Memoire Final

MNISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE L
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES
ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mémoire de fin
d’études
Comme exigence potentielle en vue de l’obtention du Diplôme
de Master en Sciences de Gestion
Option : Management stratégique d’entreprise
Thème :
L’impact de la certification ISO 9001 Vs 2008

sur la performance cas de l’ENIEM
Présenté par :
Melle Damene Roza
Mme Kebour Thinhinane
Devant le Jury composé de :

Président de jury : Mme Matmar Dalila.
Rapporteur: Mr Zerkhefaoui Lyes.
Examinateur : Mr Meziani Yacine.
Promotion: 2017
REMERCIEMENTS
Il m’est agréable d’adresser mes vifs remerciements à tous qui, malgré leurs multiples
occupations, n’ont ménagé aucun effort pour me soutenir dans mes recherches et ont œuvré
inlassablement à la réalisation de ce mémoire.
Mes remerciements les plus sincères s’adressent particulièrement à :
 Mr BOUMRAH, autrefois le Directeur Qualité de l’entreprise ENIEM pour la

confiance qu’il a su placer en moi, en m’accordant un stage au sein de ladite entreprise
 Mr ZEREKHFAOUI LYES, mon directeur de ce mémoire, pour sa disponibilité, ses
conseils et recommandations.
 Mr MERATI mon maitre de stage, Assistant Qualité et Environnement de l’unité
climatisation de l’entreprise ENIEM
 A tout le personnel de l’ENIEM pour l’accueil chaleureux qui m’a été réservé au cours
de mon stage.
Que tout un chacun ayant contribué à l’élaboration de cette œuvre, trouve ici, l’expression de
ma profonde gratitude.
DEDICACES
En témoignage de nombreux sacrifices consentis pour notre instruction et grâce

auxquels on a atteint ce niveaux d’étude, c’est pour nous un honneur d’incliner ce mémoire à
nos parents, qui nous ont toujours soutenue sur tous les plans, nos sœurs et notre frère qui
nous ont assisté et encouragé de prés ou de loin et nos proches pour leurs rapports et
encouragements.
Sommaire
SOMMAIRE
Introduction Générale......................................................................................... 1
Chapitre I : Management de la qualité
Section I : Conception du management de la qualité ............................................. 4
Section II : La démarche qualité ................................................................................ 14
Chapitre II : ISO 9001Vs 2008 un outil au service de la performance
Section I : Notion de performance dans l’entreprise............................................ 34
Section II : Certification qualité .................................................................................. 45
Chapitre III : Etude d’un cas pratique au sein de l’ENIEM
Section I : Présentation de l’ENIEM .......................................................................... 66
Section II : Etude de l’efficience post certification au niveau de l’ENIEM . 80

Conclusion générale ........................................................................................................ 98
Liste des abréviations
AFAQ : Association Française de l’Assurance Qualité
CNQ : Coûts de la Non Qualité
EFQM: European Foundation of Quality Management
ENIEM : Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager
EPE : Entreprises Publiques Economiques Gestion des Ressources Humaines GSE : Gestion
Socialiste des Entreprises HC : Hypothèse Centrale
INAPI : Institut Algérien de la Normalisation et de Propriété Industrielle
ISO : International Standard Organization
KDA: Kilo Dinar Algérien NF : Normes Françaises
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
OST : Organisation Scientifique de Travail
PDCA : Plan Do Check Act
PDG : Président Directeur Générale
SMQ: Système de Management de la Qualité
SONELEC : Société Nationale de fabrication et de montage du matériel Electrique et

Electronique
TQC: Total Quality Control
TQM: Total Quality Management
UC : Unité Commerciale
LISTE DES FIGURES
Figure N° 1 : Les méthodes statistiques et la prise de décision
Figure N° 2 : Le cycle de PDCA
Figure N° 3 : Le diagramme de concentration des défauts Figure
Figure N°5 : Diagramme de Pareto
Figure N° 6 : Diagramme d’ISHIKAWA
Figure N°7: Organigramme de l’entreprise ENIEM

Liste des tableaux
Tableau N°01 : Exemple des feuilles des relevés.
Tableau N°02 : Ventilation des couts de non qualité par unité de production en 2016.
Tableau N°03 : Evolution des couts de non qualité au niveau de l’unité froid (en KDA).
Tableau N°04 : Evolution des coûts de rebuts dans les produits de l’unité froid 2015/2016
(en Kda).
Tableau N°05 : Tableau des couts de rebuts dans le processus de réalisation des réfrigérateurs
Grands Modèles (en KDA).
Tableau N°06 : Tableau des couts de rebuts dans le processus de réalisation des réfrigérateurs
Petits Modèles (en KDA).
Tableau N°07 : Evolution des couts de non qualité de l’unité cuisson en 2016 (en KDA).
Tableau N°08 : Evolution des couts de rebuts dans les ateliers de l’unité cuisson de
2015/2016.
Tableaux N°09 : Evolution des couts de non qualité de l’unité climatiseurs.
Tableau N°10 : Evolution du taux de la satisfaction des clients en 2016.

Introduction générale
Introduction générale :
Le monde industriel a subi une évolution permanente de plus en plus marquée ces
dernières années comme l’affirment Franchini et al « Le marché évolue et l’environnement
économique se caractérise par un accroissement de la compétitivité économique et par une
diversification accrue des produits ».
Ce rythme accéléré de changement impose un niveau de compétitivité aux entreprises

algériennes et les obligent à s’engager dans un progrès permanent à tous les niveaux de
l’organisation afin de faire face à une concurrence exacerbée, dans le but d’améliorer leurs
performances, rester compétitives, survivre et se développer. Dans la même perspective,
Mervellec signale que « Nous sommes dans une époque où le problème est de produire ce que
l’on est capable de vendre et non plus de vendre ce que l’on est capable de produire ».
Pour ce faire, un nombre croissant d’entreprises se sont plongées dans une démarche
de certification pour approfondir et progresser dans leurs démarches d’amélioration de
compétitivité et de performance.
Les entreprises se sont adaptées en ajustant des approches qualité, permettant ainsi de
fournir des produits conformes aux attentes des clients. Ces approches ont évolué en passant
du contrôle final de conformité des produits. En effet l’intégration d’un système qualité
permet à l’organisation de renforcer sa propre compétitivité et d’atteindre la qualité requise
pour le produit et le service.
PROBLEMATIQUE, INTERET ET OBJECTIFS DE L’ETUDE :
Le recours à la certification qualité est une bonne approche pour faire le premier pas
vers l’excellence. Malgré ses apports avérés, elle ne constitue pas un passeport suffisant vers
l’excellence. En effet, les résultats des travaux portant sur la performance et la certification
sont contradictoires et font que le lien entre ces deux variables est flou. Pour ce faire, Il nous
a donc semblé utile d’engager un travail de recherche autour de cette thématique d’évaluation
et de pilotage de la performance dans une logique de qualité, afin de répondre à une
interrogation principale qui fait l’objet de notre problématique à savoir :
- Quel est l’impact de la certification ISO 9001Vs2008 sur la

performance de l’ENIEM ?
1
Questions de recherche
Outre l’interrogation principale, cette étude vise, de façon spécifique, à trouver des
réponses concluantes aux questions suivantes:
 Existe-il une relation étroite entre la certification qualité et la performance des

entreprises ?
 Comment les démarches qualité peuvent-elles améliorer la performance des
entreprises?
La problématique du présent travail, consiste, surtout, à éclaircir dans un premier

temps, les changements que connait l’entreprise lors de l’implantation d’une démarche qualité
ainsi que leurs impacts sur sa performance. Dans cette optique, la mise en place d’une
démarche qualité au sein d’une organisation apparait comme une action stratégique qui
contribue à sa performance et son amélioration dans un contexte en pleine mutation. Pour
répondre à cette problématique, un certain nombre d’hypothèses ont été défini dont l’objet est
de fournir un cadre de réflexion à notre recherche, la validation de toute ou partie de ces
hypothèses énoncées nous permettra de répondre à notre question fondamentale.
LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE :
Hypothèse 1 : La démarche qualité attribue à l’entreprise une bonne image au niveau de

ses partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires, état, etc.….), améliore sa performance ce
qui contribue à une augmentation des parts de marché.
Hypothèse 2 : L’implantation d’un système qualité permet la réduction des coûts ou une
meilleure compétitivité au niveau de l’entreprise.
2
Méthodologie du mémoire :
Pour mener à bien cette étude, nous allons faire appel à deux types de données
provenant des observations effectuées sur le lieu, des entretiens réalisés avec des cadres et
des ouvriers et l’exploitation des documents de l’ENIEM
Pour répondre à la problématique posée et tester nos hypothèses, nous avons

structuré notre travail a la manière suivantes ;
Ce travail comporte trois chapitre, le premier présente dans un premier temps une
revue de littérature sur la qualité et quelques concepts associés à cette dernière. Dans le
deuxième chapitre nous présentons d’une part un aperçu général du référentiel ISO 9001Vs
2008 comme outil au service de la performance. Enfin, le troisième chapitre sera consacré au
cas étudié au sein de l’entreprise ENIEM, nous précéderons d’abord à la présentation de ladite
société, ensuite nous ferons cas de l’analyse des différents couts et résultats obtenus et la
proposition de quelque recommandations.
3
CHAPITRE I :
MANAGEMENT DE LA
QUALITE
CHAPITRE I : MANAGEMENT DE LA QUALITE
Introduction
La concurrence accrue, les différentes évolutions surtout technologiques que

rencontrent les entreprises actuellement, engendrent plusieurs problématiques en leur sein aux
facettes multiples: organisationnelle, stratégique, opérationnelle, structurelle,…. Pour occuper
une place rassurante dans l’environnement des entreprises contemporaines, la recherche de la
qualité s’est imposée comme la réponse appropriée. Les entreprises furent obligées de justifier
tout ce qui se passera dorénavant en leur sein. Ce qui justifie qu’aujourd'hui, nombreux sont
les dirigeants d'entreprises et groupes industriels qui réalisent que pour réussir dans
l'économie mondiale, il faut s'imposer à l'échelon international. Pour cela, une seule solution
s’impose : la qualité.
Dans ce premier chapitre nous allons présenter l’approche de management qualité, les
notions les plus importants de management, la démarche qualité les outils de mise en œuvre.
4
Section I : Conception du management de la qualité
D’après ISO 9001 :2008 le management qualité est une « Activités coordonnées
permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »1.
1. Rappel de définition de quelques concepts
1.1. Management :
Le management est l’art de conduire, diriger, motiver et contrôler les membres d’une
organisation, en établissant des liens entre les différents acteurs du système dans un souci de
cohérence et d’efficacité. Le style de management peut varier selon le profil des dirigeants, la
nature de l’environnement et la taille des entreprises (Olivier MEIER : 2009)2
1.2. Activité :
Pour Alain Bitsamana, une activité est un ensemble des opérations accomplies par une
entreprise en vue de réaliser l’objet social. Ces opérations se distinguent en activités
principales, c’est-à-dire celles qui correspondent à la finalité de l’entreprise et représentent la
partie la plus importante du chiffre d’affaires ou de la valeur ajoutée, et en activités
accessoires, c’est à dire celles qui complètent les opérations ou sont dans leurs prolongements
financiers consolidés.
1.3- Processus :
Pour Olivier MEIER (2009), un processus est une suite d’actions ou d’activités,
structurée et continue, réalisée de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en
œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ou
output.
Denis MOLHO & Dominique FERNANDEZ-POISSON (2009) ajoutent qu’un

processus doit, par définition, offrir un service à des clients, et le choix des processus est
fonction des activités et priorités de chaque entreprise concernée internes ou externes.
1
Claude PINET(2009), 10 clés pour réussir sa certification : 2008, 2éme édition, Afnor, Saint Denis, p145
2
Olivier MEIER(2009), disco du manager : 500 clés pour comprendre et agir concepts théorique et pratiques,
édition dunod, paris, p 227.
5
ISO 9001: 2005 quant à lui indique qu’un processus est un ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. Il peut
être représenté de la manière suivante:
Figure 1: schéma d’un processus
Contrôle (procédures)
Élément entrant processus Elément sortant
Mécanismes (ressources)
Source: Claude PINET (2009)
Manager les processus revient à les cartographier, identifier les propriétaires des
processus, mesurer, analyser et améliorer les processus. Ainsi, selon Hélène LÖNING &
al.(2008), on peut classer les processus de l’entreprise selon différents critères à savoir les
processus principaux qui conduisent directement au client final (par exemple le processus
prise de commande-livraison-facturation-encaissement) et les processus supports qui
contribuent de façon plus ou moins directe au fonctionnement des processus principaux (par
exemple le processus de recrutement). Pierre LONGUIN & Henry DENET (2008) ajoutent
que le nombre deprocessus doit être limité3 . Pour eux, les processus sont classés en trois (3)
grandes catégories à savoir :
 les processus de management ou de direction (stratégie) qui traduisent le projet

d’entreprise;
 les processus de réalisation (métier) qui concernent directement la fabrication du
produit ou la préparation et la fourniture du service;
3
Olivier MEIER(2009), op.cit. p228.
6
 les processus supports (ou de soutien) qui rassemblent les moyens nécessaires à la
réalisation des processus sans pour autant avoir une incidence directe sur le produit
livré ou le service fourni aux clients (supply chain).
Michel BELLAÏCHE (2014), ajoute que dans une démarche qualité : les processus de
management de la qualité donnent la direction et les objectifs à la démarche qualité, la
pilotent et s’assurent de l’amélioration permanente;
 les processus supports fournissent aux processus de réalisation toutes les ressources
qui leur sont nécessaires pour produire, qu’elles soient matérielles ou immatérielles ;
 les processus de réalisation vont au client final et apportent une contribution directe à
la valeur ajoutée du produit ou service.
Un bon suivi de processus doit être justifié par une validation au préalable de ces
processus. D’après Caroline FRECHET (2005), cette validation doit passer en revue les
différents indicateurs et l’on y valide que les niveaux atteints précédemment n’ont pas été
modifiés et que le processus n’a pas dérivé. Il s’agit donc de reprendre tous les éléments
détaillés en phase de contrôle et de déterminer les éventuelles variations.
1.4 Client :
Un client est un acheteur effectif ou potentiel de biens ou de services proposés par une
entreprise. Le client peut être une personne physique ou une personne morale. On parlera de «
client actif », lorsque le dernier achat du client est suffisamment récent, au vu du rythme
normal de la relation commerciale développée avec ce dernier, pour supposer qu’il effectuera
prochainement un nouvel achat.
1.5 Audit :
L’audit est un processus systématique et méthodique, indépendant et documenté

permettant de recueillir des informations objectives sur la situation d’une entreprise, pour
déterminer dans quelle mesure les éléments du système audité satisfont aux exigences des
référentiels du domaine concerné (logique de mise en conformité avec les dispositions
initialement définies). L’audit peut porter sur un système, sur des produits ou sur des
processus. Il s’attache en particulier à détecter les anomalies et les risques dans les
organisations (Olivier MEIER, 2009). Alain Bitsamana HILARION (2003) définit l’audit
comme une analyse critique des opérations réalisées par une entreprise menée par référence à
7
des normes, techniques et procédures reconnues. Pour lui, l’audit comptable consiste à étudier
la régularité, la sincérité et l’exhaustivité des comptes et états financiers de l’entreprise, afin
de formuler et garantir une opinion auprès des destinataires du rapport d’audit.
Selon l’ISO 9000/2008, l’audit est un processus méthodique, indépendant et

documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit (enregistrements énoncés de faits ou
autres informations pertinents et vérifiables) et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d’audit (ensemble de politiques, procédures ou
exigences utilisées comme référence) sont satisfaits.
 L’audit peut être interne :
C’est-à-dire pratiqué par l’auditeur interne, ou externe (audit externe) c’est-à-dire

pratiqué par un auditeur externe. Selon l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs
Internes (IFACI), l’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une
direction pour contrôler et gérer l’entreprise. Cette activité est exercée par un service
dépendant de la direction de l’entreprise et indépendant des autres services. Vérifie si les
procédures en place comportent les sécuritéssuffisantes, si les informations sont sincères, les
opérations régulières, les organisations et les structures efficaces. L’audit interne peut être
également défini comme « une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée». Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité».
 L’audit externe :
Est défini par contre, comme un audit mené par un professionnel externe à
l’entreprise, une activité consistant à vérifier et exprimer une opinion sur les comptes de
l’entreprise et leur conformité aux principes généralement admis en matière d’enregistrement
comptable, de présentation et d’évaluation. Il peut être légal (commissariat aux comptes), ou
Contractuel.
8
2. La qualité :
Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le
language courant, on parle de produit de première qualité, ce qui signifie que le client est
satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de
satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide
disponibilité des produits à des clients.
« La recherche de la qualité est certainement l’un des axes de changement les plus
notables que connaissent nos organisations depuis quelques années et tout indique que cette
recherche va se poursuivre encore longtemps»4.
2.1. Bref historique sur la qualité

L’histoire nous démontre que la recherche méthodique de la qualité n’est pas récente.
En effet, l’histoire est marquée par des principes et des règles prescrites par les pouvoirs
étatiques ou par les professionnels eux-mêmes.
Avec l’avènement de la révolution industrielle à la fin du 19éme siècle la qualité est

devenue une discipline d’étude et un champ d’action. De son objectif principal qui consistait
en la conformité des produits livrés, elle s’oriente plus tardivement vers la satisfaction des
clients. Les techniques et les approches utilisées pour atteindre cet objectif se sont
transformées et enrichies profondément avec le temps. Les Etats-Unis et le Japon font figure
de pionniers dans ce domaine.
Dans le contexte de la première guerre mondiale la production s’intensifie. C’est pour

cela que dans le cadre de l’organisation scientifique du travail (OST) la qualité a pour objet
de garantir l’efficacité de l’outil industriel. Le trait caractéristique de cette période est d’avoir
pour objet la détection des défauts avec une focalisation sur la conformité du produit. Le
développement du Fordisme associé au Taylorisme aux Etats-Unis augmente le nombre de
contrôles sur le produit final et va ouvrir la voie aux techniques statistiques et au contrôle par
échantillon qui va se développer tout au long des années 30. En 1924, Walter SHEWART fait
naître le SPC (Statistical Process Control) ou MSP (maîtrise statistique des processus).
Cette approche consiste en l’utilisation des statistiques, des probabilités et de la

métrologie afin de contrôler la qualité par échantillonnage : c’est le contrôle statistique de la
qualité.
4
Bernillon ALAIN, Les outils de management qualité, édition chihab, 1995
9
Après la deuxième guerre mondiale JURAN et DEMING initient les entreprises

japonaises au contrôle statistique de la qualité, dans le cadre du programme de reconstruction
du tissu industriel mené par le Général MACARTHUR. Dans la ligne de SHEWHART, le Dr
DEMING étend le domaine de la conformité aux standards à l’échelle de toute l’entreprise.
Le cycle le PDCA (Plan, Do, Check, Act) de SHEWHART devient avec DEMING un
véritable outil de management pour toute l’entreprise. Les années de reconstruction de
l’industrie japonaise permettent un rayonnement des outils et des idées de DEMING. La
dimension managériale de la qualité développée par ce dernier trouve un écho dans le prix
DEMING crée en 1951 pour la JUSE, présidée alors par Kaoru ISHIKAWA. A partir de
1954, Joseph JURAN développe devant la JUSE deux idées forces : premièrement, la maîtrise
de la qualité est beaucoup plus un problème management que des méthodes statistiques.
Deuxièmement, le rôle du management est de piloter l’action en cohérence avec les plans, les
critères et les objectifs de l’entreprise.
Dans les années 60, Armand V. FEIGENBAUM, poursuit les travaux de JURAN sur
la notion du coût qualité et la promotion, d’une qualité totale, à tous les niveaux de
l’entreprise. Au Japon, Ishikawa, sous l’impulsion de la JUSE, étend la qualité à d’autres
secteurs comme les ventes et l’administration. Il développe de nouveaux outils et méthodes
qualité: les 7 outils de la qualité dont le fameux diagramme d’Ishikawa (ou en arrête de
poisson) et les cercles de qualité dont le premier est lancé en 1962. L'expérience de ces
groupes de réflexion va être étendue à tout le Japon. Cette approche s'est progressivement
institutionnalisée sous le terme d'amélioration continue de la qualité. Aux USA, Philip
Crosby introduit les « sept zéros » des exigences conformité. Il pousse la standardisation à ses
extrémités, avec un effort supplémentaire sur les coûts.
Les années 80 sont marquées par le rayonnement de la mise en œuvre méthodologique

systématique de la qualité totale entreprise d’abord au japon après la seconde guerre
mondiale. Il a été le moteur majeur de la réussite industrielle de ce pays. Trente ans plus tard,
l’occident, Etats-Unis compris, se tourne résolument vers le Japon, qui a fait des progrès
considérables et a conquis de larges parts de marchés dans des secteurs phares comme
l’automobile et l’électronique grand public par exemple. Il était désormais impératif d’assurer
une qualité toujours meilleure, d’aller vers le « Zéro défaut » et en même temps, de pratiquer
les prix les plus bas possible, ce qui exigeait simultanément une réduction des coûts. La
bataille de la qualité totale était ainsi lancée en 1987 consacre l’apparition des normes de la
10
série ISO 9000 qui vont servir de référentiels pour la certification de système qualité pour les
entreprises européennes et celles d’autres pays qui veulent faire des affaires avec elles.
Ces normes sont ensuite adoptées par l’ANSI et l’ASQ. En 1987 le congrès américain
créé le prix Malcolm BALDRIGE (MBNQA). En 1991 l’EFQM en partenariat avec la
commission européenne crée un prix de la qualité, soulignant ainsi l’importance de cette
dernière dans la compétition et la productivité mondiale et régionale.
Les années 90 sont marquées par la vulgarisation du terme « Total Quality

Management » (TQM) qui traduit l’intégration des approches qualité à tous les niveaux
organisationnels d’une entreprise ; c’est le management par la qualité totale5. La fin du
XXème siècle a vu la qualité totale se cristalliser autour de la valorisation du capital client.
La qualité a donc traversé les siècles. Les démarches méthodiques qui la composent
ont évolués du simple contrôle a posteriori de la qualité à l'assurance de la qualité, de
l'amélioration continue à la qualité totale. Cette évolution a permis sa diffusion vers le secteur
des services. Plus récemment ces démarches ont commencé à gagner les organisations non
marchandes.
Figure 2: Evolution du concept de la qualité
Source :www.org.com
11
2.2. Définition de la qualité
La qualité revêt différents sens, ne facilitant pas la compréhension du concept et

rendant sa définition complexe. L’emploi du mot peut être ambigu et sa perception varie en
fonction des individus, du temps et de l’espace selon l'Organisation Internationale de
Normalisation (ISO), la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques
à satisfaire des exigences ».6
Le petit Larousse quant à lui définit la qualité comme étant: «une manière d’être,
bonne ou mauvaise de quelque chose, un état caractéristique». La qualité est également
définie comme un « ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou
d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées7
La qualité se perçoit à travers différents niveaux de définitions. Raison pour laquelle,

Frédéric CANARD ajouta que : « pour le client, la qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le
résultat de la comparaison entre ce qu’il perçoit d’un produit ou d’un service, et ce qu’il en
attend. Pour une entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d’évaluation de la
conformité d’un produit ou service à des spécifications.
À partir des attentes du client (perspective externe), il s’agit de concevoir puis de

réaliser un produit (service) conforme aux spécifications (perspective interne) ».
L’Association Française de Normalisation (AFNOR), définit la qualité selon le point

de vue du client et celui des producteurs. En effet, « il est fait cas de la qualité attendue (le
client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit ou
service), la qualité voulue (formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir
desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée), la qualité délivrée
(celle que reçoit réellement le client), et de la qualité perçue (celle qu’expérimente le client)».
Pour Jean BRILMAN et Jacques HÉRARD , on distingue quatre (4) stades ou niveaux de
qualité qui en font une arme de plus en plus stratégique : qualité de conformité, qualité de
satisfaction des clients, qualités et valeurs perçues par le marché relativement à la
concurrence, et le management de la valeur pour le client.
6
Frédéric CANARD, management de la qualité, édition Galino, lextenso, édition, paris, p257
12
2. Eléments clés du management de la qualité
2.1. Planification de la qualité

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les objectifs de
qualité et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes, nécessaires pour
atteindre les objectives qualités.
2.2. Maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel
utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité.
2.3. Assurance de la qualité

L'assurance de la qualité est l'ensemble des «activités préétablies et systématiques mises en
œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la
confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou
organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité»8.
2.3. Amélioration continue de la qualité

L'ISO 9001Vs 2000 définit l'amélioration de la qualité comme «la partie du management de la
qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité»9.
8
GUY LAUDOYER, La certification ISO 9000 « un moteurs de la qualité » ; édition d’organisation, 2000, p208
9
BERNARD FROMAN, Du manuel qualité au manuel de management, édition Afnor 2013, p 33
13
Section II : La démarche qualité

La démarche qualité est participative et fait intervenir l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Il s’agit ainsi d’obtenir d’un groupe d’individus travaillant ensemble, les meilleurs résultats
possible.
La démarche qualité est un10 «processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et
s’engager dans une démarche d’amélioration continue».
De prime abord, avant toute mise en œuvre de la démarche qualité, les dirigeants de
l’entreprise doivent s’interroger sur cinq à savoir:
1. Pour qui est destinée la qualité :

La qualité est principalement destinée aux
- clients: une entreprise engagée dans une démarche qualité doit mettre en place une
organisation qui garantisse aux clients une satisfaction totale. Plus le client est
satisfait, plus la rentabilité de l’entreprise s’accroît. Un produit « de qualité» doit
d’une part répondre aux besoins exprimés par le client et d’autre part à ses besoins
implicites. C’est pourquoi l’entreprise se doit d’identifier et comprendre clairement les
besoins du client (implicites et explicites).
- actionnaires: le but recherché par les actionnaires, c’est le bénéfice de l’entreprise.
Pour parvenir à cela, une politique qualité efficace parait indispensable pour non
seulement agir sur le maintien du capital client, mais aussi sur la réduction des coûts
de revient consécutive à la baisse des coûts de non-qualité. La maitrise de la qualité et
l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise, s’obtiennent en évitant le gaspillage, les
retouches des produits, et en éliminant les coûts des réclamations.
- personnel: la qualité concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise. Chaque
collaborateur, chaque service, est acteur de la qualité. Elle permet aux employés
de l’entreprise de « mieux vivre le quotidien » car chacun dans une organisation est
tour à tour client et fournisseur de l’autre. La qualité assure la fidélisation des clients,
réduit les coûts de non-qualité liés à la fois aux dysfonctionnements internes et aux
réclamations des clients, instaure un climat serein au sein de la société induit par un
fonctionnement plus fluide et plus efficace de son organisation.
10
Bernillon ALAIN, Les outils de management qualité, édition chihab, 1995, p120
14
2. Les objectifs de la qualité

Une entreprise peut s’engager vers une démarche qualité pour les raisons suivantes:
liberté de choix par le client: la fidélisation du client à une entreprise est possible si les
produits fournis par cette dernière sont conformes à ses attentes et au meilleur prix. Du
point de vue du client, la qualité est indissociable au prix. Le défi de toute entreprise
est par conséquent d’offrir le meilleur rapport qualité/prix du marché.
Le client peut ainsi évaluer la performance de l’entreprise à travers ses interventions ou par
l’utilisation du produit. Une bonne appréciation du client permet à l’entreprise de
fidéliser sa clientèle et d’améliorer son image de marque;
l’imposition de la qualité par le client: il est impossible pour l’entreprise de prétendre
gagner un contrat, sans prouver au client sa capacité à le satisfaire. Elle doit lui
démontrer qu’elle a tout mis en œuvre pour garantir la conformité de son produit à ses
attentes; l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise: maîtriser la qualité de leurs
produits et de leurs services tout en diminuant les coûts de revient, est un facteur
d’amélioration de la compétitivité des entreprises.
La concurrence, de plus en plus agressive, fait que si l’on ne progresse pas en matière
de qualité, on recule; la qualité de vie au travail , les exigences du personnel dans l’entreprise
sont de plus en plus accrues.
En effet, les attentes des employeurs dans l’entreprise sont un travail

réalisé dans des conditions acceptables : sans stress excessif, sans « horripilants »
inutiles qui soumettent l’organisation à des tensions et incompréhensions, et où chacun
peut apporter sa contribution à l’ensemble.
3. Les principes d’application de la qualité
Pour une bonne application de la qualité, il faut un respect de ces sept (7) principes
suivants:
 Principe 1 : raisonner à partir du client c’est-à-dire l’écoute client et évaluer, mesurer

la qualité perçue par le client et traiter ses réclamations;
 principe 2 : mesurer la non qualité en interne c’est-à-dire diagnostiquer, identifier
tous les gisements de progrès au sein de l’entreprise (y compris les réclamations clients);
 principe 3 : concevoir sans non qualité en travaillant sans relâche pour définir et
concevoir des produits et des services « de qualité »;
15
 principe 4 : approvisionner et réceptionner sans non-qualité en engageant ses

fournisseurs dans une démarche de progrès, et en exigeant d’eux des produits « de
qualité »;
 principe 5 : produire sans défaut: organiser l’entreprise pour produire
systématiquement bien, et ce dès la première fois.
 principe 6 : livrer sans défaut ni retard en optimisant le processus de livraison;
 principe 7 : s’engager dans une démarche de progrès permanent : cet engagement se
fait à deux (2) niveaux c’est-à-dire celui du quotidien qui permet d’exploiter chaque
dysfonctionnement et d’agir immédiatement sur les causes et celui du moyen terme
qui fixe des objectifs annuels de progrès et des plans d’actions associés.
NB: les six (6) premiers principes contribuent à la maîtrise de la qualité, et le 7ème
principe concerne la logique d’amélioration continue.
4. Mise en œuvre de la démarche qualité

La démarche qualité est « un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et
s’engager dans une démarche d’amélioration continue »
Est un outil de changement créant une dynamique de progrès continu dans le fonctionnement
de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité externe). Se reposant
actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques,
privées, associatives ou commerciales. Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de
l'entreprise et conduisant la plupart du temps à des modifications des habitudes de travail,
voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche
organisationnelle permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités.
La démarche qualité selon le référentiel ISO 9001Vs2008 s’appuie sur la culture

d’amélioration continue de la qualité et sur le concept d’approche processus et les choix pour
leur maitrise. En effet L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de
travailler dans de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une
relation de confiance, une rentabilité financière meilleure (augmentation des bénéfices) et une
amélioration du rendement des ressources humaines (clarification des rôles, des besoins et de
l'offre, motivation du personnel).
16
La mise en œuvre11 de la démarche qualité comprend un certain nombre d’étapes que

l’organisme doit respecter, Ces étapes sont entre autre :
 L’engagement de la direction générale : la détection des entreprises désireuse

d’appliquer la qualité doit être engagée dans cette démarche. En effet, le directeur général de
l’organisme concerné doit afficher clairement son engagement en le matérialisant par une
« lettre d’engagement » signée par ce dernier.
Cette lettre doit être communiquée à son encadrement qui sera chargé de la mise en œuvre
en relation étroite avec le consultant ;
 La motivation et la participation de personnel : la mise en œuvre de la qualité n’est
pas seulement l’affaire de la direction générale. Cette mise en œuvre nécessite la participation
de tout l’ensemble du personnel. Si le personnel n’y croit pas et n’est pas motivé, cela peut
constituer une cause d’échec pour le projet.
 La situation financière de l’entreprise : la direction général ainsi que l’ensemble du
personnel peuvent être motivés dans un projet de démarche qualité si seulement ils ont les
moyens d’y parvenue (financiers principalement).
5. Outils de mise en œuvre de la démarche qualité

La démarche qualité peut être appliquée à travers plusieurs outils parmi lesquels nous
pouvons citer la roue de Deming. Le PDCA est l’outil par excellence des démarches de
progrès qui permet de formaliser des plans d’actions à partir d’une analyse des causes. C’est
l’une des techniques d’application de la démarche qualité. Derrière le sigle PDCA se cache
une idée d’une simplicité extrême12.
5.1.La roue de Deming
Est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan, Do, Check, Act). Son nom
vient du statisticien William Edwards Deming considéré comme un des plus grands gourous
de la qualité. La méthode Deming comporte quatre (4) étapes avec la particularité que
chacune entraîne l’autre. Sa mise en place permet l’amélioration en continue.
11
Bernillon ALAIN,op,cit,p65
12
La dynamique PDCA dans une entreprise, Frédéric Massot
17
Figure 5 : Roue de Deming13
 Plan : Planifier et préparer

Cette étape consiste à faire un plan d’action concernant une expérience ou un
changement. Tout plan d’action fait appel à des prévisions ; conscientes ou non. Le plan doit
également comporter des règles définies d’un commun accord pour noter les résultats,
analyser les donner et prendre des décisions opérationnels.
Les prévisions d un groupe de travail résultent en grande partie des intuitions et des
déductions des participants. Ils peuvent, par exemple, dresser la liste de leurs points faibles
dans la connaissance d’un problème et fixer des priorités parmi des sujets d’étude. Ils peuvent
chercher à comparer les avantages économiques de tel ou tel changement, à imaginer les
conséquences.
 Do : Faire, réaliser
Il s’agit de cette étape de réaliser le changement ou l’essai tels qu’il est présenté dans
le plan d’action, si possible à petite échelle pour de simples raison économiques, il ne faut
13
André Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming PROGRÈS continu et
management, Éditions d’Organisation, 2003.p,
18
jamais modifier le plan au cours de l’étape, mais noter éventuellement ce qui ne convient pas
afin d’en tenir compte dans le plan d’action du cycle suivant.
 Check : comprendre
Cette étape a pour but d’observer les effets du changement ou de l’essai, d’étudier les
résultats enregistrés, de chercher ce qu’ils apportent à la connaissance du problème. Cette
étape comporte généralement l’utilisation de quelques méthodes statistiques.
 Act : Agir
Dans cette étape, si l’essai est concluant, il faut mettre en œuvre le changement étudié
(sur une spécification, une méthode de travail, un circuit administratif, un produit, etc.) Mais
dans le cas contraire, il faut utiliser la connaissance accumulée dans le cycle avec le même
plan.
Gilles BAROUH , encourage la méthode PDCA. En effet, il affirme que cette méthode
comporte plusieurs avantages comme par exemple la possibilité de progresser à son rythme
sans être contraint par une norme, la possibilité de choisir les outils qui conviennent le mieux
à son métier ou à sa situation, cette approche est plus économe en argent et en temps, et elle
permet d’étaler l’effort d’amélioration dans le temps».
5.2..Les cercles qualité14
Un cercle de qualité est un petit groupe d’employés qui se charge volontairement de

contrôler la qualité dans un atelier. Son but est d’améliorer la motivation et les conditions de
travail des employés en mettant en place une procédure de dialogue consultatif, leur
permettant d’exprimer leur suggestion d’amélioration et d’étudier les modalités d’application
associées.
En plus de l’objectif principal cité en haut, plusieurs autres objectifs sont associés aux
cercles de la qualité, entre autres :
- l’amélioration du leadership et des compétences en matière de gestion des
contremaîtres et l’encouragement de leur développement ;
- une bonne implantation du contrôle de la qualité dans l’usine avec la participation
de tous les travailleurs, pour élever leur moral et le niveau de production
simultanément et pour créer un environnement dans lequel tout le monde est
conscient de l’importance de la qualité ;
14
ARAB(A), Dynamique d’apprentissage organisationnel dans le cadre de la mise eb place de management Thèse de
doctorat
19
- il constitue enfin, un moyen dans l’usine pour l’implantation de la gestion intégrale

(totale) de la qualité dans l’entreprise.
Les (CQ) n’ont pas tous connus le même succès dans toutes les entreprises où ils
étaient appliqués. Certains ont connu même des échecs pour les raisons suivantes :
- manque d’engagement réel de la direction générale ;

- l’usage des cercles uniquement comme une technique pour résoudre des problèmes
spécifiques ;
- l’application rapide d’un programme (CQ) dans le but de réaliser des gains
financiers à court terme.
- dans certains cas, ces cercles sont imposés par la direction générale, ce qui
provoque le manque d’engagement de la part des employés.
5.3. Le manuel qualité15
Le manuel qualité est définie comme « document énonçant la politique qualité et

décrivant le système qualité d’un organisme ».Le manuel qualité est l’un des outils
indispensables exigé lors de la certification ISO. Il est défini par les normes française comme
: « document décrivant les dispositions générales prises par l’entreprise pour obtenir la qualité
de ses produits ou services ».
Son élaboration répond à un double objectif. D’un côté, il est nécessaire d’avoir une
présentation théorique du fonctionnement de l’entreprise pour permettre à chaque fonction de
trouver sa place en harmonie avec les autres. De l’autre côté, les clients d’aujourd’hui ne se
limitent plus à la discussion des conditions techniques et financières des contrats, mais
veulent en outre avoir l’assurance que l’entreprise est bien apte à réaliser les travaux avec une
excellente qualité.
En somme, le but principal du manuel qualité est la maîtrise et l’amélioration de la

qualité par une action dans tous les domaines de l’entreprise, comme il est possible d’en faire
un document externe pour des fins publicitaires, mais son usage interne doit être classé en
première position.
15
Pierre LONGIN &Henery(2008), construise votre qualité : Toutes les clés pour réussite la démarche qualité
gagnante, 2éme édition, Dunod, paris, p227
20
Le manuel qualité formalise toute la politique et les procédures concernant la qualité.

Pour cela, son élaboration doit respecter une méthodologie stricte car ce document va
constituer l’image interne et externe de l’entreprise en matière de qualité. Un bon manuel
qualité est donc celui élaboré dans un cadre de concertation entre tous les départements de
l’entreprise. Sans cela, il sera une lettre morte, incompréhensible par ceux qui vont le mettre
en œuvre. Une fois que la politique et les procédures sont définies d’une manière concertée,
on passe à sa rédaction. A ce moment, il faut veiller à ce que sa présentation soit agréable, des
phrases courtes, son vocabulaire simple, et surtout un volume limité juste ce qu’il faut. En
revanche, chaque chapitre de ce manuel doit être suffisamment clair pour que tout cadre et
tout employé concerné puisse identifier son rôle et sa responsabilité. Enfin, pour lui donner
plus de crédibilité, ce document doit être signé par la haute autorité de l’entreprise à savoir le
directeur général. Ce dernier doit veiller à sa mise à jour avec son staff, et sa diffusion dans
toute l’entreprise.
Le contenu du manuel qualité doit être limité uniquement aux politiques et procédures
qui concernent directement la qualité. Cela ne veut pas dire qu’il va se limiter aux rôles et
mission de la fonction qualité. Comme nous l’avions vu dans l’évolution historique du
concept qualité, la qualité est l’affaire de tous et partout dans l’entreprise. Cela dit, chacune
des fonctions a un rôle à jouer en matière de qualité. En effet, ce manuel doit contenir les
procédures qui permettent à chacun, dans l’entreprise, de définir son rôle et sa responsabilité
pour la réalisation de la qualité. 16
La gestion du manuel qualité est assurée par la direction qualité, qui rédige son
contenu et assure sa diffusion. On peut constater quatre tâches essentielles de gestion du
manuel qualité :
 La diffusion interne: ce document doit être à la portée de tous les employés de

l’entreprise et même, il doit faire l’objet d’explications et de concertation avec les
subordonnés.
 La diffusion externe : le client, aujourd’hui, s’intéresse même à l’organisation et au
management de l’entreprise partenaire. A cet effet, le manuel qualité peut être mis à leur
disposition avec l’avis du PDG. A partir de là, le manuel qualité peut être utilisé pour des fins
publicitaires pour attirer davantage la clientèle de l’entreprise
16
ARRAB Abdallah, op,cit, p175
21
 L’examen et mise à jour : le manuel qualité doit faire l’objet d’un réexamen annuel
par l’équipe chargée de la rédaction. Lorsque ce réexamen entraîne une mise à jour, le manuel
qualité fait l’objet d’une nouvelle édition. Les propositions peuvent provenir de la clientèle,
du personnel de l’entreprise, de l’équipe dirigeante, etc.
 L’archivage demanuel qualité : l’original du manuel qualité est destiné aux
différents utilisateurs, et ceux aux indices antérieurs sont conservés pendant 18 mois par la
direction de la qualité. Cette dernière, conserve également l’historique de l’évolution des
éditions successives.
5.4. L’audit qualité
On utilise l’audite qualité pour obtenir rapidement des résultats en vue de prendre des
mesures préventives ou corrective le plus tôt possible. Il est définie ISO 8402 comme : «un
examen méthodique et indépendant en vue de déterminer d’abord si les activités et résultats
satisfont aux positions préétablies, puis si ces positions sont mise en œuvre et optes a
atteindre les objectifs ». Actuellement l’audite qualité est un outil puissant de l’amélioration
de la qualité et un instrument opérationnel du management de la qualité.
On signale deux types d’audit qualité :

- L’audite externe : Dont les membres de l’équipe proviennent de l’extérieur
(l’acheteur, le client, l’utilisateur) de l’entreprise.
- L’audite interne :Dont l’équipe est composée strictement es membres du
personnel de l’entreprise.
L’audit qualité s’applique à plusieurs domaines de l’entreprise, relatifs à la qualité.

Nous pouvons distinguer cinq types d’audit qualité :
- L’audit qualité du système : Concerne l’ensemble du système qualité de

l’entreprise.
- L’audit qualité de l’organisation : Porte sur les structures, les responsabilités,
etc.
- L’audit qualité des procédés : Touche aux activités de production ou la mise en
œuvre des procédures opérationnelles.17
17
Canard, Fredéric, « management qualité », édition Economica,1996 , p 87
22
6. Les outils statistiques de gestion de la qualité
Les outils qui nous présentons ci-dessous sont conçus en grande partie par les
japonais. Ils sont simples et efficaces, notamment lorsqu’on a affaire à des petits problèmes de
production. Leurs application dans l’entreprises japonaises a donné des résultats
extraordinaires, mais leur apprentissage dans le reste du monde se fait avec un rythme plus en
moins important selon les pays.
En Algérie, c’est maintenant qu’on commence à les apprendre avec cette vague de
certification ISO de nos entreprises.
6.1.La feuille de relevés
Toutes action d’amélioration doit être engagée sur des données si possibles chiffrés.
Cela permet de raisonner sur des faits objectifs et non des impressions. La feuille de relevés
permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Plusieurs
modelés de feuilles de relevés peuvent être conçus à partir des critères de conception suivant :
- La facilite du relevés pour l’opération ;
- La facilité de lecture de relevés ;
- La facilité d’archivage.
Tableau N°1 : Exemple des feuilles de relevés
Type de circuit : X22c64 Date :
Numéro du lot : 22604 Atelier :
Taille de l’échantillon : 1025 cartes Contrôleur
Type de défauts Nombre de non

conformité
Test pointes 7
Test fonctionnel 18
Défaut soudure 5
Autres 4
23
Total 34
Source :DURET D et PILLET M.
6.2. Le diagramme de concentration de défauts
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de visualiser

rapidement les points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un
produit, on marque l’endroit sur dessin par point.
6.3. L’histogramme
L’histogramme permet de représenter les données sous forme graphique. Chaque barre
est proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une valeur à l’intérieur d’une classe.
Il permet d’identifier l’existence d’un modèle applicable (loi normal, loi de défaut
déforme). Il illustre également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs de
référence (cote nominale, min, max).
Figure N°03 :
Série 1
9,98 10,005 10,02
Source : DURET D et PILLET M.
24
6.4. Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto (du nom de son inventeur) permet de classer les données de
la plus importantes à la moins importante. Il permet de hiérarchiser les informations, afin de
consacrer à l’essentiel.
Figure N°04 : Analyse des causes des arrêts sur une machine
Source : DURET D et PILLET M.
6.5. Diagramme en arrêt de poisson (ou d’ISHIKAWA)
L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants. Il faut
maintenant identifier les causes. Le diagramme en arrêt de poisson s’appelle aussi diagramme
causes effets ou diagramme d’Ishikawa. Il se construit en règle générale après un « déballage
d’idée » qui permet de collecter un maximum d’idées.
Cette présentation consiste à regrouper sur une figure en forme d’arrêt de poison
l’ensemble des familles de causes de l’effet étudié. Sur chaque ramification, on note les
causes.
25
Figure N°5 : Diagramme en arrêt de poisson
Source: DURET D et PILLET M.
6.6. La carte de contrôle
La carte de contrôle est l’élément de base de la maitrise statistique des procédés. Le

principe de base est de considérer que tout système est soumis à des variations aléatoire qui
génèrent ne répartition de la caractéristique qui suit une loi normale.
Tant que les variations d’intervenir de la sortie peuvent être admises comme des
variations statistiques, il n’est pas nécessaire d’intervenir. Dés que ces variations sont
supérieures à la limite admissible, on considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut
intervenir.
Figure N°06 : La carte de contrôle
Source : DURET D et PILLET M
26
6.7. Le diagramme de corrélation :
Le diagramme de corrélation est également un outil connu mais utilisé. Il permet de

savoir si deux variables évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est le
suivant :
- On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux
variable ;
- Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesure forme un nuage
de points ;
- La corrélation apparaitra si le nuage est orienté suivant une droite.
Figure N°07 : Diagramme de corrélation
7 .Le coût d’obtention de la qualité (COQ)
Représente les dépenses qui auraient pu être évités si le produit et le service étaient
conformes du premier coup. C’est le coût supplémentaire dépensé par l’entreprise pour
obtenir la qualité souhaitée par le client, parce que l’entreprise n’est pas parfaite.
7.1. Définition de coût d’obtention de la qualité
Le COQ est la somme des dépenses supplémentaires engagées par l’entreprise
« Imparfaite » pour obtenir le même résultat. C’est le coût de l’imperfection (Jocou et al,
1992) Ce coût qui représente l’ensemble des efforts visant à éviter, à détecter ou à traiter la
non qualité peut atteindre entre 10 à 30 % du Chiffre d’affaires.
27
Le COQ se décompose en quatre rubriques18 :
 Le coût de prévention :
C’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre, à priori, pour éviter les défauts, erreurs et
défaillances. Exemples :19 la formation du personnel, les mesures de sécurité, la
communication, le SMQ, études de marché, études de fiabilité, AMDEC,….
 Le coût de contrôle :
C’est le coût de tout ce qui est mis en ouvre, à posteriori, pour vérifier que le produit
est conforme à ce que l’utilisateur attend. Exemples : contrôle des produits, étalonnages,
inspections de la production, contrôle des factures,…
Le coût des défaillances internes20 : C’est le coût de tout ce qui n’a pas été conforme
dans le processus de production, du service, mais qui n’est pas constaté par l’utilisateur
Exemples : rebuts, retouches, gestion des non conformités, déclassement,
surconsommations,…
 Le coût des défaillances externes21 : C’est le coût de tout ce qui n’est pas conforme
à ce que l’utilisateur constate. Exemples : traitement des réclamations clients, pénalités de
retard, remplacement sous garantie, perte de clientèle connue ;
La norme ISO classe les coûts résultant de la non qualité en quatre catégories :
 Coûts des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences de qualité avant de quitter l’entreprise.
 Les coûts des anomalies externes : Frais encourus lorsque le produit ne répond pas
aux exigences de qualité, après avoir quitté l’entreprise.
 Coûts de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux
exigences de qualités, c’est à dire pour financer la recherche des anomalies.
 Coûts de prévention : investissements humains et matériels pour vérifier, prévoir et
réduire les anomalies, c’est à dire les actions menées au niveau des causes des anomalies.
18
Saverino FERNAND(2010), Diminuer la non qualité, éditions afnor, France, p,150
19
Edem,cit,p151
20
SEDDIK ABDALLAH ,Management de la qualité, office des publication universitaire,Alger,2004.
21
Saverino FERNAND(2010.op.cit.p151
28
 Les coûts de défaillance internes seront observés avant la sortie de produit et

concerneront les différentes étapes de l’exploitation.
 Les coûts de défaillance externes seront observés une fois le produit en la possession
du consommateur.
En revanche les coûts d’évaluation et de prévention sont supportés à long terme mais
aussi à court terme puisqu’il s’agit de mettre en place des investissements et des activités dans
le but d’éviter et de prévenir les dysfonctionnements ainsi que d’améliorer la qualité.
7.2. Diminution des couts de non qualité
La concurrence de plus en plus vive contraint aujourd’hui les industriels à une guerre
impitoyable sur les prix. Une composante de cette guerre est la maîtrise du coût de revient
des produits pour:
- Augmentation des parts des marchés ;

- Augmentation des marges ;
- Conservation et conquête des marchés ;
- Sauvegarde pure et simple d’une activité L’une des composantes du coût de revient
est constitué des coûts de non qualité qui peuvent atteindre 10 à 30% de chiffre
d’affaires.
7.3. Couts de non qualité : outils de mesure
Afin de pouvoir maîtriser les coûts de revient, il est indispensable d’évaluer et de

réduire les coûts de non qualité.
La mesure du COQ est l’une des premières qui devrait être mise en place par
l’entreprise qui s’implique sérieusement dans la qualité. Eh bien, en 1995, à peine 10% des
entreprises certifiées mesuraient leur COQ. Si l’entreprise n’a aucun système du coût de la
qualité comment peut- elle mesurer l’impact des efforts entrepris pour réduire les non
conformités et les défaillances. Les développements stratégiques font de la qualité une
condition de réussite des firmes.
Pour la réussite l’emploi des méthodes et des outils éphémères portant sur la
motivation du personnel n’est plus suffisant. Afin d’affronter l’environnement externe dans de
bonnes conditions, un outil de mesure est indispensable pour définir les actions prioritaires et
pour anticiper les besoins des clients.
29
Les raisons de disposer d’untel outil de mesure sont :

- Besoin d’un système permettant de définir la différence existant ente le luxe et
aptitude à l’emploi, entre gaspillage et performance optimale,
- Quantification de ce que l’entreprise tout entière se trouve contrainte de
dépenser par suite de l’imperfection des processus, des produits et du
personnel,
- Suscite l’attention du management, la qualité n’est plus quelque chose
d’abstrait, mais une réalité qui intègre les notions de coûts,
- Modifie la façon dont le personnel considère les erreurs : lorsqu‘un opérateur
commet une erreur et qu’un matériel défectueux est mis en rebut, l’impact de
son comportement futur sera plus grand s’il sait le coût induit par cette erreur,
- Rentabiliser au mieux les efforts déployés pour résoudre les problèmes, le coût
de non qualité a pour effet de quantifier les problèmes en terme financiers, ce
qui permet d’orienter les actions correctives vers les solutions procurant le
meilleur retour.
7.4. Le gisement de non qualité 22
Le préjugé que la qualité coûte cher est solidement ancré dans la culture de certaines
entreprises parce qu’il est lié à la vision du produit. Un produit sophistiqué coûte plus cher
qu’un produit simple. Mais ce préjugé ne tient plus quand on considère le processus de
production et de réalisation et que l’on mesure les coûts cachés ou le coût d’obtention de la
qualité (COQ). En effet, si on fait la somme des coûts de prévention, des coûts d’inspection
ou de détection et des coûts de défaillance internes ou externes on se trouve devant un
gisement de non qualité de 10 à 30% du chiffre d’affaires. Ce chiffre résulte des coûts des
activités sans valeur ajoutée, dus aux multiples inspections, contrôles ou tests, modifications,
retouches et rebuts, pertes de capacités, perturbations de production, retours, réclamations,…
Pour convaincre le management de la dynamique de la qualité il faut lui parler le langage de
l’argent et non le langage de la technique.
L’intérêt du coût d’obtention de la qualité est surtout d’ordre conceptuel car il permet
de montrer que « la qualité est gratuite ». Les coûts doivent baisser à terme grâce à la
prévention et à une meilleure connaissance et maîtrise des processus (Crosby, 1986).
22
Omar ABOUZAHIR : CONCEPTION D’UN OUTIL DE MESURE ET DE REDUCTION DES COUTS DE
NON QUALITE : APPLICATION AU PILOTAGE DES PROCESSUS INDUSTRIELS, Thése de doctora,2006
30
Il est aisé de deviner que les conséquences économiques du non qualité sont
considérables. D’après P.Lemaître (Lemaître, 1990) relativement peu d’entreprises en
considèrent l’enjeu Les causes principales sont :
- les coûts n’apparaissent pas de façon directe dans les comptabilités

traditionnelles,
- la gestion économique de la qualité n’est pas encore enseignée de manière
systématique et méthodique dans les formations de cadres décideurs, les
qualiticiens, eux-mêmes, n’étant pas toujours formés à la gestion, n’ont pas
une représentation homogène, et ne s’accordent pas sur les postes des dépenses
à retenir.
La démarche COQ ne cherche pas à introduire une comptabilité parallèle ou un

nouveau système de gestion. Elle vise à sensibiliser tous les responsables et acteurs à
l’importance des enjeux liés à la qualité et à leurs répercussions.
Une autre composante du COQ, à savoir, le non qualité interne qui génère le coût des
défaillances internes est à considérer avec grande importance. En effet la qualité interne d’une
entreprise est sa capacité à réaliser les opérations conformément aux exigences spécifiées et
ceci du premier coup. La non qualité interne au contraire oblige à reprendre les opérations
n’ayant pas abouti à la qualité visée
Cette non qualité s’entend certes pour le produit fini, mais aussi et surtout tout au long
du processus de fabrication .Chaque étape du processus peut être entachée de non qualité. La
non qualité coûte d’ailleurs d’autant cher qu’elle n’apparaît tardivement dans le processus.
Les opérations précédentes sont perdues totalement ou en partie.
La correction des produits (intermédiaires ou finis) rendue nécessaire par la non

qualité coûte très cher. Elle constitue d’ailleurs un indicateur significatif de l’efficience d’une
entreprise.
Ainsi une entreprise peut avoir des produits de qualité, et simultanément une qualité
interne défaillante. Elle vend ses produits, mais elle les réalise à un coût élevé.
31
7.5. COQ : Outille de management de la qualité
Depuis les années 50 avec les travaux de FEIGENBAUM, commente J.

HARRINGTON (Harington, 1990)23, le concept du coût qualité s’est affiné et s’est répandu à
un point tel qu’il constitue un excellent outil de management, utilisable pour diriger les
actions d’amélioration de la qualité et mesurer l’efficacité du système de la qualité totale.
23
Saverino FERNAND(2010),op,ci, p157
32
Conclusion
Diriger et faire fonctionner une entreprise avec succès nécessite de l'orienter et de la
contrôler méthodiquement et en transparence. Le succès peut résulter de la mise en œuvre et
de l'entretien d'un système de management conçu pour une amélioration continue des
performances tout en répondant aux besoins de toutes les parties intéressées. Le management
d'une entreprise enferme le management de la qualité parmi d'autres disciplines du
management.
De ce premier chapitre, on peut retenir que la qualité d'un produit purement technique
est devenue un enjeu socio-économique pour la survie et le développement de l'entreprise.
Cependant, les éléments de mesure pour le progrès d'une entreprise ne reposent pas
exclusivement sur des données techniques intrinsèques à l'entreprise, mais sur les attentes
explicites et implicites du marché et du consommateur que l'entreprise veut conquérir.
La qualité peut être appréciée soit par des normes externes soit par des normes
internes, les normes externes sont fixées par des organismes nationaux (ex. les pouvoirs
publics fixent souvent un niveau de qualité minimum pour les produits alimentaires) ou
internationaux (ex. l'ISO qu'on va étudier en détail dans le chapitre suivant), les normes
internes sont généralement fixées par des postes spécialisés de l'entreprise.
33
CHAPITRE II :
ISO 9001 Version 2008
Un outils au service de la
performance
Chapitre II : ISO 9001 Version 2008 un outil au service de la
performance
INTRODUCTION
Ces dernières années, le monde de l’entreprise a connu de nombreux changements sur les
plans managérial et organisationnel.
Pour mieux affronter ces changements, les organismes s’appuient sur la qualité de leur
organisation à leur service client en passant par leurs produits ou services délivrés.
Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire
les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner
avantageusement sur un marché. L’industrie a initiée une réelle réflexion sur la manière
d’améliorer sa performance.
Ses études ont montré que pour répondre à la stratégie d’une entreprise, il est fondamental
d’assurer une synergie et une efficience. Pour assurer cette cohésion entre services de l’entité
(Ressources Humaines, Communication, Etudes, Gestion…), on a crée le Système de
Management de la Qualité (SMQ). Cela signifie l’ensemble des directives de prise en compte
et de mise en œuvre de la politique et de l’objective qualité nécessaire à la maîtrise et à
l'amélioration d'une organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses
performances
Certifier son système de management de la qualité d’après la norme ISO 9001 atteste
l’engagement de l’organisme en matière de qualité et permet de mesurer ses progrès dans
l’amélioration continue de ses performances.
Dans ce deuxième chapitre nous essayons de montrer l’ensemble des définitions de la
performance, les indicateurs de mesure des performances et leurs processus dans une
entreprise selon la norme ISO 9001.
33
performance
SECTION I : Notion de performance dans l’entreprise
1. Définition de la performance
Définir la performance n’est pas chose aisée car elle comporte plusieurs sens. Raison pour
laquelle Nello-Bernard ABRAMOVICI1, affirme que la « performance est souvent traitée ou
maltraitée comme un prolongement direct des buts de la société, de la direction concernée,
voire du manager lui-même ».
La notion de performance se résume trop fréquemment à une liste de critères de résultats
applicables à la seule fonction, et paraissant ignorer l’individu qui l’exerce. La vision
traditionnelle de la performance renvoie à la conception développée par Taylor dont le but est
l’optimisation du résultat par agrégation des tâches: on parle de «productivité apparente du
travail », au fil des années, le concept de performance a connu une évolution. Pour Pierre
VOYER (1999) «dès qu’on parle de performance, on renvoie à la mesure, au traitement, à la
communication et à l’utilisation d’indicateurs ».
La définition de la performance est tributaire de celui qui l’évalue et de celui qui est
évalué. En effet, pour un administrateur de l’Etat, en termes de performance, il sera plus
sensible aux résultats d’impacts sociaux, politiques ou économiques. Le gestionnaire d’une
organisation ou d’un programme privilégiera la mesure de la performance administrative,
l’efficience dans l’utilisation des ressources et ensuite l’efficacité.
Françoise GIRAUD & al. (2004), Affirment que pendant longtemps, la performance de
l’organisation a été assimilée à la minimisation des coûts, et nombreux sont encore ceux qui
considèrent qu’elle constitue l’objectif principal du contrôle de gestion. Aujourd’hui, cette
définition relève des insuffisances pour définir au mieux la performance. En réalité, il n’y a
pas eu changement du concept de performance, mais plutôt un élargissement. Le concept de
performance d’une manière générale représente un concept polymorphe.
En effet, la performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre,
doit donc s’appréhender, de façon générale, comme un couple valeur/coût». Selon Françoise
GIRAUD & al. (2005) une entreprise doit clarifier la nature de la performance poursuivie. Par
ailleurs, Brigitte DORIATH (2008) pense que la mesure de
1
Marine LEBLANCE CONSTANT & BARD CLAIRE(2010), glossaire des terme usuels en mesure de performance et
en évaluation, Québec, p26
34
performance
La performance dépasse le simple constat, elle a pour objectif la prise des décisions
permettant d’améliorer les conditions de la performance.
Le contrôle de gestion, système de gestion de la performance, doit donc mettre en place
les indicateurs de mesure et de pilotage de la performance».
Pour Alain FERNANDEZ, la définition de la performance la plus couramment utilisée la
présente comme «la recherche de la maximisation du rapport résultats/moyens, selon un
objectif fixé».
Quant à Olivier MEIER, il affirme que «la performance d’une entreprise est le résultat
obtenu par cette dernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant
d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes
du secteur (renforcement de son pouvoir de négociation).
En outre, CANARD Fréderic (2009), ajoute que «la performance désigne les
caractéristiques principales, essentielles, de fonctionnement d’un produit, ses caractéristiques
de base considérées aussi parfois comme les caractéristiques techniques du produit. Une
performance n'est pas simplement le constat d'un résultat. Elle suppose la comparaison d'un
résultat avec un objectif.
Selon Martine LEBLANC-CONSTANT & Claire BARD (2010), «la performance est le
degré d’atteinte des résultats visés par une organisation». Parler de la performance revient à
l’aborder sur plusieurs angles.
En effet, en gestion par exemple, Claude ALAZARD & Sabine SÉPARI (2010),
définissent la performance comme étant l’association de l’efficacité et de l’efficience. Ainsi,
d’un point de vue financier,
Hubert DE LA BRUSLERIE (2010) affirme que «la performance est l’accroissement de

valeur d’un investissement que cela se traduise par des gains encaissés ou des plus-values non
réalisées».
Tremblay & Diane-Gabrielle (2012), affirmèrent que l’école des relations humaines,
privilégie la construction identitaire par l’accompagnement et le dialogue et met davantage
l’accent sur les besoins des ressources humaines, affirmant qu’elles sont d’une importance
cruciale pour l’efficacité des organisations. Selon les contextes, l’application de l’une ou
l’autre des conceptions peut contribuer à l’efficacité de l’entreprise.
35
performance
Ils ajoutèrent à la page 6 que la performance renvoie aux attentes principalement des
cadres supérieurs ou les propriétaires de l’entreprise, ou plus largement à celles du marché,
surtout dans le secteur privé.
Pour Claude ALAZARD & Sabine SEPARI (2010), pour être compétitive et performante,
l’entreprise doit rechercher la flexibilité sous de nombreuses formes, induisant ainsi une
gestion de variables multiples. D’après eux, gérer la performance revient à gérer le risque, la
taille, la qualité, les coûts,….
La notion de performance englobe plusieurs dimensions parmi lesquelles nous avons la

dimension économique qui renvoie à l’efficience économique,
- la dimension sociale qui renvoie à la valeur du personnel ;

- la dimension systémique qui parle de la pérennité de l’entreprise,
- la dimension écologique qui aborde la légitimité organisationnelle, la dimension
organisationnelle qui revient à mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité
de la production, de la flexibilité, des délais….
1.2. Les critères d’appréciation de la performance
Les critères ou indicateurs d’appréciation de la performance sont de plus en plus nombreux

et dépendent fortement du point de vue de l’observateur : l’actionnaire, le salarié, le client, ou
les autre parties prenantes.
Les indicateurs de performance sont des mesures permettant d’apprécier de façon objective
le degré d’atteinte des objectifs et de suivre l’évolution des écarts, Aussi d’après Françoise
GIRAUD & al2 , la mesure de la performance se fait à travers la mise en place des systèmes
d’informations spécifiques à partir d’indicateurs financiers issus de la comptabilité
analytiques mais aussi d’indicateurs issus des grands fonctions de l’entreprise comme les
achats, la production, la distribution.
Pour mesurer la performance, on recourt à un critère ou indice. Ce critère est une

expression quantitative des objectifs et des résultats. Ainsi, il rempli plusieurs fonction entre
autre
 Il sert de point de départ à la planification et la prévision dans l’entreprise.

2
Nicolas BERLAND(2009), mesurer et ploter la performance, édition organisation, p188
36
performance
 Il aide à la formulation des stratégies, des méthodes et des pratiques de gestion,

 dans la perspective de réaliser les objectives pour lesquels l’entreprise a été créent.
 Il fournit une base pour l’évaluation de performance (résultat, production, rendement,
productivité,…..) de l’entreprise et pour porter un jugement objectif sur l’efficience et
l’efficacité avec lesquelles l’entreprise accomplit ses tâches.
 Il permet de vérifier le bien-fondé des décisions prises au niveau de l’entreprise.
S’agissant des décisions à long terme, parfois, il permet même de remettre en cause le projet
de l’entreprise, autrement dit ses chois stratégiques.
 Il constitue un régulateurs de l’alimentation de l’entreprise : plus le degré de
réalisation de l’indice de performance est élevé seront les primes distribuées au personnel et
plus élevées sera la possibilité pour l’entreprise de se procurer davantage de moyens, le
niveau de la performance se répercute en effet sur le montant des fonds de développement de
l’entreprise.
 Il constitue ainsi, une base au système de motivation et de stimulation de personnel de
l’entreprise
L’indice de performance est considéré comme un champ de réception des événements et

des informations. Il joue le rôle de trait d’union entre l’entreprise et les partenaires de son
environnement, il reçoit et transmet des informations Brigitte DORIATH (2008), ajouta que
le choix des critères de performance dépend de prime abord de certains facteurs.
En effet, parler de critères d’appréciation de la performance revient à se poser un certain

nombre de questions dont les suivantes:
- que mesure-t-on ?
- quels sont les axes de la performance ?
- pour qui évalue t on la performance?
- à quel terme mesure-t-on la performance immédiate ou le potentiel à moyen terme de
l’organisation?
Selon Nicolas BERLAND (2009), les critères de performance informent sur le résultat
obtenu et sur la façon dont il a été obtenu. Comme exemple de critères de performance nous
avons: 3
3
Nicolas BERLAND(2009), mesurer et ploter la performance, édition organisation, p188
37
performance
- les indicateurs financiers qui peuvent être le Résultat par action,

- la croissance du résultat par action,
- le ROE ou Return On Equity (taux de rentabilité financière),
- le free cash flow ;
- la croissance des cash flow, ROA (Return on Assets) ….
Ces indicateurs sont les indicateurs privilégiés de mesure de la performance financière; les
indicateurs non financiers comme la satisfaction du personnel.
1.3. Le système d’évaluation de la performance
Défini par MEIER Olivier (2009) comme un processus systématique d’évaluation des
produits, services et procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues
comme leaders, le benchmarking est l’outil naturel d’évaluation de la performance que nous
allons étudier. Selon lui, le benchmarking consiste pour une entreprise, à identifier, analyser et
adopter les « meilleures pratiques » des organisations les plus performantes, en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation.
Il existe différentes sortes de benchmarking à savoir le benchmarking concurrentiel, interne

(comparaison de procédés ou processus) et le benchmarking fonctionnel (comparaison de
fonctions).
1.4 Instruments de collecte de données sur la performance
Dans une intervention dans la conférence de bénin sur la fonction publique Cotonou le
28/05- 01/06/2001, à la page 7, dirigée par Benoît NDI ZAMBO, il ressort que les instruments
de collecte de données sur la performance sont :
- l’observation directe de l’agent au travail,

- le relevé des erreurs et incidents critiques,
- les contrôles périodiques,
- le feed back de la clientèle,
- l’entretien annuel d’évaluation.
38
performance
1.5. Caractéristique de la performance
La performance regroupe un ensemble de caractéristiques qui peuvent être énumérées dans

les points suivant :
 La performance des construits support à un jugement, Elle est souvent définie par des
critères conformes, à la présentation qui se font théoriciens de la performance et de sa mesure.
Elle implique un jugement de valeurs sur les activités, les résultats, les produits et les effets de
l’organisation à son environnement.
Ce concept possède en tant que construit social, autant de signification qu’il existe
d’individu ou de groupe qui l’utilisent »4, Alors la performance reste une affaire de
perception. Pour un dirigeant, elle pourra être la rentabilité ou la compétitivité de son
entreprise, pour un employé elle pourra être le climat de travail, et pour un client, la qualité
des services rendus.
« La performance est devenue une notion d’autant plus complexe à appréhender qu’il
5
semble difficile aujourd’hui d’être en bonne position sur tout les critères à la fois ».
 La performance est un concept évolutif (dans le temps). Les composantes de la

Performance évoluent dans le temps, les critères d’évaluation interne et ceux définis par
l’environnement se modifiant. Ainsi, des facteurs qui conditionnent le succès d’une entreprise
pendant une phase de développement.
« Il faut admettre qu’il existe des combinaisons de facteurs humains, techniques,

financiers, organisationnels qui sont efficaces dans un contexte donné et qui ne sont plus dans
d’autre ces combinaisons sont multiples, et changent au court de temps »6
 La performance se pilote, prenant un globale de la performance, de nombreux autres

proposent aux dirigeants une grille de lecture de l’entreprise comprenant des indicateurs
comptée et s’éclairent mutuellement et qui sont reliés à des objectifs multiples.
4
J.Y.Saulquin : gestion des ressources humaines et performances des services, in revue gestion des ressources
humaines, n), juin 2000, p,20
5
Morin, Guindon, Bouliane : mesure la performance de l’entreprise, un encyclopédie de gestion, édition
DALLOZ, paris, 1996, p66
6
ARRAB (A), impact de la démarche qualité sur la performance de l’entreprise, mémoire, 2011.
39
performance
Les seuls critères financiers viennent compléter les premiers, ils sont les moteurs de la
réussite future, ils fournissent aux pilotes une indispensable vision globale de la performance
dans plusieurs domaines simultanément.
Par la suite, la performance a un effet rétroactif sur l’organisation, elle agit sur le
comportement des dirigeants, si les résultats sont en de ça des objectifs, les responsables vont
considérer les choix stratégiques.
 La performance est riche de composantes antinomiques. Elle se présente comme un

ensemble de paramètres complémentaires et parfois contradictoires, cela vérifie quand le
dirigeant cherche à minimiser les coûts, tout en veillant à améliorer la qualité des produits et à
maintenir le moral des salariés. Critères imposent donc des arbitrages permanents. Toutes les
composantes n’ont pas les mêmes importances.
Si la dimension économique reste dominante, une entreprise peut à un stade particuliers de

son évolution ou en fonction de la personnalité de son dirigeant, donner la priorité à telle
dimension (ressources humaines, satisfaction des groupes externes..).
1.6. La mesure et l’amélioration de performance
Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure

précédemment citées afin d’analyser les résultats. Le traitement des non-conformités et des
réclamations clients viendra également alimenter l’analyse des données relatives aux
performances de l’organisme.
L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à

différents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi
quotidiennement. C’est notamment à ce niveau que le rôle du responsable qualité
(représentant de la direction) tient toute son importance7.
 La revue de direction: La direction doit, à intervalles planifier,

revoir le système de management de la qualité de l'organisme pour
assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit
comprendre l'évaluation des opportunités d'amélioration et du besoin
7
Morin, Guindon, Bouliane : mesure la performance de l’entreprise, une encyclopédie de gestion, édition
DALLOZ, Paris, 1996, p66
40
performance
de modifier le système de management de la qualité, y compris la

politique qualité et les objectifs qualités.
 La revue de processus : La revue de processus, si elle ne revêt
pas de caractère obligatoire selon la norme ISO 9001 reste un excellent
outil de pilotage et de communication. En effet, elle permet à chaque
pilote de processus de s’impliquer (et d’impliquer ses équipes) dans la
démarche d’amélioration et de faire état des éventuelles difficultés
rencontrées dans la mise en œuvre et/ou le suivi des dispositions
établies.
La tenue de ces revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de

correspondants du responsable du système de management (représentant de la direction)
auprès des équipes. La Revue de processus n’a pas pour objectif de traiter les problèmes
spécifiques ou récents, mais constitue un moment privilégié où les acteurs du processus font
le point sur le fonctionnement et l’efficacité du processus et, d’une manière plus générale sur
l’aptitude du processus à s’améliorer.
1.7. Les problèmes de mesure de la performance
Des problèmes de mesure de la performance surgissent lorsque les chercheurs choisissent

des critères de performance qui semblent intuitivement appropriés mais sans essayer de les
placer dans une structure cohérente et plus large (Georgopoulous et Tannenbaum, 1957). Ceci
est conforme aux propos de Hronec (1995) qui affirme que vu l'absence d'un consensus autour
de la notion de la performance, son évaluation constitue un problème important par le fait que
les auteurs utilisent des indices de performance différents. Steers (1975) a énuméré huit
problèmes dans la mesure de la performance organisationnelle en recherche. Ces problèmes
sont présentés et décrits ci-dessous8 :
 La validité des construits: elle consiste en l'identification du domaine des critères

appropriés et en la détermination de la mesure à laquelle ces variables sont similairement
rapprochées ou affectées par des facteurs externes. Au départ, les chercheurs ne sont pas
d'accord sur les critères devant être inclus dans la mesure de la performance d'un domaine.
Dans leur recherche (Friedlander et Pickle, 1968) ont montré que les mesures de performance
8
Morin, Guindon, Bouliane, op.cit, p67
41
performance
sont désignées pour refléter les points de vue de différents groupes de référence: profitabilité
pour l'entrepreneur, satisfaction pour les employés, etc. Cette étude montre clairement que la
sélection des critères appropriés d'évaluation est fonction de ceux qui font l'évaluation et de
leurs systèmes de référence particulière.
 La stabilité des critères: les critères d'évaluation sont relativement instables dans le
temps. Donc, un critère utilisé pour évaluer la performance à un certain temps peut être
inapproprié plus tard. À titre d'exemple, dans des conditions économiques favorables, la
performance organisationnelle peut être reliée au niveau du capital investi, alors que dans des
conditions défavorables, la liquidité peut émerger comme étant le critère le plus approprié.
Donc chaque critère ne représente pas un indicateur stable de performance.
 L'horizon temporel: Gibson et al. (1973, cités dans Steers, 1975) soulignent qu'il y a
des critères qui s'appliquent plutôt à court, à moyen et à long terme mais le problème
d'incohérence de ces critères persiste.
 Critères multiples: l'avantage des modèles multidimensionnels est qu'ils sont
complets et englobent plusieurs variables sous une structure d'unification. Mais le problème
qui se pose est que parfois il peut y avoir des conflits entre certains critères. Par exemple, la
productivité et la satisfaction des employés. Les recherches indiquent que la productivité peut
être améliorée en faisant pression sur les employés mais le résultat potentiel est l'insatisfaction
de ces derniers.
 La précision des mesures: dans la mesure de la performance organisationnelle, il est
possible de quantifier le concept exactement. Mais une telle quantification est souvent
difficile à cause de l'ampleur et de la complexité du concept.
 Généralisation: un critère d'évaluation pour une organisation peut ne pas être
généralisable à d'autres organisations. Un critère peut être approprié aux grandes firmes mais
peut être inapproprié pour évaluer les PME, les organisations publiques ou celles à but non
lucratif. En considérant le choix des critères, on doit montrer un souci adéquat pour le degré
auquel de tels critères sont compatibles avec les objectifs de l'organisation.
 La pertinence théorique: les modèles les plus pertinents sont ceux qui tentent de
développer des mécanismes intégrateurs en posant comment chaque critère ou dimension de
la performance affecte ou est affecté par les autres critères.
42
performance
 Le niveau d'analyse: la plupart des modèles de performance fonctionnent à un niveau

«macro » traitant des grands phénomènes d'organisation mais ignorent la relation critique
entre le comportement individuel et la performance organisationnelle.
Cameron (1978) indique que les problèmes de critères sont les principaux obstacles à
l'évaluation de la performance organisationnelle. Un premier problème étant relié à la
sélection du type de critère de performance et le second étant reliés aux sources des critères.
Or, le problème du type de critères de performance se concentre généralement sur
- l'aspect organisationnel ou environnemental des critères ;
- la particularité ou l'universalité des critères ;
- le caractère normatif ou descriptif des critères ;
- l'aspect statique ou dynamique des critères.
1.8 Le processus d’amélioration de performance
Dans une entreprise Le processus d’amélioration des performances constitue un défi

majeur dans une entreprise. Raison pour laquelle Gilles BAROUCH (2010) affirme que toute
entreprise qui souhaite améliorer ses performances peut avoir une certification partielle ou
totale de son activité ou faire une mise en œuvre progressive et autonome de la méthode de
Deming9.
Une entreprise privilégiera la certification lorsque ses prestations comportent des risques
importants (financiers, sanitaires…), lorsqu’elle livre de gros clients ou quand sa démarche
d’amélioration des performances est déjà bien avancée.
Le référentiel de certification le plus complet est la norme de management de la qualité

ISO 9001 vs 2000, actualisée en 2008. Cependant, il existe des normes qui servent de base à
la certification d’un produit ou d’un service. Elles sont généralement plus simples à mettre en
œuvre car elles portent sur les caractéristiques des prestations offertes et non sur le système de
management concerné. L’entrepreneur aura donc intérêt à se renseigner sur les deux types de
normes avant de s’engager. Etant donné que la méthode de la roue de Deming a été abordée
dans le chapitre précédent, pour la suite de notre étude, nous nous consacrerons à la
certification qualité.
43
performance
1.9. Le lien entre la qualité et la performance de l’entreprise
La certification qualité permet aux entreprise de10 :
 Améliorer la position concurrentielle de l’entreprise et de développer ses marchés
Le fait d’être certifié à un référentiel qualité fiable (qui est ISO 9001), permet à l’entreprise
d’être reconnue par son environnent externe, l’amélioration de son image par le renforcement
du nouveau de confiance de ses client et la valorisation de sa marque,
Il permet aussi de se différencier de ses concurrents, accéder à des nouveaux marchés

surtout étrangers qui (par exportation) exige un niveau de qualité de classe mondiale.
 Améliorer les relations de l’entreprise avec ses clients et mieux les satisfaire
Le suivi des conditions d’amélioration proposés par le référentiel qualité permet à

l’entreprise une meilleure satisfaction de ses clients, cela par le suivi permanent de l’évolution
des attentes ses clients d’une part et de clarifier les présentations proposées en rendant
tangible l’effort qualité de l’entreprise.
L’assurance de la conformité apportée par la certification, permet de simplifier les audits

externes imposés par les clients, ce qui peut être une source d’économie pour ses derniers et
pour l’entreprise.
 Accroitre la performance de l’entreprise au-delà de ses effets externe, la

certification qualité permet de réaliser des objectifs internes en matière de la performance de
l’entreprise aux moyens d’une :
 Accroitre l’efficience des processus opérationnelles à travers l’homogénéisation des
pratiques internes, la suppression des contrôles inutiles et d’amélioration des prestations
client ;
 Mobilisation et reconnaissance interne du personnel par la prise en compte de leurs
efforts et leurs compétences, ainsi que leur professionnalisme ;
 Structuration du management, induit par : la définition d’une politique et objectifs
qualité, suivi de tableau de bord, réalisation d’audits interne, réunions régulières de synthèse
et d’orientation.
10
ARRAB(A), op.cit, p40
44
performance
SECTION 02 : La certification qualité
Un client qui sait exactement comment a été fabriqué un produit peut se faire une idée
précise sur la qualité des caractéristiques de ce produit. Il est impossible de parler de
certification sans aborder au préalable la notion de normalisation. La normalisation permet de
simplifier et clarifier la relation entre l’entreprise et les clients.
1. La certification :
La certification est «la constatation, délivré par un organisme reconnu, que les exigences
de la normes sont appliquées au système de management de la qualité de l’entreprise. Elle a
pour but de donner confiance au client en l’aptitude de l’entreprise à l’approvisionner en
fourniture conforme a ce qui est convenu»11 .
AFNOR définit la certification qualité comme étant une : assurance donnée par un organisme
qualifié et indépendant, tendant à attester qu’un produit/service présente régulièrement
certaines qualité spécifiques, résultant des spécifications énoncées dans un cahier des charges
ou une norme officielle ».
Pierre LONGIN & al (2008)12, définissent la certification comme étant « un acte par lequel
une autorité reconnue atteste de la conformité d’une organisation, d’un système, d’un
produit…à un référentiel (règlement, norme, etc.), Elle constitue la preuve la plus crédible
conformité aux normes »
1.1. Démarche de certification
La certification est toujours une tâche important pour l'entreprise. Pour celle ci la
certification est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé
que sur la longue période. Ainsi la démarche certification peut s'appuyer sur les
recommandations suivantes :13
 Avoir un engagement de la direction ferme et motivé ;
4
-Guy Laudoyer : La certification ISO 9000, édition Organisation, Troisième édition 2000, p33.
12
Principes de management de la qualité, www.iso.org.
13
D.Duret, M.Pillet « qualité en production de l'iso 9000 ou outil de la qualité » édition d'organisation, 1998.
45
performance
 Définir un responsable de l'opération ;

 Choisir le modèle qui convient le mieux à son entreprise ou à une partie de
l'entreprise ;
 Faire un état de l'existant (ce qui existe déjà dans l'entreprise et qui n'est pas toujours
formalisée) ;
 Mobiliser les ressources humaines par une formation adéquate (cultures,
responsabilités etc.)
 Définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de manière a
préservé dans cette direction ;
 Documenter et compléter le système qualité pour faire converger vers le niveau
d'exigences retenues
1.2. Les objectifs de la certification :
- Réduire les coûts du non qualité.

- Augmenter votre compétitivité.
- Améliorer vos délais de livraison.
- .Répondre aux exigences réglementaires.
- S’adapter au marché.
1.3. Le processus de certification qualité
La certification est une preuve de confiance. Elle apporte, pour une entreprise, une
garantie à ses clients, que ses produits et/ou ses services et/ou son système de management
sont conformes à des normes. DURET & al. (2005) font cas de la certification des produits,
des services, des opérateurs et des entreprises.
1.3.1. Certification des produits et des services

Certifier un produit c’est attester que l’on a mis en œuvre des moyens d’essais en conformité
avec une norme (établie en concertation avec les producteurs et les utilisateurs). Le certificat
de qualification est délivré par un organisme neutre.
Exemple : les matériels électriques, de puériculture et les jouets.

En France, le certificat le plus connu est la marque NF délivrée par l’AFNOR (la demande est
faite par le producteur).
46
performance
1.3.2. Certification des opérateurs

Lorsque le travail des opérateurs correspond à des tâches à haut risque potentiel (comme la
soudure dans le matériel nucléaire), le client peut exiger une certification en garantissant leur
compétence à maîtriser certains processus. Cette compétence peut par exemple être garantie
par l’État.
1.3.3. Certification des entreprises

Les produits ne sont pas toujours fabriqués en grande série, de plus il peut s’agir de services,
de logiciels, etc. .... C’est pourquoi il peut paraître plus judicieux de certifier toute
l’entreprise. Agréer ou qualifier une entreprise, c’est s’assurer que cette dernière maîtrise ses
processus de production et devrait logiquement fournir une qualité constante.
La certification permet de s’assurer que les normes sont bien appliquées, permet de rassurer
les clients, les consommateurs, les pouvoirs publics non seulement de la conformité des
produits, des services et des organisations aux normes mais aussi de la compétence des
organismes qui garantissent cette conformité.
Pour homogénéiser la certification, l’ISO propose une méthodologie qui peut se résumer par :
la mise en place d’un système de management de la qualité selon des critères
conformes à des normes internationales (normes ISO 9000);
l’homologation du système de management de la qualité par un organisme accréditeur
indépendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par l’obtention d’un
certificat à validité limitée (par exemple : 3 ans)
1.4 Coûts associés à la certification
Pour Pierre LONGIN & Henri DENET (2008), pour estimer le coût d’une certification, il
faut considérer14:
 les coûts internes, essentiellement le temps passé par les différents collaborateurs :
direction, encadrement, qualiticiens, formateurs, auditeurs internes, superviseurs, etc.
14
Naima(CH), Normalisation et performance de l’entreprise publique algérienne, mémoire magister, 2011
47
performance
 les coûts externes tels que la réalisation et l’animation de modules de formation ou de

sensibilisation du personnel, l’achat d’équipement de gestion documentaire, l’achat
d’instruments de mesure, éventuellement, les honoraires d’un consultant. Il y a aussi les coûts
associés à l’organisme de certification, des audits et cotisations annuelles. Les coûts associés à
l’organisme de certification varient selon la taille de l’entreprise. En effet, plus l’entreprise est
grande, plus les coûts auront une valeur plus importante.
Gilles BAROUH (2010), ajoute que la certification englobe certains sacrifices que
l’entreprise devrait entreprendre. Il y a par exemple:
 le temps à consacrer à la certification: la préparation de la certification prend en
moyenne entre un an et un an et demi. Pour cela, la certification exige de l’entrepreneur un
effort intense de mise à niveau de son entreprise pendant cette période;
 l’investissement financier: l’entreprise devra avoir recours à un consultant pour
mettre à niveau son organisation et y intégrer les bonnes pratiques requises par la norme.
Aussi, elle devra se sensibiliser, former son personnel aux nouvelles procédures de travail,
faire réaliser les audits internes demandés par la norme et rémunérer l’auditeur externe qui
délivre le certificat; la gestion documentaire: L’entreprise devra établir et tenir à jour
l’ensemble des documents nécessaires à la réalisation de l’audit de certification.
1.5. La clé de réussite d’une certification
Selon Claude PINET (2009), la réussite d’une certification qualité passe par un certain
nombre d’étapes appelées «clés de réussite». Ces clés, au nombre de dix (10) sont les
suivantes: une volonté affichée de la direction générale; les processus d’un projet qualité
maîtrisé :des acteurs motivés; un périmètre bien ciblé; une bonne intégration du système de
management qualité dans l’entreprise; une formation du personnel; des revues de direction
efficaces; des audits internes qui fonctionnent bien; la volonté de tous pour les améliorations;
des choix pertinents de mesure. Pierre LONGIN & al (2008), recommandent que deux à trois
mois avant la certification, pour vérifier la cohérence et le respect du système, il serait
opportun de faire réaliser un audit à blanc par un consultant ou des auditeurs extérieurs,
sensiblement de même durée que l’audit de certification. Mettre en place aussitôt les actions
correctives et préventives éventuelles.
48
performance
1.6. Avantages de la certification
Pour une entreprise En rappel, la qualité selon l'Organisation Internationale de

Normalisation (ISO), est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire
des exigences ».
Selon Saverino FERNAND (2010), «la qualité ne peut se réaliser sans une participation de
l’ensemble de l’encadrement et du personnel. La qualité offre plusieurs opportunités, qui
contribuent à l’amélioration des performances d’une entreprise». Ce sont notamment rassurer
le client38; diminuer les réclamations; fidéliser le client en le rassurant par la compétence la
disponibilité et le professionnalisme; écouter le client pour mieux répondre à ses besoins;
lancer les actions adéquates, et à temps; assurer la satisfaction du client. Aussi, appliquer la
qualité au sein de l’entreprise lui permet de se distinguer des concurrents à travers la conquête
de nouveaux marchés ; augmenter la rentabilité; normaliser pour atteindre la qualité totale et
s’y conformer en vue d’éviter la non-qualité.
Malgré le coût non négligeable de la certification qualité, elle permet de donner confiance
au client. Elle rend également l’entreprise plus « robuste » par la formalisation, la
transparence de la politique qualité et surtout la mise en mémoire du « savoir-faire » de
l’entreprise. Autrement dit, la certification permet réellement de mieux connaître son
organisation, de définir très précisément ce qu’on va donner à son client et de voir comment
offrir le même niveau ou un niveau plus élevé de services ou de qualité pour le même
investissement en interne.
Daniel BOERI , ajouta que « la certification permet d’avoir un avantage concurrentiel qui
permet de se différencier des concurrents et d’obtenir la confiance des clients en mettant à
leur disposition l’analyse des moyens utilisés pour respecter la promesse qui leur a été faite,
mais surtout de leur donner la possibilité de vérifier les conditions du respect de cette
promesse via la certification ». En outre, une entreprise gagnerait à être certifiée car en
obtenant ce statut, elle:
 se démarque et bénéficie d'un avantage concurrentiel;

 augmente l'efficacité au sein de son entreprise;
 réduit les irrégularités et les réclamations;
 gagne la confiance de ses clients et développe ainsi l'orientation client;
49
performance
 pourrait profiter d'économies substantielles; pourrait améliorer

durablement ses processus et ses structures;
 motive ses collaborateurs grâce à une meilleure communication et des
informations disponibles plus facilement.
Enfin, grâce à la certification, l’entreprise peut vendre ses produits sur le marché
international et attirer de nouveaux clients: c’est une garantie et une source de confiance vis à
vis du marché extérieur.
Pour cela, la certification permet à l’entreprise de préserver son image et sa notoriété sur
le marché international. Pour Pierre LONGIN et Henri DENET, d’après une étude réalisée
pour BVQI en 1998, la rentabilité des entreprises certifiées ISO 9001 vs 1994 a été améliorée
de 15 % au cours des deux (2) années qui ont suivi leur certification.
2. La normalisation
La normalisation vise à produire et diffuser des normes. Dans le langage courant, Une norme
se définit comme une règle qui n’est pas forcément écrite et à laquelle il est d’usage de se
référer. Facilitant la vie quotidienne du consommateur, lui permettant d’être mieux informé et
protégé, la norme est également perçue comme un document de référence sur un sujet ou un
domaine donné en accord avec la réglementation.
Du point de vue des organismes de normalisation, la norme est un « document établi par
consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et
répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs
résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné».
Les normes sont ni des règles ni des lois. Cependant, il existe des situations où les normes
deviennent obligatoires. Exemple: Les normes portant sur les installations électriques, les
jouets pour enfants, les appareils à pression (bouteilles de gaz, compresseurs, etc.) sont
obligatoires.
2.1. Rôle de la normalisation :

La normalisation repose sur plusieurs rôles:
 La normalisation comme moyen de communication: c’est un langage commun entre

les agents économiques.
50
performance
 La normalisation comme facteur de qualité: C’est dans ce sens que la normalisation est
nécessaire, il s’agit de comparer les caractéristiques d’un produit à un référentiel prédéterminé
qui est la norme afin de pouvoir le positionner sur le marché d'une façon plus fiable.
 La normalisation comme facteur de progrès: elle joue un rôle important dans la
diffusion des concepts de progrès, elle aide à économiser le travail humain, les matériaux et
l’énergie.
2.2. Les normes ISO

Il existe plusieurs définitions de la norme, la plus courante est celle de l’Organisation
Internationale de Normalisation. L’ISO définit la norme comme « une spécification technique
ou (un) autre document accessible au public, établi avec la coopération et le consensus ou
l’approbation générale de toutes les parties intéressées, fondée sur les résultats conjugués de
la science, de la technologie et de l’expérience, visant l’avantage optimal de la communauté
dans son ensemble et approuvé par un organisme qualifié sur le plan national, régional ou
international »15
En effet, les normes peuvent se référer à un domaine précis comme elles peuvent
appartenir à une région déterminée, exemple: le Comité Européen de Normalisation (CEN) ;
des normes nationales comme les Normes Françaises (NF), des normes allemandes (DIN :
Deutsche Institut for Normung), et les normes internationales dites ISO.
2.3. Présentation de l’ISO

L'Organisation Internationale de Normalisation (International Standard Organization) ou
ISO est le plus grand organisme de normalisation au monde. Il a été créé en 1947 à Genève, il
a pour but de produire des normes internationales dans les domaines industriels et
commerciaux. C’est une organisation non gouvernementale représentant un réseau d’instituts
nationaux de 162 pays, selon le principe d’un membre par pays. Les normes ISO sont utiles
aux organisations industrielles et économiques de tout type, aux gouvernements, aux instances
de réglementation, aux dirigeants de l’économie, aux professionnels de l’évaluation de la
conformité, aux fournisseurs et acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant
public que privé.
15
WWW.ISO.Org
51
performance
2.4. Analyse de la dernière version des normes ISO9001: 16

L’arrivée de la version 2008 n’est pas le fruit du hasard, mais elle est la résultante des
améliorations permanentes apportées aux versions précédents ; version 1987, version 1994 et
la version 2000.
 Iso 9000 version 1987

L’analyse de cette premier version de l’ISO nous permet de relever certains problèmes de
taille :
- Ces normes s’adressaient uniquement aux industries manufacturières et le
Domaine des services étaient totalement négligé.
- Nous constatons aussi que ces normes sont orientées vers le contrôle
stricto-sensu, qui n’obéit à aucune logique préventive ou anticipatrice.
 Iso 9000version 1994
Cette version est venue pour dépasser les limites constatées dans la précédents comme :
- L’extension les normes a tout type d’organisation (même les domaines

des services).
- Introduction de la logistique préventive et anticipative dans le cadre de
l’assurance qualité.
 ISO 9000 version 2000
Cette version a pu ramener des améliorations énormes :
Le nombre des normes diminue de 27 jusqu'à quatre seulement sont présentés comme suit :
 ISO 9000 : concept et terminologie.
 ISO 9001 : assurance de la qualité.
 ISO 9004 : management de la qualité.
 ISO 1911 : l’audite qualité.
- L’autre élément novateur qu’on ne trouve pas dans les versions précédentes est
la conception de l’entreprise comme un ensemble de processus orientés client
ce qui permet une meilleure maitrise des activités de l’entreprise.
16
Norme NF EN ISO 9001, « système management de la qualité », AFNOR.
52
performance
 ISO 9001 version 2008

ISO 9001 : 2008 est conçue comme une norme générique applicable à tous les organismes
quelle que soit le type, La taille et le produit fourni17. Elle peut utiliser aussi bien par
l’organisme en interne que par des parties externes, y compris des organismes de la
certification, pour évaluer sa capacité à satisfaire les exigences des clients, Les exigences
légales et réglementaires applicables au produit.
La norme ISO 9001 publiée en novembre 2008, fournit le cadre et les exigences d'audit
pour le système de management de la qualité.
 Les principaux changements majeurs de l'iso 9001 version 2008
D'après l'ISO la norme Iso 9001 :2008 a subi des changements qui concerne:18
 Focus sur les résultats livres ;

 Maîtrise de processus sous traités ;
 Système d'information ;
 Compétence ;
 satisfaction client : méthodes et sources ;
 Activités après livraison ;
 Evaluation des activités.
2.5. Les exigences de la norme ISO 9001 version 2008
Selon Claude PINET (2009), la norme ISO 9001 est indispensable pour construire un
système de management de la qualité. Cette norme fixe les exigences imposées et est
structurée de la manière suivante:
 domaine d’application;
 référence normative;
 termes et définitions;
 système de management de la qualité;
17
Claude Pinet, « 10 clés pour réussir la certification ISO 9001 :2008, Edition afnor
18
Normes ISO 2008 : www.iso.org ; 2008
53
performance
 responsabilité de la direction;
 management des ressources;
 réalisation du produit;
 mesures, analyse et amélioration.
La nouvelle norme 9001 versions 2008 ne vient pas modifier la structure de la norme de la
version 2000 précédente. La seule modification notoire dans les titres concerne l’article 7
Réalisation du produit et le libellé du paragraphe 7. Maîtrise des dispositifs de surveillance et
de mesures qui devient Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure dans la
nouvelle version. Il est constaté aussi une modification mineure de vocabulaire dans l’article 8
Mesure, analyse et amélioration et dans le libellé du paragraphe 8. pour lequel le terme «
mesure » est remplacé par le terme « mesurage ». En revanche, dans sa version 2008, la
norme ISO 9001 a pris en compte les dispositions de la norme ISO 14001:2004 (norme
internationale environnementale). Cet alignement est bénéfique pour les utilisateurs. De plus,
pour les organismes qui visent une certification combinée, une plus grande simplicité et des
économies d’échelle peuvent en résulter. Avec un seul système de management, il est possible
d’obtenir une certification double (qualité et environnement sur les référentiels ISO 9001 et
ISO 14001) et triple (qualité, sécurité et environnement (QSE) sur les référentiels ISO 9001,
ISO 14001 et OHSAS 18001 (santé et sécurité au travail).
2.5. Principes de la qualité selon le référentiel ISO9001V2008
2.6.1. Orientation client :

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présent et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes.
 Avantages
 Amélioration de la réactivité face aux opportunités du marché ;
 Utilisation plus efficace des ressources de l'organisme pour augmenter la
satisfaction du client ;
 Fidélisation des clients.
54
performance
2.6.2. Leadership :
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme19.
 Avantage :
 La politique et les objectifs de l'organisme sont connus et compris par le
personnel ;
 Suivi rigoureux de l'efficacité des activités par le suivi des objectifs ;
 Meilleure communication entre les différents niveaux de l'organisme.
2.6.3. Implication du personnel :

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme20.
 Avantages
 Personnel motivé, impliqué et engagé ;
 Efficacité pour atteindre les objectifs prévus ;
 Amélioration des performances individuelles ;
 Participation de tout le personnel à l'amélioration continue.
2.6.4. Approche processus :

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus. Processus : ensemble de moyens et d'activités
corrélées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants générant une valeur
ajoutée positive21.
 Avantages
 Amélioration des coûts et des délais par l'utilisation efficace des ressources ;
19
AFNOR , «systèmes de management : exigences », NORME NF EN ISO 9001
20
Principes de management de la qualité, www.iso.org.
21
NORME NF EN ISO 9001, système de management de la qualité, AFNOR ,2008
55
performance
 Cohérence et amélioration des résultats ;

 Maîtrise des opportunités d'amélioration et de leur priorité ;
 Maîtrise permanente des relations entre les processus ainsi que leurs
combinaisons et leurs interactions.
2.6.5. Management par approche système :
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs22.
 Avantage :
 Amélioration des résultats due à la cohérence entre les processus ;
 Maîtrise des processus clés ;
 Amélioration de la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de
l'organisme.
2.6.6. Amélioration continue :

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
Un des principes du management de la qualité est l’amélioration continue. Celle-ci doit

devenir un des objectifs permanents de l’entreprise. Elle doit viser à rechercher l’amélioration
de sa performance globale, celle-ci ayant des impacts internes mais aussi et surtout externes.
Chercher à s’améliorer c’est améliorer à la fois les relations avec les fournisseurs et les
clients. En interne, cela permet d’être plus productif, plus rentable, d’apporter plus de confort
aux collaborateurs, de donner un objectif commun à une équipe dans le but de les motiver et
de les rendre acteurs. Ils sont satisfaits et fiers du travail accompli en appréciant à leur juste
valeur les progrès accomplis. Car s’améliorer sans cesse requiert naturellement une
implication totale des collaborateurs. Pour cela, il faut les former aux outils et aux méthodes
d’amélioration continue. Il faut les accompagner.
L’amélioration continue est un véritable état d’esprit qu’il faut arriver à communiquer à
tous ses salariés. Cela doit devenir « naturel », automatique. Vis-à-vis des fournisseurs,
56
performance
améliorer le fonctionnement avec ceux-ci permet d’optimiser le travail, d’être là aussi plus
productif, de gagner en termes d’efficacité, de délais, de qualité.
Vis-à-vis des clients, on touche là directement leur satisfaction et donc normalement leur
pérennité dans l’entreprise, ce qui est fondamental. Etre plus performant est nécessairement
un atout considérable face à ses clients.
L’amélioration continue est un avantage concurrentiel indéniable apportant souplesse et

rapidité de réaction face aux opportunités qui pourraient se présenter. Pouvoir réagir vite,
apporter de l’innovation, des idées, améliorer la qualité au sens large de ses prestations est
séduisant pour les clients. En termes de stratégie commerciale cela peut avoir un impact non
négligeable. En effet, cela peut permettre de démontrer qu’à prix égal, les produits ou services
sont de meilleure qualité qu’auparavant ou en comparaison avec la concurrence.
Mais cela peut aussi permettre d’augmenter les tarifs, puisqu’amélioration il y a. Justifier
une augmentation de ses prix quand celle-ci est légitimée par une qualité renforcée ne peut
normalement pas décevoir les clients mais entrainer tout au contraire une augmentation des
parts de marché ou du Chiffres d’affaires. Il faut donc fixer des buts à atteindre, des objectifs,
faisant partie d’une véritable stratégie d'entreprise. Mais il faut aussi mesurer les résultats
obtenus, et c’est l’essence du management de la qualité, pour pouvoir ensuite définir des
actions correctives. Car comme toujours en matière de qualité, il faut analyser les résultats,
faire un suivi, comparer pour voir les progrès, mesurer l’efficacité des actions entreprises. De
ces constats découleront des corrections à mettre en place, de nouvelles améliorations.
 Avantage :
 Réduction des coûts par l'élimination de la reproduction des anomalies
rencontrées et de l'apparition des anomalies potentielles ;
 Développement des processus de l'organisme ;
 Maîtrise des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux
objectifs de l'organisme ;
 Meilleure réactivité face aux opportunités d'amélioration.
Le concept amélioration continue est une exigence essentielle de la norme, il est considéré
comme un processus en soi et il suppose qu’il n’y a pas d’état stable satisfaisant pour un
système qualité, d’où l’importance de la roue de Deming ou cycle PDCA. Dans son ouvrage
57
performance
Out of the Crisis, paru en 1982, Deming fait état des communications qu’il a exposées au
Japon en 1950 et explique «pourquoi l’amélioration qualité a pour résultat une réaction en
chaîne »23
Figure 4 : Réaction en chaine
Augmentation des Amélioration Qualité

ventes
K 1
Satisfaction clients k Diminution des couts

3 1
1
1
L’amélioration de la qualité dans le système a pour conséquence une diminution

des coûts de production. La productivité augmente ainsi que la satisfaction des clients grâce à
une meilleure qualité. La fidélisation des clients et des prix plus faibles permettent de gagner
de nouvelles parts de marché. L’entreprise reste compétitive sur le marché et elle peut créer
de nouveaux emplois24.
Le principe de l'amélioration continue se divise en quatre phases constituant un cercle

Toutes les actions qui ont pour but d’assurer une amélioration du système, qu’elles soient
curatives, correctives ou préventives rentrent dans le champ de cette définition. Ce cycle en
boucle permet à l’organisme de s’améliorer de façon permanente en comparant sans cesse la
qualité réalisée à la qualité voulue, et en redéfinissant au vu des résultats obtenus les plans
d’actions nécessaires pour atteindre la qualité voulue ou le nouveau degré de la qualité
attendue.
23
. Edwards Deming, « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de
l’ouvrage « Out of the Crisis »
24
André Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming PROGRÈS continu et
management, Éditions d’Organisation, 2003.
58
performance
Le processus générique d’amélioration continue doit s’appliquer à la satisfaction du client,

aux produits et services, aux processus et au système qualité. Ainsi tous les compartiments de
la roue tournent et avancent en même temps, ce qui veut dire que les actions PDCA ne
s’arrêtent jamais, elles se déroulent inexorablement dans le temps en s’améliorant25.
2.6.7. Approche factuelle pour la prise de décisions :

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations26
 Avantage :
 Décisions bien fondées ;
 Aptitude à démontrer l'efficacité du système de management de la qualité ;
 Evaluation des possibilités d'amélioration de l'efficacité du système de
management de la qualité.
2.6.8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur27.
 Avantages
 Maîtrise des produits achetés ;
 Informations pertinentes sur les fournisseurs ;
 Bonne réactivité face à l'évolution des besoins et des attentes du client ;
 Optimisation des coûts et des ressources.
2.7. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001 Vs 2008 :

Les exigences de l’ISO 9001Vs 2008 sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout
organisme, quels que soient sa taille, son statut et les produits ou services qu’il fournit. La
norme ISO 9001établit les exigences pour un système qualité mais ne précise pas comment y
répondre dans un organisme en particulier. De plus, quand une ou plusieurs exigences ne
peuvent pas être appliquées, leur exclusion peut être envisagée. Cette version présente une
26
Http://www.iso.org
59
performance
structure normative plus réduite, dans laquelle les exigences sont regroupées en quatre
parties, à savoir :
- La responsabilité de la direction
- Le management des ressources
- La réalisation du produit
- Les mesures, l’analyse et l’amélioration
La norme ISO 9001V2008 propose donc une structure de système de management de la

qualité fondé sur les processus28.
Figure 2 : Système Management de la Qualité
Cette figure nous renseigne sur une approche originale en matière de management, qui
commence par l’étude des exigences clients et se termine par la satisfaction des besoins de ce
dernier.
60
performance
2.7.1. Responsabilité de la direction

La direction de l’entreprise doit faire la preuve de son engagement vis-à-vis de la mise en
œuvre du système de management de la qualité. Elle doit aussi s’impliquer dans la mise en
œuvre de l’amélioration continue. Il résulte de cet engagement un ensemble d’actions très
fortes, par exemple, que :29
- Les exigences formulées par les clients soient clairement exprimées. Ensuite, qu’elles
soient respectées afin d’accroître la satisfaction de ces mêmes clients;
- La politique en matière de qualité existe. Cette politique qualité doit avoir une réalité
en se matérialisant dans un certain nombre d’objective qualité diffusée. Ces objectifs
étant naturellement atteignables et mesurables;
- La planification existe et fonctionne. La planification des objectives qualités bien sûr,
mais aussi la planification de l’ensemble du système de management de la qualité
- Les différentes responsabilités de chacun soient clairement définies et communiquées
dans l’entreprise;
- La communication interne à l’entreprise soit établie et qu’elle fonctionne de manière
appropriée;
- Des revues de direction soient planifiées à intervalles réguliers. C’est le moyen
d’évaluer l’efficacité des actions décidées et réalisées antérieurement; C’est aussi
l’occasion de prendre les décisions qui s’imposent en vue des améliorations futures.
2.7.2. Management des ressources
Après l’engagement de la direction, ce qui importe c’est de disposer des moyens

nécessaires. Pour cela, l’entreprise va pouvoir agir sur30
- Les ressources humaines qui doivent être compétentes, formées en conséquence et

motivées
- Les moyens matériels ou les infrastructures qui comprennent les bâtiments, les
équipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens
logistiques et ceux de communications;
- Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualité des
produits fabriqués.
29
Claude Pinet, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.6
30
Claude Pinet, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.7.
61
performance
2.7.3. Réalisation du produit
Les conditions dans lesquelles un produit ou un service est fabriqué influent sur la qualité
dudit produit ou service. C’est pourquoi il importe d’en maîtriser très étroitement le processus
de réalisation31.
La norme s’intéresse à l’ordre logique de la réalisation d’un produit, les exigences portent
sur la conception et le développement du produit ou du service. Puis, sont concernées les
achats et les matières premières avant de traiter les exigences relatives à la fabrication
(production), au stockage et à la livraison au client du produit ou du service.
2.7.4. Mesures, analyse et amélioration
L’entreprise doit démontrer la qualité des produits ou des services qu’elle fabrique. Elle
doit aussi vérifier le maintien en conformité de son système de management de la qualité.
Enfin, elle doit s’améliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un
certain nombre de mesures, notamment en ce qui concerne :32
- La satisfaction réelle de ses clients. C’est la qualité telle qu’elle est perçue par les
clients qui est importante pour connaître leur niveau de satisfaction effective.
- Le système de management de la qualité lui-même. Pour cela des revues et des audits
internes seront à prévoir, à organiser et à réaliser tout au long de l’année. Ces audits
internes vont apporter des remontées d’informations indispensables pour apprécier le
fonctionnement réel du système de management de la qualité et prendre des décisions.
- La surveillance sur les processus, afin de connaître leur efficacité en vue de les
améliorer
.- La surveillance sur les produits ou les services fabriqués, afin de savoir s’ils sont
réellement en conformité avec les exigences définies.
31
32
62
performance
Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de détecter les non-conformités et les
dysfonctionnements, afin de prendre des mesures d’amélioration aux moyens d’actions de
correction, soient curatives, soient préventives.
63
performance
Conclusion
La norme ISO 9001 version 2008 considérée comme une alternative de management,
susceptible de conduire une entreprise à une meilleure performance, et ainsi vers l’excellence.
Le management de la qualité s’impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle
de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive.
Après un aperçu sur le concept de la certification qualité et ses aspects pratiques, on peut
conclure que le système management qualité est une nouvelle stratégie qui concoure à la
dynamique de l’entreprise et sa performance.
En effet la certification ISO 9001 permet d’améliorer la performance de l’entreprise grâce

à sa démarche qualité, elle privilégie la valeur ajoutée de ses processus, augmente sa
productivité, et décline sa stratégie avec efficacité.
64
CHAPITRE III :
L’impact de la certification
ISO 9001 Version 2008 sur la
performance de l’entreprise
Chapitre III : L’impact de la certification ISO 9001 version 2008
sur la performance de l’entreprise
INTRODUCTION
Le présent chapitre constitue une étape intermédiaire entre la partie théorique et la partie
consacrée à l’étude empirique. Il vise à présenter les outils méthodologiques mobilisés et le
contexte économique dans lequel notre étude a été réalisée. Aborder ces éléments dans un
travail de thèse est primordial pour une plus grande sérénité méthodologique et pour aussi
mieux contextualité les résultats de la recherche.
Nous commençons d’abord dans la première section par afficher notre positionnement par
rapport à la connaissance scientifique. Ensuite, nous allons dérouler les différents choix
effectués sur le plan méthodologique accompagnés de leurs justifications avant d’enchaîner
sur notre démarche de recherche poursuivie tout au long de la réalisation de la partie
empirique. Dans la première section de ce chapitre sera consacré à la présentation de
l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude. Cette présentation touchera aux aspects généraux
tels que son historique, son effectif, son organisation ; elle touchera également à certains
aspects spécifiques liés à la démarche qualité et à son système de management de la qualité
qui font objet de notre questionnement. Ces derniers seront étudiés d’une manière plus
approfondie dans la deuxième section de ce mémoire.
65
Chapitre III : L’impact de la certification ISO 9001 Version 2008
sur la performance de l’ENIEM
Introduction
Le troisième chapitre de ce mémoire a pour objet de faire une présentation brève et

objective de notre cas d’étude qu’est une entreprise publique algérienne ayant adopté une
démarche de certification selon le référentiel ISO 9001 version 2008 qui a été modifier pour
clarifier des éléments.
66
Section 1 : Présentation de l’ENIEM
Dans cette première section, qui se veut introductive, nous aborderons d’abord le profil de
l’ENIEM : sa création, ses relations avec le marché, ses stratégies générales ainsi que ses
certifications.
I. Présentation de l’entreprise ENIEM et son organigramme
1. Historique
L’Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager (ENIEM) est constituée par

le décret n° 83 du 02/01/1983. Elle est issue de la restructuration organique de la SONELEC
(Société Nationale de fabrication et de montage du matériel Electrique et Electronique), créée
en 1974 dont la production dans le domaine de l’électroménager a démarré en 1977.
L’ENIEM a été transformée juridiquement en société par actions le 08 Octobre 1989.
Actuellement, elle a un capital social évalué à 10.279.800.000 Da détenu en totalité par la
société de gestion de participation « Industrie Electrodynamique » (INDELEC).
1.2. Organisation de l’ENIEM :
L’organisation structurelle de l’ENIEM se présente comme suit :
Le siège social situé au chef-lieu de la Wilaya de Tizi-Ouzou ;
 La filiale EIMS de production de sanitaires (Production de lavabos, baignoires, éviers)

: installée à Miliana, wilaya d’Ain Defla ;
 La filiale FILAMP (production de lampes électriques) située à Mohammedia, wilaya
de Mascara ;
 Le Complexe d’Appareils Ménagers (CAM) implanté à la zone industrielle Aissat Idir
de Oued-Aissi.
 L’unité commerciale située à la zone industrielle Aissat Idir de Oued-Aissi.
67
L’ENIEM est composée de cinq Unités et de six Directions chapeautées par un Président
Directeur Général, plus les deux filiales FILAMP et EIMS.
L’organisation complète de cette entreprise peut être présentée dans l’organigramme

suivant :
---------------
DIRECTION GENERALE
Assistant DG AUDIT
Direction des
ressources humaines Direction qualité et
environnement
Département juridique
et contentieux
Direction
développement et
partenariat Unité CUISSON
Assistant qualité et
environnement
Direction finance et Coordinateur
comptabilité Unité FROID
Unité CLIMATISATION
Direction industrielle
Unité PRESTATIONS
TECHNIQUES
Direction marketing
et communication
Unité COMMERCIALE
Service
administration
Filiale FILAMP
générale ¶
Liaisons fonctionnelle Filiale EIMS

Liaisons hiérarchiques
Source : Direction Générale de l’ENIEM, 2016
68
1.2.1. La Direction Générale (DG) :
La Direction Générale est l’entité responsable de la stratégie et du développement de

l’entreprise. Elle exerce son autorité hiérarchique et fonctionnelle sur l’ensemble des
directions et des unités. Le directeur général est assisté par des cadres dirigeants chargés
d’assurer les fonctions principales suivantes :
- Ressources humaines ;
- Finance et comptabilité ;
- Développement et partenariat ;
- Planification et contrôle de gestion ;
- marketing et communication ;
- Qualité et environnement ;
- Administration générale.
1.2.2. Filiale FILAMP
Cette filiale dont le capital social est de 9 860 000 00 DA en 2011, est à l'origine une unité
de production ENIEM qui a été filialisée en 1996. Son siège social est situé à la zone
industrielle de Mohammedia, wilaya de Mascara. Cette filiale est spécialisée dans la
fabrication, la commercialisation ainsi que la recherche et le développement des produits
d'éclairage.
Ses équipements de production sont constitués de :
 Sept chaînes de fabrication de lampes standards de 25 W à 200 W de marque Osram

(Allemagne) dont les capacités sont par chaîne de 1 700 lampes/heure.
 Une chaîne de fabrication de lampes standards flamme, spot et réfrigérateur de
marque Falma (Suisse) et d'une capacité de 3500 lampes/heures.
 Une chaîne de fabrication de lampes standards E27 et B22 de marque Falma (Suisse)
et d'une capacité de 4000 lampes/heure.
 Un atelier de fabrication de filaments d'une capacité de 80 millions d'unités/an.
69
1.2.3. Filiale E I M S
Cette unité dont le capital social est de 485000000 DA (en 2011) est située à Miliana,
dans la wilaya de Ain Defla, est entrée en production en 1979 pour la fabrication sous licence
RIA (Allemagne) de produits sanitaires (baignoires, éviers, lavabos, receveurs de douche).
Elle assure aussi la commercialisation de ses produits et dispose pour la fabrication de pièces
en tôle de :
 Un atelier de presses mécaniques et hydrauliques.

 Un atelier de traitement et revêtement de surface (peinture et émaillage).
1.2.4. Le Complexe des Appareils Ménagers (CAM)
La restructuration du CAM en 1998 a donné lieu à sa réorganisation en trois unités de

production spécialisées par produit :
 L’unité Froid : elle est composée de quatre lignes de montage :

- Une ligne pour les réfrigérateurs table top, petit modèle ;
- Une ligne pour les réfrigérateurs grands modèles ;
- Une ligne pour les congélateurs et les conservateurs ;
- Une ligne pour le réfrigérateur 520 Litres.
Et des ateliers de fabrication suivants :
 Reffondage et coupe en longueur de la tôle,

 Presse et soudure,
 Pièces métalliques,
 Traitement et revêtement de surfaces,
 Thermoformage et moussage.
La gamme de produits de cette unité est constituée de :
 Réfrigérateur 160 L /1porte

 Réfrigérateur 240 L / 1porte
 Réfrigérateur 350 L / 1porte
 Réfrigérateur 330 L / 2portes
70
 Réfrigérateur 520 L / 2portes

 Réfrigérateur No Frost 375L / 2 portes
 Réfrigérateur 500L / 2portes
 Réfrigérateur combiné (réfrigérateur, congélateur) / 290L
 Armoire vitrée 675L
 Congélateur vertical 220 L
 Conservateurs BAHUT 350 L et 468 L.
 Conservateurs.
 Unité cuisson : elle est chargée de fabriquer des cuisinières à gaz butane et à gaz
naturel. Elle assure la transformation des tôles, l’assemblage, le traitement et le revêtement
des cuisinières (émaillage, zingage et chromage). Les modèles fabriqués sont :
 Cuisinière 4 feux (tôle émaillée) ;

 Cuisinière 4 feux (tôle inox) ;
 Cuisinière grand modèle (5feux).
 Unité climatisation : elle est constituée d’un atelier de pesse pour tôlerie et de trois
lignes de montage :
 Une ligne pour les climatiseurs ;
 Une ligne pour les machines à laver ;
 Une ligne pour les chauffe-eau / chauffe-bain.
Cette unité abrite des produits hétérogènes car le métier principal dans ce domaine est le
montage. Ces produits concernent :
 Les climatiseurs individuels type fenêtre de 9000 à 18000 BTU/h.

 Les climatiseurs individuels de type Split système de 7000 à 24000 BTU/h.
 Les machines à laver le linge (7 KG de capacité).
 Les chauffe-eau / bain : 5 Litres et 10 Litres
71
 Unité Prestations Techniques (UPT) : le CAM compte également l’UPT dont le rôle
est de fournir des prestations techniques et des services nécessaires aux unités de production,
tel que :
 Réparation des outils et des moules ;
 Fabrication de pièces de rechange mécanique ;
 Conception et réalisation d’outillage ;
 Gestion des énergies et des fluides ;
 Gestion informatique, Sécurité et gardiennage, etc.
D’après la structure organisationnelle de l’ENIEM, nous remarquons que les unités de

production disposent d’une autonomie de gestion étendue à l’ensemble des fonctions et sont
rattachées hiérarchiquement à la direction générale. Nous constatons aussi le rôle central
attribué à la Direction de la Qualité et de l’Environnement (DQE) qui est liée à toutes les
directions et à toutes les unités de production (à l’exception des unités d’Ain Defla et de
mascara). Cela justifie la préoccupation de l’ENIEM pour la qualité et la protection de
l’environnement naturel. Il est assigné à cette direction les tâches suivantes :
 L’élaboration des procédures de gestion ;

 L’identification et description des processus de gestion ;
 La création et révision des documents de gestion ;
 La préparation des revues de direction ;
 L’élaboration du plan d’amélioration de la qualité et de protection de l’environnement
au niveau de l’entreprise ;
 L’analyse et élaboration d’une synthèse des rapports mensuels de qualité et
environnement ;
 L’analyse et synthèse des réclamations clients ;
 L’élaboration des programmes d’audits internes ;
 La conduite des audits internes.
Pendant nos visites guidées au complexe d’Oued-Aissi, nous avons remarqué que chaque
unité dispose pleinement de ses ateliers propres à elles-même si les tâches de ces ateliers sont
communes pour toutes les unités (traitement de la tôle, revêtement des surfaces,…). Nous
avons remarqué aussi que l’administration de l’ENIEM est géographiquement dispersée,
elle est partagée en trois blocs : cuisson, froid et climatisation, les mêmes postes, les mêmes
72
bureaux, les mêmes fonctions sont répétées dans chaque bloc avec un personnel différent. De
ce fait, le cloisonnement des structures et leur dispersion géographique entrainent « un
manque de contacts et une insuffisance dans les relations de travail ». La redondance des
fonctions engendre aussi une complexité de gestion et une inexploitation des synergies
possibles entre les unités.
2. Stratégie de l’ENIEM
Comme toutes les entreprises nationales créées par l’Etat, l’ENIEM a évolué dans un
environnement où la contrainte budgétaire n’existait pas et l’objectif de rentabilité n’a jamais
été une priorité. Les objectifs sociaux ont de tout temps dominé et la législation favorisait les
valeurs sociales (le maintien de l’emploi, augmentation des salaires,…). L’ENIEM avait pour
objectif de satisfaire les besoins de la population en matière de produits électroménagers. Pour
ce faire, elle s’était engagée dans une gamme assez variée de produits pour répondre à la
variété de la demande. Sachant que cette dernière (la demande) était supérieure à l’offre et
que l’entreprise était presque la seule sur le marché (position de monopole), et vu l’absence de
la concurrence étrangère, l’entreprise n’avait pas besoins de stratégie.
Les dernières transformations qu’a connues l’économie algérienne, caractérisées par le

passage progressif à l’économie de marché et la libéralisation du commerce extérieur, font
que le marché des entreprises nationales devient de plus en plus concurrentiel. Face à cette
nouvelle donnée, l’ENIEM se trouve obligée de tracer une stratégie qui lui permettra de faire
face à la concurrence et d’assurer sa pérennité. Dès lors, l’ENIEM se met sur un autre chemin,
où la rentabilité constitue l’objectif ultime de toute entreprise. Elle affiche alors les objectifs
suivants :
 Le maintien de sa position concurrentielle sur le marché national en améliorant la

qualité de ses produits et en suivant l’évolution du marché ;
 La réalisation d’une rentabilité financière en augmentant le chiffre d’affaires et en
réduisant les coûts.
Pour cela, l’entreprise a adopté une stratégie de recentrage sur son métier de base, composé
des produits suivants :
- Réfrigérateurs petit et grand modèles ;

- Congélateur vertical ;
73
- Cuisinière o4 et 05 feux ;
- Climatiseurs type fenêtre et split-system.
Dans le cadre du recentrage sur son métier de base et sa stratégie de spécialisation,

l’ENIEM mise sur les actions suivantes :
 L’utilisation optimale des capacités de production existantes;

 La concrétisation des actions de partenariat notamment avec les étrangers ;
 La pénétration des marchés étrangers ;
 Formation du personnel et son implication dans les objectifs de l’entreprise.
3. Les défis de l’ENIEM :
Vu l’importance des moyens nécessaires pour investir dans le domaine de

l’électroménager, il y a peu d’entreprises qui s’installent sur le territoire national ce qui
rassure l’ENIEM pour le moment. En revanche, la vraie menace pour l’entreprise provient des
importateurs des grandes marques et certaines entreprises de montage. Après l’ouverture
économique, l’ENIEM a perdu presque la moitié de ses parts de marché dans les domaines
« froid » et « cuisson ». En effet, pour pouvoir se maintenir dans cet environnement de plus
en plus concurrentiel, l’ENIEM s’est lancé des défis dans chaque domaine d’activité. Ces
défis sont présentés dans le tableau suivant :
Domaine Défis de l’entreprise

d’activité
Froid Consolider et maintenir la position de leader sur le marché national ;
- Maîtriser les coûts, qui sont élevés ;
- Devenir compétitive sur les marchés internationaux
Cuisson - Maximiser la rentabilité par l’utilisation optimale des capacités de
Production ;
- Augmenter la couverture du marché potentiel ;
- La sous-traitance de certaines activités
Climatiseur - Augmenter la couverture du marché potentiel ;
- Optimiser la rentabilité ; - Réduire l’impact de la fluctuation des taux de
change.
Source: Elaboré à partir des données de l’ENIEM, 2016.
Pour atteindre ces différents objectifs, l’ENIEM a suivi plusieurs démarches, celle qui est
profitable à notre thème est la certification.
74
4. ENIEM et démarche de certification ISO :
La difficile conjoncture traversée par l’ENIEM durant les années 1990, notamment après
les deux accords signés par l’Algérie avec le FMI (Fonds Monétaire International), a eu des
conséquences importantes sur sa situation financière. La dévaluation du dinar, la libéralisation
des prix, la baisse du pouvoir d’achat des citoyens ont fait que l’ENIEM se retrouvait avec
des méventes importantes ce qui a créé des surstocks énormes. Face à cette situation, les
responsables de l’entreprise avaient procédé par des remises en question profondes touchant à
toute l’entreprise dans le but de réduire ses coûts, de chasser ses rebuts, d’éliminer les défauts
de fabrication et de répondre aux exigences des clients.
Dans cette perspective réformiste, l’ENIEM avait opté pour le management de la qualité
comme voie royale, lui permettant la maîtrise de ses coûts et l’amélioration de la qualité de
ses produits en vue d’une meilleure satisfaction des clients. Pour passer au concret, la
direction de l’entreprise avait réalisé le premier diagnostic qualité en 1995, après avoir créé le
comité qualité. Ce diagnostic lui avait permis le lancement officiel de la démarche
d’assurance qualité en 1997, qui a été concrétisée par l’adoption d’une politique qualité
élaborée par le comité qualité de l’entreprise.
 La certification ISO 9002 version 1994 :
La première certification obtenue par l’ENIEM est l’ISO 9002/1994, qui reconnaît la
capacité de l’entreprise à répondre aux normes internationales en matière « de production,
d’installation, et de prestations associées ». Selon les responsables qualité, pour obtenir cette
première certification, des efforts importants ont été fournis dans les directions suivantes :
- La révision, modification et rédaction des gammes de contrôle, des fiches d’instruction

et des paramètres de fabrication qui ont une incidence sur la qualité des produits ;
- La révision et diffusion des plans définissant les produits ;
- La révision du système documentaire des Unités.
En plus, la direction de l’ENIEM s’était engagée dans un processus d’amélioration

continue de la qualité par l’élimination totale des défauts, en s’appuyant sur la mobilisation, la
motivation et la formation de son personnel. La concrétisation de ces actions a conduit les
responsables à demander un audit externe, qui a été effectué par un expert de l’AFAQ
(Association Française de l’Assurance Qualité) réussite de ce premier audit a encouragé les
75
dirigeants de l’ENIEM à solliciter, cette fois-ci, l’audit de certification ISO 9002, qui a eu lieu
du 16 au 20 mai 1998. A la fin de cet audit, l’AFAQ a décidé d’accorder à l’ENIEM la
certification ISO 9002 pour une durée de trois ans à compter du 1er juillet 1998.
 L’adaptation à l’ISO 9001 version 2000/2008
L’édition de la nouvelle famille ISO 9000 version 2000 a rendu l’ancienne caduque. En
effet, les autorités de l’ISO ont donné un délai allant au 31 décembre 2003 à toutes les
entreprises certifiées ISO pour s’adapter à cette nouvelle version. Comme toute entreprise
certifiée, l’ENIEM s’était engagée dans une démarche d’adaptation à la norme ISO 9001
versions 2000 (la seule faisant objet de certification), à partir de 2002. Pour mener à bien cette
opération, l’ENIEM a choisi l’institut canadien de management de la qualité (QMI), comme
organisme accompagnateur, et qui lui a permis d’obtenir la certification ISO 9001 version
2000 en janvier 2003 et de réaliser un audit de suivi avec succès en avril 2004. En 2008,
l’ISO a publié une nouvelle version des normes de qualité pour lesquelles l’ENIEM s’est
rapidement engagée à les mettre en place, car les autorités de l’ISO ne lui permettent pas de
fonctionner avec l’ancienne version. l’ENIEM qui était déjà certifiée ISO 14001/2004 (norme
environnementale) se trouve obligée d’aller à ISO 9001/2008, qui est plus compatible avec
cette dernière.
ISO 9001/2008 reconnaît la capacité de l’entreprise à répondre aux normes

internationales en matière de management de qualité (MQ).
L’engagement de la direction dans le MQ se manifeste par la détermination de la politique

qualité de l’entreprise, l’assurance des ressources nécessaires à la réalisation et à l’application
des dispositions et procédures du système de management de la qualité. Nous pouvons lire sur
la déclaration de la direction générale de mars 2012 les propos suivants : « la politique qualité
basée sur l’amélioration continue des processus se manifeste par la volonté de la Direction
Générale à :
 Comprendre les besoins présents et futurs de nos clients et y répondre efficacement en

mettant à leur disposition des produits et services compétitifs.
 Développer la culture de l’entreprise et le professionnalisme de notre personnel,
 Améliorer en continue l’efficacité du système de management de la qualité. »
76
Cette politique qualité est traduite en termes d’objectifs annuels, qui sont pour l’année
2012 :
- Accroître la satisfaction des clients,

- Améliorer les compétences du personnel,
- maintenir les coûts de non-qualité,
- Réduire les rebuts,
- Augmenter la valeur de la production,
- Améliorer le chiffre d’affaire.
Pour réaliser ces objectifs, la direction générale de l’ENIEM s’engage à :
- Se conformer aux exigences légales et réglementaires en vigueur.

- Appliquer et respecter les dispositions et procédures établies.
- Fournir les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs.
II. La qualité au niveau de l’entreprise ENIEM
1. Le projet qualité :
Les principales motivations de l’ENIEM pour la mise en place des projets qualité sont :
 Assurer un management de qualité pour les processus de réalisation de tous les

produits (réfrigérateurs, cuisinières et climatiseurs) sachant qu’ils obéissent aux normes
internationales ;
 Maitriser les processus de gestion visant directement la satisfaction du client ;
 Réduire le taux de rebuts ;
Il convient de préciser que la mise en place de la démarche qualité s’est effectuée sans
accompagnateur pour trois raisons :
- L’inexistence de bureaux accompagnateurs en ALGERIE au cour de l’année 1996 ;

- L’intérêt pour l’ENIEM d’investir dans la formation de son personnel pour développer
ses connaissances en matière de gestion de la qualité et la nécessité d’assurer les respects d’un
référentiel international à tous les nivaux de l’organisation ;
- Une meilleure adhésion et une réelle implication des acteurs internes, compte tenu de
la culture de l’entreprise.
77
1.2. La démarche de la qualité
L’objectif principal de l’ENIEM est de fabrique des produits de haute qualité, pour se
maintenir dans un marché en plein concurrence, en matière de lancement de nouveaux
produits et innovation technologique et sa maitrise.
- La qualité représente la responsabilité de tous les agents se l’entreprise ;

- la démarche de la qualité se fait par trois étapes principales qui sont :
a) La définition des composantes
De sa part, la définition des composantes peut être définie par plusieurs phases :
 1ére phase : L’expression des besoins qui se fera par les quatre départements
techniques et production vont établir La fiche technique des composants avec détails et
précision sur les dimensions ;
 2éme phase : contacter le fournisseur de l’entreprise en matière première en lui
envoyant la liste désirée
L’unité commerciale va recevoir un catalogue de la part du fournisseur avec des fiches
technique et les prix de ces produits puits elle va procéder à une vérification de la
comptabilité de l’offre reçue.
En fin pour bien s’assurer de la fiabilité de l’offre, l’entreprise examinera les
échantillons reçus de la part des fournisseurs ;
 3éme phase : ENIEM lancer des appelés publics d’achat au niveau international puis
elle va recevoir des soumissions que le département marketing va classer dans un
tableau comparatif des offre (TOC) qui sera envoyé au service des moyens généraux.
Le choix des fournisseurs se fait par les comparaisons des avantages proposés par
chaque fournisseur en termes de prix, délai, la livraison et mode de paiement, ainsi
que une comparaison technique des composantes de chaque offreur, pour réaliser le
rapport qualité/prix.
78
b) Le contrôle de qualité
Après l’obtention d’une composante de la qualité, l’étape qui suit est le contrôle de qualité
sur l’ensemble de la chaine de production.
Exemple: un produit semi fini pour le congélateur, le service contrôle de qualité va vérifier
si le produit n’a pas de défaut de moussage qui conduit à des fuites de froidures. Le produit va
subir des tests de performances et de validation au fur à mesures de sa fabrication.
1) La salle des essais
C’est la salle ou le produit sera sans tensions pour augmentation et une diminution de
l’intensité du courant dans le but de vérifier son rendement énergétique et le résultat sera:
- Un produit emballé et envoyé au service de la gestion des stocks.

- Un produit mauvais envoyé à la chaine de production où la défaillance sera détectée et
traitée.
Ensuite faire passer ce produit par la 2éme fois dans la salle des essais si le produit est
validé donc emballé et il sera porté à la gestion des stocks. Et s’il présente toujours des
problèmes il sera décortiqué.
2) Le laboratoire des tests

Dans ce laboratoire les produits seront mis dans des situations difficiles pour tester leur
capacité de résistance
Exemple : c’est de mettre un réfrigérateur à l’épreuve de ces capacités.
 La variabilité du courant électrique
Un réfrigérateur fonctionne à une tension de 220 volts; le test sera de le faire fonctionner à
une tension inférieure à 220 volts et à une tension supérieure à 220volts et cela est dans le but
de fixes intervalle de sécurité qui est (200-230volts). Cet intervalle sera porté sur la fiche
technique du produit.
 Un test de résistance de la porte
A l’aide d’un bras éclectique accroché au poigné du réfrigérateur, qui ouvre et ferme la
porte plusieurs fois et d’une manière continue dans la journée, ainsi la porte sera testée de sa
résistance à l’ouverture.
79
c) La prise en compte des suggestions des clients
Les attentes des clients représentent pour l’entreprise une source d’information importante
qui a un pouvoir d’orienter sa production.
L’ENIEM à fabriqué depuis longtemps des machines à lever et pour des raisons de
rentabilité elle a arrêté cette production, les clients de l’entreprise ont été étonnés de la
décision, mais leur suggestion sur le produit ont poussé l’entreprise à lancer à nouveau la
fabrication de ce produit.
La démarche d’amélioration de la qualité est mise en œuvre pour renforcer sa position sur
le marché, et satisfaire la demande des clients et leurs exigences en utilisant leur
appréciations pendant les foires à l’intermédiaire des sondages.
Les réclamations des clients portent sur :
- Les défauts de fabrication ;

- Défaillance technique ;
- Problèmes liés à la manutention du produit ;
- Problèmes de certification de garantie.
A travers l’évolution d’indicateurs significatifs, nous tenterons de saisir les progrès

réellement réalisés par l’ENIEM, depuis la mise en place de la démarche qualité.
Certains indicateurs, notamment ceux liées aux comportements sociaux dans l’entreprise
nous ont paru intéressants à retenir.
80
sur la performance de l’entreprise.
Section 02 : Méthodologie
L’élaboration de toute œuvre scientifique doit s’inscrit dans une approche

méthodologiques, Ainsi, la revue de littérateurs nous a permis d’avoir une idée sur les
différentes pensées des auteurs en ce qui concerne le processus de certification ISO 9001
version 2008 en passant par la démarche qualité, Elle nous aussi permis d’avoir une
connaissance plus approfondie sur la notion de performance et de la certification ISO 9001
V2008 à l’amélioration de performance d’une entreprise, cette revue de littérateur nous
servira comme base pour l’élaboration de la méthodologie à suivre afin de parvenir aux
objectifs poursuivie par cette étude.
Dans ce présent chapitre, il s’agira pour nous de présenter la méthode qui nous a permis de
parvenir aux objectifs de cette étude. Pour cela nous procéderons d’abord à la présentation du
model d’analyse. Ensuite, nous montrerons les techniques de collecte et d’analyse des
données que nous avons utilisées tout au long de cette étude
3.1. Modèle d’analyse :
Notre démarche méthodologique commencera par une prise de connaissance générale des
activités de l’entreprise en général, afin de savoir la l’impact de la certification ISO
9001V2008 à l’amélioration des performances dans une entreprise.
3.2. Techniques de collecte de données
Pour la collecte des données nous avons utilisée différentes techniques à savoir la
recherche documentaires, le questionnaire, l’observation, l’entretien et l’interview.
3.2.1. La recherche documentaire
La recherche documentaire a pour objectif de recenser et prendre connaissance de tout

document capable d’aider à connaitre et comprendre la l’impact de la certification ISO 9001
version 2008 a l’amélioration des performances d’une entreprise. Notre recherche
documentaire s’est basée sur des documents internes de L’ENIEM d’une part tels que le
règlement intérieur, la lettre d’engagement de l’ENIEM, le manuel des procédures, La
politique et objectif qualité. L’organigramme, Le manuel qualité. Tous les documents
81
internes à l’usage de la fonction qualité. D’autre part sur nous avons consulté quelques
mémoires. Article sites et ouvrages.
3.2.2. Le questionnaire de contrôle interne qualité

Nous avons conçu un questionnaire sur le contrôle interne en ce qui concerne la
performance et la certification ISO 9001 version 2008 de l’ENIEM. Ce questionnaire a été
administré au personnel de l’ENIEM face à face. Il est de type semi fermé c’est-à-dire
donnant parfois la possibilité de répondre par «oui» ou «non» avec une possibilité commenter.
Ainsi toutes les réponses négatives feront objet d’une anomalie et constitueraient des sources
de recommandation.
3.2.3. L’observation
Dans cette étape, Le chercheur observe de lui-même, des processus, des activités, des
taches ou des comportements se déroulant dans l’organisation étudiée, pendant une période de
temps délimité. Autrement dit, l’observation consiste à observe tout ce qui se passe sur le
terrain en rapport surtout avec le sujet étudié. Elle peut être participante ou non participante,
avec des solutions intermédiaires. En ce qui nous concerne, l’observation à notre niveau a été
participative.
Pour apprécier l’influence de la fonction qualité sur la gestion de l’ENIEM, Nous avons
fait une tournée dans quelque atelier pendant laquelle nous avons pu constater que le travail
était exécuté avec pour objectif d’offrir un produit de qualité.
3.2.4. L’entretien
Selon Henri-pierre MADERS (2008), « l’entretien a pour objectifs de définir

l’information, de la diffuser et de la vendre et de la faire valider. Il ajoute que l’entretien
comporte trois (3) phases à savoir la phase de préparation et celle de réalisation et la
formalisation.
 La phase de préparation
La phase de préparation consiste à définir le sujet de l’entretien, à lister les point à aborder,
établir un guide d’entretien à partir des points ordonnés et hiérarchisés, choisir les bons
interlocuteurs : ce qui détiennent l’information, qui ont un pouvoir de décision ou d’influence,
82
prendre rendez vous avec les interlocuteurs en leurs précisant l’objet et la durée de l’entretien,
le lien et ses coordonnés.
 La phase de réalisation
Dans cette étape de l’entretien, il est conseillé de choisir le meilleurs moment pour ne pas
trop gêner l’interlocuteur dans sont travail et réalisation l’interview sur le lieu de travail. Le
temps imparti pour l’entretien ne doit pas dépasser deux (2) heurs, En outre, il faut se
représenter et repréciser l’objet de l’entretien, inviter l’interlocuteur à se présenter et à
préciser sa fonction, suivre le guide d’entretien en notant tout ce qui est dit par l’interlocuteur.
Enfin, Henri-Pierre MADARS1 conseille de reformuler les informations qui ne paraissent pas
claires ou qui doivent être détaillées, faire une synthèse rapide à la fin de l’entretien pour
s’assurer de n’avoir rien oublie ou mal interprété et clore l’entretien en remerciant votre
interlocuteur.
 La formalisation de l’entretien
La phase de formalisation consiste à rédiger un compte rendu, en distinguant ce qui a été

dit de ce qui a été interprété, faire valider le compte rendu par les personnes interviewées,
valider les informations collectées par croisement.
Nous avons eu un entretien avec différents agents et surtout directeur qualité et

environnement de l’ENIEM et celui du directeur de l’audit.
Notre entretien principal a été de type individuel non directif c'est-à-dire avec une simple
définition du thème général sans influencer les propos de sujet.
Ces entretiens nous ont permis d’approfondir notre compréhension sur l’organisation de la
fonction qualité.
83
Chapitre III: L’impact de la certification ISO 9001 version 2008
Section 03 : Etude de l’efficience post certification au niveau de l’ENIEM
Introduction
Dans cette présente section, nous proposons d’étudier l’efficience post certification.
Nous limitons donc notre étude aux indicateurs qui se rapportent directement à la
qualité, aussi nous nous contentons de l’étude de ces indicateurs au niveau des trois unités
les plus importantes de l’entreprise pour approfondir notre analyse.
Selon Lambert la mise en œuvre d’indicateurs qualité dans les ateliers (taux de
réclamations clients, de réclamation fournisseurs, de consommation d’eau et d’électricité,
de productivité, de rebuts, de détérioration du matériel, de déchets) permet de mesurer les
connaissances opérationnelles acquises grâce à l’assurance qualité. C’est a partir de là que
nous étudions les couts de la non qualité au sein de l’ENIEM .Avant cela, il ya lieu de
signaler que le calcule de ces derniers étais inexistant avant la mise en place du système
qualité selon le référentiel ISO 9001 vs 2008.
L’application de cet indicateur coïncide avec la mise en place de la norme ISO qui
oblige l’entreprise de tenir des indicateurs de performance qualité. Les indicateurs retenus en
termes de couts par l’ENIEM au niveau de ses unités sont les suivants :
- Les couts de prévention.

- Les couts de détection
- Les couts de réparation
- Les couts de retouche
- Les couts de rebuts
- Les couts de garantir
Présentation de la démarche de l’ENIEM dans l’étude des coûts de la non qualité

L’ENIEM procède au calcule des indicateurs cités plus haut au niveau de chaque unité
L’observation de ces indicateurs permet à l’entreprise de constater les couts les plus
importants et de voir aussi leurs évolutions dans le temps. Une telle observation permettre à
l’entreprise d’identifier avec précision les sources des problèmes qualité et d’agir en
conséquence,
84
La démarche consiste d’abord à calculer les coûts de la non qualité au niveau de toute les
unités de l’entreprise, puis approfondir l’analyse dans les unités et les centres de couts les plus
importants. Une fois on a identifié les unités à l’origine de la hausse des couts de la non
qualité.
1. Efficience économique comme résultats obtenus du calcul des CNQ :
Nous étudions dans ce qui suit l’efficience comme résultant du calcul des coûts de la non
qualité. Comme nous l’avons montré plus haut, la démarche poursuivie par l’ENIEM consiste
d’abord à déterminer les unités ou les coûts de la non qualité sont les plus importants. Pour ce
faire, nous avons rassemblé dans le tableau ci-après la répartition des coûts du non qualité sur
les trois principales unités de production de l’entreprise pour l’année 2016.
Tableau n° 02 : Ventilation des couts de non qualité par unité de production en 2016 :
Désignation Unité froid Unité Unité

cuisine climatisation
Total des
couts de la non 66202,878 678793,19 1736369,39
qualité (en KDA)
Taux 4,95% 2,12% 0,54%
Source : Elaboré a partir des données de l’ENIEM, 2016
Comme le montre le tableau ci-dessus durant l’année 2016, l’unité froid est à l’origine de
4,95% des CNQ suivie de l’unité cuisson avec 2,12%, l’unité climatiseur ne représente que
sur les deux premières unités qui affichent les sommes et les taux les plus importants en
suivant la méthode de Pareto la résolution des problèmes qualité dans ces deux unités
permettra à l’entreprise d’économiser prés de 95% des couts totaux de la non qualité, c’est
ainsi que nous proposons d’étudier en profondeur l’évolution des couts de la non qualité de
ces deux principales unités de l’entreprise.
85
2. Etude des couts de non qualité au niveau de l’unité froid :

Dans ce point nous allons aborder l’évolution des couts de la non qualité, puis les causes
des couts les plus importants dans les produits et les processus de l’unité froid. Enfin, nous
allons mettre en exergue les enseignements que nous pouvons tirer en rapport avec
l’efficience économique.
Tableau n° 03 : Evolution des couts de la non qualité au niveau de l’unité froid (en
KDA) :
Rubrique des CNQ 2014 2015 2016
Somme % Somme % Somme %

Prévention 6485,1 6,8% 5870,2 6,65% 2241,70 3,39%
Détection 67143 59,8% 48225 54,67% 33400,51 50,45%
Réparation 6096,1 6,4% 5438 6,16% 3124,79 4,72%
Retouche 218,98 0,2% 0 0,00% 0,00 0,00%
Rebuts 18660 19,5% 19742 22,38% 22312,41 33,70%
Garantie 69537,7 7,3% 8939,6 10,13% 5123,48 7,74%
Total CNQ 1712504,00 1693601,23 1337724,00
CNQ/PRODUCTIO 5,58% 5,21% 4,95%

N HT(%)
Source : Elaboré à partir des données de l’ENIEM, 2016
D’après ce tableau, nous constatons que les couts totaux de non qualité enregistrés dans
cette unité par rapport à la production ont connu une baisse entre 2014 et 2016, en passant de
5,58% de la production en 2014 à 4,95% de la production de 2016. Cela signifie que
l’entreprise améliore de plus en plus la maitrise de ces couts. En plus, le calcul du taux que
représente chaque cout permet de constater que la détection, rebuts et garantie représentent
les couts les plus élevés pour l’ensemble de la période. Même si la tendance est à la baisse
concernant les rebuts, le pourcentage de détection et garanties sont plutôt en hausse.
Comme les couts de garanties sont liés aux pannes enregistrés après la vente et les
détections qui sont liés uniquement aux salaires des employés qui assurent cette tache, il est
86
intéressant du point de vue de l’efficience économique de limiter notre étude aux rebuts. Dans
la gamme des produits climatisation et dans leurs processus de réalisation.
2.1. L’étude de rebuts par produits de l’unité froid :

Vu l’importance des rebuts enregistrés au niveau de l’unité froid en 2015, l’étude des
sources de ces rebuts dans les produits et les processus de l’unité s’impose. Le tableau suivant
montre l’évolution des couts de rebuts dans les principaux produits réalisés au sein de l’unité
froid pour la période 2015/2016.
Tableau n°04 : Evolution des couts de rebuts dans les produits de l’unité froid
2015/2016 en KDA :
Désignations 2015 Taux 2016 Taux
Grand Modèle 13318 65,68% 14986 67 ,16%
Petit Modèle 5518 27 ,21% 5053 22,65%
Bahut 880 4,34% 351 1,57%
520L 559 2,76% 1921 8,61%
Total 20275 100% 22312 100,00%
Production 1693601,23 / 1337724,00 /
Taux de rebuts 1,20% / 1,67% /
Source : Elaboré a partir des données de l’unité froid 2016
Nous remarquons à travers le tableau ci-dessus que les réfrigérateurs grands

modèles et petits modèle occupent la première position en termes de rebuts émis pour
l’ensemble de la période de 2015/2016. Malgré la baisse sensible connue par les
réfrigérateurs petit modèle en passant de 27,21% des couts totaux de 2015 a 22,65%
en 2016, les couts de rebuts de réfrigérateurs grand modèle, quant a eux, ont connu
une augmentation jusqu'à atteindre 67,16% des couts totaux de 2016.
87
A partir des résultats du tableau, une autre analyse s’impose. Il s’agit de voir quels
sont les processus des deux produits à l’ origine des taux les plus élevés des rebuts afin de
déterminer les causes profondes de ces couts.
2.2. Etude des rebuts par processus de l’unité froid :
Notre analyse sera limitée a l’étude des processus de réalisation de produits à l’origine
des couts de rebuts les plus important à savoir : les réfrigérateurs grand modèle et les
réfrigérateurs petit modèle.
2.2.1. Etude des rebuts par processus des réfrigérateurs Grand Modèles :
La réalisation des réfrigérateurs grands modèles passe par huit étapes, la ventilation des
couts de rebuts par chaque étape durant la période 2015/2016 est donnée par le tableau
suivant.
Tableau N° 05 : Tableau des couts de rebuts dans le processus de réalisation des

réfrigérateurs grand modèle en KDA
Les rebuts par atelier sont les suivant :

Désignations Année 2015 Année 2016
somme taux somme taux
Uréthane 2697,592 20,25% 5584,744 37,26%
Thermoformage 2797,735 21,01% 3198,954 22,01%
Montage 2652,268 19,91% 1733,051 11,56%
Peinture 2046,709 15,37% 1695,085 11,31%
Pièces métalliques 632,733 4,75% 184,424 1,23%
Plastiques 540,87 4,06% 738,158 4,92%
Presses 944,439 7,09% 1267,959 8,46%
Assemblage des 1005,401 7,55% 583,428 3,89%
pièces
Total 13317,72 14985,80

Production 913762,00 589597,00
Taux de rebut 1,46% 2,54%
Source : Elaboré à partir des données de l’ENIEM (unité froid)
88
Dans ce tableau nous pouvons dégager que le taux de rebuts concernant les
réfrigérateurs grands modèles a connu une augmentation durant la période étudiée, il reste que
la peinture, le montage et pièces métallique et l’assemblage qui ont connu une baisse en 2016
2.2.2. Etude des rebuts par processus des réfrigérateurs petit modèle :
Le processus de réalisation des réfrigérateurs petit modèle est scindé en six étapes.
L’évolution des couts de rebuts dans chacune des étapes de processus durant la
période2015/2016 est donnée dans le tableau suivant.
Tableau n°06 : Evolution des couts de rebuts dans le processus de réalisation des
réfrigérateurs Petits Modèles en KDA :
Désignation Année2015 Année2016
somme taux somme taux

Atelier 3023,54 54.79% 3070,78 47,24%
Moussage
Atelier Montage 1226,89 22.23% 952,28 -274,60%
Atelier plastique 301,11 5.45% 494,16 193,05%
Atelier peinture 750,71 13.60% 369,90 -380,81%
Atelier 212,22 3.84% 150,27 -61,95%

P/Métallique
Atelier Presse 3,60 0.065% 16,07 12,47%
Total 5518,05 5053,47

Source : Elaboré a partir des données de l’unité froid, 2016
Ce tableau montre que le moussage, montage et peinture sont les causes principales
des couts de rebuts enregistrés au niveau des réfrigérateurs petit modèle pour la période
2015/2016. Les trois modèles ont connu une baisse considérable durant la période étudié.
89
-Détermination des sources de problèmes qualité :
Selon le directeur de l’unité froid, avant la certification de l’entreprise il n’y avait pas
d’indicateurs qui permettent de déterminer les sources de problèmes de la qualité avec
précision comme c’est le cas aujourd’hui. En effet, l’application de ces indicateurs suivant la
démarche présentée plus haut permet d’identifier les sources des problèmes de la qualité.
D’abord au niveau des centres des couts les plus importants, puis dans les principaux produits
pourvoyeurs des enfin, au niveau des principaux processus responsables de ces derniers.
L’étude des couts de non qualité réalisée au niveau de l’unité froid montre que malgré la
tendance baissière enregistrée durant la période 2014/2016. Certains centres de couts ont
connu une hausse. D’autres une baisse et certains d’autres une fluctuation. D’après le tableau
N°02 le centre de cout le plus important au niveau de l’unité froid est les rebuts ; en effet, les
responsables de cette unité se sont engagés à réduire le poids de ce cout.
-L’efficience comme résolution des produits de la qualité :
La démarche poursuivie dans le calcul des couts de non qualité répond à une logique de
recherche des problèmes de la qualité afin de les juguler à la source. Dans l’unité froid nous
avons détaillé les couts de la non qualité au niveau de la gamme des produits froid ainsi que
leurs processus. Cette manière de faire permettra à l’entreprise d’identifier les sources
profondes de ces couts et de leurs trouver des solutions à la source.
Il ressort de l’étude des couts de non qualité réalisée précédemment que les rebuts
représentent la part la plus importante des couts enregistrés au niveau de l’unité froid et leur
origine provient des réfrigérateurs grand et petit modèles. L’étude de ces couts dans les
processus de réalisation de ces produits montre que les ateliers uréthane, thermoformage et
peinture sont à l’origine de l’essentiel des couts de rebuts des réfrigérateurs grand modèle et
les ateliers de moussage et montage sont la cause des couts de rebuts des réfrigérateurs petit
modèles.
90
-Tableau N°07 : Evolution des coûts de non qualité de l’unité cuisson :
Rubrique des Année Taux(%) Année Taux(%) Année2016 Taux(%)

coûts de non 2014 2015
qualité
Prévention 1329,8 9,5% 2398,4 17% 2264 15,70%
Détection 6211 44,6% 5339,1 37% 4949,6 34,32%
Réparation 902,07 6,5% 619,33 4% 372,21 2,58%
Retouche 814,12 5,8% 912,4 6% 1108,8 7,69%
Rebut 4648,1 33,4% 4838,9 34% 5508,8 38,20%
Garantie 30,886 0,2% 244,32 2% 217,21 1,51%
Total des CNQ 13 936,005 14 352,46 14420,56
Production (HT) 1 015 280,00 763 490,18 678 793,19
(%)
CNQ/Production 1,37% 1,88% 2,12%
Source : Elaboré a partir des données de l’ENIEM, 2016
A partir de ce tableau nous constatons que les couts totaux de non qualité au niveau de
l’unité cuisson ont connu une augmentation durant la période 201/2016. Les centres de couts
les plus importants sont les couts de rebuts et de détection. Le premier est en progression pour
toute la période, il est passé de 33,4% en 2014 à 38,20% en 2016, par contre le deuxième est
en diminution permanente en passant de 44 ,6% en 2014 à 34,32% en 2016. Nous pouvons
dire que, contrairement à l’unité froid, l’unité cuisson concentre ces efforts sur les couts situés
en amont (prévention et détection) ce qui a permis la réduction des couts situés en aval (rebuts
et garantie). Ça s’est important pour une entreprise qui veut avoir une image de marque, car
un investissement réalisé au niveau de la prévention et de la détection ne laisse pas passer
beaucoup de rebuts et de pannes qui feront objet de réclamation clients et par voie de
conséquence des frais de garantie et de nuisance à l’image de l’entreprise.
91
3.1. Etude des rebuts par processus de l’unité cuisson :

Les produits cuisson passent par cinq grands processus répartis sur les cinq ateliers
que possède cette unité. Le tableau suivant montre que l’évolution des rebuts dans les cinq
ateliers de la réalisation des produits cuissons durant la période 2015/2016.
Tableau N°08 : Evolution des coûts de rebut dans les ateliers de l’unité cuisson
2015/2016.
désignations Année 2015 Année 2016
Rebuts (Kda) Répartition Rebuts(Kda) Répartition
TRS 3103,58 64,14% 2895,54 52,56%
MONP/FAB 305,33 6,31% 426,59 7,74%
MON/PACH 212,65 4,39% 510,77 9,27%
Tôlerie 932 19,26% 964,37 17,51%
Mécanique 285,3 5,90% 711,51 12,92%
Total 4838,86 5508,78
Production 763490 678 793
Taux de 0,63% 0,81%
rebuts
Source : Elaboré a partir des données de l’unité froid, 2016
Les coûts de rebuts sont en progression dans les ateliers dans les ateliers de montages,
mais ils enregistrent une baisse considérable dans les autres ateliers. Malgré cela, le taux de
rebut par rapport à la production a enregistré une hausse durant la période étudié. L’atelier
traitement et revêtement des surfaces est l’atelier ou on a enregistré le taux de rebut le plus
élevé pour la période 2015/2016.
-Détermination des sources de problèmes :

La démarche poursuivie par l’unité cuisson consiste à calculer les coûts de la non qualité,
puis suivre le centre de coûts le plus important au niveau des processus afin de l’éliminer à la
source, ainsi comme le montre le tableau N°07 au niveau de l’unité cuisson ce sont les coûts
92
de rebuts et de détections qui occupent le premier rang en enregistrant 38,20% et 34,32% du

total des coûts de 2016 respectivement.
En effet, pour réduire ces couts c’est au niveau des processus qu’il faut agir du
moment que l’unité cuisson ne possède qu’une seule gamme de produits. Et comme le montre
le tableau N°08 c’est l’atelier traitement et revêtement de surface qui est à l’origine de
l’essentiel des rebuts enregistrés au niveau de cette unité avec un taux de 52,56% en 2016.
Cette démarche permet de détecter les problèmes de qualité à la source et de les régler.
-l’efficience comme résolution des problèmes de la qualité de l’unité cuisson :

En envisageant l’efficience comme résolution des problèmes qualité de l’unité cuisson,
nous avons détaillés les couts de rebuts enregistrés au niveau des ateliers pour montrer
comment qu’à travers les calculs effectués, l’entreprise arrive à corriger ses erreurs en matière
de qualité et à apprendre par le biais de la démarche suivie.
En analysant les données du tableau N°08 qui montre la responsabilité de chaque atelier en
termes de rebuts, on s’aperçoit que les ateliers traitement et revêtement de surfaces, tôlerie et
montage des pièces fabriqués constitue la source majeure des problèmes de rebuts enregistrés
dans cette unité.
En effet, pour résoudre ces problèmes il est nécessaire de voir au niveau de chaque atelier
leur évolution pour déterminer leurs causes réelles et de les éliminer à la source.
3.2. Analyse des réparations au montage final cuisson :

Désignation de la Taux Cumul
réparation
Fuites 25,8% 25,8%
Déformations 20,7% 46,5%
Fonctionnement 20,3% 66,7%
Assemblage 20,2% 86,9%
Isolation électrique 12,6% 99,5%
Revêtement 0,5% 100%
Source : Elaboré a partir des données de l’unité cuisson, 2016
93
Année 2013 27,22%

Année 2014 29,70%
Année 2015 30,64%
Année 2016 30,80%
3.3. Evolution des causes des réparations montage final des cuisinières en 2016.
A partir de la représentation graphique nous avons constaté que le taux de réparation à
l’atelier montage final est en augmentation depuis 2013 et ce taux demeure élevé sur les
quatre dernières années.
L’évolution des causes de réparation sur les quatre dernières années montre une diminution
significative de l’anomalie « Fuites » mais en contre partie toutes les autres anomalies, ont
augmentées.
Tableau N°09 : Evolution des couts de non qualité de l’unité climatiseurs :
Rubrique des Année Taux(%) Année Taux(%) Année Taux(%)

couts de non 2014 2015 2016
qualité
Prévention 1642,3 20,4% 866,47 11,3% 520,7 5,6%
Détection 2116,9 26,3% 2077,4 27% 1659,8 17,8%
Réparation 1735,6 21,6% 1126,3 14,6% 916,32 9,8%
Retouche 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
Rebut 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
Garantie 2550,1 31,7% 3618,1 47,1% 6248,3 66,9%
Total des couts 8044,97 7688,21 9945,10
de non qualité
Production (HT) 2 310 009,00 1 620 342,31 1 736 369,39
CNQ/Production 0,35% 0,47% 0,54%
(HT) (%)
Source : Elaboré a partir des données de l’unité climatisation, 2016
94
A partir de ce tableau nous constatons que les couts totaux de la non qualité au niveau de
l’unité climatiseur augmente progressivement durant la période de 2014/2016 ; la source de
cette augmentation a été constaté au centre de cout de garantie.
Tableau N°10 : Evolution du taux de satisfaction client :

Informations des clients
Traitement de Année 2014 Année 2015 Année 2016
l’information
Réponses reçus 2426 2028 1657
Nombre de 47 46 48
wilaya
Le nombre de réponses reçues en 2016 est de 1657 sur les 157643 questionnaires distribués
soit un taux de retour de 1,05% qui reste très faible et non représentatif.
Rubrique Année 2016

Satisfait Moyen Non Satisfait Sans
satisfait réponses
Contact 81% 11% 2% 7%
Produit 76% 15% 3% 6%
SAV 67% 19% 3% 11%
Taux 75% 15% 3% 8%
Annuels
Source : Elaboré a partir des données de l’unité climatisation, 2016
Le taux de satisfaction clients s’est considérablement amélioré ; l’ENIEM a en effet mieux

cerné les besoins de sa clientèle et a par conséquent amélioré ses produits pour mieux les
satisfaire.
De même que les réclamations des clients ont connu une sensible diminution ces dernières
années. Cette performance est la preuve que le client est de plus en plus satisfait des produits
ENIEM et que le réseau de service après vente installé à l’échelle international, apporte ses
fruits.
95
Pour satisfaire davantage ses clients, ENIEM a aussi amélioré le design des réfrigérateurs
et des climatiseurs et a réduit le volume de consommation d’énergie pour ces deux produits.
Concernant les cuisiniers, la qualité de certains composants a été améliorée, tel que les
poignées rendues plus solides pour éviter qu’elles s’attachent et les boutons d’allumages qui
sont fabriqués avec du thermodurcissable au lieu de la matière plastique pour résister a la
chaleur.
Ainsi, les efforts déployés par l’ENIEM visent l’amélioration continue de la qualité de ses
produits et la satisfaction de ses clients, objectif qui se trouve au centre de la démarche
qualité.
96
Conclusion :
A travers de ce que nous venons de réaliser par le biais de la démarche qualité nous
pouvons conclure que l’efficience accompagne les trois étapes de la certification d’une
entreprise. D’abord à travers les préparatifs à la certification puis dans la démarche de
certification proprement dite et enfin à travers les résultats obtenus après la certification.
En abordant le cas de l’ENIEM nous avons constaté que ce dernier a réalisé une
diminution des couts ce qui implique une amélioration des performances de gestion ; ces
progression, comme nous l’avons supposé dans nos hypothèses, l’application d’une démarche
qualité sur le terrain a permis à l’ENIEM d’améliorer ses performances de gestion, et enfin on
résulte que la certification qualité a permis de réduire des couts au niveau de cette entreprise
en dépit des problèmes qui persistent et cette dernière reste une condition nécessaire pour la
réalisation des objectifs fixés par l’entreprise et de l’amélioration de ses performances.
En effet, pour progresser, il importe d’évaluer les résultats obtenus et de systématiser le

contrôle dans l’organisation.
97
Conclusion générale
CONCLUSION GENERALE
Conclusion générale
En rappel, selon l’ISO 9001 :2005 un processus est un ensemble d’activités corrélées
ou interactives qui transforme des éléments d’entrées en éléments de sorties.
Notre étude nous a permis de nous apercevoir que la mauvaise gestion ou la mauvaise
définition des processus dans une entreprise peut lui être fatale. Concernant le cas de
l’ENIEM, l’étude a montré un certain nombre de dysfonctionnement rencontrés auparavant
dans la gestion des couts. Grace aux revues des processus, l’ENIEM a amélioré ses
prestations en intégrant dans sa gestion le management de la qualité. Cette intégration lui a
permis d’obtenir une certification au cours de l’année 2008(système de management de la
qualité conforme aux exigences de la norme ISO (9001/2008).
Aussi notre travail nous a permis de constater une nette amélioration des performances
de l’ENIEM malgré quelques problèmes qui persistent dans l’organisation de sa gestion qui
permet de mieux réduire des couts dans les unités étudiés et de gagner une meilleure
efficience.
Toutefois, par rapport a nos hypothèses posées dans l’introduction, selon nos
différents constats et analyses nous pouvons dire que la certification contribue a
l’amélioration des performances c'est-à-dire qu’il ya un lien entre la performance et la
certification d’une entreprise, car en ayant la certification, l’entreprise sera contrainte à
l’amélioration continue, donc amélioration des performances de ces processus. Cependant,
elle n’est pas la seule voie pour une entreprise qui désire être performante car la certification
ne garantit pas forcement une amélioration des performances ; par contre donne une
opportunité d’amélioration à travers les analyses, mesures et améliorations. Nous avons
constaté en effet, qu’une entreprise peut être certifiée sans qu’il n’y ait amélioration des
performances si par exemple elle ne va pas dans le sens de l’amélioration continue (non
respect des dispositions de la norme).
Enfin notre étude ne s’est pas faite sans difficultés. En effet, nous avons eu des
difficultés par rapport à l’accès aux informations vues la sensibilité de notre thème.
98
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Les Ouvrages:
1. Olivier Meier(2009), disco du manager : 500 clés pour comprendre et agir concepts
théorique et pratiques, édition dunod, paris,
2. Bernillon ALain, Les outils de management qualité, édition chihab, 1995,
3. Frédéric Canard, management de la qualité, édition Galino, lextenso, édition, paris,
4. André Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming progrès
continu et management, Éditions d’Organisation, 2003.p,
5. Seddik Abdallah, Management de la qualité, office de la publication universitaire,
Alger, 2004.
6. Pierre LONGIN & Henery(2008), construise votre qualité : Toutes les clés pour
réussite la démarche qualité gagnante, 2éme édition, Dunod, paris,
7. Canard Fredéric, « management qualité », édition Economica, 1996.
8. Saverino Fernand(2010), Diminuer la non qualité, éditions afnor, France,
9. Barouh Gilles (2010), booster la performance de son entreprise ;la boite à outils de
votre succès, Afnor édition,2010,
10. Nello-Bernard Abramovici, les 9 défis de manager, 2eme édition, 2000,
11. J.Y. Saulquin : gestion des ressources humaines et performances des services, in revue
gestion des ressources humaines, n°36, juin 2000,
12. Morin, Guindon, Bouliane : mesure de la performance de l’entreprise, un encyclopédie
de gestion, édition DALLOZ, paris, 1996,
13. Nicolas Berland(2009), mesurer et ploter la performance, édition organisation,
14. -Guy Laudoyer : La certification ISO 9000, édition Organisation, 3éme édition 2000,
15. D. Duret, M. Pillet « qualité en production de l'iso 9000 ou outil de la qualité » édition
d'organisation, 1998.
16. Claude Pinet, « 10 clés pour réussir la certification ISO 9001 :2008, Edition afnor
17. . Edwards Deming, « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-
Marie Gogue de l’ouvrage « Out of the Crisis » .
18. Claude Pinet, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions,
2009,
Les Thèses et mémoires :
19. ABOUZAHIR O., 2006. Conception d’un outil de mesure et de réduction des coûts de
non qualité : application au pilotage des processus industriels. Thèse de doctorat :
ENSAM Paris ; 432.
20. Arab(A), Dynamique d’apprentissage organisationnel dans le cadre de la mise en place
de management qualité, Thèse de doctorat 2016
21. Naima Chouali, Normalisation et performance de l’entreprise publique algérienne,
mémoire magister.
22. Arab Abdallah, impact de la démarche qualité sur la performance de l’entreprise,
mémoire, 2011.
Documents :
23. Norme NF EN ISO 9001, « système management de la qualité », AFNOR.

24. André Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming progrès
continu et management, Éditions d’Organisation, 2003.
25. Documents ENIEM.
Webographie :
26. Principes de management de la qualité, www.iso.org.

27. Normes ISO 2008 : www.iso.org ; 2008
.
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : Management de la qualité ................................................................................. 4
Introduction ................................................................................................................................ 4
Section I : Conception du management de la qualité ................................................................. 4
1. Rappel de définition de quelques concepts ............................................................................ 5
1.1. Management ...................................................................................................................... 5
1.2. Activité ............................................................................................................................... 5
1.3- Processus ............................................................................................................................ 5
1.4 Client ................................................................................................................................... 7
1.5 Audit .................................................................................................................................... 7
2. La qualité .............................................................................................................................. 9
2.1. Bref historique sur la qualité .............................................................................................. 9
2.2. Définition de la qualité ..................................................................................................... 12
3. Eléments clés du management de la qualité ........................................................................ 13
3.1. Planification de la qualité .................................................................................................. 13

3.2 Maîtrise de la qualité .......................................................................................................... 13
3.3. Assurance de la qualité ...................................................................................................... 13

3.4. Amélioration continue de la qualité .................................................................................. 13
Section II : La démarche qualité ............................................................................................. 14
1. Pour qui est destinée la qualité ........................................................................................... 14

2. Les objectifs de la qualité .................................................................................................... 15
3. Les principes d’application de la qualité .............................................................................. 15
4. Mise en œuvre de la démarche qualité ................................................................................. 16
5. Outils de mise en œuvre de la démarche qualité .................................................................. 17

5.1. La roue de Deming ............................................................................................................ 17
5.2..Les cercles de qualité ........................................................................................................ 19
5.3. Le manuel qualité .............................................................................................................. 20
5.4. L’audit qualité ................................................................................................................... 22
6. Les outils statistiques de gestion de la qualité ..................................................................... 22
6.1. La feuille de relevés .......................................................................................................... 23
6.2. Le diagramme de concentration de défauts ....................................................................... 24
6.3. L’histogramme .................................................................................................................. 24
6.4. Le diagramme de Pareto .................................................................................................... 24
6.5. Diagramme en arrêt de poisson (ou d’ISHIKAWA) ......................................................... 25
6.6. La carte de contrôle ........................................................................................................... 26
6.7. Le diagramme de corrélation ............................................................................................ 26
7 .Le coût d’obtention de la qualité (COQ) ............................................................................. 27
7.1. Définition de coût d’obtention de la qualité ...................................................................... 27
7.2. Diminution des coûts de non qualité ............................................................................... 29
7.3. Couts de non qualité ........................................................................................................ 29
7.4. Le gisement de non qualité ............................................................................................. 30
7.5. COQ : Outille de management de la qualité ..................................................................... 31
Conclusion .............................................................................................................................. 32
Chapitre II : ISO 9001V 2008 un outil au service de la performance ...................................... 33
Introduction ............................................................................................................................. 33
SECTION I : Notions de performance dans l’entreprise ......................................................... 34
1. Définition de la performance ................................................................................................ 34
1.2. Les critères d’appréciation de la performance .................................................................. 36
1.3. Le système d’évaluation de la performance ...................................................................... 38
1.4. Instruments de collecte de données sur la performance .................................................... 38

1.5. Caractéristique de la performance ..................................................................................... 39
1.6. La mesure et l’amélioration des performances ............................................................... 40

1.7. Les problèmes de mesure de la performance .................................................................... 41
1.8. Le processus d’amélioration des performances ................................................................ 43
1.9. Le lien entre la qualité et la performance de l’entreprise .................................................. 44
SECTION 02 : Certification qualité ......................................................................................... 45
1. La certification .................................................................................................................... 45
1.1. Démarche de certification ................................................................................................. 45

1.2. Les objectifs de la certification ....................................................................................... 46
1.3 Le processus de certification qualité ................................................................................. 46
1.3.1. Certification des produits et des services ....................................................................... 46
1.3.2. Certification des opérateurs ........................................................................................... 47
1.3.3. Certification des entreprises .......................................................................................... 47
1.4. Coûts associés à la certification ....................................................................................... 47

1.5. La clé de réussite d’une certification ................................................................................. 48
1.6. Avantages de la certification ............................................................................................ 49
2. La normalisation ................................................................................................................. 50
2.1. Rôle de la normalisation .................................................................................................... 50
2.2. Les normes ISO ................................................................................................................ 51
2.3. Présentation de l’ISO ....................................................................................................... 51
2.4. Analyse de la dernière version des normes ISO 9001 ....................................................... 52
2.5. Les exigences de la norme ISO 9001 version 2008 .......................................................... 53
2.6. Principes de la qualité selon le référentiel ISO 9001Vs2008 ................................................ 54
2.6.1. Orientation client ........................................................................................................... 54

2.6.2. Leadership ..................................................................................................................... 55
2.6.3 Implication du personnel ................................................................................................ 55

2.6.4. Approche processus ....................................................................................................... 55
2.6.5. Management par approche système .............................................................................. 56
2.6.6. Amélioration continue .................................................................................................... 56

2.6.7. Approche factuelle pour la prise de décisions ............................................................... 59
2.6.8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs ............................................. 59
2.7. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001Vs2008 ................................... 60
2.7.1. Responsabilité de la direction ....................................................................................... 61
2.7.2. Management des ressources ........................................................................................... 61
2.7.3. Réalisation du produit .................................................................................................... 62

2.7.4. Mesures, analyse et amélioration ................................................................................. 62
Conclusion ................................................................................................................................ 64
Chapitre III : ETUDE D’UN CAS PRATIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE ENIEM ..... 65
Introduction .............................................................................................................................. 65
Section 1 : Présentation de l’ENIEM ....................................................................................... 66
Présentation de l’entreprise ENIEM et son organigramme ...................................................... 66
I. Historique .............................................................................................................................. 66
1.2. Organisation de l’ENIEM: ............................................................................................... 66
1.2.1. La Direction Générale (DG): ......................................................................................... 68

1.2.2. Filiale FILAMP .............................................................................................................. 68
1.2.3. Filiale EIMS ................................................................................................................... 69
1.2.4. Le Complexe des Appareils Ménagers (CAM) ............................................................. 69
2. Stratégie de l’ENIEM ........................................................................................................... 72
3. Les défis de l’ENIEM : ....................................................................................................... 73
4. ENIEM et démarche de certification ISO ........................................................................... 74

II. La qualité au niveau de l’ENIEM ........................................................................................ 76
1. Le projet qualité: ................................................................................................................. 76
2. La démarche de la qualité..................................................................................................... 77
a) La définition des composantes ............................................................................................. 77
b) Le contrôle de la qualité ....................................................................................................... 78
c)La prise en compte des suggestions des clients .................................................................... 79
Section 2 : Méthodologie ......................................................................................................... 80
1.1. Modèle d’analyse : ...................................................................................................... 80
1.2. Techniques de collecte de données ............................................................................... 80
1.3. La recherche documentaire........................................................................................... 80
1.3.1. Le questionnaire de contrôle interne qualité ................................................................ 81
1.3.2. L’observation ................................................................................................................ 81
1.3.3. L’entretien .................................................................................................................... 81
a) La phase de préparation ....................................................................................................... 81
b) La phase de réalisation ......................................................................................................... 82
c) La formalisation de l’entretien ............................................................................................. 82
Section II : Etude de l’efficience post certification au niveau de l’ENIEM............................. 83
Introduction .............................................................................................................................. 83
1. Efficience économique comme résultats obtenus du calcul des CNQ: ............................... 84
2. Etude des couts de non qualité au niveau de l’unité froid : ................................................. 85

2.1. Etude de rebuts par produits de l’unité froid : .................................................................. 86
2.2. Etude des rebuts par processus de l’unité froid : .............................................................. 87
2.2.1. Etude des rebuts par processus des réfrigérateurs Grand Modèles ............................... 87
2.2.2. Etude des rebuts par processus des réfrigérateurs petits modèles .................................. 88
3. Evolution des couts de non qualité de l’unité cuisson ........................................................ 90

3.1. Etude des rebuts par processus de l’unité cuisson 2015/2016. ........................................ 91
3.2. Analyse des réparations au montage final cuisson ........................................................... 93
3.3. Evolution des causes des réparations montage final des cuisinières en 2016 ................... 93
4. Evolution des couts de non qualité de l’unité climatiseurs ................................................. 94
Conclusion ............................................................................................................................... 97
Conclusion Générale ............................................................................................................... 98

Bibliographie.
Annexes.

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MNISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE L

L’impact de la certification ISO 9001 Vs 2008

Devant le Jury composé de :

Mes remerciements les plus sincères s’adressent particulièrement à :

 Mr BOUMRAH, autrefois le Directeur Qualité de l’entreprise ENIEM pour la

En témoignage de nombreux sacrifices consentis pour notre instruction et grâce

Chapitre I : Management de la qualité

Section I : Conception du management de la qualité ............................................. 4

Section II : La démarche qualité ................................................................................ 14

Chapitre II : ISO 9001Vs 2008 un outil au service de la performance

Section I : Notion de performance dans l’entreprise............................................ 34

Section II : Certification qualité .................................................................................. 45

Chapitre III : Etude d’un cas pratique au sein de l’ENIEM

Section I : Présentation de l’ENIEM .......................................................................... 66

Section II : Etude de l’efficience post certification au niveau de l’ENIEM . 80

AFAQ : Association Française de l’Assurance Qualité

CNQ : Coûts de la Non Qualité

EFQM: European Foundation of Quality Management

ENIEM : Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager

INAPI : Institut Algérien de la Normalisation et de Propriété Industrielle

ISO : International Standard Organization

KDA: Kilo Dinar Algérien NF : Normes Françaises

OMC : Organisation Mondiale du Commerce

OST : Organisation Scientifique de Travail

PDCA : Plan Do Check Act

PDG : Président Directeur Générale

SMQ: Système de Management de la Qualité

SONELEC : Société Nationale de fabrication et de montage du matériel Electrique et

TQC: Total Quality Control

TQM: Total Quality Management

Figure N° 1 : Les méthodes statistiques et la prise de décision

Figure N° 2 : Le cycle de PDCA

Figure N° 3 : Le diagramme de concentration des défauts Figure

Figure N°5 : Diagramme de Pareto

Figure N° 6 : Diagramme d’ISHIKAWA

Figure N°7: Organigramme de l’entreprise ENIEM

Tableau N°01 : Exemple des feuilles des relevés.

Tableaux N°09 : Evolution des couts de non qualité de l’unité climatiseurs.

Tableau N°10 : Evolution du taux de la satisfaction des clients en 2016.

Ce rythme accéléré de changement impose un niveau de compétitivité aux entreprises

PROBLEMATIQUE, INTERET ET OBJECTIFS DE L’ETUDE :

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