Mémoire Complet KILLA
Mémoire Complet KILLA
Mémoire Complet KILLA
Sujet
Atmani Lamia
Liste des abréviations
Abréviations Significations
AA Analyse et Assainissement.
AC Animation Commerciale.
AG Assemblée Générale.
AIRB Advanced IRB.
ALE Agences Locales d’Exploitation.
ALM Asset and Liability Management.
ATD Avis à Tiers Détenteur.
BADR Banque de l’Agriculture et de Développement Rural.
BCBS Basel Committee ou Banking Supervision.
BCG Budget et Contrôle de Gestion.
BFR Besoin de Fond de Roulement.
BNA Banque National d’Algérie.
BOAL Bulletin Officiel d’Annonces Légales.
BRI Banque des Règlements Internationaux.
CA Conseil d’Administration.
CA Chiffre d’Affaire.
CASNOS Caisse Nationale du Sécurité Sociale des Noms Salariale.
CCE Crédit et Commerce Extérieur.
CF Comptabilité et Fiscalité.
CNAS Caisse Nationale des Assurance Sociale.
CRM Centre Régional de Maintenance.
CTRF Centre de Traitement des Renseignements Financiers.
DAI Direction de l’Audit Interne.
DC Direction Centrale.
DC Département de la Communication.
DCG Direction de la Comptabilité Général.
DCS Direction du Contrôle et des Statistiques.
DCT Dette à Court Terme.
DEMP Direction des Etudes Marché et Produits.
DFGE Direction Général de Financement des Grandes Entreprise.
DFGE Direction Financière des Petites Entreprise.
DFPME Direction du Financement des Petites et Moyennes Entreprise.
DGA Directeur Généraux Adjoints.
DIC Direction Informatique Central.
DIRE Direction Informatique Réseau d’Exploitation.
DLMT Dette a Moyen et Long Terme.
DMG Direction des Moyen Généraux.
DMSI Direction de la Maintenance et du Support Informatique.
DOTE Direction des Opération Techniques avec l’Etranger.
DP Direction du personnel.
DREJC Direction de la Réglementation des Etudes Juridique et du Contentieux.
DRI Direction des Relation Internationales.
DRRH Direction de la Revalorisation des Ressources Humaines.
DSR Direction du Suivi et du Recouvrement.
DT Direction de la Trésorerie.
EAD Exposure at Default.
EDF Expected Default Frequency.
FDA Fonds Documentaires et Archives.
FIRB Fondation IRB.
FP Fond Propre.
FR Fond de Roulement.
FRBG Fond pour Risque Bancaire Généraux.
FRS Fournisseur.
FSB Conseil de Stabilité Financière.
GAB Guiche Automatique Bancaire.
GE Gouvernance d’Entreprise.
GRE Groupe Régional d’Exploitation.
IRB Internal Rating Based.
JC Juridique et Contentieux.
LCR Liquidity Coverage Ratio.
LGD Loss given default.
MC Mouvements Confiés.
MMP Monétique et Moyens de Paiements.
NSFR Net Stables Funding Ratio.
OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economique.
OPA Offre Publique d’Achat.
OPE Offre Publique d’Echange.
PDG Président Directeur Général.
PIB Produit Intérieur Brute.
PME Petite Moyenne Entreprise.
PMI Petites et Moyennes Industries.
PV Procès-Verbal.
RH Ressources Humaines.
RO Risque Opérationnel.
SA Standardized Approach.
SAA Société Algérienne d’Assurance.
SARL Société à Responsabilité Limité.
SCCE Suivi Commercial et Commercial et Commerce Extérieur.
SG Suivi Garantes.
SI Service Informatique.
SIG Solde Intermédiaire de Gestion.
SMG Sécurité et Moyens Généraux.
SP Suivi du Précontentieux.
SR Services de Recouvrement.
TCR Tableaux de Compte Résultat.
VD Valeur Disponible.
VE Valeur d’Exploitation.
VI Valeur d’Immobilisation.
VR Valeur Réalisable.
Sommaire
Conclusion ................................................................................................................................... 33
Conclusion ................................................................................................................................... 57
Conclusion ................................................................................................................................... 87
Les banques sont des entreprises ou des établissements qui ont pour profession
habituelle de recevoir sous forme de dépôt, des fonds du public qu’elles emploient sur leurs
propres comptes en opérations de crédits ou en opérations financières. Aussi, les banques sont
des intermédiaires entre offreurs et demandeurs de capitaux, leur rôle consiste à collecter les
capitaux disponibles pour leurs propres comptes et les utiliser sous leurs responsabilités à des
opérations de crédit.
Dans toute économie, la banque joue un rôle important en tant que moteur de la
croissance économique. Elle est l’une des premières sources de financement de l’activité
économique, due à son intervention dans la création d’entreprise lorsqu’elle est sollicitée.
La banque ne cesse d’évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Ce
changement qui dépend de plusieurs critères, qu’ils soient intentionnels ou spontanés, impose
à la banque une adaptation continue aux nouvelles données économiques et autres réalités
conditionnant la vie de la firme.
Au cours des dix dernières décennies, des bouleversements se sont amoncelés
modifiant le paysage bancaire international. Le progrès technologique, l’internationalisation
des flux financiers et un vent de déréglementation forte ont généré une explosion de
l’innovation financière, engendrant de nouvelles opportunités pour les banques et autres
entités financières, ou même une concurrence plus forte s’est faite ressentir.
Cette vague d’innovation et de concurrence accrues n’a pas été sans effet sur le profil
de rentabilité et de risques des établissements bancaires. Ils se sont donc, trouvé victimes d’un
« effet ciseau » particulièrement dangereux : au moment même où l’aggravation de la
concurrence entraînait une réduction des marges bancaires, les risques encourus augmentaient
fortement. De plus, la corrélation entre les différents types de risque, que ce soit au niveau
d’une banque en particulier ou au niveau du système bancaire dans sa globalité, s’est accrue et
est devenue plus complexe.
C’est ainsi qu’apparait la notion de « gouvernance » qui a pour objectif d’aider les
dirigeants à produire des informations fiables, de réduire l’asymétrie de ces informations pour
toutes les parties prenantes de la banque et aussi d’exercer un contrôle sur ces même
dirigeants. Comme la banque est considérée comme une entreprise, au niveau de l’entreprise,
la gouvernance fait référence aux relations entre la direction, son conseil d’administration, des
actionnaires et d’autres parties prenantes. Elle détermine également la structure par laquelle
sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer
une surveillance des résultats obtenus.
10
Introduction générale
A cet effet, la gouvernance d’une entreprise vise d’une part une meilleure gestion
grâce à une définition précise des rôles et responsabilités de chaque acteur, ainsi qu’une
organisation claire et efficace des processus de l’entreprise, et d’autre part, une amélioration
de la qualité des relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, employés,
institutions publiques, bailleurs de fonds….etc.) grâce à une communication plus transparente.
Aussi la gouvernance a pour enjeu la maitrise accru des risques, gage de création et de
préservation de valeur à long terme, et ce, par la mise en place d’espaces d’échange et
d’évaluation, permettant d’éviter l’isolement des dirigeants, aussi la convergence des intérêts
des parties prenantes et le renforcement de la confiance à l’égard de l’entreprise grâce à une
image de professionnalisme et de responsabilité, de nature notamment à faciliter l’obtention
de financements et le recrutement de nouveaux collaboration talentueux de qualité.
Il faut donc que la banque mette en place des dispositifs permettant de commuter
l’impossibilité d’appliquer une supervision. Le choix de ce processus vise à garantir la qualité
de l’organisation à travers la bonne gestion des risques.
1. La problématique
Ce travail de recherche, consiste à identifier et analyser les méthodes de la gestion des
risques, les plus solides et efficaces au sein des institutions financières. Il vise aussi à définir
les bonnes pratiques de la gouvernance et d’analyser la relation entre ces bonnes pratiques et
la gestion des risques bancaires.
A partir de là, nous avons choisi de formuler notre problématique de la façon
suivante :
Comment la banque peut-t-elle mettre en place des mécanismes de gouvernance dans
le cadre de la gestion des risques bancaires ?
De la problématique découle les questions secondaires suivantes :
Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise en général et la gouvernance bancaire en
particulier ?
Quels sont les différents risques auxquels les banques doivent faire face ?
Comment les banques arrivent-elles affaire face aux risques auxquels elles sont
exposées ?
2. Choix et objectif de thème
Ce travail de recherche a pour objectif de circonscrire le concept de la gouvernance
bancaire et bien évidemment celui de la gestion des risques. En orientant notre choix sur ce
sujet, nous sommes motivés par le souci de comprendre la manière dont la banque est dirigée
11
Introduction générale
et contrôlée, et aussi, mieux connaitre l’environnement bancaire et identifier les risques que
peut courir un établissement financier et comprendre le processus de prévention des risques.
3. Méthodologie de la recherche
Pour répondre à nos différents questionnements, nous avons utilisé les techniques et
méthodes suivantes :
La technique documentaire qui nous a permis de définir les concepts théoriques sur le
sujet de notre recherche. Nous avons utilisé des ouvrages et documentations électroniques ;
La technique du questionnement à travers l’entretien réalisé avec le responsable de la
direction financière de la BADR qui est en même temps membre du conseil
d’administration de cette institution.
La méthode analytique en utilisant l’analyse des données des états financiers (bilan,
compte de résultat) et de divers documents de la banque.
4. Structure de la recherche
Nous avons structuré notre travail en trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous
avons mis en lumière les généralités sur la gouvernance d’entreprise et ses différents
mécanismes, ainsi que son adaptation au secteur bancaire. Le deuxième chapitre, a été
consacré au processus de gestion des risques tout en précisant les différents risques bancaires.
Ainsi, nous avons mis l’accent sur la réglementation prudentielle bancaire comme outil de
gouvernance face aux risques bancaires. Enfin pour le troisième et le dernier chapitre, nous
avons tenté d’expliciter notre travail par une étude empirique dans laquelle nous allons
présenter la politique de gouvernance au sein de la BADR, ainsi que le processus de gestion
des risques.
12
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
Introduction
La notion de gouvernance a concerné en premier lieu les entreprises, puis elle s’est
propagée aux banques, étant donné que la banque est une firme industrielle et vu son
implication croissante dans la sphère réelle. De plus, la banque occupe une place centrale où
le développement économique d’un pays lui tributaire, puisque elle assume des fonctions
d’intermédiation, essentielles à la sphère réelle de l’économie. Plus précisément, elle corrige
l’asymétrie de l’information entre les investisseurs et les emprunteurs. Elle également oriente
l’épargne vers les investissements. Dans ce cadre, il est devenu impérieux de mettre en place
une gouvernance propre à la banque.
De ce fait, les États ont été nombreux à adopter au cours de la dernière décennie des
politiques d’amélioration de la gouvernance des institutions bancaires et financières. Dans ce
chapitre, nous essaierons d’éclairer la notion de gouvernance d’entreprise et celle de la
banque en présentant deux sections.
La première section porte sur les fondements théoriques de la gouvernance
d’entreprise à savoir son origine, ses définitions, ses approches, ses principes et ses acteurs. Il
sera également question des mécanismes internes et externes de gouvernance des entreprises.
La deuxième section porte principalement sur la gouvernance dans le secteur bancaire.
14
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
1
Kerbel. K et Saket. S, « L’impact du système de gouvernance sur la performance de l’entreprise », diplôme de
Master, spécialité finance d’entreprise, université de Mouloud Mammeri Tizi-Ouzou, 2015, p7.
15
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
2
Ploix .H, « Le dirigeant et le gouvernement d’entreprise », Village Mondial, Paris, juin 2003, p.16.
3
El Harti. M, « La gouvernance des entreprises publiques marocaines »,tanager,Paris, 2010, p.4.
16
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
17
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
5
Roland. P, « Le gouvernement de l’entreprise », édition la Découverte, Paris, 2003, p.28.
6
Jensen etMeckling, in. Charreaux. G, « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise », édition Economica,
Paris, 1987, p.24.
7
Husson. B, « La prise de contrôle d’entreprise », édition Presse universitaire de France, Paris, 1987, p.101.
18
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
8
Kerbel. K etSaket. S, Op.cit p.11.
19
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
Parret. M, « les origines du débat sur le gouvernement d’entreprise », édition Maxima, Paris, 1999, pp.173-190.
9
20
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
banques qui deviennent des partenaires et prennent au passage des risques élevés, en
octroyant des crédits de longue durée et pour des montants importants.
1.2.2.3. Les systèmes hybrides
Entre les systèmes marchés et les systèmes banques, il existe des systèmes de
gouvernance hybrides ou médians. « Ce modèle est caractérisé par l’intervention de l’Etat
pour modeler le système de gouvernance ».10
Le modèle se caractérise par un ratio d’endettement relativement élevé. Les banques
jouent un rôle déterminant dans les relations de financement des entreprises et entretiennent
des liens plus ou moins durables.
1.3. Les objectifs de la gouvernance d’entreprise
Plusieurs auteurs ont traité des objectifs de la gouvernance d’entreprise. Pour notre
part, nous avons décidé de retenir ceux d’Igalens.J et Point.S11, qui en ont identifié six (6)
principaux qui paraissent nécessaires pour une bonne gouvernance que nous essayerons de
développer pour une meilleure compréhension.
1.3.1. Pilotage et surveillance de la gestion par le conseil d’administration
Cet objectif de la gouvernance consiste à améliorer la performance de l’entreprise,
mais aussi, à renforcer la capacité et l’efficacité des instances tout en contrôlant la gestion des
dirigeants. Il doit donc exister une interaction entre toutes les parties prenantes dans le cadre
de la détermination de la stratégie et de la performance de l’entreprise.
1.3.2. Répartition des responsabilités
Charreaux.G, affirme que : « le gouvernement d’entreprise est l’ensemble des
mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les
décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire »12.
En effet, il y a séparation des fonctions de propriété (actionnaires) et de contrôle
(dirigeants). Cette séparation a une incidence sur le fonctionnement de l’entreprise car les
intérêts des dirigeants peuvent diverger de ceux des actionnaires et offre aux dirigeants un
pouvoir discrétionnaire dont ils peuvent, dans certains cas, abuser. Il est, de ce fait, nécessaire
de définir les responsabilités de chaque acteur. Cela permettra aux actionnaires et dirigeants
de déterminer en commun les objectifs et les moyens pour les atteindre.
10
Parrat. F, « le gouvernement d’entreprise », édition Maxima, Paris 1999, p.217.
11
Igalens.J et Point.S, « Vers une nouvelle gouvernance des entreprises », édition Dunod, Paris, 2009, p.8.
12
Charreaux.G in Igalens. J et Point.S, « Vers une nouvelle gouvernance des entreprises », édition Dunod, Paris,
2009, p.71.
21
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
13
Cohen.E, « Analyse financière », édition, Economica, Paris, 2004, p.64.
14
Igalens. J et Point.S, Op.cit., p.8.
15
PIGE.B, « Audit et contrôle interne », édition Ems, Paris, 2009, p.197.
22
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
16
Kerbel. K et Saket.S, Op.cit., p.18.
23
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
17
Le joly. k et Bertrand.M, « Gouvernance d’entreprise : débats théoriques et pratiques », édition Marketing SA,
Paris, 2000, p.94.
24
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
18
Tapfumaneyi. C et Muchineuta. M, « les mécanismes de la gouvernance d’entreprise au service de la
performance financière », diplôme de Master, spécialité finance d’entreprises 2016, p.14.
19
Parrat.F, « le gouvernement d’entreprise : ce qui a déjà changé, ce qui va encore évaluer », édition Maxima,
Paris, 1999, p.86.
25
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
des contraintes incitant ces derniers à gérer conformément aux attentes des actionnaires et à
déterminer leur consommation d’avantages en nature.
2.2.1. Le marché du travail
Suivant l’analyse de la théorie de l’agence, le remplacement du dirigeant (dans le sens
de la révocation) constitue un des principaux outils de la gestion du conflit
actionnaire/dirigeant.
Cette menace de révocation prend la forme d’un mécanisme disciplinaire dans le cadre
de la gouvernance d’entreprise, poussant ainsi le dirigeant à la performance et à la création de
la valeur au bénéfice des actionnaires et autres parties prenantes.
Selon Hirshleifer, les dirigeants cherchent à « améliorer leur capital réputationnel et
donc leur valeur sur le marché »20.
En effet, sur le marché de travail, la concurrence est de mise car théoriquement, les
dirigeants sont censés être les plus compétitifs possibles pour aspirer à un poste à la tête de
telle ou telle entreprise. Un marché de travail concurrentiel est censé ne sélectionner que les
dirigeants compétents et surtout efficaces.
2.2.2. Le marché financier
Il intervient dans la gestion des managers par le biais des offres publiques
d’achat(OPA).C’est une technique qui permet à une société de prendre le contrôle d’une autre
société cotée en proposant à son actionnariat dispersé l’acquisition des titres en circulation. La
menace pour l’OPA constitue pour le manager une incitation à bien gérer la firme21.
Le libre fonctionnement des marchés boursiers, où les investisseurs et leurs
représentants se livrent une forte concurrence pour posséder les actions de compagnies
performantes et se départir de celles qui ne le sont pas, est le socle du modèle de gouvernance
traditionnel. Le prix de l’action qui s’établit sur ces marchés est une évaluation en continu des
faits et gestes des dirigeants de ces compagnies.
2.2.3. Le marché des prises de contrôle ou des fusions et acquisitions
Les prises de contrôle jouent aussi un véritable rôle disciplinaire car les menaces
d’OPA qui pèsent sur les dirigeants exercent une pression sur eux en les sanctionnant en cas
de mauvaise gestion ou de manque de transparence. Le remplacement de l’équipe dirigeante
devant permettre d’améliorer les résultats.
La gouvernance des entreprises doit prendre en compte tous les partenaires ainsi que
connaitre et protéger les droits de tous. Une entreprise doit être régie et gérée conformément
20
Hirshleifer, in Parrat. F, « le gouvernement de l’entreprise», édition Dounod, Paris, 2003, p.68.
21
Charreaux. G, « le gouvernement des entreprises : théories et fait », édition Economica, Paris, 1997, p.67.
26
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
au mandat que lui ont conféré les fondateurs et la société et chercher avec sérieux à s’acquitter
de ses responsabilités à favoriser une prospérité durable. Le cadre de la gouvernance des
entreprises devrait assurer un environnement favorable dans lequel les ressources humaines
peuvent contribuer et concentrer toute leur créativité vers la recherche de solutions novatrices
aux problèmes communs.
Le gouvernement d’entreprise se pose comme une solution aux problèmes d’agence
dans l’entreprise, par le biais d’une série de mécanismes de contrôle. Afin d’assurer
laperformance, des mécanismes de gouvernance sont mis en place par les actionnaires qui
représentent la partie prenante la plus lésée dans la relation d’entreprise.
22
Ladjouzi. S, « La bonne gouvernance bancaire : une condition nécessaire pour le développement économique
en Algérie», 2014, p27.
27
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
une bonne communication financière interne et externe23, puisque cette dernière représente
l’ensemble des actions de communication mise en place par la banque afin de présenter ses
perspectives de développement, sa trésorerie, ses capacités de financement auprès des
actionnaires, les investisseurs et les régulateurs...etc.
2.1.2. Les caractéristiques de la gouvernance bancaire
La mobilisation et l’allocation des fonds propres de manière efficiente qui sont
postulés par la gouvernance bancaire permettent de diminuer le coût du capital pour les
entreprises, d’accélérer la formation du capital et de stimuler la croissance de la productivité.
Ce type de gouvernance présente néanmoins un certain nombre de spécificités qui rendent
complexes son application.24
D’un côté,la gouvernance bancaire est plus globale que celle des entreprises des autres
secteurs : si dans un sens étroit, la gouvernance se réduit à la défense des intérêts des
actionnaires, pour les banques, il est nécessaire d’adopter une approche plus ouverte des
réalités économiques et financières. En effet, les intérêts des déposants sont tout aussi
importants que ceux des actionnaires et le problème de l’asymétrie de l’information se pose
aussi bien pour les premiers que pour les seconds.
D’un autre côté, la gouvernance bancaire est fortement régulée : faire face à cette
asymétrie implique des ressources que les déposants peuvent difficilement réunir. Dans ce
cas, et même si elle peut gêner l’activité des banques, l’intervention de l’Etat ou d’une
autorité de régulation peut atténuer ce problème. Par ailleurs, cette opacité (ou plutôt
complexité) de l’activité bancaire est d’autant plus contrôlée que le fonctionnement des
banques est une source d’impôts et de taxes importantes pour le budget de l’Etat et qu’elles
sont déterminantes dans la mise en œuvre des politiques économiques.
Aussi, la gouvernance bancaire est influencée par la forte opacité des banques. En
effet, une analyse de la gouvernance bancaire suppose une connaissance des managers de ces
banques, des mécanismes de leur contrôle et de motivation/rémunération. Ceci est rarement
possible et les chercheurs où les observateurs sont obligés de se rabattre sur des indicateurs,
des estimations quantitatives qui permettent de se rapprocher de la réalité de l’exercice du
pouvoir à l’intérieur et à l’extérieur des hautes sphères de la décision bancaire.
23
Saidane. D, « la bonne gouvernance bancaire : une condition nécessaire pour le développement, les actes de la
réunion ad-hoc d’experts sur le financement du développement en Afrique de la nord », 21octobre 2010.
24
Ben kahla. K et al, « Systèmes financiers, gouvernance bancaire et facilitation du commerce en Afrique du
Nord : états des lieux et conditions de réussite des réformes », CEA, 20 février 2007.
28
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
L’opacité relative des activités bancaires est notamment liée aux difficultés mesurer
les performances et de cerner les risques et à la possibilité de fuite en avant dans
l’endettement :25 les administrateurs d’une banque peuvent choisir de cacher le risque par de
nouveaux engagements (risques) à des taux de plus en plus élevés.
2.2. Les mécanismes de la gouvernance bancaire
La gouvernance bancaire s’exerce sur la base d’un certain nombre de mécanismes. Il
s’agit essentiellement de l’organisation de la concurrence bancaire et des règles prudentielles
adoptées par et pour ce secteur. Un des principaux dispositifs d’élaboration et d’évolution de
ces règles prudentielles est constitué par les accords Bâle.
2.2.1. La concurrence bancaire
Un système financier fiable et efficient est essentiel au développement et à la
croissance à moyen et long terme de l’économie. En effet, pour le secteur bancaire, la
question qui se pose est de savoir si le pouvoir de marché permet à la banque d’avoir une
meilleure efficience. La grande particularité de ce marché est la présence périlleuse de
l’asymétrie d’informationqui amène à l’aléa moral et à la sélection adverse. Ces derniers
effets rendent la banque sensible à la conjoncture économique.26
En outre, pour réduire ce risque idiosyncrasique, c’est-à-dire les effets de l’asymétrie
d’information, la banque doit fournir plus d’efforts, qui sont coûteux, pour l’analyse et la
surveillance des projets à financer. Or, elle peut subir des coûts supplémentaires si et
seulement si elle détient un pouvoir de marché et n’est pas contrainte par la concurrence.27
2.2.2. Bâle II : défis et enjeux
Les normes de Bâle II constituent un dispositif international prudentiel visant à mieux
appréhender les risques/engagements bancaires et à les mettre en rapport avec les fonds
propres de chaque banque. Ces normes agissent en faveur d’une convergence internationale
des modes de régulation des activités bancaires et de standardisation des approches du risque.
Tout en étant en continuité avec les dispositifs liés à Bâle I, l’adhésion à Bâle II renvoie à un
processus plutôt qu’à un état fini ou figé.
Ce processus a pour principales finalités d’une part, la modernisation des systèmes
bancaires et l’insertion dans l’économie mondialisée et d’autre part, la sécurité des
25
Ladjouzi. S, Op.cit, p.28.
26
Lapteacru. IetNys. E, l’impact de la concurrence bancaire sur l’efficience des banques : le cas de pays d’Europe
Centrale et Orientale, publié dans « Revue Economique », vol.2, n°62, 2011.
27
Ladjouzi. S, Op.cit, p.29.
29
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
transactions bancaires. Cette dernière finalité peut néanmoins ne pas être parfaitement
compatible avec l’approfondissement financier et la facilitation du commerce.
Les dispositions de Bâle II reposent sur trois piliers à partir d’une approche plus globale et
dynamique des risques :
- Les établissements de crédit sont tenus de respecter un niveau minimum de fonds propres
pour couvrir leurs risques de crédit, opérationnels et de marché ;
- La Banque centrale doit s’assurer que les établissements de crédit disposent d’instruments
leur permettant de maîtriser les risques et de respecter en permanence un niveau adéquat en
fonds propres ;28
- Les établissements de crédit sont tenus de publier des informations fiables et régulières sur
les risques encourus, ainsi que sur les dispositifs mis en place pour leur maîtrise et
l’adéquation de leurs fonds propres.
Les marchés financiers qui ont été fortement impactés par la dernière crise financière,
et plus globalement l’économie mondiale, ont mis en évidence les limites du dispositif
réglementaire actuel défini par les accords de Bâle II. En effet, même si le dispositif Bâle II a
permis une avancée majeure dans l’amélioration des méthodes de mesure des risques dans les
établissements bancaires (mesure affinée du risque de crédit, introduction du risque
opérationnel…), la crise a révélé l’insuffisance de ce dispositif à couvrir correctement
l’ensemble des risques (notamment le risque de liquidité, le risque de pro-cyclicité,
l’encadrement insuffisant du risque de marché).
Sous l’impulsion du G20, le Comité de Bâle a élaboré un ensemble de nouvelles
mesures dites Bâle III visant à renforcer les ratios de solvabilité de Bâle II et à améliorer de
façon plus globale le dispositif de supervision du système financier à l’échelle internationale
afin de se prémunir contre de nouvelles crises systémiques.29
2.2.3. Les nouvelles mesures réglementaires Bâle III
L’orientation des nouvelles mesures Bâle III s’articule autour de deux approches :30
- Une approche micro-prudentielle pour améliorer, au niveau de chaque établissement
financier, la capacité à résister en période de stress à travers le renforcement des normes
d’exigence de fonds propres, de liquidité et de standard de gestion des risques ;
28
Lapteacru. I et Nys, E, Op.cit., p.31.
29
Sellami .R, « Application des nouvelles réformes Bâle III dans le contexte du marché maghrébin, le Maghreb
en mouvement », édité par Kurt Salmon, 2011, pp.44-45.
30
www.veille.ma/IMG/pdf/mohammed-semmae-gouvernance-bancaire-cooperative.pdf. Consulté le 20/09/2018
à 20h30.
30
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
31
Abbad .H et Achouche. M., « Réglementation prudentielle, stabilité financière et développement économique
En Algérie », les actes du Colloque International-Algérie : Cinquante ans d’expériences de développement,
Etat-Economie-Société, Alger, 2012.pp, 14-15.
31
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
Pour chaque pays, la gouvernance des banques se situe au sommet des préoccupations
des dirigeants vu son importance et son influence sur l’économie du pays. De plus, la bonne
gouvernance constitue un frein pour les banques de prendre des prises de risques non
justifiées en leur permettant de mieux s’adapter au nouvel environnement déréglementé, où
règne la concurrence acharnée.
En effet, la mise en place d’un bon système de gouvernance est une condition
nécessaire pour assurer la stabilité financière, c’est-à-dire la mise en place de mécanismes
efficaces de contrôle dans les banques.
32
Chapitre I : La gouvernance du milieu de l’entreprise au milieu bancaire
Conclusion
33
Chapitre II : Gestion des risques bancaires et gouvernance
Introduction
Les banques exercent leur activité dans un environnement en évolution, qui leur offre
d’importances opportunités mais qui se caractérise aussi par des risques complexes et
variables qui pourraient les mettre en péril et même menacer la stabilité de leurs systèmes.
Pour que ces banques arrivent à survivre dans un tel environnement et mieux gérer les risques
auxquels elles sont exposées, elles sont appelées à respecter certaines règles pour assurer leur
bon fonctionnement.
En effet, suite aux nombreuses dérives et faillites intervenues durant ces dernières
années, le monde de la banque a entamé un processus de réglementation visant à assurer un
meilleur contrôle, une meilleure évaluation et une gestion pertinente des risques.
L’objet de la première section est de présenter les généralités relatives aux risques
bancaires (les différents types de risques auxquels une banque doit faire face) ; ainsi que le
processus de la gestion de ces risques (définition, objectifs, politiques et les étapes de la
gestion des risques). Au cours de la deuxième section, nous allons mettre la lumière sur la
réglementation prudentielle comme outil de gouvernance face aux risques bancaires.
35
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
32
Mathieu. M, «L’exploitant bancaire et le risque de crédit », éditions d’organisation, Paris, 1995, p.20.
33
Cohen.E, « Dictionnaire de gestion », édition la découverte, Paris, 1994, p.308.
34
Barthelemy. B, « Gestion des risques », éditions d’organisation, Paris, 2001, p.13.
35
Bernard. P, « Mesure et contrôle des risques de marché », éditions Economica, Paris, 1996, p.59.
36
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Les facteurs de risque ne doivent pas être redondants mais en aussi grand nombre que
possible, afin d’expliquer clairement les variations qui peuvent générer des risques.
1.3. Les différents risques bancaires
Le risque est inévitable pour un établissement bancaire lors de l’exercice de son
activité. En général il existe trois types du risque présentés ci-après.
1.3.1. Le risque de crédit
Le risque de crédit est le premier risque auquel est exposée une banque, il désigne le
risque de non solvabilité d’un client, c’est –à-dire « le risque de pertes consécutives au défaut
d’un emprunteur face à ses obligations »36.Il est lui-même décomposé en trois catégories.
1.3.1.1. Le risque de défaut
Le risque de crédit fait souvent référence au risque de défaut, également appelé le
risque de crédit « pur », qui est défini par l’agence Moody’s comme étant « tout manquement
ou retard sur le paiement du principal ou des intérêts ».37
1.3.1.2. Le risque de dégradation de la qualité du crédit
Le risque de crédit désigne également, d’une façon plus nuancée, celui de la
dégradation de la situation financière de l’emprunteur (Down GradingRisk). En effet, si la
perception de la qualité de l’emprunteur se détériore, sa prime de risque augmente, ce qui fait
déprécier sa valeur sur le marché même si le défaut ne survient pas.
1.3.1.3. Le risque lié au taux de recouvrement
Le taux de recouvrement permet de déterminer le pourcentage de l’exposition aux
risques et déterminer ainsi le montant de la créance qui pourra être récupéré en entreprenant
des procédures judiciaires, suite à la faillite de la contrepartie. Le recouvrement portera sur le
principal et les intérêts après déduction du montant des garanties préalablement recueillies.
A. Conséquences du risque de crédit
A l’image de tous les risques financiers, le risque de crédit n’est pas sans effet sur la
banque. Il peut se manifester, en fonction de son ampleur, sur son résultat, sa note, sa
réputation et même sa solvabilité.
a. Dégradation des résultats de la banque
Un portefeuille de crédit trop risqué engendre souvent des pertes excessives,
concrétisées sur le bilan par l’augmentation de l’encours des créances douteuses, et par
conséquent, la banque génère des résultats médiocres, voire même négatifs.
36
Bessis. J, « Gestion des risques et gestion Actif Passif », édition Dalloz, Paris, 1995, p.15.
37
Roncalli. T, « La gestion des risques financiers », édition Economica, Paris, 2009, p.162.
37
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
38
Bessis. J, Op.cit., p.18.
39
Idem, p 17.
40
Bessis. J, Op.cit, p.19.
38
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
41
Rocalli. T,Op.cit. , p.227.
42
Basel Committee on banking supervision, working paper on the Regulatory treatment of Operational Risk,
September 2001.
39
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
43
Documents Natixis Banque Algérie, « Procédure de gestion de Risque Opérationnels de la banque », p.3.
40
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Pratique en matière
d’emploi et sécurité
du lieu de travail
Adéquation des
fonds propres
Clients, produits et
service d’affaires
Crédit
Marché
Interruption d’activité et
défaillances du système
(risque technologique)
41
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
44
Bessis. J, Op.cit, p.1.
45
https://www.m.finance-banque.com/ALM-Assent-Liability-Management.com consulté le 25/10/2018 à 16h30.
46
Bessis. J, Op.cit,p.3.
42
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
43
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Cette étape consiste à établir une cartographie des risques auxquels la banque est
confrontéeet la sensibilisation de chacun des acteurs internes à l’existence de ce risque, ce qui
suppose une information mais également la démonstration que de nombreuses actions
courantes et concrètes ont un lien avec le risque supporté.47
2.1.5.2. Évaluation des risques
Cette étape consiste à évaluer les risques en fonction de leur gravité, elle permet de
mesurer les coûts associés aux risques identifiés. La mesure du risque dépend de la nature de
ce dernier, s’il est quantifiable ou non. Lorsque les risques sont qualifiables comme dans le
cas du risque de crédit et marché, le concept le plus utilisé est celui de la Value-at-Risk.48
2.1.5.3. La révision des risques
Etablir une table des risques n’est pas suffisant pour s’en prémunir, d’autant plus que
leur probabilité d’occurrence et leur dangerosité varient avec l’évaluation du projet. Il faut
donc, suivre de près cette liste et la mettre à jour, régulièrement.
2.1.5.4. Mise en œuvre des solutions
Cette étape consiste à mettre en œuvre la technique choisie, son principe fondamental
est de minimiser les coûts attribués à la mise en œuvre de la solution.
2.1.5.5.Reporting des risques
Le reporting est l’aboutissement logique de tout processus de gestion, il s’agit d’une
synthèse qui fait ressortir les éléments clés sous une forme analytique, adressée aux
responsables sous forme d’un rapport dont le contenu et le niveau de détail dépend de la
fonction du destinataire.49
La gestion des risques, quel que soit le risque (crédit, opérationnel, marché) à gérer
nécessite non seulement une bonne connaissance des normes et des textes de lois, qui
évoluent en permanence et obligent à un suivi et une veille continuelle, mais aussi
l’expérience et l’expertise des situations. La prise de décision peut être difficile, ainsi la
prévention, la formation et l’information complétées par un suivi des situations grâce à des
stratégies restent des outils incontournables, s’ils sont bien évidemment actualisés
régulièrement.
47
Kharoubi. C et Thomas. P, « Analyse du risque de crédit », édition Rb, Paris, 2013, p.126.
48
Idem, p.127.
49
Jacob.H. et Sardi.A,« Management des risques bancaires »,édition Afges, Paris,2001, p.22.
44
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
50
Plihon. D, « Sécurité et régulation financière », revue d’Economie Financière, n°60, 01/2001, p18.
51
Tiguercha.h, « Management bancaire et gestion des risques », diplôme de Master, spécialité banque et marchés
financiers, Université Mouloud Mammri, Tizi-Ouzou, 2016, p.33.
52
A l’origine c’est une théorie proposée par Richard Baldwin (2003) et qui explique l'impact, le dynamisme de
l'effet de la régionalisation sur les échanges d'un pays. Selon lui la création d'un accord régional entrainerait un
effet d’attraction sur des pays tiers.
46
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
53
Tiguercha. H, Op.cit., p.40.
54
Lamarque.E, « Management de la banque- risques, relation client, organisation », édition Pearson, Paris,
2005, p. 39.
47
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
55
Dumontier.P et Dupre.D, « Pilotage bancaire : les normes IAS et la réglementation Bâle II », édition. Revue
Banque, Paris, 2005, p.123.
48
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Dans cette accord, les trois principaux risques (risque crédit, risque marché, risque
opérationnel) sont pris en considération, ce qui a conduit à l’apparition d’un nouveau ratio de
solvabilité : ratio Mc Donough.56
𝒇𝒐𝒏𝒅𝒔𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐𝑴𝒄 𝑫𝒐𝒏𝒐𝒖𝒈𝒉 = ≥ 𝟖%
𝒓𝒊𝒔𝒒𝒖𝒆𝒄𝒓é𝒅𝒊𝒕 + 𝒓𝒊𝒔𝒒𝒖𝒆𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é + 𝒓𝒊𝒔𝒒𝒖𝒆𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍
56
Du nom du président William J. Mc Donough.
57
Tiguercha. H, Op.cit., p.42.
58
Idem p.43.
49
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
59
Lamarque. E, Op.cit., p.79.
60
Imoudache. N, « Le contentieux bancaire en Algérie », mémoire Magister, juin 2009.
50
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
- les autorités de contrôle doivent pouvoir intervenir de manière préventive à fin d’éviter que
les fonds propres des banques ne tombent en deçà de niveaux et doivent pourvoir leur
imposer une action correctrice si le niveau de ces derniers n’est pas prudents maintenu ou
restauré.61
C. Troisième Pilier : Discipline de marché
L’un des objectifs du comité de Bâle était d’inviter les banques à améliorer leur
communication financière et de promouvoir une transaction transparente des informations.
Les banques doivent donc publier des informations relatives à des aspects quantitatifs et
qualitatifs concernant la composition de leurs portefeuilles, la gestion des risques et
allocations des fonds propres.
Ce troisième pilier vient donc renforcer l’action des deux premiers en standardisant
l’information disponible et en permettant au marché d’y avoir accès, il constitue une incitation
pour les banques à adopter des stratégies plus efficaces et plus sûres. Dans le cas contraire
elles seront, éventuellement, sanctionnées par le marché (augmentation de cout de la dette,
baisse des couts de l’action…etc.) ce qui entravait leur développement.62
2.3.3.3. Les limites de Bâle II
- Les normes de Mc Donough n’ont pas pu résister aux dernières crises de 2007 et 2009, ce
qui a nécessité la révision des règles bâloises (réglementation prudentielle universelle) ;
- Les règles de Bâle II ne peuvent pas faire face aux situations de crises ;
- Les buts ciblés par la supervision prudentielle sont la sécurité financière individuelle et la
stabilité du système monétaire et financier. Alors que les normes de Bâle II ont répondu au
premier but et ne semblent pas capables de limiter les effets pro cycliques et systémiques.
Pour cela, il est envisageable la mise en œuvre d’une politique de prévention prudentielle
par les instances spécialisées.63
2.3.4. Bâle III :
les nouvelles dispositions
Les accords de Bâle III sont des suggestions de nouvelles réglementations destinées au
secteur bancaire, Suite à la crise des subprimes en 2007.
2.3.4.1. Présentation de la structure de Bâle III
Les accords de Bâle III sont des suggestions de nouvelles réglementations destinées au
secteur bancaire. Suite à la crise des subprimes en 2007, le conseil de stabilité
61
Nouvel accord de Bâle sur les fonds propres (note explicative), secrétariat de Comité de Bâle sur le contrôle
bancaire, banque des règlements internationaux, avril 2003.
62
Lamarque.E, Op.cit., p.69.
63
Idem.p.75.
51
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Bâle III vise à améliorer la qualité des fonds propre des établissements bancaires pour
renfoncer leurs capacités à absorber des pertes à travers les dispositions suivantes :65
64
Lamarque.E, Op.cit., p.80.
65
Idemp.81.
52
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
66
Lamarque.E, Op.cit., p.81.
67
http://www.org.Comitéde Bâle, 02/12/2018.à 21h30.
53
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
mise en place à la discrétion du régulateur national d’un coussin de sécurité contra cyclique
(compris entre 0% et 2,5%) en complément du coussin de conservation pour faire face à un
risque sectoriel.
68
https://banque.ooreka.fr/astuce/voir/536843/ratio-de-levier, 02/01/2019.à 21h30.
69
http://www.bis.org/press/p130107_fr. Pdf, 02/01/2019. à 22h10.
54
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
70
https://approchesfinancieres.wordpress.com/2014/09/12/Prancipales mesures-de-Bâle-iii-besel-iii/amp.date,
15/01/2019.à 16h45.
71
https://approchesfinancieres.wordpress.com/2014/09/12/Prancipales mesures-de-Bâle-iii-besel-iii/amp,
18/01/2019.à16h30.
55
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
72
https://impacts-et-limites-des-nouvelles-exigencesréglementaire.html. Consulté le 20/01/2019.à23h00.
73
http://fr.slideshare.net/note-apex-bâle-iii.ce,25/01/2019.à 20h00.
56
Chapitre 2 : Gouvernance et gestion des risques bancaires
Conclusion
Il existe une multitude des risques auquel la banque doit faire face. Pour y arriver, la
démarche de gestion de risques doit être suivie et appliquée.
En effet, lorsque une banque est plus efficace en matière de gestion des risques, sa
charge en fonds propres devient plus faible sans pour autant nuire à sa solvabilité ; ce qui
améliorerait la rentabilité de son capital, objectifs ultime de toute banque à vocation
capitaliste.
Et pour avoir une meilleure gestion des risques, les banques sont obligées à respecter
un certain nombre de règles et de normes de la réglementation prudentielle bancaire et de
supervision afin d’effectuer un contrôle bancaire efficace et faire face au plusieurs risques
encourus qui sont en permanente évolution dans l’environnement bancaire.
Apres avoir présenté le concept de gouvernance dans le premier chapitre, et de
consacrer le deuxième chapitre sur la pratiques de la gestion des risques au sien des banques.
Le trois chapitre aura pour objectif l’analyse de système de gestion des risques au sien
de la BADR.
La réglementation prudentielle est le fait du comité de Bâle qui propose ainsi aux
banques des mesures visant à limiter leurs défaillances car, cela constitue un événement
fortement déstabilisant pour l’ensemble de l’économie.
Cette réglementation prudentielle repose sur trois piliers : le premier est relatif à
l’exigence des fonds propres, le second à la procédure de surveillance de la gestion des fonds
propres et la troisième à la discipline de marché. Mais ces trois pilier se complètent entre aux
dans l’amélioration de la capacité des banques à se couvrir de façon efficace contre les risques
et à mieux s’organiser pour éviter la faillite en cas de dérégulation de l’économie, tant dans sa
sphère financière qu’économique.
57
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Introduction
Afin d’analyser le système de gestion des risques auprès de la BADR et après avoir
rappelé les fondements théoriques des risques bancaires et de la réglementation prudentielle à
respecter pour mieux gérer ces risques, considérés d’ailleurs comme outils de gouvernance,
nous avons trouvé utile de soutenir notre travail par une approche empirique. Aussi, nous
avons choisi d’effectuer un stage pratique au sein du groupe régional d’exploitation (GRE) de
la BADR de Tizi-Ouzou.
Avant d’entamer ce chapitre, nous avons jugé indispensable de citer quelques
difficultés que nous avons rencontrées dans l’élaboration de ce cas pratique notamment en ce
qui concerne le manque d’informations. Pour répondre aux exigences de notre étude, nous
avons structuré notre cas pratique selon l’organisation suivante, qui nous a paru la plus
adéquate et la plus exhaustive :
- une première section, dans laquelle nous allons présenter la structure d’accueil (BADR de
Tizi-Ouzou GRE) et son organisation ;
- la deuxième section de ce chapitre est consacrée pour l’analyse des risques au sein de la
BADR et les moyens de prévention et de couverture contre ces risques : à savoir l’analyse
financière d’un crédit d’exploitation, et l’analyse du risque opérationnel.
59
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
74
Document interne de la BADR, agence 580 de Tizi-Ouzou.
60
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
- 1991 : mise en place du système SWIFT par l’exécution des opérations du commerce
international ;
- 1992 : mise en place du logiciel SYBU permettant la gestion des prêts, des opérations
caisse, des placements et consultation à distance des comptes de la clientèle ;
- 1993 : achèvement de l’information de l’ensemble des opérations bancaires au niveau du
réseau ;
- 1994 : mise en service de la carte de paiement et retrait BADR ;
- 1996 : introduction du télétraitement (traitement et réalisation d’opérations bancaires à
distance et en temps réel) ;
- 1998 : mise en service de la carte de retrait interbancaire ;
Durant la période allant de l’année 2000 à 2002, la BADR a introduit un certain
nombre de nouveautés à savoir :
- Le financement des investissements productifs suivant les principes de l’économie de
marché ;
- L’accroissement des financements : des PME, PMI du secteur privé, toutes branches
confondues ; du monde agricole et para-agricole ;
- La mise en place d’un programme d’action quinquennal, axé sur la modernisation de la
banque, l’amélioration des prestations ainsi que l’assainissement comptable et financier.
Ce programme a conduit à ce jour aux réalisations suivantes :
- En 2002 : établissement d’un diagnostic exhaustif des forces et faiblesses de la BADR et
élaboration d’un plan de mise à niveau de celle-ci par rapport aux normes internationales ;
- généralisation du système réseau local avec réorganisation de logiciel SYBU en client-
serveur.
2001 :
- L’assainissement comptable et financier ;
- introduction du nouveau plan des comptes au niveau de la comptabilité centrale ;
- mise en place d’une application relative à la dématérialisation des moyens de paiement et
aux transports d’images d’appoints.
2002 :
- généralisation de la norme « banque assise » avec « service personnalisé » aux agences
principales du territoire national.
61
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
75
Document interne de la BADR, agence 580 de Tizi-Ouzou.
62
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
76
Document interne de la BADR, agence 580 de Tizi-Ouzou.
63
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
et mettre en place des crédits. Le groupe régional d’exploitation est responsable devant la
direction générale de l’exécution des missions qui lui sont confiées.
1.3.3. Les agences locales d’exploitation
L’agence locale d’exploitation constitue la cellule de base de l’exploitation de la banque.
Elle fait l’objet d’une attention particulière par la BADR dans le cadre du
nouveau concept de banque assise.
La BADR a opté dans son schéma stratégique pour une rupture avec le type
d’opération et une qualité de service considérée comme totalement obsolète car ne répondant
pas aux exigences de la clientèle, ni à l’orthodoxie de la profession. L’option de
modernisation retenue, l’introduction du concept « banque assise » avec « espace
personnalisé » doit être perçue dans toutes les dimensions car elles engendrent des mutations
profondes autant sur le plan organisationnel que sur le plan des comportements et des
mentalités.
64
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Directeur de l’Audit
Conseil, commissions et
Interne (D.A.I)
comités
Département de la
Conseilleurs
Communication (D.C)
et Recouvrement)
Direction du Direction des
Direction
Direction du Personnel (D.P)
Informatique Central Operations
financement des
(D.I.C). Techniques
Direction de la
grandes Entreprises
avec l’Etranger
Revalorisation des
(D. F.G.E)
Direction
Ressources (D.O.T.E)
Direction du Informatique Réseau Humaines
financement des d’Exploitation Direction des
1 (D.R.R.H) Relations
Petites et Moyennes (D.I.R.E)
Direction des Internationales
Entreprises (D.R.I).
Direction de la Moyen Généraux
(D.F.P.M.E)
Télétransmission et (D.M.G) Direction du
Direction de de la Maintenance Direction de la Contrôle et des
Financement du Informatique Statistiques
Réglementation des
Activités Agricoles (D.T.M.I) Etudes Juridiques et (D.C.S)
(D.F.A.A) Direction de la
du Contentieux
Direction des Etudes Comptabilité Générale Succursales
(D.R.E.J.C)
Marché et Produits (D.C.G)
(D.E.M.P) Direction de la
Direction de la
Prévision et du contrôle
Direction du suivi et Trésorerie (D.T) Agences
du Recouvrement de Gestion
(D.S.R)
Source : document interne de la BADR.
65
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
66
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Directeur Secrétariat
67
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
68
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
69
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
domaine d’activité, par une surveillance permanente sur les opérations et transactions
réalisées à leur niveau du réseau.
2.5.1. Les structures régionales (groupes régionaux d’exploitation)
Il leur appartient d’exercer une surveillance permanente au travers de :
la sous-direction du suivi des risques et précontentieux en ce qui concerne les crédits ;
la sous-direction de la comptabilité pour tous les aspects comptables financiers et fiscaux ;
le département administratif pour les aspects le concernant, et la cellule juridique pour les
aspects qui relèvent de ses attributions.
2.5.2. Les structures locales (agence locale d’exploitation)
Elles sont tenues de veiller au principe d’autorisation, d’enregistrement, de validation
et de contrôle, au fur et à mesurer de l’initiation de chaque opération ou transaction et
d’exercer une surveillance permanente afin de s’assurer que les opérations ou transaction sont
été réalisées conformément à la réglementation.
2.1.6. Le personnel de la banque
Tout employé de la banque à quelque niveau qu’il soit, doit avoir la connaissance et
l’information nécessaires pour appliquer et faire appliquer le dispositif de contrôle interne, au
regard des objectifs qui lui sont assignés. Les responsables à tous les niveaux, en prise directe
avec le dispositif de contrôle interne, doivent jouer un rôle important de pilotage et de
contrôle.
3. Organisation du service crédit
Le service crédit occupe une place privilégiée dans une agence bancaire car il
constitue l’organe qui contribue le plus à la formation du produit de la banque, et l’agence en
particulier. Il est composé de compartiments étroitement liés, lesquels se partagent les tâches
de la réception des demandes de la clientèle au suivi de l’utilisation des crédits, en passant par
l’étude des dossiers. L’organisation du service crédit est faite comme suit :
3.1. La cellule étude, analyse et suivi des engagements
Elle est constituée de chargés de clientèle ainsi que des chargés d’étude, elle a pour
mission de réceptionner et de vérifier les dossiers de crédit et apprécier la santé financière des
entreprises et les différents risques. Aussi, elle gère et suit ces dossiers et assure le
recouvrement des créances.
3.2. La cellule juridique
Elle est chargée de tous les problèmes d’ordre juridique et du suivi des règlements des
opérations faisant l’objet de contentieux et de recouvrement des créances litigieuses et
contentieuses. Pour son fonctionnement, le service crédit entretient des relations directes avec
70
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
les autres services de l’agence, et des relations indirectes avec les autres structures de la
banque, notamment la succursale et les différentes directions centrales.
4. Constitution du dossier de crédit et décision finale
Avant la constitution d’un dossier de crédit, le banquier doit tout d’abord mener une
petite enquête. Le banquier commencera par un entretien avec son client pour déterminer le
projet envisagé ou le crédit sollicité. Cet entretien constitue un premier pas vers l’entrée en
relation avec le nouveau client (connaître l’expérience et la compétence des dirigeants ainsi
que leur bonne moralité).
Le banquier doit ensuite s’assurer, à l’aide des documents de la Banque d’Algérie, de
la situation de leurs clients avec la consultation des centrales suivantes :
4.1. La centrale des risques
Elle recueillie auprès de toutes les banques résidentes en Algérie, toutes les
informations concernant les crédits déjà octroyés (nom du bénéficiaire, nature et montant du
crédit et les garanties prises par la banque).
4.2. La centrale des impayés
Elle gère les incidents de paiement de chaque contractant, s’agissant de paiement par
chèque ou de remboursement des échéances de crédit. Le banquier est tenu de consulter cette
centrale afin de connaître les incidents enregistrés par le client et qui sont :
4.2. La centrale des impayés
La Banque d’Algérie va interdire d’émettre des chéquiers à tous les clients qui
émettront des chèques sans provision.
4.4. L’avis à tiers détenteur (ATD)
C’est une demande faite par les autorités fiscales ou des inspections et qui consiste à
bloquer le compte du client n’ayant pas payé sa contribution.
4.5. La saisie arrêt
C’est une procédure qui permet à un créancier de faire pratiquer par un huissier de
justice, une saisie des comptes bancaires de son débiteur et d’obtenir le paiement des sommes
qui lui sont dues.
Le banquier terminera son enquête avec une visite sur site, pour apprécier
l’authenticité des informations communiquées par le client (patrimoine de l’entreprise, état
des installations, l’approvisionnement et le stock…).
4.6. Constitution du dossier crédit
Les documents constitutifs du dossier de crédit diffèrent selon le type de crédit
demandé, on distingue quatre catégories de documents :
71
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
72
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
- le directeur adjoint ;
- le directeur d’agence.
Dans la limite de leurs pouvoirs, ils ne peuvent en aucun cas prendre une décision
finale, reste à dire que l’avis de ce comité est le plus important, vu la relation directe qui le lie
avec son client.
5.2. Au niveau du groupe régional d’exploitation
Après avoir été reçu, le dossier du crédit fera l’objet d’une seconde étude par un
chargé d’étude, qui appréciera l’avis émis par le comité de l’agence. La décision est ensuite
prise par le comité de crédit du GRE composé comme suit :
- le directeur du GRE ;
- les sous-directeurs ;
- le représentant du département de crédit.
Si le comité n’arrive pas à prendre sa décision, le dossier est envoyé vers la DFPME
ou la DFGE pour détermination et prise de décision finale. Chaque comité de crédit, quelle
que soit la structure, doit établir un PV. L’autorisation d’engagement, établie par le dernier
comité, mentionnera la forme, le montant, les échéances et les garanties. Sans cet engagement
le crédit ne peut être octroyé.
73
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Nationaux
Désignations Publics Privés
Fournisseurs × ×
Clients × ×
Source : travail personnel à partir des états financiers de l’entreprise SARL.
Le déploiement de l’entreprise, SARL X se fait sur le marché Régional et le marché
local (TIKOBAIN CENTRE, OUAGUENOUN et Tizi-Ouzou).
1.2.4. Le produit
Le chiffre d’affaire de l’entreprise, SARL X est réalisé par rapport à l’activité
principale de l’entité qui est la production de la farine et tout ce qui rentre dans l’activité de la
commercialisation de la farine.
1.3. La relation banque- entreprise
La relation banque-entreprise c’est la relation qui réunit la banque avec son entreprise
depuis que cette dernière a procédé à la demande de crédit chez la banque.
1.3.1. Historique de la relation
La SARL X est une ancienne cliente au niveau des guichets de la BADR, domiciliée
depuis l'année 2008.
74
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
D’après le tableau ci- dessus, les résultats montrent que l’entreprise a réalisé dans la
première année un CA à hauteur de 106% de ses mouvements confiés, cela est justifié par une
opération de hors bilan. En ce qui concerne l’année (2016-2017), l’entreprise a réalisé un CA
à hauteur de 82%.
1.4. Le Diagnostic financier
Après la présentation de l’entreprise et l’identification de sa demande, l’analyse
financière va intervenir pour examiner l’affaire et donner un jugement sur la santé de cette
dernière.
Les démarches sont les suivants :
- l’élaboration des bilans financiers ;
- l’analyse de l’équilibre financier ;
- l’élaboration de TCR ;
- l’étude des ratios ;
- le calcul de plafond de découvert.
1.4.1. Les bilans financiers en grande masse des 3 années : 2015, 2016, 2017
Ces états financiers sont faits à la base de rapport de commissaire aux comptes
présentés comme suit :
75
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Tableau N°4 : actifs des bilans en grande masse des années : 2015, 2016, 2017
Unité : DA Entreprise : SARL
76
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Analyse du passif
Cette analyse nous a permet de constater que 87% du total passifs sont des fonds
propre de l’entreprise et que la SARL à procéder au remboursement de la quasi-totalité de ses
dettes à moyen et long terme quant au passif courants qui représente 12% du total bilan est
constitué principalement des dettes fournisseurs et du découvert mis en place chaque année
par la BADR.
1.4.2. L’analyse de l’équilibre financier pour les 3 années : (2015, 2016, 2017)
Tableau N°6 :l’équilibre financier pour les 3 années : (2015, 2016, 2017)
Commentaire
Le fond de roulement
On remarque que le fond de roulement est positif pour les 3 années et en progression
Autrement dit, les capitaux permanents couvrent la totalité des actifs immobilisés et dégagent
une marge de sécurité, pour financer le cycle d’exploitation et le bas de bilan.
Le besoin en fond de roulement
Le BFR est positif pendant les 3 années N-2, N-1, N. Cela peut être expliqué par le
biais de l’importance des délais clients par rapport aux délais fournisseurs (décalage entre les
encaissements et décaissements).
Trésorerie
77
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
1.4.3. L’élaboration des SIG pour les trois années (2015, 2016, 2017)
Tableau N° 7 : L’élaboration des SIG pour les trois années (2015, 2016, 2017)
Rubriques 2015 2016 2017
Chiffre d’affaire 394 166 140 38 498 461 383 255 705
Valeur ajoutée 87 751 633 86 109 901 90 724 716
Excédent brut d’exploitions 63 594 850 55 627 573 59 993 651
Résultat brut d’exploitation 45 624 851 36 429 155 41 907 988
Résultat net 39 533 248 32 071 627 33 986 278
Source : travail personnel réalisé à partir des états financiers de l’entreprise SARL
78
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Commentaire
Durant les 3 années, nous constatons que le ratio de rentabilité dépasse (10%) du total
bilan, ce qui fait que l’entreprise est rentable.
B. Ratio de solvabilité
Tableau N°10 : Le calcul du ratio de solvabilité
Commentaire
Le ratio de solvabilité a dépassé 20% durant les 3années ; il est généralement dans la
norme pour les entreprises industrielles, dans ce cas l’entreprise est solvable.
C. Ratio d’amortissement
Tableau N° 11 : Le calcul du ratio d’amortissement
Ratio 2015 2016 2017
Amortissement / 62% 71% 87%
investissement brut
Source : travail personnel réalisé à partir des états financiers de l’entreprise SARL
Commentaire
Le ratio d’amortissement est très élevé ce qui fait que l’entreprise a amorti ses
équipements, elle doit réinvestir pour les renouveler.
D. Ratio d’endettement
(04) méthodes sont utilisées pour calculer le ratio d’endettement :
Commentaire
Le ratio de degré d’endettement est entre 0.1-1%, cela indique que l’entreprise a
dégagé une autonomie financière et elle peut s’endetter.
79
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
E. Ratios de liquidité
Tableau N°13 : le calcul de ratio de liquidité
Commentaire
La liquidité générale de l’entreprise est appréciable vu que la trésorerie de l’entreprise
ne dépasse pas les 5% de son total bilan.
1.4.5. Le calcul du plafond de découvert
Le plafond du découvert est une somme fixée par la banque que le client ne doit pas
dépasser malgré la somme déclarée dans son plan de trésorerie et ce plafond ne doit pas
dépasser les 15 jours de chiffre d’affaire.
Méthodes de calcul :
Commentaire
On constate que le plan de trésorerie dans le premier trimestre a dégagé un montant de
moins de 10 million (-10 940 020,00) DA qui est inférieur au plafond de découvert qui est de
l’ordre de (15 750 234,45) DA. Aussi, l’entreprise a présenté une demande de 10 millions de
dinars.
1.5. Analyse du risque et moyens de prévention
L’entreprise est une ancienne cliente, ayant toujours honoré ses engagements aux
termes convenus. On peut dire que nous sommes devant une entreprise fiable, performante par
les moyens matériels et humains dont elle dispose en sus de l’expérience de ses dirigeants.
Quant aux recettes, l’entreprise a confié la totalité de son chiffre d'affaires. Donc, les
risques liés à l'activité sont éloignés.
1.5.1. Garanties de l’entreprise
Les garanties accordées par la SARL X concernent le crédit d’exportation sont ;
- extrait de rôle apuré ;
80
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
- mise à jour CNAS- CASNOS, ce qui veut dire que l’entreprise n’est pas redevable auprès
des créanciers privilégiés ;
- l’hypothèque de l’unité de production ;
- le nantissement des équipements de production ;
- le gage des matériels roulants.
1.5.2. Normes prudentielles
Les ratios de division des risques ont été respectés vu que la totalité des fonds propres
de la BADR est estimée à 54 000 000 000.00 DA.
Donc :
- engagement sur un client≤ 25% des fonds propres (13 500 000 000.00) ≥ 10 000 000.00
DA) ;
- client potentiel entre : 10% - 25% : 5 400 000 000.00 DA- 13 500 000 000.00 DA ≥ 8 ×
fonds propres.
R N : concernant le ratio Mc Donough et le ratioCooke
𝒇𝒐𝒏𝒅𝒔𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
≥ 𝟖%
𝒍𝒂𝒔𝒐𝒎𝒎𝒆𝒅𝒆𝒔𝒓𝒊𝒔𝒒𝒖𝒆𝒔𝒆𝒏𝒄𝒐𝒖𝒓𝒖𝒔
81
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
82
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Commentaire
La lecture que nous pouvons faire ressortir à l’issue de l’analyse des données de
l’annexe N°15 nous fait penser à une série d’éléments. En premier lieu, pour traiter une
anomalie quelconque il existe plusieurs intervenants à savoir : l’Agence concernée par
l’anomalie, le Groupe Régionale d’Exploitation (GRE) et la direction centrale (DC).
Pour les anomalies importantes, elles sont validées par la direction centrale et cela
pour éviter de tomber dans des risques majeurs tels que le blanchiment d’argent qui est validé
par la direction centrale.
Le traitement de ces anomalies diffère selon le degré de leurs complexités. Pour cette
raison, nous allons exposer quelques anomalies et leur traitement au sein du GRE de Tizi-
Ouzou. Nous avons choisi deux anomalies les plus fréquentes à savoir :
- le déficit de caisse ;
- la panne matérielle.
2.2.1. Le déficit de caisse
La procédure à suivre pour traiter cette anomalie suit une procédure particulière que
nous allons exposer dans ce qui suit.
2.2.1.1. Au niveau de l’agence
Lors de l’arrêt de la journée comptable au niveau des agences, et lorsqu’un déficit de
caisse enregistré, et que les recherches effectuées à ce sujet demeurent inefficaces, le montant
en question sera comptabilisé dans le compte approprié (déficit de caisse).
2.2.1.2. Au niveau du groupe régional d’exploitation
Après la réception du compte rendu du déficit, la direction régionale adresse un
rapport détaillé à l’inspection régionale qui prendra la décision de son remboursement. Si le
CTRF conclut que l’opération concernant l’argent versé par ce client est illégale, cette
dernière ordonne au GRE de l’immobiliser (bloquer) jusqu'à conclusion finale du dossier.
2.2.2. Les problèmes liés au matériel et au logiciel
Lors de constatation d’une panne au niveau de l’agence, cette dernière annonce le
problème au centre régional de maintenance (CRM) par une demande dans laquelle
l’utilisateur et le problème sont identifiées ainsi que la structure concernée.
La CRM intervient, après la réception de la demande. Dans la plus part des cas,
l’intervention s’effectue sur ligne lorsqu’il s’agit des incidents logiciels. Dans le cas où
l’incident est matériel par exemple imprimante, périphériques (claviers, souris), réseau
électrique, onduleur…etc. Les informaticiens se déplacent et rédigent ensuite un compte
rendu détaillé sur l’anomalie.
83
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Dans le cas où la CRM n’arrive pas à répondre aux besoins, elle doit rédiger un bon de
commande adressé à la direction de la maintenance et du support informatique (DMSI), qui
prendra en charge cette panne.
En deuxième lieu, l’annexe N°3 nous montre clairement la qualité d’intervention
lorsque le risque survient.
Nous avons conclu que dans la plus part des cas l’intervention est efficace dans les
différents secteurs d’exploitations mais parfois cette intervention prend du temps, en raison
des moyens utilisés pour transmettre l’information d’un niveau à l’autre par exemple les
courriers électroniques, le fax et les moyens de transports…etc.
D’après l’analyse, on constate deux points importants, l’un est positif l’autre est
négatif :
Le secteur d’exploitation
Il y a une interdépendance entre les différents niveaux d’exploitations, qui signifie que
le système de la BADR arrive à traiter ces différentes anomalies et règle la plupart de ces
problèmes.
La qualité d’intervention
Même si la qualité d’intervention est efficace dans la plus part des cas, elle reste lente
en matière de transmission de l’information d’un secteur à l’autre, un inconvénient qui pourra
être relevé par l’acquisition de nouveaux moyens répondant à une technologie avancée.
2.3. Les outils de couverture contre le risque opérationnel
Il existe deux outils de couverture du risque opérationnel : les outils internes et les
outils externes.
2.3.1. Les outils internes
Le système d’information
Le projet de renforcement du système s’information permettra d’améliorer les
procédures et les fonctions de la banque. Les améliorations attendues de l’efficacité des
agences s’étalent comme suit :
- renforcement du contrôle interne ;
- mise en place des procédures de suivi et justification des contrôles ;
- mise en place de nouvelles procédures de traitement des chèques.
La délégation de pouvoir
La BADR affiche :
- un organigramme stabilisé, duquel il ressort que l’ensemble des services est couvert
(niveaux régional et central) ;
84
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
- une organisation normalisée où les attributions, les missions et les pouvoirs des principaux
acteurs sont généralement clairement définis. Néanmoins, l’organigramme de la BADR
nécessite une définition claire et précise des tâches, et une réforme qui s’appuiera sur
l’affectation selon compétence.
- la formation : comme l’un des axes stratégiques de développement des compétences des
salariés puisque la BADR poursuit ses efforts en vue d’améliorer le professionnalisme de
son personnel
2.3.2. Les outils externes
La société algérienne d’assurance (SAA)
Dans le but de s’assurer contre les risques, la BADR fait appel à la SAA, cette dernière
engage des contrats d’assurance multirisques.
Externalisation des activités
La BADR fait appel à plusieurs entreprises de prestation de services notamment
concernant le transport, sécurité des lieux, l’entretien des locaux...etc. Grace à l’ensemble des
actions réalisées par la BADR, et au travail remarquable réalisé par l’équipe d’audit interne, la
BADR dispose aujourd’hui d’un préalable considérable de dispositifs pour la gestion des
risques opérationnels.
2.4. Test de la maitrise des risques opérationnels au sein de la BADR
Il est important de tester l’imperméabilité du système de la BADR. A cet effet, nous
distinguons entre deux phases importantes :
- la première c’est la phase d’anticipation des risques opérationnels, plus précisément le
système de contrôle interne de la BADR ;
- la seconde c’est la phase de traitement de ces risques, en d’autres termes, l’action bancaire
lorsque le risque survient.
2.4.1. L’anticipation des risques opérationnels
La BADR a mis en place un système de contrôle qui permet d’anticiper les risques
opérationnels avant qu’ils surviennent.
2.4.2. Les actions bancaires liées au traitement des risques opérationnels
Les actions auxquelles la BADR fait recours lorsque le risque est survenu sont les suivantes :
- assurer une communication rapide et efficace entre les services et les personnes ;
- inclusion d’un organigramme clair en matière de responsabilité et séparation des tâches ;
- sanctionner les fonctionnaires responsables et parfois une remise en cause de leurs
compétences en les affectant vers d’autres services ;
85
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
- se prémunir davantage contre les risques opérationnels, notamment par la souscription aux
différentes polices d’assurances plus spécifiques et personnalisées contre les évènements
liés aux explosions, les surtensions électriques, les catastrophes naturelles,
- les mouvements populaires et les options de gré à gré contre le risque opérationnel ;
- L’externalisation de certaines activités, par la sous-traitance de certains services para
bancaires, tels que la sécurité des locaux de la BADR.
2.5. Pistes pour l’amélioration du système de gestion des risques opérationnels
Afin de formuler des recommandations pour la mise en place d’un système solide de
gestion des risques opérationnels, il est essentiel de revenir sur l’élaboration d’une stratégie
claire de vision et une stratégie claire de la direction générale basée sur une orientation de la
banque vers un traitement efficace des risques.
Les facteurs que nous venons de signaler soulignent, particulièrement, la nécessité
d’une mise en place d’un dispositif intégré de gestion du risques opérationnels, à travers
Notamment la création d’une direction des risques opérationnels. C’est là le véritable défi
pour la BADR, pour pouvoir basculer vers un avantage concurrentiel plus défendable en
revoyant l’aspect organisationnel notamment celui en lien avec l’organisation de la RH qui
doit se baser sur les concepts de responsabilité, de formation, de séparation des tâches.
Pour ce qui est de l’aspect opérationnel, il est nécessaire d’agir dans le sens du
développement du patrimoine dans le cadre renforcement du dispositif du contrôle par le
consolidation du capital humain et ressources mises à sa disposition afin d’assurer la
réalisation du projet, dans les délais prévus. La mise en place de la fonction d’audit interne
doit être envisagée comme une structure indépendante et autonome indispensable pour
l’exercice efficace de ses missions.
86
Chapitre III: Analyse des risques bancaires
Conclusion
Notre stage pratique au niveau de la BADR de Tizi-Ouzou (GRE) nous a permis
d’aborder les différentes méthodes d’analyse du risque crédit qui doivent être maîtrisées par
toute banque dont le but est de pallier aux pertes majeures conséquentes à ce risque.
C’est dans ce cadre que le recours à un processus de gestion efficace qui répond aux
normes et réglementations prudentielles proposées permettant ainsi de prendre les précautions
adaptées pour minimiser les défaillances des clients.
Concernant le risque opérationnel et d’après les résultats de notre analyse sur le
système de gestion des risques opérationnels au sein de la BADR, nous constatons que la
gestion du risque opérationnel revêt une importance de premier ordre au niveau de cette
structure et dont les procédures souffrent de certaines lacunes.
Aussi, il est primordial d’améliorer le fonctionnement du système d’information
nécessite une amélioration pour répondre aux exigences pratiques de la collecte des données
sur les risques opérationnels. Par ailleurs, la banque doit revoir les procédures de couverture
des risques opérationnels qui semblent confuses. En effet, elle est assurée implicitement par le
dispositif de contrôle interne et la souscription de quelques polices auprès des sociétés
d’assurance nationale.
87
Conclusion générale
Ce mémoire qui, a été fructifié par notre passage au sein de la BADR, groupe régional
de Tizi-Ouzou, recèle plusieurs pistes, tant théoriques que pratiques, ayant comme principales
perspectives de montrer l’importance de la gouvernance au sein des institutions bancaires et
mettre en évidence sa relation avec la gestion des différents risques encourus, ainsi que la
méthodologie suivie dans l’étude des dossiers de crédit. Ce travail nous a permis de faire
ressortir un certain nombre d’enseignements.
Nous pouvons dire que la pratique de la gouvernance a toujours été orientée vers la
gestion et l’augmentation de la valeur, elle a pour rôle principal le contrôle des directions
d’entreprise suite à des malversations financières. Elle conduit à un partage de responsabilité
au sein de l’entreprise dans le choix des objectifs et des moyens. Une plus grande confiance
des actionnaires est alors possible grâce à une meilleure information financière et une
transparence accrue.
Au cours du premier chapitre, nous avons montré que la gouvernance n’a pas concerné
seulement les entreprises ; elle s’est transposée au secteur bancaire, vu que les banques sont
dans un secteur très complexe puisqu’elles évoluent dans un environnement en perpétuel
changement ce qui engendre de nombreux risques auxquels les banques doivent faire face.
Comme nous l’avons vu dans notre deuxième chapitre, il existe une panoplie de
risques résumés en trois grandes catégories, à savoir ; le risque de marché, risque crédit et
risques opérationnels. Leur gestion passe par trois étapes qui sont, en premier lieu,
l’identification du risque ; cette étape consiste à établir une cartographie des risques auxquels
les banques sont confrontées. En second lieu, l’évaluation et la mesure, et pour terminer le
choix des stratégies à suivre pour gérer ces risques.
Le rôle de la réglementation prudentielle bancaire reste primordial ; les normes et les
différents ratios mis en place doivent attirer le plus grand intérêt des banques car leur
pérennité peut en dépendre. Les pressions concurrentielles qui s’exercent dans le secteur
bancaire contribuent à accentuer le rythme de l’innovation et la complexité des opérations.
Les banques font face à ces pressions de diverses manières; elles essayent de mettre au point
de meilleurs systèmes de gestion du risque et pratiques de gouvernance, compatibles avec
leurs différentes stratégies commerciales. L’expérience a démontré la nécessité, pour les
banques, d’être toujours très vigilantes dans l’application de leur contrôle interne et leur
gestion des risques.
89
Conclusion générale
L’utilisation des différents indicateurs de la gestion des risques, nous ont permis de
déceler des résultats très proches de la réalité, ceci dit, l’analyse effectuée mène les
responsables des banques à déterminer à quel point la gouvernance influence sur la gestion en
cas d’utilisation de ses mécanismes de contrôle fondamentaux.
Ceci nous permet d’indiquer qu’il existe une relation réciproque entre la gouvernance
et la gestion des risques bancaires d’où leur association dans les processus de minimisation
des risques encourus pas les banques. Toutefois, notre étude peut être complétée par d’autres,
afin de mieux cerner ces deux concepts en allant plus lin dans l’analyse statistique et surtout
en travaillant sur un échantillon de banques représentatif consentant à généraliser les résultats.
90
Bibliographie
Ouvrages
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15. Parrat. f. « Le gouvernement d’entreprise : ce qui a déjà changé, ce va encore évaluer ».
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Colloques
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Article
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https://www.m.finance-banque.com/ALM-Assent-Liability-Management.com.
7. www.veille.ma/IMG/pdf/mohammed-semmae-gouvernance-bancaire-cooperative.pdf.
Liste des tableaux et figures
I. Liste des tableaux
Tableau N°1 : Présentation de la réforme de Bâle III ................................................................. 52
Tableau N°2 : Fournisseurs et clients de la SARL X ................................................................. 74
Tableau N°3 : Le mouvement d'affaires confié .......................................................................... 75
Tableau N°4 : Actif des bilans en grande masse des années : 2015, 2016, 2017 ....................... 76
Tableau N°5 : Passif des bilans en grande masse des années : 2015, 2016, 2017 ...................... 76
Tableau N°6 : L’équilibre financier pour les 3 années : (2015, 2016, 2017) ............................. 77
Tableau N°7 :L’élaboration des SIG pour les trois années (2015, 2016, 2017) ......................... 78
Tableau N°8 : Les pourcentages d’augmentation entre les 3 années des différents (S.I.G) ....... 78
Tableau N°9 : Le calcul de ratio de rentabilité ........................................................................... 78
Tableau N°10 : Le calcul de ratio de solvabilité ......................................................................... 79
Tableau N°11 : Le calcul de ratio d’amortissement.................................................................... 79
Tableau N°12 : LE calcul de ratio d’endettement ....................................................................... 79
Tableau N°13 : le calcul de ratio de liquidité ............................................................................. 80
Services La sous
La sous La sous
Département direction La cellule
direction direction
administratif suivi des Juridique
comptabilité exploitation
risques
SCCE
MMP
SMG
BCG
CCE
FDA
RH
AA
AC
CF
SG
SR
JC
SP
Anomalies SI
Vol commis
par X X
un employé
Falsification
des
documents X X
(certificats
de vie)
Détournement
de l’objet du X
projet
Blanchiment
X
d’argent
Les opérations
de suspect X
(GAB)
Pannes de
matériels et de X X X X X X X X X X X X X X X
logiciels
Mauvaise
imputations des X X
comptes
Non respect
des X
Délais
Erreurs de
X X
Caisse
Source : document interne de la BADR (rapport d’inspection).
110
Annexes N°14 : fréquence de survenance des RO au sein de GRE
La
La fréquence de survenance des
Les événements de Les sources survenance
anomalies (RO) (nombre de fois)
risque opérationnel d’événements du risque
Oui Non 2015 2016 2017 2018
Le vol commis par un
X 0 1 2 0
employé
Fraude interne Informations
inexactes sur les X
positions
La falsification des
documents X 10 5 8 4
(certificats de vie)
Falsification des
X
Fraude externe chèques
Le piratage
X
informatique
Détournement de l'objet
X 0 3 6 10
du projet
Demande
X
d'indemnisation
Grèves X
Pratiques en matière La violation des règles
d'emploi et de sécurité de santé et de sécurité
X
sur le lieu de travail des
employés
La discrimination à
X
l'embauche
Blanchiment
X 12 10 14 11
Clients, produits et d'argent
Pratiques commerciales Les opérations de
X 48 44 38 41
suspect (GAB)
Vandalisme X
Dommages aux actifs
Séisme X
corporels
Actes de terrorisme X
Pannes de matériels
X 227 97 124 86
et de logiciels
Divulgation
Dysfonctionnement de
d'informations X
l'activité des systèmes
confidentielles
Problèmes de
X
télécommunication
Mauvaise imputation
X 15 13 11 10
des comptes
Non respect des
X 0 1 3 3
délais
Exécution, livraison et Perte des documents
gestion des processus X
justificatifs
Les erreurs de caisse X 18 15 10 14
Erreur d'accès aux X 3 0 1 1
comptes de la
clientèle
Source : document interne de la BADR (rapport d’inspection).
111
Annexes N°15 : Les différents niveaux d’intervention et leur qualité d’intervention
lorsque le risque est survenu.
Secteur Le secteur d’exploitations La qualité d’intervention
d’exploitations
L’agence Le groupe La
concerné régional direction
d’exploitation Efficace Moyenne Lente
centrale
e (GRE) (DC)
Anomalies
Vol commis par un
X X X X
Employé
Falsification des
documents X X X X
(certificat de vie)
Détournement de
X X X
l’objet du projet
Blanchiment
X X X X
d’argent
Les opérations de
X X X X
suspect (GAB)
Pannes de
matériels X X X
et de logiciels
Mauvaises
imputations des X X X
comptes
Non respect des
X X X
Délais
Erreurs de caisse X X X
Erreurs d’accès au
compte de la X X X
clientèle
Source : document interne de la BADR (rapport d’inspection).
112
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Abréviations
Sommaire
Introduction générale .............................................................................................................10
Bibliographie...........................................................................................................................94
Listes des tableaux et figure ..................................................................................................96
Annexes ................................................................................................................................ 112
Résumé ................................................................................................................................. 118