d’informations. Elle sert de point de départ pour définir les éventuelles actions d’amélioration à
venir.
De la cartographie VSM pour le JAT 4 nous avons pu faire les observations suivantes :
- Du fait des conditions d’achats et de livraison, l’entreprise dispose d’un stock de matière
première de 10 jours ;
- La totalité des temps d’attente et de préparation pour une production est de 7 jours, ce qui
représente ¼ du temps total de production. Ces temps d’attentes sont principalement dû à la
disposition des îlots de production dans l’atelier mais aussi de l’atelier dans l’entreprise.
2.1.4 Emplacement des différents JAT
Ligne de production Niveau Services à proximité

JAT 1 0 Lignes maroquinerie, Marketing & Commercial,
Maquettes, Bureau d’études, Approvisionnement,
Ordonnancement, HA, Méthodes…
JAT 2 1 Bureau de style, comptabilité, RH, Bureau DRH,
Informatique
JAT 3 -1 Atelier Satellite, SAV, Magasin
JAT 4 & 5 -1 Atelier Satellite, SAV, Magasin
Modélisation des flux de production du JAT 4 & 5 :

La fabrication d’une paire de chaussures étant une procédure complexe, il est indispensable que les
échanges entre les différents postes de travail soient fluides, afin de limiter les temps de transfert à
non-valeur ajoutée.
Le schéma ci-dessus représente la chaine de fabrication d’une paire de sandale. De ce schéma nous
pouvons identifier deux dysfonctionnements majeurs :
- Mauvaise disposition des ateliers : Pour pouvoir s’approvisionner au magasin les opérateurs
des JAT 4 & 5 sont obligés de traverser le JAT 3. Ils perdent donc du temps car les distances
parcourues dans une journée sont trop importantes. Ces allers-retours peuvent aussi
perturber le travail des opérateurs affectés au JAT 3, puisqu’ils sont fréquemment dérangés.
La disposition actuelle des ateliers peut également représenter un risque en termes de
sécurité. En effet, plus il y a de déplacement et plus il y a de croisement, plus le risque de
collisions, de renversement, et d’accidents est accru.
- Mauvaise organisation des ilots de production des JAT 4 & 5 : Grâce au schéma on remarque
que les flux de matières ne sont pas du tout optimisés. En effet, à de multiples reprises les flux
de matières ou de produits sont amenés à traverser la quasi-totalité du JAT pour aller d’un ilot
à l’autre. En modifiant le positionnement des ilots dans l’atelier de production les flux
pourraient être considérablement raccourcis. Cela permettrait de supprimer des temps de
transfert à non-valeur ajoutée. On remarque également que les flux de matières se croisent
beaucoup, ce qui peut engendrer des erreurs ou bien des collisions.
2.1.5 Adéquation charges/capacités
Grâce à ce graphique, nous remarquons qu’il y a un vrai problème d’adéquation charge/capacité. En

effet la capacité est plutôt constante alors que la charge est très variable d’un mois à l’autre. La période
de Juillet/Août correspond à la période la plus chargée en termes de production.
Cette inadéquation entre charges et capacité a deux causes :
- Le nombre d’opérateur est identique tout au long de l’année ce qui ne permet pas d’être
d’assurer les niveaux de production demandé aux mois de juillet et aout. Certain mois la
capacité n’est pas entièrement utilisée. Il faut particulièrement être vigilant sur ce point car 4
opérateurs vont prochainement partir à la retraite.
- La production n’est pas lissée : les collections ne sont pas produites tout au long de l’année
par anticipation.
2.1.6 Dysfonctionnement et causes racines

Dysfonctionnements Détermination de la cause profonde
Inéquation Charge / Capacité Pourquoi ? Il y a des pics d’activité dues à la
saisonnalité de l’activité.
Pourquoi ? La production n’est pas lissée sur
l’année.
Pourquoi ? Manque d’anticipation de ces pics de
production
Pourquoi ? Manque de prévisions commerciales
Pourquoi ? Absence de prévision et de
planification
Retards de production Pourquoi ? Pas possible de produire les
quantités demandées dans le temps donné
Pourquoi ? Les temps de production réels sont
plus importants que les temps de production
théoriques
Pourquoi ? Les gammes opératoires ne
correspondent pas à la réalité du terrain
Pourquoi ? Pas d’étude de la réalité de la
production
Pourquoi ? Manque de cohérence entre la
théorie et la réalité
Problème de qualité Pourquoi ? Il arrive fréquemment que certaines
peaux se déchirent ou que certains accessoires
se cassent.
Pourquoi ? Mauvaise qualité des matières
premières
Pourquoi ? Les fournisseurs sélectionnés ne
remplissent pas les critères de qualité
Pourquoi ? Il n’y a pas de véritable sourcing
fournisseur de fait
Pourquoi ? La politique achat n’est pas en
cohérence avec la stratégie globale de
l’entreprise.
Temps d’attente et de préparation trop Pourquoi ? Le temps pour réunir l’ensemble des
important pièces nécessaires à la production est important
Pourquoi ? Pour aller au magasin il faut traverser
le JAT 3
Pourquoi ? Cela est dû à la mauvaise disposition
des ateliers de production
Pourquoi ? Manque d’optimisation des espaces
de production
Le JAT 3 a un taux de rendement synthétique Pourquoi ? Les temps de Valeur Ajoutée sont
faible faibles
Pourquoi ? Le JAT 3 est réservé à 50% pour la
fabrication des paires bureau études
Pourquoi ? Cloisonnement des JAT
Pourquoi ? Recherche d’optimisation mais qui
conduit à un manque de flexibilité
Pourquoi ? Absence de coordination entre les
différents JAT
La JAT 2 a un taux de rendement synthétique Pourquoi ? Beaucoup d’erreur ou d’oubli
faible potentiel
Pourquoi ? il s’agit de paires complexes
Pourquoi ? Beaucoup de pièces sont nécessaires
à leur fabrication
Pourquoi ? Gammes opératoires complexes
2.2 Ordonnancement
2.2.1 Analyse de l’existant
Le service ordonnancement, ou bureau d’ordonnancement, est en charge d’assurer la bonne

coordination de tous les services techniques, du Service des Achats et du Bureau d’Etudes. Il travaille
principalement en flux tiré : la fabrication d’un modèle est lancée à la réception d’une commande.
Au sein d’une entreprise, ses principales missions comprennent :
- Prévoir le déroulement chronologique des tâches.

- Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires au déroulement de de ces tâches, et s’assurer
de leur disponibilité.
- Contrôler l’avancement et la fin des tâches, et prendre en compte les écarts entre prévisions
et réalisations.
Afin de mener à bien ces missions, le service ordonnancement travaille en collaboration avec le bureau
des méthodes afin de garantir une répartition charges/capacités adéquate pour chaque poste, et ainsi
optimiser la production. Chez Charles Jourdan, ce service est composé de 2 personnes : Thierry P, le
responsable du service, et un technicien ordonnancement.
La fiabilité des données techniques dépend majoritairement du bureau des Méthodes : en effet, ce
dernier élabore la gamme opératoire qui sera suivie par l’ordonnancement, et a la charge de l’adapter
et de l’améliorer en fonction des premiers retours obtenus.
Le service ordonnancement jouant un rôle d’interface entre différents services, il est nécessaire d’avoir
une vision claire du type d’informations transmises à ce service, et de la manière dont
l’ordonnancement utilise et traduit ces informations afin de coordonner différents services.
Le diagramme ci-dessous offre une vision synthétique de la collaboration entre l’ordonnancement et

certains services en particulier. Certaines tâches réalisées par ces services ont un impact
particulièrement important sur le travail réalisé par l’ordonnancement : différents
livrables/informations sont ainsi attendus de ces services par l’ordonnancement. Réciproquement,
l’ordonnancement doit fournir aux différents services certaines informations essentielles à leur travail
et à leur organisation. Ainsi, la qualité des informations qu’un service transmet à un autre impacte son
propre fonctionnement.
L’approche suivante représente de manière synthétique le rôle d’interface du service
ordonnancement :
2.2.2 Dysfonctionnements liés à l’ordonnancement
Afin de les identifier et de les expliquer, une première approche générale (tableau ci-dessous)
permettra de dresser un premier état des lieux, avant de se pencher de manière plus précise sur les
dysfonctionnements propres à chaque étape de l’ordonnancement (planification – exécution –
contrôle)
Champ Principales observations Premières conclusions a priori

d’investigation
Bureau des Intégration de la problématique Le retour terrain n’est pas
Méthodes temporelle posée par les changements de suffisant : le bureau des
modèles : le service ordonnancement méthodes reste trop théorique
peine à respecter le programme de dans ses calculs et n’intègre pas
lancement originel développé avec le suffisamment certains aléas
Bureau des Méthodes (transferts en opérationnels
urgence d’un modèle d’une ligne à
l’autre)
Service Achats Manque de matière posant des difficultés Travail amont de définition du
au service approvisionnement (mauvaise besoin insuffisant
estimation des capacités de fabrication
mensuelles de la part du service
ordonnancement), machine ou outillage
parfois peu adaptés aux besoins
Service Commercial Difficultés à obtenir les informations Implication insuffisante du
nécessaires concernant la production et service commercial dans le
l’avancement de cette dernière processus de production
Service Les approvisionnements peuvent décider Autonomie du service
approvisionnement d’annuler tout ou partie d’un lancement approvisionnement nuisant à la
par manque de matière, sans en référer concertation avec différents
auparavant aux autres services services, pas de consultation de
(notamment le service commercial) ces services avant une prise de
décision
Globalement, on observe également une absence de dispositif de communication-coordination-

concertation, ayant pour principales conséquences un manque d’informations opératoires et de
maîtrise des délais (soit en raison d’une prise de décision trop lente, d’un outillage défectueux car non
adapté au besoin exprimé…). Le principal obstacle réside dans la complexité inutile du système
d’information : le responsable ordonnancement utilise 6 systèmes différents afin de calculer les OF, ce
qui traduit de trop nombreuses saisies redondantes et donc un risque d’erreur élevé.
L’approche suivante représente de manière synthétique les dysfonctionnements liés au service
ordonnancement :
2.2.3 La planification
La planification vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les délais correspondants ainsi
que les moyens matériels et humains à affecter. Pour cela, les informations communiquées à
l’ordonnancement doivent être fiables, ce qui n’est pas toujours le cas chez Charles Jourdan, et les
décisionnaires clairement identifiés.
En considérant la manière dont le service ordonnancement réalise actuellement ses prévisions

charges/capacités (soit en se basant sur les chiffres de la saison précédente) on obtient les décalages
suivants :
- JAT 1 : un réassort a été nécessaire afin de satisfaire le niveau de ventes réelles, supérieur à
0.4% aux objectifs initialement prévus.
- JAT 2 : 22.6% de la demande n’a pas été satisfaite.
- JAT 3 : 53.7% de la demande n’a pas été satisfaite.
- JAT 4 & 5 : 20.8% de la demande n’a pas été satisfaite.
CA JAT 1 Année 1994

10 000 €
9 000 €
8 000 €
7 000 €
6 000 €
5 000 €
4 000 €
3 000 €
2 000 €
1 000 €
- €
Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Objectif Réel

12 000 €
10 000 €
8 000 €
6 000 €
4 000 €
2 000 €
- €
Objectif Réel
14 000 €
12 000 €
10 000 €
8 000 €
6 000 €
4 000 €
2 000 €
- €
Objectif Réel
CA JAT 4 & 5 Année 1994

25 000 €
20 000 €
15 000 €
10 000 €
5 000 €
- €
Objectif Réel
CA Total Année 1994

60 000 €
50 000 €
40 000 €
30 000 €
20 000 €
10 000 €
- €
Série1 Série2
Ainsi, en moyenne, on constate que la production est supérieure à 24.2% à la demande réelle du
marché, ce qui représente une marge d’erreur trop importante pour ne pas s’y attarder.
Dysfonctionnements Recherche causes profondes

Evaluation des capacités de fabrication Pourquoi ? Pas de prise en compte des
défaillante charges de réassort, nombre d’échantillons
établi selon la saison précédente
Pourquoi ? Manque d’anticipation, de définition
correcte du besoin
Pourquoi ? Mauvaise utilisation des données
Pourquoi ? Implication insuffisante des autres
services, ne communiquent pas toutes les
informations nécessaires
Pourquoi ? Communication, coordination et
concertation entre les différents services
insuffisante
Système de décision confus Pourquoi ? Nombreuses questions
opérationnelles (qui donne l’ordre
opérationnel, quel délai de livraison…)
restées sans réponse
Pourquoi ? Rôle de chacun peu précis
Pourquoi ? Aucun document de référence
n’a été établi pour définir qui réalise quelle
tâche
Pourquoi ? Mauvaise coordination entre les
différents services
Pourquoi ? Communication insuffisante
entre les différents services concernant
leurs différents interlocuteurs et leurs
responsabilités.
2.2.4 L’exécution
L’exécution désigne la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de
planification. Chez Charles Jourdan, cette exécution se retrouve retardée notamment en raison de la
difficulté pour les différents interlocuteurs impliqués dans la chaîne de production, à trouver
l’information.
SI complexe et lourd Pourquoi ? L’information de lancement est

saisie plusieurs fois
Pourquoi ? Plusieurs logiciels non connectés
entre eux
Pourquoi ? Exploitation insuffisante des
ressources internes (existence d’un service
informatique dédié)
Pourquoi ? Données non fiables
Pourquoi ? Concertation insuffisante entre les
différents services quant à leur fonctionnement
et à leurs besoins SI
Programme de lancement remis en cause Pourquoi ? Le service approvisionnement
peut annuler tout ou partie du lancement
Pourquoi ? Mauvaise évaluation de
l’adéquation ressources/besoins
Pourquoi ? Pauvre gestion des risques
Pourquoi ? Manque d’informations
Pourquoi ? Manque de réactivité et de
communication entre les différents
services, prise de décision en autonomie et
non collective
2.2.5 Le contrôle
Une opération de contrôle consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution, soit
au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation. Or, ce contrôle est absent à la réception
des emporte-pièces.
Pas de contrôle qualité Pourquoi ? Pas de contrôle à la réception

des emporte-pièces
Pourquoi ? Pas de technicien délégué à la
tâche (pas de service qualité dédié)
Pourquoi ? Vision globale du processus de
production incomplète
Pourquoi ? Pas de retour, qualitatif ou
quantitatif, concernant la qualité des
emporte-pièces
Pourquoi ? Circulation des informations
insuffisante, manque de retour terrain.
2.2.6 Pistes d’amélioration

On constate qu’il est possible d’assimiler ces différents dysfonctionnements comme découlant d’une
seule et même cause racine globale : la communication, la coordination et la concertation entre les
différents services.
En effet, une communication appropriée entre les différents services est source de :
- Flexibilité : chacun est informé rapidement de l’avancement de la production et des éventuels

retards, et peut ainsi adapter son organisation en fonction. Notamment, en étant informé des
annulations de lancement opérées par le service approvisionnement, le service commercial
serait en mesure d’adapter son planning en fonction de cet imprévu.
- Fiabilité : optimiser le système d’information, dont la complexité est source de retard. En effet,
les employés, peu formés à l’utilisation des différents logiciels, peinent à manipuler ces outils
et à trouver les données dont ils ont besoin. Ainsi, la communication des différents éléments
nécessaires à la gestion du programme de lancement, tels que les charges de réassort, s’en
retrouve entravée.
- Réactivité : les employés ne disposent pas d’une vision précise des tâches de chacun et des
destinataires de différentes informations. C’est notamment le cas du lancement d’ordre de
fabrication, qui n’est pas attribué à une personne en particulier. En cas de difficultés, il est
difficile de savoir vers qui se tourner pour obtenir des réponses à ses questions. Une
communication plus « classique », via des documents formalisés facilement consultables,
permettrait de renseigner rapidement les employés.
2.3 Achats
Le service Achats est rattaché au Directeur Industriel de l’entreprise. Il est composé d’un responsable
Achat et de 2 acheteurs opérationnels.
Le service Achats est responsable des activités suivantes :
- Sourcing fournisseur et achats des composants pour les « paires Bureau Etudes » dans un délai
restreint
- Négociation des contrats d’approvisionnements sur la base des estimations commerciales
- Lancement des appels d’offres
- Achat des peausseries, formes, ornements, composants ainsi que les fournitures diverses
A partir des nomenclatures et des maquettes, le service achat doit trouver des fournisseurs capables
de fabriquer les premiers composants pour construire la paire BE, dans un délai rapide.
Lorsque la fabrication se met en place, à la suite des premières estimations commerciales, le service
achat va pouvoir passer des contrats d’approvisionnement avec les fournisseurs.
Il va donc acheter la peausserie, les formes, les composants, les ornements et les fournitures diverses.
Il gère les premières commandes, vérifie et valide les factures. Sa mission est aussi de relancer les
fournisseurs ne respectant pas les délais.
Le principal rôle des acheteurs est de trouver de nouveaux fournisseurs, produits et articles grâce à
des appels d’offres par exemple.
2.3.2 Dysfonctionnements
Après avoir observé les dysfonctionnements liés au service Achats, nous avons déterminé la cause
racine de chacun grâce à la méthode des 5 pourquoi.
Certains dysfonctionnements ont une cause racine organisationnelle, d’autres une cause racine liée à
la procédure. C’est le cas pour les informations manquantes sur le bon de livraison. En effet, le bon
accompagnant les échantillons doit comporter le prix, le délai de livraison et les quantités minimum à
commander. Si une information est manquante, le bon ne sera plus accepté par le service Achats.
Vous trouverez ci-dessous le tableau récapitulatif :
Dysfonctionnements Détermination des causes profondes

Problème de qualité sur certains Pourquoi ? Des problèmes de résistance sont détectés
produits après la sélection.
Pourquoi ? Le test de solidité des textiles n’est pas
Le service Achat est en charge de systématique.
vérifier la faisabilité pour certaines Pourquoi ? Il n’y a plus d’analyse qualitative des
matières spécifiques. fournisseurs
Pourquoi ? Le service achat n’applique pas le
processus achat dans sa globalité
Obligation de se procurer certains Pourquoi ? Le tableau des matières connait des
composants en urgence ou même modifications de dernières minutes
d’annuler des achats en cours. Pourquoi ? Des ajustements sont effectués à la phase
industrialisation.
Le tableau des matières « Early » est Pourquoi ? Les analyses de contraintes de mise en
reçu avec un mois de retard. production ne sont pas intégralement réalisées en
amont.
Modification de dernière minute Pourquoi ? Problème d’anticipation et de
communication
Pourquoi ? Absence de prévisions et planification
Impossibilité de se procurer les Pourquoi ? Les délais accordés sont trop courts
emporte-pièces et formes d’Italie. Pourquoi ? L’anticipation des besoins est impossible.
(Produits moins onéreux) Pourquoi ? Les prévisions commerciales sont réalisées
trop tardivement
Pourquoi ? Absence de planifications
2.4 Approvisionnement
Dans une entreprise de production, le service approvisionnement est responsable de la gestion des
flux de matières pour alimenter le processus de fabrication.
En effet, le service approvisionnement doit pouvoir anticiper et planifier les livraisons des produits et
contrôler le niveau de stocks de l’entreprise. De plus, il est responsable de la gestion des stocks (coûts
de possession, règle de stock, produits périssables…).
Ainsi, le service approvisionnement doit travailler en collaboration avec le service achats pour
déterminer les stratégies achats et par la suite optimiser les coûts et les modalités de livraison. De plus,
le service approvisionnement doit aussi collaborer avec le service ordonnancement pour connaitre et
anticiper les besoins et donc adapter les commandes de réapprovisionnement (date, fréquence,
quantité, etc.)
Le service approvisionnement vérifie donc les besoins nécessaires au lancement et s’assure que les
achats sont réceptionnés à date. De plus, il répertorie tous les besoins hors nomenclatures, éléments
nécessaires à la fabrication mais qui n’entrent pas dans la composition du produit.
Nous avons regroupé les différents dysfonctionnements observés afin de déterminer leur cause racine
et donc agir de façon la plus pertinente possible :

Les validations techniques sont trop tardives Pourquoi ? Manque ou problème concernant les
prévisions commerciales
Manque de fiabilité des prévisions Pourquoi ? Le service commercial n’a pas
commerciales qui ne permet pas des achats d’obligation de résultat
ciblés. Pourquoi ? Il n’y a aucun cadre et stratégie
commerciale
Il manque un plan directeur précis avec les Pourquoi ? Le service commercial n’est pas
modèles, les lignes et les dates obligatoires forcément considéré comme un service stratégique
pour chaque phase du processus Pourquoi ? Absence de Prévisions et planification
Manque de prévisions sur les réassortiments
Non-respect de la bible commerciale en termes

de délais
Les informations ne sont pas les mêmes pour le Pourquoi ? Problème de communication et de
service approvisionnements (articles) et pour concertation inter service
l’ordonnancement (modèles) Pourquoi ? Absence de réunion de travail/
coordination
Méconnaissance du niveau de commandes à Pourquoi ? Pas d’automatisation des calculs
passer Pourquoi ? Pas d’outils adapté
Pourquoi ? Il y a un manque de ressource humaine
dédié à ce projet
Pourquoi ? Le service informatique n’a pas
connaissance de ce problème
Pourquoi ? Le service est cloisonné.
Problème de communication / coordination /
concertation inter services
Il existe aussi des retards de livraison des Pourquoi ? Non-respect des délais fournisseurs
fournisseurs, des commandes tardives, des Pourquoi ? Aucun suivi des contrats et absence de
problèmes de réparations et de qualité des pénalités
matières approvisionnées. Pourquoi ? Réel manque de travail du service achat
en amont
Pourquoi ? Le service achat est trop opérationnel et
ne priorise pas ses actions
Pourquoi ? Le service achats n’applique pas le
processus achat dans sa globalité.
Après avoir analysé les différents dysfonctionnements du service Achats et du service

approvisionnement, il nous a semblé pertinent de regrouper les différentes causes racines.
En prenant en compte les deux services, nous voyons que les causes racines sont les suivantes :
- Absence de planification et prévisions

- Le service achats n’applique pas le processus achat dans sa globalité/ service trop opérationnel
et pas assez stratégique
- Absence de réunion inter services / absence de coordination
- Réel problème du service commercial
Une des causes racine est spécifique au service achat. En effet, le service achat ne priorise pas ses
actions et reste donc 100% opérationnel par manque de temps. Toute la partie stratégique ne peut
donc pas être réalisée, ce qui conduit à de nombreux dysfonctionnements (qualité, retards…).
C’est dans ce contexte, que nous vous conseillons fortement de restructurer le service, en
embauchant un acheteur opérationnel, ce qui permettra alors au responsable Achats de déterminer
une réelle stratégie et ainsi dérouler le processus achat dans sa globalité.
Cela permettra donc de :
- Réduire le retard de livraison (pénalités fournisseurs, mise en place de KPI, suivi et PDCA)
- Augmenter la qualité grâce à un travail en amont (sourcing, mise en concurrence, panel
fournisseurs plus pertinent)
- Augmenter la fiabilité des stocks (Réalisation ou achat d’un outil de gestion des stocks)
Le processus achat est un processus complet qui permet de réaliser des analyses approfondies du
portefeuille, de « challenger » le besoin, de réduire le risque fournisseur, de réaliser des études de
marché, d’analyser les coûts, de gérer le panel fournisseurs dans le but des développer des relations
fiables et durables avec les fournisseurs et d’améliorer la performance achats en limitant les coûts
cachés liés notamment aux défauts de qualité.
2.5 Commerciale (Tiffany)
Le personnel commercial est composé de 9 personnes, réparties entre la force de vente et
l’administration commerciale. Le service commercial véhicule l’image de l’entreprise et représente une
interface entre celle-ci et ses clients externes. Plus particulièrement, les commerciaux ont pour rôle de
mener à bien la stratégie marketing et commerciale définie par la direction, et de veiller à ce que cette
dernière soit respectée au niveau des différents points de vente Charles Jourdan. D’autre part,
l’administration commerciale se charge du suivi des commandes et des diverses opérations
administratives nécessaires à la gestion du flux commercial.
2.5.1 Flux commercial

Analyse de l’existant :
Les principaux dysfonctionnements observés peuvent être classés selon quatre catégories :
Prix Vente à perte car le prix de revient est supérieur au prix du marché.
Produit -Absence de dates butoirs dans le processus de création, retardant le travail en

aval.
-Inadéquation des prévisions par rapport au besoin ordonnancement et
fournisseurs en termes de délais et de contenu.
-Manque de visibilité des commerciaux sur leur performance : le seul KPI suivi se
décline en nombre de paires vendues, il n’y a pas de retour commercial sur
certaines gammes, pas de plannings pour les Représentants export et aucun
reporting personnel à l’issue des tournées.
Promotion L’activité des commerciaux de promouvoir la marque Charles Jourdan se retrouve
entravée par un certain nombre d’éléments :
-Pas de stratégie commerciale claire portant sur l’orientation des ventes en termes
d’image.
-Les commerciaux rencontrent un certain nombre de problèmes opérationnels
pouvant nuire à l’image de l’entreprise sur le long terme. Parmi ceux-ci : absence
de campagne publicitaire avant le départ en tournée, fiches clients incomplètes et
mauvaises exploitation des informations clients, utilisation des portables difficiles
(pannes, saturation mémoire…), mauvaises informations sur les livraisons et des
dates de fin de tournée trop tardives. Tous ces éléments peuvent traduire pour le
client final un manque de préparation et de fiabilité de la marque Charles Jourdan.
Place La charge de travail entre les représentants n’est pas répartie de manière
optimale, certains commerciaux ayant à gérer des zones géographiques
particulièrement étendues, ou comportant un nombre particulièrement dense de
clients, limitant l’efficacité de leurs actions (retards du commercial, manque de
temps pour le commercial de préparer correctement chacun de ses rendez-vous…)
Dysfonctionnements :
Dysfonctionnements Recherche de la cause profonde

Vente à perte Pourquoi ? Le prix des produits est inférieur au
prix de revient.
Pourquoi ? Le prix de revient est supérieur au
prix de marché
Pourquoi ? Absence de coût objectif
Pourquoi ? Mauvaise définition du besoin
Pourquoi ? Communication insuffisante entre
le service commercial et les autres services,
notamment ordonnancement et achats
Absence d’actions de progrès chez les Pourquoi ? Pas de reporting à l’issue de leur
commerciaux tournée
Pourquoi ? Indicateurs de mesure de la
performance trop peu nombreux
Pourquoi ? Stratégie commerciale incomplète
Pourquoi ? Non prise en compte des
problématiques relatives à d’autres services,
notamment concernant les délais
Pourquoi ? Manque de visibilité globale sur
l’entreprise
Difficultés opérationnelles nuisant à la qualité Pourquoi ? Les outils portables ne permettant
du travail des commerciaux pas une exploitation des informations optimale
Pourquoi ? Dysfonctionnements des outils,
relayant des informations incomplètes
Pourquoi ? Absence de système de suivi des
commerciaux
Pourquoi ? Stratégie commerciale ne répartit
pas de manière optimale la charge de travail des
représentants
Pourquoi ? Manque de visibilité globale sur le
processus de vente
On constate que ces dysfonctionnements proviennent principalement d’un manque de visibilité, ainsi
que d’une faible prise en compte des différents services de l’entreprise. Ces différents points devraient
être pris en compte dans une stratégie commerciale précise et exhaustive : en tant qu’interlocuteur
privilégié du client final, non seulement les dysfonctionnements de ce service pourront nuire au chiffre
d’affaire Charles Jourdan, mais également les dysfonctionnements des autres services amont. En effet,
un retard de production se traduira par un retard de délai de livraison pour le service commercial, qui
sera en charge de le justifier et sera éventuellement tenu comme « responsable » aux yeux du client
final. Ainsi, de nombreux coûts cachés peuvent être identifiés.
Potentiels d’amélioration
Les deux principaux axes d’amélioration portent sur l’élaboration de la stratégie commerciale et la
mise à disposition des commerciaux d’informations pertinentes.
En effet, la stratégie commerciale ne prend pas suffisamment en compte les retours des commerciaux
et la performance réalisée. Il serait ainsi nécessaire de revoir régulièrement cette stratégie afin de
l’adapter plus étroitement au marché, notamment au niveau du prix.
Cette stratégie mériterait également à être étoffée, en incluant davantage d’indicateurs permettant
de suivre les performances des commerciaux, données utiles à la fois à la direction pour mieux définir
les charges de travail des différents représentants et revoir l’organisation des tournées, ainsi qu’aux
commerciaux, dans une démarche d’amélioration continue. En effet, réaliser une étude de leurs
résultats obtenus à la suite d’une tournée et vérifier l’adéquation entre ces résultats et des objectifs
en CA clairement identifiés seraient source de motivation pour les commerciaux.
Enfin, étudier les réassorts à la suite d’une saison permettrait au service commercial d’optimiser sa
stratégie commerciale pour la saison suivante.
Enfin, investir dans de nouveaux outils portables renforcerait l’efficacité des commerciaux, en leur
permettant d’accéder plus rapidement aux différentes informations relatives à la stratégie de
l’entreprise, et de suivre l’évolution de leurs objectifs.
2.5.2 Administration commerciale
Analyse de l’existant
Le service administration commerciale travaille en parallèle du service commercial afin de gérer
notamment les commandes et de transmettre des informations fiables provenant des différents
services de l’entreprise.
Cependant, un certain nombre de dysfonctionnements ont pu être observés, empêchant ce service de

remplir pleinement ses différentes missions :
- Le rôle de l’administration commerciale n’est pas suffisamment bien défini : ce service n’est
pas chargé de suivre les commandes et de gérer les expéditions, mais de transmettre les
commandes reçues aux différents services de l’entreprise. Cette confusion entraîne des
défauts de qualité et des retards, le contrôle de ces étapes n’étant pas clairement attribué à
une personne.
- Informations sont peu fiables, voire en doublon. En effet, la bible n’est pas formalisée et mise
à jour de manière claire, et les statistiques de vente sont saisies plusieurs fois ce qui peut être
source d’erreurs. Par ailleurs, il est à noter que certains commerciaux sont rattachés à un seul
et même compte client, ce qui engendre la création de dossiers grands comptes en double et
donc une surcharge de travail inutile pour le service ADV.
- L’organisation du service n’est pas optimale, notamment en raison de certains lancements de
nouveaux modèles annoncés aux commerciaux au milieu de leur tournée, ce qui peut les
déstabiliser. D’un autre côté, le service ADV doit se charger d’effectuer des demandes de
réassort pour certaines paires isolées, ce qui démontre des failles dans le planning de
production et dans les prévisions commerciales réalisées.
Dysfonctionnements :
Dysfonctionnement Recherche causes profondes

Manque d’organisation du service ADV Pourquoi ? Décalages importants entre les prévisions
commerciales, le planning de production, et les
besoins effectifs du marché
Pourquoi ? Informations peu fiables circulant entre
les différents services de l’entreprise
(ADV/commerciaux, ADV/production)
Pourquoi ? Outils portables et SI utilisés peu
efficaces, menant à des informations inexactes
Pourquoi ? Service ADV surchargé, effectue des
tâches qui ne lui incombent pas, et donc n’a pas le
temps de vérifier l’exactitude des informations
transmises via les différents outils à disposition
Pourquoi ? Pas de formalisation des tâches du
service ADV
On constate ici un manque de structure de l’administration commerciale : sans procédures et fiches

de poste claires, les acteurs agissent en autonomie et de manière confuse, se traduisant notamment
par une charge de travail en s’occupant de tâches qui ne lui incombent pas (comme la gestion des
expéditions). Réciproquement, le comportement du personnel influence négativement la structure de
l’entreprise : par exemple via une démultiplication des postes, perturbant l’organisation générale du
service.
Potentiels d’amélioration :
Le service ADV pourrait être optimisé notamment grâce à une formalisation plus précise de la bible.
Cette redéfinition de ses tâches lui permettrait de se concentrer sur son « cœur de métier », à savoir
s’assurer que les prévisions commerciales et les plannings de production soient cohérents. Le service
ADV pourrait également consacrer davantage de temps à vérifier les informations qu’elle reçoit,
s’assurer de leur exactitude, et qu’il ne s’agit pas de doublons.
2.5.3 Synthèse
Le flux commercial nécessite une stratégie commerciale indiquant plus clairement les objectifs à
atteindre selon différents indicateurs et modifiant l’organisation des tournées des commerciaux afin
que les représentants jusqu’à présent surchargés soient plus efficaces sur une zone géographique plus
restreinte. Par ailleurs, cette stratégie devrait davantage prendre en compte les écarts entre le volume
de vente réalisés et les volumes prévisionnels, afin de s’adapter à la tendance du marché.
Parallèlement, une procédure de vérification des fiches clients devrait être mise en place pour que les
commerciaux soient préparés au mieux aux rendez-vous.
Concernant l’administration des ventes, la principale problématique réside dans la fiabilité des
informations transmises, ainsi que les supports utilisés pour les transmettre : les tâches exactes du
service ADV doivent être connues de tous, et les données saisies dans les outils SI les plus précises
possibles afin de pouvoir être exploitables dans l’élaboration de prévisions commerciales justes. Ceci,
dans le but de limiter les besoins de réassort.
Pour conclure, un certain nombre de données et d’informations clés doivent être pris en compte afin
de construire une stratégie commerciale performante. Cette stratégie doit également s’appuyer sur
des outils fiables, ainsi que sur une formalisation de la bible correcte, afin d’avoir une vision globale
des processus de l’entreprise, et plus particulièrement des processus de vente.
2.6 Méthodes
Le bureau des Méthodes est composé de la manière suivante :
- 1 responsable du bureau des Méthodes

- 6 agents des Méthodes
- 2 agents de maitrise sont appelés sur des missions particulières afin d’amener leurs savoir-
faire.
Le bureau des Méthodes va constituer un dossier complet pour chaque modèle, validé par le bureau
des études et le service achats, comprenant la gamme opératoire et les dessins de toutes les pièces.
Un agent des méthodes va réaliser un échantillon et constater si la gamme opératoire est correcte. Par
la suite, le bureau des méthodes estimera un prix de revient.
Le bureau des méthodes lance un paquet pilote dans la ligne de production (paquet de série de 15 à
20 paires) afin de savoir si l’équilibre charge/capacité est respecté.
Pour cela il prélève une paire (dans les tailles extrêmes) qui sera contrôlé. En parallèle de cette action,
les agents des méthodes réalisent une étude de poste afin de vérifier les temps alloués sur les
différentes opérations et les techniques et modes opératoires à respecter.
Une fois que l’équilibrage des temps est mis à jour pour la partie coupe/piquage et
montage/fabrication, le modèle est considéré comme bon pour le lancement de la série. Les temps
d’équilibrage sont confirmés par le service Ordonnancement qui pourra préparer les lancements.
La fabrication se fait en flux tendu et le bureau des Méthodes gère l’équilibre dans la répartition des
opérations de la gamme opératoire en charges de travail par personne de manière homogène.
Cependant, pour la ligne de fabrication n°4, il faut donner simplement une gamme linéaire car chaque
opérateur est chronométré individuellement.
Une pré-série est d’abord lancée, le service des méthodes ainsi qu’un agent de maitrise effectueront
un prélèvement de trois paires pour vérifier la répartition des charges de travail et la conformité des
éléments techniques à la gamme opératoire. Cet échantillon test permettra de rééquilibrer la ligne de
production en cas de dysfonctionnements et de lancer définitivement la fabrication en série.
Une fois la production lancée, le bureau des méthodes va chercher à améliorer la productivité et
réduire les coûts de production.
Nous avons réalisé une analyse de la gamme opératoire afin de vérifier leur cohérence avec la réalité
du terrain. Pour rappel, une gamme opératoire est la description des étapes du processus de
production d’un article. Il est important que la gamme opératoire soit clairement exprimé et sans
erreurs. En effet, si cette dernière est mal exprimée alors l’entreprise fera face à de nombreux
dysfonctionnements tels que des retards de production, des incompréhensions des équipes
techniques, des défauts de fabrication dans le produit final, des écarts dans l’équilibre charge-
capacité…
L’objectif du bureau des méthodes est de veiller à ce que la gamme opératoire soit bien réalisée et
comprise de tous. Il veillera aussi à son amélioration continue lorsque cela sera nécessaire.
Ci-dessous se trouve l’analyse de la gamme opératoire pour la fabrication d’une paire de sandale :
Effectif ligne : 27 Nombre de personnes théoriques : 22,71
Valeur Equilibrage : 35,21% Nombre de personnes réel : 26
Réussite Globale : 81,68% Nombre de postes : 47
Production Horaire : 47,38% Temps de production : 480
Quantité à produire : 379 Temps par personne : 1,11
Taux aléas : 3,50% Maximum par personne : 1,26

Tps Tps
Différence Capacité Nbre Nombre
N° Îlot Libellé TT TP TA TE opération opération
observée poste d'opérateur de poste
observé Théorique
Appro. Formes et appro. Tige 0,2 2400 1

Afficher 0,33 1455 1
1
Encoller tige 0,45 1067 1
Encoller première 0,45 1067 1
0,72 0,2 0,3 0,15 1,43 2,08 1,43 0,65 336 2 4
Pose contrefort 0,8 2400 1
Encoller flancs 0,42 1455 1
2
Conformer arrière tige 0,4 1067 1
Afficher tige sur forme 0,6 1067 1
1,11 0,25 0,65 0,1 2,19 3,19 2,22 0,97 216 2 4
Monter bout + agrafer bout 1,75 274 2
Monter flanc 1,68 286 2
3
Monter emboîtage reprise baguette 1,32 364 2
Enlever crampons et finettes 0,2 2400 1
1,24 0,1 0,95 0,35 4,96 6,36 4,95 1,41 97 4 7
Niveler 1
Taper flancs 1
4 Matricer 1
Arracher crampons / dbl 1
Tracer 1
0,99 0,15 0,24 0,2 1,95 2,54 1,98 0,56 242 2 5
5 Carder 0,7 686 1
1,16 0 0,5 0 2,31 2,81 2,31 0,5 208 2 5
Afficher et presser semelle 0,7 686 1
6
Préfixer talon 0,3 1600 1
1 0,1 0,14 0,05 1,1 1,39 1 0,39 480 1 2
Déformer pour ranger forme 0,4 1200 1
7 Poser bonbout talonner gratter 0,94 511 1
Passer couleur 0,79 608 1
1,07 0,15 0,63 0,14 2,13 3,05 2,13 0,92 225 2 3
Ajourer entrée et bout 0,97 495 1
8 Battre cordon 0,35 1371 1
Poser feutrine et première 1,2 400 1
1,26 0,32 0,13 0,1 2,13 2,68 2,13 0,55 190 2 3
Bourrer et repasser 1,2 400 1
9 Laver et réparer 1,85 259 2
Pistolettage 0,4 1200 1
1,15 0,04 0,67 0,31 3,44 4,46 3,45 1,01 139 3 4
Cirer 0,48 1000 1
Brosser 0,45 1067 1
10
Mise en colis 0,14 3429 1
Mise en boîte 1,45 331 2
1,26 0,45 0,1 0,23 2,5 3,28 2,52 0,76 190 2 5
11 Habiller bout
1 0 0 0,3 2 2,3 2 0,3 140 2 2
Encoller semelle et talon 1,15 417 1
12 Afficher et presser main 0,8 600 1
Mise en paquet 0,3 1600 1
1,13 0,13 0,16 0,24 2,35 2,88 2,25 0,63 213 2 3
1,89 4,47 2,17 28,49 37,02 28,37 8,65 2676 26 47
En Min En Jours
Tps théorique pour produire la qté demandée : 10 752,23 22,4
Quantité à produire : 379
Tps contrasté pour produire la qté demandée : 14030,58 29,23
Tps unitaire théorique : 28,37
Différence : 3 278,35 6,83
Tps unitaire constaté : 37,02
Gamme opératoire mal organisée :
Les managers ne se rendent pas assez sur le terrain pour se rendre compte des écarts entre ce qui est
prescrit et la réalité : « la carte n’est pas le territoire »
Dysfonctionnement Détermination des causes profondes

Les objectifs de production se basent sur des Pourquoi ? Les temps de transfert, de
gammes opératoires mal organisées. préparation, d’exécution et d’attente ne sont
pas pris en compte correctement
Pourquoi ? Les responsables ne supervisent pas
assez le terrain
Pourquoi ? La stratégie et l’opérationnel ne
sont pas en phase
Taux de déchets trop importants :
- 20% sur les activités lignes

- 65% sur les activités modèles
Ces taux sont importants du fait de l’anticipation pour être dans le juste à temps et du trop grand
nombre de modèles. En effet, il arrive trop de maquettes qui ne sont pas toujours optimales d’un point
de vue technique donc cela entraine des retards dans le lancement et l’ordonnancement. Par ailleurs,
parmi ces maquettes certaines sont annulées ou modifiées trop tardivement (environ 80% des
échantillons) à cause d’un défaut de supervision, d’un processus de lancement défaillant, d’un manque
d’automatisation et d’autocontrôle. Cette non qualité entraîne évidemment des coûts pour
l’entreprise (coûts cachés).

Un taux de rebuts, déchets trop importants ce qui Pourquoi ? Mauvaise organisation de travail
entraine des coûts de non qualité Pourquoi ? Pas de retour en ligne, mauvaise
revalorisation des pertes
Pourquoi ? Manque de contrôle qualité
Pourquoi ? Mauvais respect des procédures
Manque d’informations du Bureau des Méthodes :
Le Bureau des Méthodes a parfois le sentiment de réaliser des tâches sans réelle valeur ajoutée car il
ne reçoit pas assez d’informations. Ces informations permettraient d’analyser la plus-value effective
et de mettre en place des indicateurs pour la contrôler. De plus, on a noté une perte d’informations
entre le Bureau d’études et la pré-serie puisqu’il n’y a pas assez de temps pour modifier les gammes
avant la pré-serie.
Cette perte d’information est due à :
- Manque de réunions d’informations de consolidation entre les acteurs Paires BE et la pré-serie

- Il n’y a pas d’adaptation du calcul du prix de revient
- Il n’y a pas d’interface gamme-prix de revient
- Il n’y a pas d’optimisation de la productivité

Manque d’information pour l’amélioration des Pourquoi ? Perte d’informations entre la paire
modèles BE et la pré-serie
Pourquoi ? Les paires ne sont pas suffisamment
tracées
Pourquoi ? Il n’y a pas d’éléments permettant de
distinguer les chaussures entre elles
Pourquoi ? Aucune formalisation
Ces dysfonctionnements entrainent des retards de production et donc de livraison importante ce qui
a un coût pour l’entreprise.
L’année passée les retards de livraison ont coûté 500 000 € à l’entreprise.
1- STOCK DISPONIBLE AU 30/11/94
Quantité totale 4 800
Production Provision pour dépréciation (prix stock - prix de vente cible) 106 856 €
Perte de marge (prix de facturation - prix stock) 81 320 €
Quantité totale 7 000 - €
Sous-traitance Provision pour dépréciation (prix stock - prix de vente cible) 34 960 €
Perte de marge (prix de facturation - prix stock) 141 208 €
Réassortissement
10 762 €
potentiel
TOTAL BASE ANNUELLE 375 106 €
2- EXPEDITIONS FRACTIONNEES CLIENT
Expéditions par 10 paires en plus des 100 paires pour un client - 10,64 € par envoi
Quantité totale vendues par an 600 000 paires - 10% des cas = soit 6 000 en série de
6 000
10 articles 63 840 €
3- PERTE DE MARGE DE DETAIL
Total année (Production + négoce) 23 600
Par magasin européens - 10% 2 360

Retard de livraison
Prix moyen détail TTC 137 €
Prix moyen détail HT 115 €

CA potentiel total (2360 * 115) 272 216 €
Marge nette - 40% 108 886 €
Amélioration du taux d'écoulement - 20% 21 777 €
TOTAL 21 777 €
4- GESTION COMMERCIALE INFORMATION CLIENT
Courriers pour confirmer annulation clients ou retour clients : 500 courriers 3 800 €
5- FRAIS DE RETOUR DES MARCHANDISES CLIENT
Courriers pour confirmer annulation clients ou retour clients : 500 courriers 152 000 €
Soit en quantité - P moyen - Frais de port A/R 3 040 €
6- SERVICE APRES VENTE + LOGISTIQUE COMMERCIALE
Avoir pour retours clients - Coût du service 16 142 €
7- GESTION DU SERVICE DE LIVRAISON
Distribution : frais administratif sur le périmètre des retours/retards 22 237 €
TOTAL 505 942 €
2.7 Industrialisation
Le service industrialisation a la charge de créer et modifier les dossiers techniques et industriels des
produits et processus jusqu’au lancement en série.
Elle valide les plans détaillés des maquettes et des pièces, elle réalise les paires « test » avant la série
(paire BE et présérie). Par la suite il supervise la bonne application des processus définis, il coordonne
les interventions des opérateurs, et fluidifie la circulation des pièces tout au long du processus de
fabrication.
Dans la Supply Chain, le service industrialisation intervient avant le service achats. Actuellement, le
service industrialisation détermine le prix de revient en amont de la production.
Un des enjeux majeurs de ce service est la réduction du temps d’industrialisation afin de diminuer les
délais de mise sur le marché des nouveautés.
Le rôle de l’industrialisation est fondamental puisque son action guidera les réalisations des services
des achats, de la production et du bureau des méthodes.
Le service industrialisation est composé de 8 personnes :
- 1 directeur industriel
- 1 adjoint au directeur industriel – directeur technique
- 1 ingénieur process
- 5 opérateurs industriels
L’organisation du travail en Juste à Temps a permis à Charles Jourdan de gagner en réactivité́ au fil des
années. Cependant, elle trouve ses limites dans l’inefficience de l’industrialisation et la trop longue
mise sur le marché des nouveautés (en plus des retards).
Nous avons réalisé un GANT afin d’analyser les éventuels
1994 1995
S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09
Studio/Conception-Style
Dessins lignes
Réalisation des maquettes lignes
Dessins modèles
Réalisation des maquettes modèles
Décision/acceptation lignes et modèles
Sélection des modèles et matières Validation
Bureau d'études & industrialisation
Essayage et modifications maquettes et modèles
Tout le travail réalisé avant l'étape de validation est inutile si le modèle
Confections et patrons
n'est pas validé
Lancements paires BE
Chiffrage prix
Présérie
Achats & appros
Composants et matières
Recherche fournisseurs
Consultations
Constractualisation
Commande
Réception magasin
Mise à disposition
Méthodes
Paquet pilote
Chiffrage équilibrage
Mise en place sur lignes
Etudes des postes
Production
Affectation de la ligne en fonction du produit
Fabrication
JAT4
JAT5
Fin commune aux JAT4 et JAT5
Grâce à la formalisation du GANTT, nous pouvons constater qu’il manque un processus de validation
efficient car le travail déjà réalisé peut s’avérer inutile si le modèle est annulé. Le processus de
validation arrive trop tard. L’entreprise n’arrive pas à prioriser les projets et les collections. De plus
tant que les modèles ne sont pas validés, il n’est pas nécessaire de faire un calcul des coûts détaillés.
L’organisation en Just à Temps a permis de rendre la plupart des opérations communes à l’ensemble
des modèles. Cependant certaines paires plus complexes nécessitent des opérations particulières
supplémentaires, qui sont hors nomenclatures. Il arrive que les opérateurs aient un manque
d’information à ce sujet. Ce qui entraine fréquemment des erreurs et donc des retards, qui
s’accumulent tout au long de la chaine de production.
Malgré le travail d’anticipation réalisé en amont, le travail se fait tout de même dans l’urgence à cause
du manque de communication, du manque de visibilité quant au niveau de production et à l’absence
d’un processus de décision efficace.
Le travail réalisé en amont est souvent inutile car Pourquoi ? Annulation de lancement de modèles
le projet n’aboutit pas. tardives
Pourquoi ? L’industrialisation n’a pas toutes les
informations nécessaires en temps voulu
Pourquoi ? Manque de formalisation du au
rythme intense du Just à Temps
Pourquoi ? Problème de programmation
Retard de production Pourquoi ? Les opérateurs n’ont pas toutes les
informations concernant les opérations
complexes
Pourquoi ? Les informations ne sont pas
transmises à temps
Pourquoi ? Manque de communication entre les
services
Pourquoi ? Communication-Concertation-
Coordination
2.8 Informatique
Actuellement, il existe un service informatique composé de quatre TP.

Généralement, dans les entreprises comparables à la vôtre, le service informatique est chargé
d’élaborer les grandes orientations de l’entreprise en matière de SI et de piloter leur mise en œuvre.
Le service informatique peut être rattaché au président directeur général, à la direction générale, au
secrétaire général, ou plus rarement, à la direction des affaires financières.
Son rôle est de moderniser et déployer le système d’information dans l’entreprise pour :
- Améliorer la productivité,
- Gérer les interconnexions dans l’entreprise,
- Optimiser et sécuriser le système d’information.
Même s’il existe un service informatique, nous avons remarqué qu’il manquait un réel système
d’information, au sein de votre entreprise.
Un Système d’information est un ensemble organisé de ressources qui permet de collecter, stocker,
traiter et distribuer de l'information, en général grâce à un ordinateur. Il s'agit d'un système
sociotechnique composé de deux sous-systèmes, l'un social et l'autre technique.
Concrètement le périmètre du terme Système d'Information peut être composé des éléments
suivants :
- Bases de données de l'entreprise,

- Progiciel de gestion intégré (ERP),
- Outil de gestion de la relation client (Customer Relationship Management),
- Outil de gestion de la chaîne logistique (SCM - Supply Chain Management),
- Applications métiers,
- Infrastructure réseau,
- Serveurs de données et systèmes de stockage et serveurs d'application,
- Dispositifs de sécurité.
2.8.2 Dysfonctionnements :
Voici les dysfonctionnements observés et leur cause racine :

Les informations ne sont pas les mêmes pour Pourquoi ? Problème de communication et de
le service approvisionnements (articles) et concertation inter service
pour l’ordonnancement (modèles) Pourquoi ? Manque d’un système d’information
uniformisé
Pourquoi ? Absence de système d’information
Absence de réunion de travail/ coordination
Méconnaissance du niveau de commandes à Pourquoi ? Pas d’automatisation des calculs
passer Pourquoi ? Pas d’outils adapté
Pourquoi ? Il y a un manque de ressource humaine
dédiée à ce projet
Pourquoi ? Le service informatique n’a pas mis en
place un Système d’Information
Retard délais de paiement fournisseur Pourquoi ? Le service achat connait des
dysfonctionnements (voir ci-dessus) mais n’a pas
les compétences et le temps de mettre en place
des rappels informatiques
Pourquoi ? Le service achat travail n’a pas pu
travailler avec le service informatique car les deux
services ne communiquent pas.
Pourquoi ? Le service informatique ne travaille
pas de façon transverse.
Il n’est pas en support des autres services
Pourquoi ? Problèmes de communication inter
service
Service informatique trop isolé
Décalages importants entre les prévisions Pourquoi ? Informations peu fiables circulant
commerciales, le planning de production, et entre les différents services de l’entreprise
les besoins effectifs du marché Pourquoi ? Outils portables et SI utilisés peu
efficaces, menant à des informations inexactes
Pourquoi ? Service ADV surchargé et informations
transmises erronées via les différents outils
Pourquoi ? Absence de Système d’information
3 Détermination des causes racines et des solutions racines
3.1 Synthèse des dysfonctionnements et de leurs causes racines
3.2 Priorisation des actions à mettre en place

Pour prioriser nos actions à mettre en place, nous avons travaillé avec une approche AMDEC.
Cette approche AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est un
outil de sûreté de fonctionnement et de gestion de la qualité qui permet de prioriser des actions à
réaliser en prenant en compte certains critères pertinents. Dans notre cas, nous avons choisi les
critères fréquence et gravité.
Voici un tableau qui synthétise la fréquence des dysfonctionnements dans l’ensemble des services :
Synthèse de la fréquence des Causes Racines
Dysfonctionnements Causes Racines Ordonnancement Approvisionnement Production Achats Commercial Méthodes Industrialisation SI
Absence de prévisions
Planification -
commerciales et X X X X X X
Programmation
planification
Coordination -
Absence de réunion de
Concertation - X X X X X X X X
travail
Communication
Absence de Système Système

X X X X X X
d’information d’information
Problème de
communication / Coordination -
coordination / Concertation - X X X X X X X X
concertation inter Communication
services
Coordination -
Service informatique
Concertation - X X X
trop isolé
Communication
Méconnaissance des Coordination -

interlocuteurs et de Concertation - X X X X
leurs responsabilités Communication
Défaut de qualité qui

Service qualité X X X X X X
engendre des coûts
Manque de visibilité sur

Planification -
les processus de X X X X
Programmation
l'entreprise
Gammes opératoires Stratégie de

X X X X
mal organisées l'entreprise
Inadéquation charges - Planification -

X X X X
capacité Programmation
Après avoir déterminé la fréquence, nous avons pu réaliser l’AMDEC :
AMDEC
Notation : 0 à 5 Dysfonctionnements Interservices
Dysfonctionnements Cause Racine Fréquence Gravité Criticité
Planification -
Absence de prévisions commerciales et planification 4 5 20
Programmation
Coordination -
Absence de réunion de travail Concertation - 4 4 16
Communication
Absence de Système d’information Système d’information 3 5 15
Coordination -
Problème de communication / coordination /
Concertation - 4 5 20
concertation inter services
Communication
Coordination -
Service informatique trop isolé Concertation - 3 5 15
Communication
Coordination -
Méconnaissance des interlocuteurs et de leurs
Concertation - 5 3 15
responsabilités
Communication
Défaut de qualité qui engendre des coûts Service qualité 4 5 20
Planification -
Manque de visibilité sur les processus de l'entreprise 4 4 16
Programmation
Gammes opératoires mal organisées Stratégie de l'entreprise 3 5 15
Planification -
Inadéquation charges - capacité 4 5 20
Programmation
Système d’information 15
Coordination - Concertation - Communication 66
Service qualité 20
Planification - Programmation 40
Stratégie de l'entreprise 15
Les actions principales à mener concernent les thématiques de la « Coordination-Concertation-

Communication », la « Planification – Programmation » et le « Service qualité ». La stratégie de
l’entreprise et le système d’information de l’entreprise feront l’objet d’actions secondaires.
3.3 Les actions à mettre en place pour chaque cause racine
Causes racines Actions Flash Actions Projet
Créer Brown Paper

C-C-C
Créer un Programme de réunions
Planification /
Réorganisation processus de décision Instaurer MRP2
Programmation
Création service Qualité
Qualité Mise en place suivi qualité
fournisseur
Clarifier la stratégie commerciale Mise en place d’une GPEC
Stratégie de
l’entreprise
Modification organigramme
Création Schéma Directeur
Système Système Informatique
d’information
Intégration ERP
4 Les différentes actions solutions préconisées

4.1 Coordination-Communication-Concertation
4.1.1 La création d’un Brown Paper
Comme exemple de première mesure à mettre en place, établir un Brown Paper permettrait
de représenter les informations essentielles qui doivent circuler entre les différents services,
et dans quel but. Chaque service afficherait ses propres post-it avec ses besoins, offrant une
vision globale des liens que le système d’information optimisé devrait établir entre les
différentes unités de l’entreprise.
4.1.2 Mise en place d’un programme de réunion
Après avoir fait un bilan général de l’Audit, le comité de direction communique les grandes lignes à
l’ensemble des salariés et annonce les principaux changements. Ensuite, les chefs de service reçoivent
les actions et stratégies nouvelles à mettre en place. Ils seront chargés de les communiquer aux
employés de leur service. Par la suite, un certain nombre de réunions a été décidé afin de permettre
aux différents services de travailler plus en amont et de déterminer les pistes d’amélioration. Ils sont
aussi en charge de réaliser un planning permettant une amélioration dans l’organisation.
Chaque réunion doit faire l’objet d’un compte rendu avec des plans d’actions précis, chiffrés et compris
par l’ensemble des salariés. Après un délai de 2 semaines, une réunion de REX doit avoir lieu afin de
réajuster, recadrer et réappliquer les actions mises en œuvre en vue d’une amélioration continue.
Ce planning de réunion est d’autant plus important que nous avons constaté à plusieurs reprises un
problème de communication entre les différents services de l’entreprise. Par exemple nous avons
constaté que l’évaluation charges/capacités réalisée par l’ordonnancement pour chaque JAT devrait
être optimisée, notamment en ce qui concerne les JAT 2, 3, 4 & 5.
Une collaboration étroite entre le service commercial et l’ordonnancement s’avère ici essentielle afin
de prévoir des objectifs de production s’approchant au plus près du volume de ventes réel qui sera
réalisé. Pour cela il est essentiel qu’il y ait une véritable communication entre les services.
Cette nouvelle stratégie, basée sur la communication inter et intra services et sur la rigueur dans les
processus va permettre de nombreux changements dont les bénéfices pourront être constatés dès le
mois suivant.
Voici le programme de réunion pour le mois à venir. Toutes les réunions doivent être accompagné d’un
ordre du jour précis avec des objectifs et fera l’objet d’un contre rendu communiqué par l’ensemble
des services concernés.
Semaine 1 Semaine 2
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Réunion
Bilan
Réunion Informatique-
Matin général de
CODIR Ordonnance
l'audit
ment
Direction-
Définition Réunion Réunion
informatique
Après-Midi objectifs par Mise en Achats-
(mise en place
services place PIC Informatique
du SI)
Semaine 3 Semaine 4
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Réunion Réunion Réunion

Matin commercial-
CODIR CODIR
appro
Réunion
Réunion
Après-Midi Réunion PIC Achats- Réunion PIC
Méthode - BE
Qualité
4.1.3 Boîte à idée

L’installation de boîtes à suggestions est une action simple à mettre en place et dont les retours positifs
peuvent se faire ressentir très rapidement. Elles permettent aux employés d’exprimer leurs
préoccupations et de soulever des questions de façon anonyme. De plus, une boîte à suggestions
garantit la confidentialité, ce qui est souvent rassurant selon le problème soulevé ou le cadre de travail.
En plus des idées nouvelles et pertinentes que la direction peut trouver dans ces boites, c’est un
excellent outil de management et de communication.
En effet, cette boite à idées sera perçue par l’ensemble des salariés, comme une réelle écoute de la
part de la direction, et donc source de reconnaissance et donc de motivation. A condition que des
retours soient fait régulièrement et que certaines idées soient prises en compte.
Un outil, facile d’utilisation et extrêmement positif.
4.2 Planification – Programmation

4.2.1 La mise en place d’un processus MRP 2
Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme. C’est une
méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre aux questions suivantes :
Quand est-ce qu’on doit produire ? Combien ?
C’est aussi un outil de communication entre les différents services de l’entreprise, notamment entre le
commercial et la production. Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en
parlant un langage commun.
L’objectif général de la planification est d’assurer que les ressources nécessaires ont été mises en œuvre
au bon moment de ce sorte que les produits finis sont expédiés dans de bonnes conditions aux clients
finaux. C’est un outil de planification de production en fonction des prévisions commerciales.
L’intérêt de hiérarchiser permet de planifier la production en prenant en compte les contraintes de
chaque service. Si un MRP2 n’est pas mis en place, les risques peuvent être ceux rencontrés dans votre
entreprise : manque de coordination entre les services donc risque de mésentente et de ne pas livrer
dans les délais, mauvaise gestion des couts et mauvaise optimisation des ressources, impact sur la
trésorerie, perte des clients, perte en compétitivité par rapport à des concurrents.
PIC : La première grande étape est donc la création du PIC. Le pic constitue l’articulation entre le plan
stratégique (stratégie de l’entreprise) et le plan directeur de production (la gestion des flux dans la
chaine logistique). Ce cadrage facilite l’organisation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise
financières, humaines, matériels, capacité machine, énergétique…
Pour ce faire, il faut dans un premier temps collecter et analyser des données commerciales sur les
prévisions de ventes et les commandes fermes.
Ensuite il faut planifier la capacité de l’entreprise en ayant par écrit la capacité de chaque machine, de
chaque opérateur…
L’étape suivante est une réunion de préparation où le Directeur commercial, Directeur financier,
Directeur de production et le DG réconcilient les besoins et les ressources. De plus, plusieurs scénarios
doivent être envisagés.
La dernière étape est la réunion PIC où les décisions doivent être prises. Cette réunion doit se faire
mensuellement.
PDP : Le PDP est une passerelle entre le PIC et le Calcul des besoins Nets. C’est un contrat qui définit
de façon précise les quantités et les dates à produire pour chaque produit fini (et non par familles de
produits). Le PDP a lieu sur un échéancier dont la période est la semaine ou même le jour. Il donne les
indications pour le calcul des besoins nets : c’est le point de départ des besoins nets.
CBN : Le CBN a pour objet de définir des besoins dépendants (les composants, matières 1eres), à partir
des besoins indépendants. Il fournit les approvisionnements et lancement en fabrication de tous les
articles autres que les produits finis dans les périodes à venir. Pour effectuer le calcul des besoins nets,
il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits finis. C’est le programme directeur de production
qui donne ses indications et qui constitue donc le point de départ du CBN.
4.2.2 Réorganisation du processus de décision
Il est indispensable, pour le Bureau des Méthodes de revoir l’organisation des procédures puisqu’on a
vu auparavant que cela entrainait un taux de rebuts et de déchets importants.
Pour cela, il va identifier les différents dysfonctionnements en amont afin de déterminer quelles
gammes opératoires sont à valeur ajoutée ou pas, utiles ou non utiles.
Une fois que cette identification est faite, l’entreprise Jourdan devra choisir les activités à améliorer, à
déléguer en interne ou en externe ou encore à supprimer.
Tout d’abord, il faut revoir l’organisation du lancement des modèles de chaussures. On a constaté
qu’un trop grand nombre de modèles était lancé en même temps, le équipes du service
ordonnancement/lancement se retrouvent donc surchargé et ne peuvent pas prioriser leurs actions.
Par ailleurs, certaines maquettes sont annulées ou modifiées trop tardivement ce qui entraine des
déchets pour la société. Pour empêcher cela, il faudrait mettre en place une procédure qui précise
qu’une fois que les modèles arrivent au niveau de l’ordonnancement/lancement ils ne peuvent plus
être retiré.
Deuxièmement, il serait nécessaire de créer une procédure expliquant les rôles de chaque service et
leurs pouvoirs de décision sur les différents projets. En effet, on a constaté que certains services ne
s’appuyaient pas sur d’autres services (par exemple le service Bureau des Méthodes avec la
Production, les Achats avec la Direction Qualité) et que cela entrainait des dysfonctionnements en aval.
Enfin, une procédure sur la vérification de la qualité des matières premières et de maquettes doit être
mis en place. Actuellement, la qualité n’est pas toujours une priorité dans certains services ce qui
découle sur des coûts de non qualité non maitrisés. Un service dédié à la qualité, environnement et
sécurité va être créé afin d’assurer ce suivi (à l’aide d’indicateurs et d’informations des fournisseurs).
4.2.3 Réorganisation des ateliers de production

Nous avons pu constater que la disposition actuelle de l’’usine n’est pas optimale. En effet, pour la
chaine de fabrication d’une paire de sandale, la mauvaise disposition des ateliers et des ilots de
production des JAT 4 & 5 constituent deux dysfonctionnements majeurs.
Ainsi, pour la mauvaise disposition des ateliers, il nous a semblé préférable de mettre en place des
zones de déplacements piétons et véhicules délimitées, plutôt que de bouleverser totalement
l’organisation de l’usine.
Ces nouvelles zones de déplacements sont organisées par un Management visuel, avec notamment
des marquages au sol pour indiquer les sens de circulation. Des fiches de bonnes pratiques et des zones
de rassemblement piéton sont créées. Aussi, pour limiter les risques d’accidents, nous préconisons
l’installation de barrières physiques pour sécuriser les piétons.
Concernant la mauvaise organisation des ilots, nous avons élaboré un nouveau plan d’organisation
permettant de grandement fluidifier les flux de matières. Ces flux traversant la quasi-totalité du JAT,
avec cette nouvelle disposition ils sont considérablement raccourcis. Cela contribue à termes à réduire
le lead-time production d’une paire de sandale grâce à la suppression des temps de transfert à non-
valeur ajoutée. Cela limite aussi les risques d’erreurs et de collisions.
Le schéma ci-dessus représente la chaine de fabrication d’une paire de sandale optimisé :

4.3 Qualité
4.3.1 Mise en place d’un service qualité
La mise en place d’un service qualité à part entière permettrait d’établir un contrôle plus rigoureux de
la qualité des éléments circulant au sein de la production. Un tel service serait en charge de s’assurer
que les informations relatives à la qualité des éléments de production circulent bien entre les différents
services. Plus particulièrement, ce service pourrait mettre en place des procédures permettant de
systématiser le retour d’informations terrain, notamment entre les services achats-bureau des
méthodes-ordonnancement, concernant la qualité des éléments de production : des indicateurs
devraient permettre d’évaluer la qualité des pièces reçues par rapport à la qualité attendue. Ces
indicateurs seraient d’ordre quantitatif (par exemple la taille, le poids…) et qualitatif (appréciation
globale de la pièce par un technicien qualité).
4.3.2 Mise en place d’un suivi qualitatif des fournisseurs

En raison des dysfonctionnements qualité observés en particulier au sein du service achat, l’une des
premières actions du service qualité sera de collaborer avec le responsable achats afin d’établir un
système de qualification des fournisseurs. Un tel type de système présentera différents enjeux :
- La sécurisation du besoin
- La qualité des matières achetées
- Le coût
- Les délais
- L’innovation en collaboration avec les fournisseurs
Le service achat doit donc évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir
un produit conforme aux exigences. Les critères de sélection, d’évaluation et de réévaluation doivent
être établis.
►Objectif :
L’évaluation et le contrôle des fournisseurs doit permettre de fournir des éléments d’aide à la décision,
comme la mise en concurrence, le choix d’un fournisseur, la réduction du panel…
Le but est d’entrer dans une démarche d’amélioration continue (Roue de Deming).
►Moyens :
- Entretiens (réunion hebdomadaire puis annuelle) avec le fournisseur ;

- Visites des entrepôts et usines ;
- Compte rendu commercial, de production ;
- Grilles d’évaluation complétées en interne ;
- Audit
L’audit, qu’il soit par des grilles d’évaluations ou des audits en entreprise, sont indispensables afin de
choisir un fournisseur de qualité. Cette étape correspond au RFI dans le processus achats (CF ci-
dessus).
Grilles d’évaluation Audit fournisseur

Avantages Moins coûteux. Relation fournisseurs
Critères précis Découverte du terrain
Gestion de l’évaluation plus facile. Possibilités d'échanges = plus
d'objectivité.
Inconvénients Une seule vision qui peut être Plus cher.
biaisée
Absence d’échange Gestion plus délicate.
Outil unique. Plus de compétences.
Afin d’être le plus pertinent possible, il faut déterminer les critères essentiels. Voici des critères
d’évaluation qui peuvent répondre aux besoins de qualité dans votre entreprise.
Critères de notation Note (1 à 4) Commentaires

Prix
1. Niveau de prix par rapport aux concurrents
2. Méthode de décomposition/présentation des prix
3. Fiabilité des prix annoncés
4. Souplesse dans les conditions de paiement
5. Solidité financière
Qualité
1. Compétence technique du personnel
2. Qualité des moyens et matériels utilisés
3. Organisation de la fonction qualité
4. Qualité des sous-traitants
5. Conformité aux normes des prestations
Délai
1. Respect des délais contractuels
2. Niveau de délai offert par rapport aux concurrents
3. Rapidité d'intervention
4. Aptitude à évaluer les durées
5. Aptitude à planifier
Service
1. Services fournis hors contrat
2. Climat social et état d'esprit des intervenants
3. Disponibilité/flexibilité vis-à-vis des demandes
4. Fournitures et mise à jour de la documentation
5. Professionnalisme des interlocuteurs commerciaux
4.4 Stratégie de l’entreprise
4.4.1 Définition d’une stratégie commerciale claire
Nous recommandons au service commercial de suivre un certain nombre d’étapes afin de construire
une stratégie complète, rigoureuse et efficace.
Définition des objectifs
Comprendre le marché
Définition claire des cibles
Que vendre et comment vendre à ces cibles
S'assurer de disposer des bons outils et des

bonnes informations
Organiser les visites
Suivre le bon déroulé des opérations
Nous recommandons que le service commercial établisse ses objectifs selon la méthodologie SMART :
ces objectifs doivent être Simples, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, « Timé » (en prenant en compte
le Timing). Un tel type d’objectif pourrait s’énoncer de la manière suivante :
Permettre à chaque commercial de réaliser 25% de CA supplémentaire d’ici un an.
On considère qu’une fois équipés d’outils permettant un suivi efficace de leurs clients, et une fois un
lissage de leurs charges de travail effectué, les commerciaux seront davantage en mesure d’acquérir
de nouveaux clients/de fidéliser les clients actuels de Charles Jourdan.
Ce type d’objectif est motivant car il implique pour les commerciaux une commission plus importante :
ils auront l’impression d’être davantage considérés et suivis au sein de l’entreprise, ce qui freinera le
risque de démission.
Une fois ces objectifs clairement identifiés, une orientation claire des ventes pourra être réalisée, en
prenant en compte le marché actuel, via des études de marché pour chaque produit et le bilan des
activités de chaque commercial depuis son entrée chez Charles Jourdan. En fonction de ces éléments,
une cible commerciale particulière pourra être établie pour chaque produit, orientant les commerciaux
sur des actions plus ciblées. Une fois équipés d’outils portables fonctionnels, les commerciaux seront
en mesure de personnaliser ces actions en fonction de leurs clients avant chaque visite.
Enfin, des indicateurs précis (établis avant la mise en place de la nouvelle stratégie commerciale)
permettront de mesurer les progrès réalisés à la suite de cette nouvelles stratégie (suggestions
d’indicateurs : CA réalisé par commercial par rapport au nombre de visites réalisées, nombre de
nouveaux clients…)
4.4.2 Mise en place d’un nouvel organigramme
Nouvelle Direction Supply Chain (DSC) :

Aujourd’hui les fonctions Achats et Approvisionnements se situent sous la responsabilité́ du Directeur
Industriel. La création d’une Direction Supply Chain, directement reliée à la Direction Générale,
permettra une meilleure maitrise du flux de matières et d’en assurer la disponibilité́ en production.
Également, la réorganisation préconisée permettra au Service Achats d’exercer son travail de support
auprès des autres services de manière plus efficace. Nous avons pu le constater, le taux de couverture
Achats n’est pas très élevé au sein de l’entreprise. La cause principale à ce bas taux est que très peu
d’achats hors production passent par le Service Achats. Avec la nouvelle organisation les services tels
que RH, Informatique... auront davantage de facilités à collaborer avec les Achats.
Enfin, le fait de créer une Direction Supply Chain permettra au Directeur Industriel de se libérer de la
gestion du flux d’approvisionnement, ce qui signifie qu’il pourra pleinement se focaliser sur la
production.
Nouvelle Direction QHSE :

Il nous parait essentiel de mettre en place suivi de qualité rigoureux tout au long de la Supply Chain.
La création d’un service Qualité́ Hygiène Sécurité́ Environnement est une première étape dans la mise
en place d’un SMQ. La Direction QHSE sera en charge de définir une politique qualité́ qui sera validée
par la Direction Générale. En plus de la mise en place d’un SMQ, la Direction QSHE sera en charge de
la mise en place d’un plan d’actions et de suivi des accidents de travail (AT). Le taux d’AT étant
extrêmement élevé́ il est fondamental pour le bien de l’entreprise (image, cout...) et de ses salariés de
le réduire. Ce travail mérite une étude plus approfondie mais nous avons d’ores et déjà̀ identifié
plusieurs axes de travail qui pourraient être mis en place rapidement :
• Équipement de protection individuelle pour tous les opérateurs travaillant dans les différents
JAT
• Mise en place d’un règlement et des procédures de sécurité́. Ce manuel peut intégrer des
consignes sur le stockage des différents matériaux
• Mise en place d’une signalétique lumineuse au sein de chaque JAT.
• Programmer des exercices de sécurité́ réguliers pour tous les cas de figure qui peuvent
provoquer un accident
• Mise en place de fiche AT afin de répertorier chaque AT et de pouvoir en faire par la suite
l’analyse afin d’identifier les causes.
Nouveau Service Commercial :

De nombreuses collections produites sur le site de Romans sont destinées à l’export. Le Service
Commercial doit être le fer de lance de la marque Charles Jourdan en France comme à l’étranger. Afin
d’optimiser au mieux les ventes il nous semble intéressant de diviser le service commercial en 2 avec
une sous-direction France et une sous-direction Export. Cette scission permettra une meilleure gestion
des commerciaux mais aussi de pouvoir adapter une stratégie commerciale précise par secteur
géographique.
Nouvelle Direction des Services Informatiques (DSI) :

Nous avons pu apercevoir dans ce rapport d’expertise que les projets informatiques à mener sont de
grande ampleur. La mise en place d’un ERP, d’outils de communication et la refonte d’un système
devenu vieillissant sont des objectifs ambitieux. Afin de mener à bien ces projets nous préconisons la
création d’une Direction des Services Informatiques qui sera en charge de mettre en œuvre la politique
informatique en accord avec la stratégie générale de l’entreprise et ses objectifs de performance.
Nouvelle Direction Technique (DTe) :

La nouvelle Direction Technique regroupera le Bureau d’Études et le Service Industrialisation.
Nouvelle Direction Artistique (DAr) :

L’esthétique des produits de mode comme les chaussures est primordial afin de conquérir et fidéliser
une large clientèle. Il nous semble donc important de créer une direction spécifique à la création des
différents modèles. Lors de l’élaboration des nouvelles collections, la Direction Artistique devra
collaborer étroitement avec la Direction Technique afin de s’assurer de la faisabilité́ opérationnelle des
différents projets.
4.4.3 Mise en place d’une GPEC
La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des choix
stratégiques de l'entreprise.
L’objectif de mettre en place une GPEC est d’anticiper les futurs besoins en recrutement pour ne pas
les subir. De plus, la GPEC permet aux entreprises de formaliser les différents besoins et ressources,
de vérifier l’adéquation et d’optimiser les différents processus. Le but est aussi de ne pas faire de
mauvais choix dans le recrutement ou dans le message envoyé. En effet, une fois dans l’urgence, les
organisations sont confrontées aux tensions liées à l’action et aux contraintes des moyens et du temps
réduits. La mise en place d’une GPEC permet justement de réduire ces tensions.
Voici le processus d’une GPEC :
Les actions à mener

Étape I - Processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Se situer délibérément dans une dynamique d’anticipation.
Faire l’état des lieux des forces et faiblesses de
Choisir et préparer les projets GPEC. l’organisation.
Choisir, faire valider et poser les problèmes GPEC à prendre
en charge.
Monter les dispositifs RH permettant de résoudre les
Dérouler les projets GPEC. problèmes de compétences.
Lancer et conduire les projets GPEC.
Faire aboutir les projets GPEC et rendre les livrables visibles.
Préparer le déploiement dans les entités.
Préparer les modalités du déploiement (le mode opératoire)
Étape II - Processus de management des compétences
Associer les parties prenantes au déploiement et à
l’accompagnement.
Co-préparer le management des compétences dans l’entité.
Faire l’état des lieux des compétences et adapter les
parcours d’apprentissage professionnels.
Fédérer les parties prenantes autour du lancement du
projet compétences de l’entité.
Lancer, dérouler le projet compétences de l’entité.
Mettre en place les parcours d’apprentissage et
accompagnement prévus.
Valider la maîtrise des emplois et profiter de la dynamique
Faire le bilan du déploiement
professionnelle.
Étape III - Processus d’accompagnement des transitions
Établir ses propres repères quant aux évolutions à vivre.
Se préparer à s’engager dans un parcours.
Se connaître professionnellement.
S’engager dans les parcours d’apprentissage professionnels
proposés.
S’engager, avec l’accompagnement prévu.
Valider les compétences acquises dans le parcours
d’apprentissage.
Faire reconnaître officiellement la maîtrise de son nouvel
Valider et valoriser l’aboutissement du projet compétences.
emploi.
Étape finale - Processus évaluation élargissement
Faire le bilan et en tirer des enseignements.
Faire le bilan et apprendre de l’expérience avant de
Généraliser les démarches compétences dans l’organisation
généraliser
Relier les projets et dispositifs RH.
Renforcer l’attractivité de l’organisation avec l’atout
Élargir l’horizon de la gestion et du management des
compétences.
compétences.
S’ouvrir au territoire.
4.5 Système d’information

4.5.1 Elaboration du schéma directeur SI
Nous avons pu constater que malgré l’existence d’un service informatique, il n’existait pas de réel
système d’information permettant d’optimiser les flux d’informations dans l’entreprise. En effet, un
système d’information doit être régit par un schéma directeur permettant de lier la politique de
l’entreprise au système informatique. Le schéma directeur permet ainsi d’établir pour un horizon
déterminé comment le système d’information et le système informatique vont être déployés.
Actuellement, si le système d’information de Charles Jourdan est peu efficace, c’est parce qu’il n’existe
pas de schéma directeur.
C’est pourquoi, dans cette solution racine, nous proposons l’instauration de cet outil formalisé
contrôlé et signé par la Direction informatique et la Direction générale de l’entreprise.
Depuis le début des années 90, une véritable rupture technologique touche les entreprises
multinationales. Il semble très probable que les années 2000 soient révolutionnaires avec l’arrivée
d’internet. Ainsi, un schéma directeur SI prend une importance prépondérante dans ce contexte. Il
permettra de planifier l’activité des Directions de l’entreprise, et d’adopter une approche par
processus que nous préconisons fortement.
Bien que nous préconisions cet outil, l’informatique n’est pas notre cœur de métier, il est donc
primordial que la Direction Informatique de Charles Jourdan soit totalement impliquée dans
l’instauration d’un Schéma Directeur, ce qui permettra de garantir sa bonne mise en place et donc son
efficacité. Il convient donc dans un premier temps de réaliser une analyse de l’existant plus poussée
dans le domaine de l’informatique puis définir une stratégie précise selon les besoins évoqués. De
cette stratégie, seront déclinés les moyens informatiques à mettre en œuvre tels que les logiciels, les
flux, le stockage virtuel des données etc... Tout cela doit permettre une mise à disposition d’une
information fiable et sécurisée. Charles Jourdan est une grande entreprise et son activité engendre de
nombreux flux de données, il est indispensable d’utiliser les moyens nécessaires au bon traitement de
ces données. Les informations transmises à l’ordonnancement et aux approvisionnements seront donc
fiabilisées, le niveau des commandes sera planifié, la communication avec vos fournisseurs sera
améliorée ce qui réduira les retards de paiement, et enfin les prévisions commerciales seront adaptées
aux besoins du marché.
Pour conclure cette solution action, il convient de confirmer que la mise en place d’un schéma
directeur du système d’information constitue l’étape fondatrice du cycle de vie d’un système
informatique, et permettra de mettre la lumière sur la complexité de certaines décisions prises au sein
de l’entreprise.
4.5.2 Intégration progressive d’un ERP

Comme évoqué précédemment, les années 2000 et les innovations technologiques arrivent à grand
pas et sont de plus en plus accessibles à des entreprises comme Charles Jourdan. La mise en place d’un
ERP (Enterprise Ressource Planning) serait entre autres une démarche découlant d’un système
informatique instauré lui-même par un système d’information efficient.
Cependant, cette mise en place n’est pas une mince affaire, il convient donc, en parallèle à la mise en
place du schéma directeur, de commencer progressivement à intégrer un ERP informatisé.
Pour ce faire, il convient de monter une équipe projet, en étroite collaboration avec des référents
désignés dans chaque direction opérationnelle. Cet audit réalisé par notre équipe peut être un point
de départ à l’analyse de l’existant et du besoin en matière d’ERP.
Le service informatique doit être pleinement impliqué dans ce projet, accompagné par le service
achats. C’est en effet ce service achats qui va s’assurer de l’acquisition d’un ERP répondant au besoin
de l’entreprise pour un coût juste. Le point clef de la réussite de ce projet d’achats est une bonne
communication entre les différents services.
5 Conclusion de l’étude
En conclusion de ce rapport, nous espérons que notre analyse et nos préconisations vous sont
apparues claires et pertinentes tout au long de ce rapport.
Nous avons pu relever ces dysfonctionnements et en déduire des préconisations grâce à notre
expérience auprès d’autres entreprises, conjuguée à une connaissance que nous avons voulu la plus
approfondie possible de la culture Charles Jourdan et de ses pratiques. Nous avons donc indiqué des
actions de progrès ayant fait leurs preuves auprès d’autres entreprises et qui, nous en sommes
convaincus, s’avèreront tout aussi efficaces au sein de la vôtre.
Enfin, nous sommes bien conscients que la conduite du changement qui sera nécessaire à la mise en
place de ces nouvelles bonnes pratiques demandera un investissement certain de votre part afin de
mobiliser et d’impliquer vos employés. Nous vous rappelons que nous restons à votre disposition afin
de vous accompagner tout au long de ce processus.
Dans le cadre de notre suivi qualité, nous réaliserons une nouvelle visite au sein de vos locaux dans 6
mois (date précise à déterminer ultérieurement). Dans cette attente, nous restons disponibles pour
toute interrogation concernant ce rapport.

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05/02/2019

1.1.3 Organisation physique de l’entreprise et des ateliers

-Au niveau 1 : les services informatiques, ressources humaines et comptabilité/finance évoluent à ce

1.2 Objectifs et périmètre de l’étude

Observation des Dysfonctionnements

Détermination des Causes Racines

Détermination des Solutions Racines

2.1.2 Caractéristiques des différents JAT

JAT 1 JAT 2 JAT 3 JAT 4/5

Atelier Type de Taux d’efficience Objectifs Effectivement de

2.1.2 Audit performance machine

JAT 1 JAT 2 JAT 3 JAT 4/5

2.1.4 Emplacement des différents JAT

Ligne de production Niveau Services à proximité

Modélisation des flux de production du JAT 4 & 5 :

Grâce à ce graphique, nous remarquons qu’il y a un vrai problème d’adéquation charge/capacité. En

Cette inadéquation entre charges et capacité a deux causes :

2.1.6 Dysfonctionnement et causes racines

Le service ordonnancement, ou bureau d’ordonnancement, est en charge d’assurer la bonne

Au sein d’une entreprise, ses principales missions comprennent :

- Prévoir le déroulement chronologique des tâches.

Le diagramme ci-dessous offre une vision synthétique de la collaboration entre l’ordonnancement et

Champ Principales observations Premières conclusions a priori

Globalement, on observe également une absence de dispositif de communication-coordination-

En considérant la manière dont le service ordonnancement réalise actuellement ses prévisions

CA JAT 1 Année 1994

CA JAT 2 Année 1994

CA JAT 4 & 5 Année 1994

CA Total Année 1994

Dysfonctionnements Recherche causes profondes

SI complexe et lourd Pourquoi ? L’information de lancement est

Pas de contrôle qualité Pourquoi ? Pas de contrôle à la réception

2.2.6 Pistes d’amélioration

- Flexibilité : chacun est informé rapidement de l’avancement de la production et des éventuels

Le service Achats est responsable des activités suivantes :

Dysfonctionnements Détermination des causes profondes

Dysfonctionnements Détermination des causes profondes

Manque de prévisions sur les réassortiments

Non-respect de la bible commerciale en termes

Après avoir analysé les différents dysfonctionnements du service Achats et du service

- Absence de planification et prévisions

Cela permettra donc de :

2.5.1 Flux commercial

Produit -Absence de dates butoirs dans le processus de création, retardant le travail en

Dysfonctionnements Recherche de la cause profonde

2.5.2 Administration commerciale

Cependant, un certain nombre de dysfonctionnements ont pu être observés, empêchant ce service de

Dysfonctionnement Recherche causes profondes

On constate ici un manque de structure de l’administration commerciale : sans procédures et fiches

- 1 responsable du bureau des Méthodes

Valeur Equilibrage : 35,21% Nombre de personnes réel : 26

Réussite Globale : 81,68% Nombre de postes : 47

Production Horaire : 47,38% Temps de production : 480

Quantité à produire : 379 Temps par personne : 1,11

Taux aléas : 3,50% Maximum par personne : 1,26

Appro. Formes et appro. Tige 0,2 2400 1

Dysfonctionnement Détermination des causes profondes

Taux de déchets trop importants :

- 20% sur les activités lignes

Dysfonctionnement Détermination des causes profondes