Cas pratique « management commercial »

E2se MDO 2021-2022

1) Contexte et entreprise
Famille Michaud Apiculteurs est un groupe de l'industrie agroalimentaire
française situé à Gan spécialisé dans l'achat, le conditionnement et la vente de miels,
domaines dont il occupe le premier rang mondial. Le groupe commercialise
également d’autres produits, comme le sirop d’érable (Maple Joe) et le Sirop d’Agave
(Sunny bio et Sunny Via).
Cette entreprise familiale est dirigée par Vincent MICHAUD et sa fille Marie,
l’aspect familial tient son importance dans la gestion de l’entreprise : 80% des salariés
sont actionnaires de l’entreprise qui emploie plus de 250 personnes en France.

L’entreprise connait une forte expansion depuis une dizaine d’année et renforce
sa posture de leader du marché Français au travers de 3 leviers importants :
• La communication et l’engagement sur l’environnement et la préservation
des abeilles
• L’investissement dans l’innovation et la traçabilité des produits
• Le développement de son équipe commerciale

Vous intégrez l’entreprise comme équipe chargée du développement

commercial de l’entreprise ; à terme votre mission sera de développer les outils,
process et modes de management de la force de vente mais pour l’heure Vincent
MICHAUD vous a demandé de vous focaliser sur une région précise : le nord-ouest.
Cette région est composée de 5 commerciaux mais n’a plus de directeur
régional depuis 3 mois, en attendant le recrutement de ce dernier, Vincent MICHAUD
vous demande d’analyser les performances de l’équipe ainsi que le mode de
management actuel de l’entreprise ; au travers de votre analyse il vous demande de
produire un dossier faisant état des axes de progrès de l’entreprise dans son mode
de fonctionnement.

Votre travail consiste donc dans la réalisation d’un dossier (5 à 10 pages)

dans lequel vous répondrez aux différentes questions posées et suggérerez
des recommandations pertinentes pour l’entreprise.

2) Force de vente
La force de vente actuelle est composée d’un directeur commercial, de 4
directeurs régionaux et de 22 commerciaux répartis sur toute la France.
Il y a encore 4 ans la quasi-totalité de la force de vente était constituée d’agents
commerciaux et de 2 directeurs régionaux mais l’arrivée du nouveau directeur
commercial à fait évoluer les choses ; l’entreprise souhaite en effet se développer
fortement et travailler tous les leviers possibles en grande distribution.
 Dans ce cadre le directeur commercial a procédé au remplacement de tous les
agents au profit de chefs de secteurs salariés de l’entreprise, il a également recruté
2 directeurs régionaux supplémentaires, mais l’un d’entre eux est partit après 1 an et
demi au poste.

3) Management d’équipe
L’entreprise Famille Michaud à construit rapidement sa force de vente en se
basant sur les secteurs des anciens agents commerciaux, il n’y a jamais vraiment eu
d’analyse des résultats et des optimisations possibles : la force de vente était en
conquête de CA depuis 4 ans maintenant et le directeur commercial n’a jamais pris
le temps de regarder chaque secteur ou région de plus près…
La création de l’équipe « développement des vente » vise donc à
structurer les méthodes de management et mettre en place de nouvelles
pratiques pour toute la force de vente.
Pour l’heure, et selon votre DC, les directeurs de région se concentrent
principalement sur les négociations avec les centrales d’achat régionales et
accordent trop peu de temps au management des équipes. Votre DC et Vincent
MICHAUD souhaitent profiter de votre arrivée pour opérer les changements
stratégiques et opérationnels nécessaires à la poursuite de la croissance de
l’entreprise ; vos objectifs sont donc multiples :
• Analyser le mode de fonctionnement actuel et l’optimiser
• Définir les changements à mener pour favoriser les résultats et la cohésion
d’équipe
• Analyser les performances actuelles et réorienter si besoin l’activité des
commerciaux
• Mettre en œuvre un management plus en lien avec les valeurs de
l’entreprise (aspect familial)

4) Primes et objectifs
Les objectifs sont fixés aux chefs de secteurs de manières « top down » : le
directeur commercial fixe la marche à suivre et les objectifs sont fixés selon les statuts
des vendeurs. L’entreprise fonctionne ainsi depuis la mise en place des
commerciaux car c’est ce qui semblait être le mieux adapté : plus un vendeur est
expérimenté et plus il est censé vendre !
Ainsi il y a 3 statuts de vendeur : junior, sénior et expert ; les objectifs sont fixés de
manière égale selon ces niveaux.
En moyenne les objectifs fixés à la force de vente sont atteints à 92% mais ce
chiffre est en baisse depuis 2 années consécutives, votre directeur commercial
s’interroge sur le niveau des objectifs fixés et les moyens à mettre en œuvre pour
stimuler les vendeurs
Depuis son arrivée le directeur commercial à fait un focus sur le levier assortiment :
il considère que c’est le plus important à travailler en complément de la promo qui
génère rapidement du CA et du merchandising. Il souhaite trouver un meilleur
équilibre car force est de constater que le merchandising n’est pas assez travaillé,
par ailleurs il aimerait gagner en expertise sur ces leviers et pouvoir être plus précis
sur les différents leviers animés ..
Vous savez qu’un projet est en cours pour revoir tout le système mais n’en savez
pas plus pour le moment, cependant votre DC vous a challengés : « regardez ce que
nous faisons et apportez-moi un regard critique qui nous permette de gagner en
performance ! »

Les leviers travaillés sont :

- Les innovations : vendre un maximum de nouveautés de l’année chez chaque
client
- Le merchandising : augmenter la visibilité de la marque dans les rayons
- Volume promo : sur les périodes de forte activité (chandeleur / hiver) vendre
des opérations promotionnelles importantes avec des mises en avant
théâtralisées dans les magasins
- Gain de CA sur le secteur : votre DC a estimé que toutes les actions permettent
de développer le CA du secteur, aussi il a voulu récompenser les efforts des
commerciaux qui seront en mesure de faire augmenter leur chiffre d’affaires.

Pour l’instant le système de prime est conçu pour favoriser l’engagement des
commerciaux sur les principaux leviers : les primes sont payées au trimestre et un
pourcentage est affecté à chaque objectif devant être travaillé, pour votre DC cela fixe
les priorités.

Le système de rémunération des vendeurs est composé :

• D’un fixe allant de 2100€ à 2800€ brut mensuel, ce fixe est définit selon
l’expérience des vendeurs et les accords pris lors de l’embauche.
• De primes sur l’atteinte de leurs objectifs qui sont exprimées en % du salaire
annuel. Ces primes vont de 10% à 20% du salaire annuel brut du vendeur et
sont fonctions du statut du vendeur et de ses résultats obtenus. Elles sont
ensuite divisées en 4 : un versement par trimestre selon les résultats obtenus.

Chaque année lors de l’entretien annuel il est possible de réévaluer ces fixes et
pourcentages de primes selon les résultats et l’engagement des vendeurs. Chaque
directeur régional apprécie lors de l’entretien le travail fournit par ses commerciaux et
décide des éventuelles augmentations à accorder.

Le CA de l’entreprise évolue constamment depuis une dizaine d’année, aujourd’hui

elle réalise 180M€ en France et son CA évolue de 3% versus N-1 via la conquête des
nouveaux clients.
La force de vente étant désormais installée, le directeur commercial souhaite que
ses équipes gagnent en performance. Pour cela il demande à ce que chaque
directeur régional puisse analyser à la fois la structure de sa région (clientèle, CA…),
celle de son équipe et les performances associées.
Il vous demande, au-delà de cette analyse, d’être force de propositions sur le
fond (mode de fonctionnement, process…) ainsi que sur la forme (mode de management de l’équipe
et du changement) pour gagner en efficacité commerciale.
 Travail à réaliser : dossier de recommandations

1) Management de l’équipe – 3 points

Expliquez comment vous allez prendre en main votre équipe et gérer les
demandes et craintes que chacun a exprimé lors de son dernier entretien
annuel ?

2) Analyse du parc magasin - 3 points

Quelle analyse faites-vous du parc magasin de vos chefs de secteurs ?

Quel plan d’action collectif (au niveau région) et/ou individuel (vendeur par
vendeur) pouvez-vous mettre en œuvre pour gagner en performance ?

3) Analyse des objectifs et résultats obtenus – 5 points

Que pensez-vous du système actuel de fixation des objectifs de Famille

Michaud ?

Analysez les résultats obtenus dernièrement par votre équipe : quel(s)

constat(s) faites-vous et que pourriez-vous modifier pour améliorer ces
résultats individuellement et collectivement ?

Selon les modifications que vous proposez, comment allez-vous mener

ces changements ? (Mode de management, outils, moyens …)

4) Analyse du système de rémunération – 4 points

Quelle analyse faites-vous du système de rémunération actuel et

quelles recommandations pourriez-vous faire à votre directeur commercial
afin d’améliorer ce système ?

Y a-t-il des ajustements à faire pour certains de vos vendeurs (fixe ou prime
ou les deux) ? justifiez votre réponse
Annexe 1 : informations sur l’équipe

Jusqu’à présent l’équipe a fonctionné en forte autonomie : faute de directeur

régional assez présent pour les manager ils se sont beaucoup débrouillés seuls à la
fois pour gérer leurs clients et également pour trouver les moyens d’atteindre leurs
objectifs.
Les différents commerciaux ont hérité du parc magasin des anciens agents et
ont essayé de le développer comme ils pouvaient en ajoutant parfois certains
magasins prospects. Toutefois l’activité des commerciaux est dense et ils ont peu de
temps, selon eux, pour se consacrer à la prospection.
Les objectifs fixés permettent de définir les priorités de travail toutefois l’équipe
à le sentiment de « courir dans tous les sens pour les atteindre »
L’équipe a de fortes attentes envers vous : elle souhaite avoir un cadre plus
précis du fonctionnement et un interlocuteur privilégié pour l’aider dans les difficultés
mais aussi lui exprimer ce qui ne va pas.

Vous avez déjà obtenu certaines informations concernant vos vendeurs en

échangeant avec votre directeur commercial et en lisant le dernier entretien annuel
réalisé pour chacun d’eux :

• Clarisse - 32 ans, en poste depuis 3 ans sur le secteur Normandie

Elle est très satisfaite de son année, elle trouve qu’elle a réussi à mieux s’organiser
pour voir ses clients en rdv mais reste un peu déçue des résultats en termes de
primes ; pour elle certains objectifs ne sont pas atteignables, notamment sur la promo
qu’elle a du mal à vendre … Elle aimerait donc être accompagnée régulièrement pour
améliorer ses techniques de vente.
Dernièrement elle trouve que l’ambiance dans la région s’est dégradée.. Peut-être
le stress de l‘arrivée du nouveau Directeur régional ?

• Elisa - 30 ans, en poste depuis 2 ans sur le secteur Loire Nord (Angers-Tours-
Le mans)
Elle est très contente de son année car elle a réussi à atteindre tous ses objectifs,
malgré tout elle se sent très fatiguée : elle a beaucoup de clients et elle a dû redoubler
d’efforts pour réussir à avoir ses primes … elle aimerait avoir un parc de magasins
allégé mais craint de ne plus pouvoir atteindre ses primes avec des clients en moins
…
Pour elle les primes sont très importantes, elle priorise donc en fonction du montant
a gagner et trouve dommage de ne pas pouvoir dépasser 100% de prime quand les
objectifs sont dépassés … aussi, l’an prochain elle économisera peut-être ses efforts
pour moins se fatiguer et faire juste 100% de l’objectif, pas plus ..
Elle a appris dernièrement par Théo qu’il avait un salaire fixe plus important qu’elle
… elle n’a rien dit encore officiellement mais elle compte bien demander une
augmentation et comprendre pourquoi malgré ses bons résultats elle gagne moins
que Théo…
 • Théo - 28 ans, arrivé il y a 6 mois sur le secteur Loire sud (Nantes – Vendée)
Il vient d’arriver dans la région et a envie de montrer ce dont il est capable : après
tout son secteur est celui qui réalise le plus de CA… pour développer son CA Théo a
beaucoup misé sur la promo et il trouve que ça a porté ses fruits puisque son objectif
CA est atteint. Il trouve juste dommage de ne pas pouvoir toucher plus de primes sur
ce levier..
Dernièrement il trouve que l’ambiance s’est dégradée dans la région : il n’a de
contacts qu’avec Chloé et un peu Clarisse mais Louis et Elisa ne l’appellent jamais ..
Il ne comprend pas trop pourquoi mais cela ne « l’empêche pas de dormir »

• Chloé - 35 ans, en poste depuis 7 ans sur le secteur centre nord (Chartres –
Orléans -Bourges)
Elle trouve que la fixation des objectifs n’est pas équitable : son secteur est mature
et il devient difficile de faire plus chaque année .. Même si elle comprend que sont
les vendeurs experts aient des objectifs plus hauts, certains lui semblent difficilement
atteignables .. Par ailleurs elle a décidé de moins s’investir sur les réimplantations qui
lui apportent peu de prime et qui sont vraiment fatigantes : réimplanter lui génère à
chaque fois un bon mal de dos ..
Pour elle le plus important est de suivre les client et l’assortiment, elle essaye donc
de tous les voir de manière équitable en RDV quel que soit le client, au fil des années
elle a noué un fort relationnel avec beaucoup d’entre eux
Elle aimerait pouvoir s’investir un peu plus pour la région et pourquoi pas
accompagner certains de ses collègues, elle appelle régulièrement Théo pour avoir
des nouvelles et lui donner quelques conseils quand il den demande. Elle attend son
prochain entretien pour demander ce qu’il est possible de faire et une revalorisation
de son salaire : en effet elle n’a pas été augmentée l’an dernier.

• Louis - 28 ans, en poste depuis 4 ans sur le secteur Bretagne

Il trouve les objectifs trop hauts, il n’arrive pas à les atteindre et sa motivation s’en
trouve impactée… un système de primes plus facilement atteignable serait très
motivant pour lui.
Il a eu connaissance par ailleurs du salaire fixe de Théo et ne comprend pas qu’il
ait si peu d’écarts avec lui alors que ses objectifs sont bien plus élevés … et que Théo
vient tout juste d’arriver … Louis considère donc qu’il devrait être augmenté en
rémunération.
Il aimerait de nouvelles responsabilités sur la région et pourquoi pas passer
directeur régional dans 2 ou 3 ans
Annexe 2 : parc magasin de la région

PRENOM secteur Nb de client Nb rdv annuels nb de clients Nb rdv annuels

Nb clients total hypermarchés réalisés en hyper supermarchés réalisés en super
Louis bretagne 110 60 298 50 201
Clarisse normandie 122 62 221 60 224
Elisa loire nord 135 65 195 70 196
Théo loire sud 116 72 184 44 190
Chloé centre nord 108 68 348 40 195
Région 591 327 1246 264 1006
NB : Les vendeurs ont pour cible de faire 1000 visites annuelles sur l’ensemble du parc.
Ils doivent renseigner dans leur CRM s’ils ont simplement visité le client (sans contact client : juste
une visite de contrôle) ou eu RDV avec lui

CA potentiel évolution Nb prospects CA potentiel

PRENOM secteur
secteur CA réalisé CA N-1 versus N-1 sur secteur prospects
Louis bretagne 3 630 000 € 2 976 600 € 2 894 040 € 2,85% 44 572 000 €
Clarisse normandie 3 926 000 € 3 337 100 € 3 243 120 € 2,90% 35 455 000 €
Elisa loire nord 4 265 000 € 3 454 650 € 3 372 920 € 2,42% 28 364 000 €
Théo loire sud 4 020 000 € 3 537 600 € 3 454 360 € 2,41% 44 572 000 €
Chloé centre nord 3 764 000 € 3 425 240 € 3 324 240 € 3,04% 48 624 000 €
Région 19 605 000 € 16 731 190 € 16 288 680 € 2,72% 199 2 587 000 €
NB : Le CA potentiel est calculé par un organisme indépendant qui donne une estimation du CA
maximal atteignable par la marque sur chaque secteur

Annexe 3 : Objectifs fixés et réalisés

DN innovations : merch : réimplantations

40% des primes 15% des primes
(exprimé en nombre de références à vendre) (exprimé en nombre de magasins réimplantés)

PRENOM statut objectif réalisé % réalisation objectif réalisé % réalisation

Louis sénior 525 422 80,4% 40 38 95,0%

Clarisse sénior 525 475 90,5% 40 35 87,5%
Elisa junior 450 496 110,2% 30 32 106,7%
Théo junior 450 326 72,4% 30 25 83,3%
Chloé expert 600 610 101,7% 60 38 63,3%
Total région 2 550 2 329 91,3% 200 168 84,0%

volume promo
gain CA secteur
25% des primes
20% des primes
(exprimé en nombre de box promo à vendre)

objectif CA
PRENOM statut objectif réalisé % réalisation réalisé % réalisation
additionnel
Louis sénior 250 244 97,6% 100 000 € 82 560 € 82,6%
Clarisse sénior 250 212 84,8% 100 000 € 93 980 € 94,0%
Elisa junior 200 216 108,0% 80 000 € 81 730 € 102,2%
Théo junior 200 264 132,0% 80 000 € 83 240 € 104,1%
Chloé expert 300 281 93,7% 120 000 € 101 000 € 84,2%
Total région 1 200 1 217 101,4% 480 000 € 442 510 € 92,2%
Annexe 4 : rémunération fixe et variable

Détail rémunération vendeurs

prime sur
Fixe total fixe objectif montant Total
PRENOM statut (exprimé en %
mensuel annuel variable annuel
du salaire brut
annuel )
Louis sénior 2 310 30 030,00 15% 4505 34 534,50
Clarisse sénior 2 480 32 240,00 15% 4836 37 076,00
Elisa junior 2 120 27 560,00 12% 3307 30 867,20
Théo junior 2 230 28 990,00 10% 2899 31 889,00
Chloé expert 2 500 32 500,00 17% 5525 38 025,00

Détail prime par objectif

DN innovations merch : PDL
40 % annuel 15 % annuel
PRENOM
prime % prime %
réel perçu réel perçu
maximale réalisation maximale réalisation
Louis 1 802 € 80,4% 1 448 € 676 € 95,0% 642 €
Clarisse 1 934 € 90,5% 1 750 € 725 € 87,5% 635 €
Elisa 1 323 € 110,2% 1 323 € 496 € 106,7% 496 €
Théo 1 160 € 72,4% 840 € 435 € 83,3% 362 €
Chloé 2 210 € 101,7% 2 210 € 829 € 63,3% 525 €

volume promo CA secteur

25 % annuel 20 % annuel
PRENOM
prime % prime %
réel perçu réel perçu
maximale réalisation maximale réalisation
Louis 1 126 € 97,6% 1 099 € 901 € 82,6% 744 €
Clarisse 1 209 € 84,8% 1 025 € 967 € 94,0% 909 €
Elisa 827 € 108,0% 827 € 661 € 102,2% 661 €
Théo 725 € 132,0% 725 € 580 € 104,1% 580 €
Chloé 1 381 € 93,7% 1 294 € 1 105 € 84,2% 930 €

primes
totales total annuel perçu
PRENOM
annuelle
atteignable en € en %
Louis 4505 3 933 € 87,3%
Clarisse 4836 4 319 € 89,3%
Elisa 3307 3 307 € 100,0%
Théo 2899 2 507 € 86,5%
Chloé 5525 4 959 € 89,8%