Evaluation de la Performance de l’Audit Interne au sein de l’Entreprise NAFTAL

Evaluation of the Performance of the Internal Audit within the NAFTAL Company

Mme KALACHE Meryem*

L’Ecole Supérieure de Commerce, Laboratoire E.P.C.G, Algérie.
Email :[email protected]

Reçu le : 02/01/2021 Accepté le : 24/00/2021 Publié le : 22/05/2021

Résumé
La performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle. Son évaluation est
une condition nécessaire au succès de l’entreprise. En plus, la performance de l’audit interne est
constituée un des fondements majeurs en sciences de gestion, puisque leur finalité consiste à
l’amélioration des performances des entreprises. L’objectif de cette étude consiste à savoir les
indicateurs de performance de l’audit interne qui constituent l’un des outils de mesure de la
performance de cette fonction.
Les mots clés : Performance ; Audit Interne ; Indicateurs ; Évaluation.
Codes de classification de Jel : M40, M42 ;M48.

Abstract
Performance occupies a central place in the control mechanisms. Its evaluation is considered a
necessary condition for the success of the company. In addition, the performance of internal audit is
one of the major foundations in management science. The objective of this article is to know the
internal audit performance indicators, which are of the tools for measuring the performance of this
function.
Keywords : Performance ; Internal Audit ; Indicators ; Evaluation.
Jel Classification Codes : M40, M42 ;M48..
‫ملخص‬
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. M40, M42 ;M48.:JEL‫تصنيف‬

*
Kalache Meryem, Email : [email protected]
 Evaluation de la Performance de l’Audit Interne Auteur : KALACHE Meryem PP : 16/28
Au sein de l’Entreprise NAFTAL

Introduction
La fonction d’audit interne est au cœur de la maitrise de toutes les entreprises. Elle est perçue comme
le garant de la lutte contre la fraude, de l’éthique et de la culture d’entreprise. Cette fonction doit être en
permanence adaptée au contexte actuel qui est marqué par les changements rapides d’un côté, et
l’incertitude d’un autre côté.
Le concept de performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle. Ce concept
et son évaluation peuvent être considérés comme des conditions nécessaires au succès de l’entreprise. Et
dans le but de renforcer la performance de l’audit interne, il est nécessaire qu’elle fasse l’objet d’une
évaluation, sachant que cette dernière est ressentie utile au responsable du service, qu’il doit savoir en
permanence si ses collaborateurs sont en mesure d’atteindre les objectifs qu’il leur a fixés. De plus, elle
est utile aux intéressés qu’ils souhaitent pouvoir mieux connaitre leurs forces et leurs faiblesses. En plus,
la performance de l’audit interne est constituée un des fondements majeurs des recherches puisque leur
finalité consiste à l’amélioration des performances des entreprises. De ce qui précède nous tenterons à
travers cet article de répondre à la problématique suivante :« La Fonction d’audit interne au sein de
l’entreprise NAFTAL est-elle performante ? » Cette problématique est subdivisée en sous questions
comme suit :
 Question 1 : Comment mesurer la performance l’audit interne?
 Question 2 : Quels sont les indicateurs de performance de l’audit interne ?
 Question 3 : L’audit interne au sein de l’entreprise NAFTAL est-elle performante ?
Pour répondre aux sous questions, nous proposons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : La mesure de la performance de l’audit interne s’effectue à partir des outils de
performance.

Hypothèse 2 : Les indicateurs de performance de l’audit interne sont : les indicateurs d’activité, les
indicateurs de qualité et les indicateurs de coût.

Hypothèse 3 : La fonction de l’audit interne au sein de NAFTAL est caractérisée par une situation
excellente en matière de performance.

Objectifs de recherche
L’objectif principal de cet article consiste à évaluer la performance d’audit interne au sein de Naftal
en utilisant les indicateurs de performance ainsi il consiste à savoir ses points forts et ses points faibles
afin de proposer des recommandations pour son amélioration.

Cet article de recherche comprenait quatre axes extraits de la nature du problème et des hypothèses
avancées pour y répondre, comme suit :

 1er titre Principal : Le Cadre Conceptuel de l’Audit Interne

 2ème titre Principal : La Notion de Performance
 3ème titre Principal : La Performance de l’Audit Interne
 4ème titre Principal : Les indicateurs de performance de la fonction d’audit interne
au sein de l’entreprise NAFTAL

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1er titre Principal : Le Cadre Conceptuel de l’Audit Interne

La notion d’audit a des origines très anciennes développées à travers les siècles. Cette notion a
connu au cours des dernières années un développement considérable qui devient aujourd’hui vitale et
qui se situe au cœur du management.

Premièrement : Définitions de l’Audit Interne

Selon le petit Robert, le vocable « audit » tient son étymologie du latin auditus « entendu ». Il
s’agit donc bien de réponses à des questions formulées à une personne capable d’entendre et, surtout,
capable de comprendre des réponses, puis de les transmettre à d’autres acteurs : c’est le rapport
d’audit 1.En effet, l’audit est défini comme un examen méthodique, indépendant, documenté, effectué
par un professionnel compétent et indépendant qui permettre d’assurer que l’entreprise auditée
fonctionne conformément aux règles, dispositifs, principes et normes, et qui vise à s’exprimer l’image
fidèle sur ses opérations, et enfin transmettre des propositions et des recommandations visant
l’amélioration de ses performances. Et à cause de l’extension des taches de contrôle, et la croissance du
volume des opérations ainsi l’accroissement du volume des informations financières qui a découlaient
des risques accrus d’erreurs et de fraudes, le développement de d’audit était nécessaire sur le plan
interne. La fonction d’audit interne a été créée lors de la crise économique de 1929 aux USA2. L’IIA a
proposé en 1989 une définition : « l’audit interne est une fonction indépendante d’appréciation exercée
dans une organisation par une de ses départements pour examiner et évaluer les activités de cette
organisation, l’objectif de l’audit interne est d’aider les membres de l’organisation à exercer
efficacement leurs responsabilités.

A cet effet, l’audit interne leur fournit des analyses, appréciations, recommandations, conseils, et
informations sur les activités examinées »3.Une autre définition de l’audit interne assimilée à la notion
de contrôle : « l’audit est en fait le contrôle des contrôles : il mesure et évalue l’efficacité de tous les
contrôles dans l’entreprise »4, mais selon l’auteur Etienne Barbier : « l’audit est l’évaluation du
dispositif du contrôle interne »5. Donc, il n’ya pas l’audit interne et plus généralement l’audit sans
dispositifs de contrôle interne. En effet, la mission générale de l’audit interne consiste à vérifier si les
objectifs de contrôle interne sont atteints »6. Nous pouvons aussi dire que, l’audit interne décèle les
problèmes et formule des recommandations aux directions et aux audités qui leur apportent une solution,
son rôle n’est pas de dénoncer ou d’accuser, mais d’arbitrer « les règles du jeu » du groupe et surtout de
faire pratiquer les « 3R » : Rechercher, Reconnaitre et Remédier aux faiblesses de l’organisation. Il
l’aide à anticiper les problèmes et se place dans une démarche vertueuse d’amélioration continue »7.

Deuxièmement : Objectifs de l’Audit Interne

Selon l’auteur SARDI, l’audit interne a quatre objectifs essentiels 8:

- S’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de maitriser les risques ;
- Veiller de manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;
- Apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;
- Informer régulièrement, de manière indépendante, la direction générale, l’organe délibérant et le comité
d’audit de l’état du contrôle interne.
Un autre objectif primordial qui est considéré aujourd’hui comme un défi pour les auditeurs internes est
« la création de la valeur », c’est-à-dire, l’auditeur doit être un personnage actif dans son organisation,
quelqu’un qui participe à l’enrichissement de l’entreprise. 9 Il doit faire des recommandations qui

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améliorent la situation antérieure, de sorte que les dysfonctionnements constatés ne puissent plus se
produire10. A cet effet, l’audit interne a pour finalité d’assister les membres de l’organisation dans
l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées.
Ainsi un autre objectif de l’audit interne, qui est l’évaluation du gouvernement d’entreprise,c'est-à-dire
déterminé s’il répond aux objectifs suivants :11
- Promouvoir les règles d’éthique ;
- Garantir une gestion efficace des performances ;
- Bien communiquer les informations sur les risques et les contrôles ;
- Et fournir une information adéquate au conseil, aux auditeurs internes et externes, et au
management.
Enfin, la fonction de l’audit interne étant à l’intérieur de l’entreprise, une activité indépendante,
objective, exercée d’une façon périodique et systématique, rattachée à un niveau hiérarchique élevé, son
objectif est d’évaluer le dispositif du contrôle interne de l’entreprise en donnant une assurance
raisonnable sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer afin de
contribuer à créer de la valeur ajoutée. Ainsi, cette fonction joue un rôle fondamental en évaluant le
management des risques et le gouvernement d’entreprise.

2ème titre Principal : La notion de performance

La notion de performance constitue le concept clé du pilotage d’une entreprise. Elle est considérée l’un
des fondements majeurs pour son amélioration et sa réussite.

Premièrement : Définitions de la Performance

Historiquement, le mot performance est issu de l’ancien français parformanceemployé au 16ème
siècle, provenant deparformer« accomplir, exécuter », il a été emprunté à l’anglais au 15ème siècle,
synonyme d’accomplissement, de réalisation, de résultat 12.La performance a longtemps été réduite à sa
dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires
avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise 13. A cet effet,
Cet aspect financier qui est unidimensionnelle mesurée par le seul profit consiste à utiliser un indicateur
basé sur la valeur créée pour les actionnaires pour évaluer la performance 14.Toutefois, la performance
est multidimensionnelle parce qu’on peut trouver différentes variables d’action et de nombreux critères
pour évaluer leur pertinence 15. Cette dimension est plus large que la notion de résultat, en proposant
d’intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la mobilisation des
employés, le climat du travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle, etc 16. Aussi, la performance
a été définit comme : « la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la
production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont
permis de l’atteindre »17.
Il ya lieu de noter que la performance est un concept qu’on le trouve dans le domaine de
management dont nous parlons du management de la performance. Le management de performance est
définit comme « la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la rentabilité »18Aussi
la performance dansl’entreprise est celle « qui contribue à améliorer le couple valeur-cout, c'est-à-dire à
améliorer la création nette de valeur »19. Une autre définition de la performance peut être présentée : «
La performance, c’est faire mieux que le « concurrent » sur le moyen et le long terme » 20.Dans la
littérature en gestion, une entreprise performante est définit comme « celle qui atteint avec succès ses
objectifs ; en d'autres termes, c’est celle qui a implémenté de manière efficace une stratégie
appropriée21.

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Aussi en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels 22, elle
recouvre trois sens : l’action, le résultat et le succès 23. Elle peut être envisagée sous deux angles
principaux : au niveau individuel et au niveau organisationnel24. En effet, la performance au niveau
individuel s’explique par la dynamique de trois facteurs fondamentaux : les compétences, les
motivations et le contexte organisationnel du travail (des moyens adéquats) 25.En ce qui concerne la
performance organisationnelle, cette dernière est la manière dont l’entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. A cet effet, il existe quatre facteurs de
l’efficacité organisationnelle :26le respect de la structure formelle, les relations entre les composants de
l’organisation, la qualité de la circulation d’informations, la flexibilité de la structure.

De même, le terme performance en gestion a été définit comme l’association de l’efficacité et

l’efficience27. L’efficacité exprime une relation entre les résultats et les objectifs, alors que, l’efficience
exprime une relation entre les résultats et les moyens 28. A cet effet, la performance se présente comme
suit : Performance = Efficacité + Efficience. Ces deux notions sont définies comme suit : L’efficacité
pourrait être définit comme « la capacité à réaliser des objectifs »29, c'est-à-dire, le degré d’atteinte des
objectifs quels que soient les moyens utilisés 30. Il s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y
affecter des ressources supplémentaires. D’une autre façon, l’efficacité représente la conformité de
l’atteinte de l’objectif31. En ce qui concerne l’efficience, cette dernière introduit la notion
d’optimisation. Elle implique le respect des contraintes de ressources, c'est-à-dire des moyens négociés.
D’une autre façon, l’efficience est la capacité à atteindre les résultats prévus avec une optimisation de
ressources (la capacité de rendement)32.

Deuxièmement : Mesurer la performance

La notion de mesure est très importante en matière de gestion. En effet, « on ne gère bien que ce que
l’on mesure »33.En termes de caractéristiques, la performance est mesurable, elle n’existe que si on peut
la mesurer34, et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on
évalue les résultats atteints en les comparant aux résultats souhaités ou à des résultats étalons 35.A cet
effet, la notion de mesure des performances est associée à celle de « suivi des résultats ». Elle se définit
comme « l’évaluation ex post des résultats obtenus »36. Elle constitue une évaluation qui permet de voir
les évolutions et d’établir les écarts par rapport à un objectif et/ou d’autres repères dans une logique de
comparaison. La mesure est une manière d’objectiver la réalité pour procéder ensuite à un diagnostic de
celle-ci et engager des actions nécessitant des ressources37.

Ainsi, la performance est maintenant envisagée selon une vision plus qualitative, avec la mise en
lumière de l’importance de dimensions non financières telles que la qualité des produits et services, la
satisfaction client ou encore les parts de marché. Elle peut aussi être vue comme étant destinée à
l’appréciation des parties prenantes, ou encore se situer à différents niveaux hiérarchiques de
l’organisation. Il est devenu impératif de connecter les mesures de la performance d’une organisation à
sa stratégie afin de la mettre en œuvre avec succès 38.

Selon Manuel Lange, il existe des baromètres de performance qui comporte quatre situations possibles
:La situation « Excellente » est caractérisée par un taux de performance supérieur à 75 %. Les variables
sont satisfaisantes et la fonction réalise au mieux ce qui lui est demandé avec une bonne maîtrise des
ressources. La situation « Satisfaisante » est, avec un taux de performance allant de 50 à 75 %, la
moyenne acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est demandé. Pour autant, elle
ne fait pas preuve d’innovation et de recherche d’amélioration par elle-même.La situation « À
améliorer » illustre un taux de performance compris entre 25 et 50 %. Certains points de l’analyse font
apparaître de graves problèmes, ce qui nécessite des actions de correction le plus rapidement possible.
La situation « À risques » est déterminée par un taux de performance inférieur à 25 %. Cette situation
est qualifiée « À risques » car des erreurs préjudiciables à l’entreprise peuvent être commises. C’est une

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situation d’urgence nécessitant au plus vite des actions de reconfiguration et de restructuration. 39A ce
titre, nous présentons les quatre situations possibles de la performance dans la figure suivante :

Figure (1) : Les baromètres de performance

Taux de performance

100
Excellente
75
Satisfaisante
50
A améliorer
25
A risques
0

La source : Manuel Lange, Jean-Michel Moutot, 2008, page 29.

Cette figure présente quatre situations possibles de mesure de la performance d’une activité ou d’une
entreprise. A partir d’un pourcentage de mesure, l’entreprise peut savoir la position de sa situation afin
de prendre les décisions nécessaires pour l’améliorer.

Troisièmement : Piloter et Améliorer la performance

A. Piloter la Performance :Le pilotage correspond à tout processus consistant, dans une organisation,
une entreprise ou une entité de l’entreprise à organiser le suivi du déroulement de l’action compte tenu
d’une politique ou d’une stratégie définie. 40En effet, la figure suivante illustre le concept d’un pilotage
d’une entreprise :

Figure (2) : Piloter une entreprise

Prévoir
1

3 2
Agir Mesurer

La source : Zouhair Djerbi, Xavier Durand, Catherine Kuszla, page 264.

Cette figure illustre que le pilotage d’une activité d’une entreprise consiste à mettre cette activité sous
contrôle, c’est-à-dire, prévoir, fixer un objectif, mesurer en permanence sa position, et à chaque fois
qu’il est nécessaire d’agir on corrige la trajectoire.

B. Améliorerla performance : Une nouvelle génération d’outils de management et d’organisation

des entreprises sont nées du constat qu’environ 95% des problèmes sont liés à une mauvaise

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organisation. Ces outils favorisent un développement mieux raisonné et plus équilibré ainsi qu’une
amélioration régulière des performances 41. Aujourd’hui, les entreprises les plus performantes ont adopté
l’approche de Deming qui est reprise également dans les normes internationales de management de la
qualité42. En effet, cette approche propose des lignes directrices pour diriger efficacement une
entreprise43. Cette approche est matérialisée sous forme d’une roue de Deming.Cette roue décrit les
étapes à respecter pour une conduite optimale de son activité. Ces quatre étapes de la roue de Deming
sont présentées comme suit :

- Planifier (préparer) les actions que l’on compte réaliser : définir des objectifs et les actions à mettre en
œuvre pour atteindre ces objectifs ;
- Déployer (réaliser) les actions prévues ;
- Contrôler (évaluer) les écarts entre ce qui était prévu et les résultats obtenus ;
- Analyser les écarts et améliorer.44

D’une manière générale, la performance est polysémique et multidimensionnelle et ne prend sens que
dans le contexte de son utilisation. Nous pouvons la définir en science de gestion comme la capacité et
le niveau de réaliser les objectifs, avec l’utilisation des ressources et moyens d’une façon optimale, dans
le but d’améliorer la création de la valeur de l’entreprise.

3ème titre Principale : La Performance de l’Audit Interne

Afin de renforcer la performance de la fonction d’audit interne, il est nécessaire qu’elle fasse l’objet
d’une évaluation, sachant que cette dernière est ressentie utile au responsable du service de savoir le
niveau d’atteindre de ses objectifs ainsi de connaitre leurs forces et leurs faiblesses.

Premièrement : Les outils de mesure de la performance de l’audit interne

Pour améliorer la performance de l’audit interne, il existe cinq outils : les indicateurs de performance, le
benchmarking, les enquêtes de satisfaction des clients, l’enquête d’opinion et l’audit de l’audit interne.

A. Les indicateurs de performance : Dès lors qu’on parle de performance, on parle également
d’outils pour la mesurer et pour la piloter. Et c’est là qu’interviennent les indicateurs de performance.
Les indicateurs ont pour but de mettre en évidence les dysfonctionnements, mais surtout de fournir les
éléments nécessaires pour déterminer des axes d’amélioration possibles 45.En ce qui concerne l’activité
d’audit interne, ses indicateurs de performance sont au nombre de trois : indicateurs d’activité,
indicateurs de qualité et indicateurs de coût. Ces indicateurs représentent des outils indispensables
d’aide à la décision46. Ils sont le moyen fondamental d’appréciation de l’activité et de la qualité et donc
d’amélioration de l’efficacité. Ils font d’ailleurs partie intégrante de l’obligation d’évaluation interne
décrite par la norme1311. Il s’agit ici d’apprécier l’évolution de l’efficacité pour pouvoir l’améliorer 47.
B. Le Benchmarking : Le niveau de performancene s’apprécie que par comparaison avec les
résultats atteints pard’autres48. En effet, le benchmarking est une méthode visant à l’amélioration des
processus de l’entreprise en comparant les processus à améliorer avec des processus équivalents utilisés
dans d’autres entreprises49. Cette méthode utilise des critères qualitatifs et quantitatifs. Elle identifie des
meilleures pratiques pour permettre une plus grande efficacité. Elle permet aux services d’audit interne
de se comparer et donc de progresser50. En outre, le benchmarking procède d’une démarche structurée
qui s’exécute comme un véritable projet d’entreprise, elle utilise en particulier certains outils de la
méthode de résolution de problème.51
C. L’enquête de satisfaction des clients : L’enquête de satisfaction est l’outil qui permet de
mesurer la qualité perçue, c'est-à-dire, elle permet de recueillir de manière très factuelle le niveau de
satisfaction des clients. C’est une étude quantitative qui est réalisée régulièrement pour mesurer ses
progrès réguliers52.Ces enquêtes constituent un outil de pilotage et de communication. Il s’agit de

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détecter les motifs d’insatisfaction avant que les relations se dégradent. La direction générale voit que
l’audit interne s’applique l’obligation de transparence (les audités apprécient ce professionnalisme et
cette confiance). 53Il s’agit donc de questionnaires aux audités à l’issue de la mission et aux
commanditaires réels et potentiels une ou deux fois par an (et rien n’interdit de les faire remplir par les
auditeurs pour comparaison) 54.
D. L’enquête opinion : Une enquête opinion est une enquête qui est faite suite à la publication du
rapport d’audit, porte exclusivement sur la qualité de ce dernier. On demande alors aux destinataires du
rapport si ce dernier est: intéressant, utile, convaincant, comporte des observations pertinentes et
constructives. On demande également si les recommandations sont : opérationnelles, réalistes,
permettent de mieux maitriser l’activité, génératrices d’économies.55
E. L’Audit de l’audit interne : Afin d’assurer une plus grande transparence, crédibilité et
performance, la fonction d’audit interne doit être auditée : c’est l’audit de l’audit interne. Cet audit est
considéré comme une méthode d’amélioration de la fonction dont son application envisage deux
moyens d’action : des évaluations internes et des évaluations externes. En outre, les Normes
internationales de l’audit interne stipulent que chaque direction d’audit interne doit mettre en œuvre un
programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous les aspects de l’audit interne et
permettant un contrôle continu de son efficacité. Ce programme inclutla réalisation d’évaluations
internes et d’évaluations externes.
Les évaluation interne peut être effectuée par les chefs de mission, les audités et les services
centraux de l’audit interne. Les évaluations externes doivent être réalisées au moins tous les cinq anspar
un évaluateur ou une équipe d’évaluateurs qualifiés, indépendants et extérieurs à l’organisation. La
norme 1300 prescrit qu’on doit élaborer un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Et la
norme 1312 indique plus précisément qu’il faut procéder à une évaluation externe de l’audit interne. Il
existe deux démarches d’évaluations externes : la première démarche qui est : la certification. Cette
certification est une évaluation entièrement externalisée, conduite par un évaluateur ou une équipe
qualifiés, indépendants, extérieurs à l’entreprise. Selon Jacques RENARD, deux types de certification
sont envisageables :56La certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne (les normes),
elle est spécifique par rapport aux normes, elle ne concerne que l’audit interne. Et La certification ISO
9001-version 2000, cette dernière est relative aux exigences à respecter pour un bon système de
management de la qualité. Ce référentiel s’appliquant à toutes les activités, il peut fort logiquement
s’appliquer à l’audit interne. La seconde approche est L’Autoévaluation avec validation externe.Cette
évaluation consiste à formuler une opinion sur le niveau de conformité aux normes. La validation
externe de la démarche doit impérativement être formulée par un professionnel indépendant et
compétent57. L’évaluateur ou l’équipe d’évaluateurs chargé(s) de la validation procèdent à des tests sur
l’auto-évaluation, de façon à en valider les résultats et à formuler une opinion sur le respect de la
définition de l’audit interne, du code de déontologie et des normes. 58

Deuxièmement : Les Indicateurs de performance de l’audit interne : Il existe trois types

d’indicateur de performance de l’audit interne.

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Tableau (1) : Les Indicateurs d’Activité de la Performance de l’Audit Interne

Type d’Indicateur Mode de Calcul Objectif

Indicateur lié au
plan
Nombre de missions réalisées
Il permet
/ de mesurer la réalisation du plan et surtout
d’audit lesaurésultats d’améliorations apportées.
Nombre de missions figurant
plan
Indicateur lié à la duréeNombre de jours d’auditIl/ permet de mesurer et justifier la durée moyenne
moyenne des missions Nombre de missions des missions d’audit.
d’audit

Nombre de jours d’audit / Jours

Indicateur lié au temps Il permet de surveiller l’évolution du temps
consacré aux missions ouvrés consacré aux strictes opérations d’audit par rapport
d’audit au temps global.

Indicateur lié à la formation Il permet

Nombre de jours de formation / de mesurer l’évolution de la formation
d’audit Jours ouvrés dispensée par auditeur.

Indicateur lié au rapport Il permet

Nombre de pages de rapports / de mesurer l’évolution du nombre moyen
d’audit Nombre de rapports de pages des rapports d’audit.

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

Tableau (2) : Les Indicateurs de qualité de la Performance de l’Audit Interne

Type d’Indicateur Mode de Calcul Objectif

Indicateur lié à la qualité

Nombre Cet indicateur permet de mesurer l’évolution de
du de missions imprévues / Nombre
plan d’audit de missions l’exhaustivité et de la qualité du plan d’audit.

Indicateur lié Recommandations refusées / Total Cet

aux des indicateur permet de savoir l’appréciation des
recommandations refusées recommandations recommandations par les audités.

Indicateur lié à la qualité de la Recommandations réalisées / Ce ratio donne une précieuse indication sur la qualité de la
mise en œuvre des Recommandations acceptées mise en œuvre des recommandations de l’audit interne.
recommandations

Indicateur lié au temps C’est

Nombre de jours consacrés aux taches de un ratio utile pour expliquer (et améliorer) les temps
consacré à la gestion gestion / jours ouvrés d’activité des chefs de mission et auditeurs seniors.

Dossiers d’audit incomplets / Nombre

Indicateur lié aux dossiers Cetdeindicateur est un moyen d’apprécier la qualité du
d’audit missions travail dans cette phase finale et souvent négligée qu’est la
constitution du dossier d’audit.

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

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Tableau(3) : Les Indicateurs de coût de la Performance de l’Audit Interne

Type d’Indicateur Mode de Calcul Objectif

Indicateur lié aux dépenses Cet indicateur permet de comparer l’évolution du

Dépenses du service / Nombre
des auditeurs d’auditeurs budget et l’évolution des effectifs.

Indicateur lié aux dépenses

Dépenses du service / Nombre
Cet indicateur permet de comparer le coût de la journée
des mission de jours de mission au coût du marché. On peut affiner l’analyse en
distinguant coûts directs et coûts indirects, main
d’œuvre et frais de déplacement

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

4ème titre Principale : L’évaluation de la performance de la fonction d’audit interne

au sein de l’entreprise NAFTAL
La conduite d’une mission d’audit interne au sein de l’entreprise NAFTAL se déroule en trois
phases : la phase de préparation, la phase de vérification et la phase de conclusion. Cette mission peut
durer de 5 jours à 15 jours selon l’importance du domaine à auditer. Une équipe d’audit interne est
constituée d’un chef de mission et d’un auditeur. Pour le choix de l’équipe, le responsable d’audit doit
prendre en considération les éléments suivants : la nature et la complexité de la mission, le profil des
auditeurs, la période de disponibilité des personnes et le degré de collaboration entre le chef de mission
et l’auditeur. La fonction d’audit interne au sein de Naftal est organisée au niveau de la direction
centrale audit. Cette direction choisit les structures à auditer selon deux critères : la couverture des
structures de l’entreprise et le degré du risque identifié.
Pour pouvoir calculer les indicateurs de performance de la fonction d’audit interne, la direction
centrale audit nous a mis à notre disposition un certain nombre d’informations concernant l’exercice
2016. La direction nous a mis à notre disposition les données de cet exercice à cause de sa
confidentialité au données récentes. Ces informations sont présentées comme suit :
- Nombre de missions d’audit prévues : 85
- Nombre de missions d’audit programmées : 83
- Nombre de missions d’audit commandées : 20
- Nombre de jours d’audit d’une mission d’audit: 702 jours
- Durée moyenne globale d’une mission d’audit : 3369 jours
- Jours ouvrés : 4956 jours
- Nombre de jours de formation : 91 jours
- Total des recommandations : 538
- Dossiers d’audit incomplets : 70

Premièrement : Les indicateurs d’activité

Nous présenterons les indicateurs d’activité de l’Audit interne au sein de NAFTAL comme suit :
- Le respect du plan d’audit : 83(programmées)/85(prévues) = 97,65 % ;
- La durée moyenne des missions d’audit : 702/83= 8 jours ;
- Le temps consacré aux missions d’audit : 3369jours/4956 jours= 68% ;
- La formation d’audit : 91/4956= 2%. 3jours par auditeur.

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A partir de ces indicateurs, nous constatons que la fonction d’audit interne au sein de NAFTAL
réalise son plan d’audit annuel d’un pourcentage de 97,65%. Cela signifie que cette fonction est efficace
en terme de réalisation de ses objectifs liés au plan d’audit. En ce qui concerne la durée moyenne d’une
mission d’audit interne (8jours). Pour le temps consacré aux missions d’audit (68%) est suffisant. Mais,
nous remarquons que le nombre de jours de formation par auditeur est égale à 3 jours, cette durée est
insuffisante, la direction centrale audit doit consacrer plus d’efforts à la formation pours’assurer du
niveau de qualité de formation optimal desauditeurs internes.

Deuxièmement : Les indicateurs de qualité

Nous présenterons les indicateurs de qualité de l’audit interne au sein de NAFTAL comme suit :
- La qualité du plan d’audit : 20/103=19.42%. Un taux de 19,42% des missions imprévus par rapport au
plan d’audit ;
- Les recommandations refusées : 11 (non retenues) /538= 2,04%. Un taux de 2,04% des
recommandations ne sont pas acceptées ;
- La qualité de la mise en œuvre des recommandations : 152/257=59,14%. Un taux de 59,14% des
recommandations acceptées (retenues) sont réalisées ;
- Les dossiers d’audit : 13/83=15,67%. Nous constatons que 15,67% des dossiers d’audit ne sont
complétés. Ces dossiers concernent les missions réalisées durant les mois de novembre et décembre.

A partir de ces indicateurs, nous constatons qu’un pourcentage de 59,14% des recommandations
acceptées sont réalisées. Le taux de réalisation doit être augmenté. La direction centrale d’audit doit
assurer la mise en œuvre de toutes ses recommandations. Et en ce qui concerne les indicateurs de coût,
nous avons trouvé une difficulté d’obtenir l’information à cause de sa confidentialité au niveau de la
direction.

Test d’hypothèses
A partir de l’analyse et des calculs des indicateurs de performance, nous testerons les hypothèses de
cette recherche comme suit :
- Pour mesurer la performance de la fonction d’audit interne, il existe cinq outils majeurs, qui sont : les
indicateurs de performance, le Benchmarking, les enquêtes de satisfaction des clients, l’enquête
d’opinion et l’audit de l’audit interne. Pour cela, la première hypothèse est confirmée ;
- L’évaluation de la performance de l’audit interne exige l’utilisation de deux types de critères, à savoir,
les critères quantitatifs et les critères qualitatifs. Les critères quantitatifs sont évidemment les plus
confortables, ils se présentent comme des indices, c’est à dire, des pourcentages basés sur le respect du
plan d’audit, du budget, des recommandations, des délais. Ces indices se présentent comme des
indicateurs de performance et qui sont au nombre de trois indicateurs : les indicateurs d’activité, les
indicateurs de qualité et les indicateurs de coût. Et ce qui confirme la deuxième hypothèse de notre
étude ;
- La fonction d’audit interne au sein de NAFTAL est caractérisée par un niveau de performance
satisfaisant en termes de réalisation du plan d’audit, de la méthodologie suivie et de sa contribution à
améliorer le système de contrôle interne. Pour cela, la troisième hypothèse est rejetée.

Conclusion

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Afin d’assurer le bon fonctionnement et l’efficacité des activités de l’entreprise, la fonction de

l’audit interne qui fait partie du contrôle interne doit être en elle-même dotée d’une certaine
performance. A ce titre, l’objectif de notre étude vise à répondre à la problématique suivante :« Est-ce
que la fonction d’audit interne au sein de NAFTAL est performante ? ». Pour ce faire, nous avons
présenté dans notre recherche la notion d’audit interne et la performance en général, ensuite nous avons
aborder les outils de mesure de la performance de l’audit interne et enfin nous avons mesurer cette
performance au sein de l’entreprise NAFTAL en utilisant les indicateurs de performance.

A partir des résultats de l’étude effectuée au niveau de la Direction Centrale Audit au sein de
NAFTAL. Nous pouvons conclure que cette direction a mis en place des moyens d’organisation et suit
une méthodologie de travail bien définit, afin d’exercer ses activités avec professionnalisme. Cette
direction est efficace en terme de réalisation de ses objectifs liés au plan d’audit ainsi que au terme du
temps consacré aux missions d’audit. Néanmoins, la durée de formation des auditeurs est insuffisante, la
direction centrale audit doit consacrer plus d’efforts à la formation pour s’assurer du niveau de qualité
de formation optimal des auditeurs internes. En plus, ces auditeurs ne sont pas motivés par le top
management. Cette démotivation va influencer sur l’efficacité de la fonction à long terme.

Enfin, la fonction d’audit interne au sein de NAFTAL est caractérisée par un niveau de performance
satisfaisant en termes de réalisation du plan d’audit, de la méthodologie suivie et de sa contribution à
améliorer le système de contrôle interne. Néanmoins, des insuffisances et des points faibles constatés.
Cela nous mène à proposer des suggestions afin d’améliorer sa performance. Ces suggestions sont
présentées comme suit :
- Le plan d’audit doit être fondé sur les risques. Cela nécessite l’établissement d’une cartographie des
risques.
- L’approbation de la charte d’audit par le conseil d’administration.
- La qualification et la certification des auditeurs internes.
- Accorder des systèmes de motivation à l’auditeur qui seront basés sur les performances.
- Former des équipes d’audit interne spécialisées dans des domaines précis.
- Recruter des auditeurs qualifiés qui disposent des connaissances nécessaires en matière d’audit interne
afin de couvrir l’expansion et la complexité de l’entreprise.
- Renforcer le rôle de la fonction dans l’anticipation des problèmes du contrôle interne et non seulement
dans l’assurance de la maitrise des opérations.
- Evaluer la fonction d’audit interne au moins tous les cinq ans par un évaluateur externe comme :
l’IFACI certification ou l’organisme ISO 9.

Références
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Jean-Pierre Madoz, L’Audit et les Projets : 100 questions pour comprendre et agir, Edition
AFNOR, France, 2003, p07.
2
Réda Khelassi, Les Applications de l’Audit interne, Edition HOUMA, Alger, 2010, p51.
3
Ziani Abdelhak, Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise,
Thèse de doctorat en sciences économiques, Université Abou Bekr Belkaid, Tlemcen, 2014, p17.
4
Michel Weill, L’Audit Stratégique : qualité et efficacité des organisations, Edition AFNOR,
2007, p39.
5
Etienne Barbier, Mieux Piloter et Mieux Utiliser l’Audit : l’apport de l’audit aux entreprises et
aux organisations, Edition MAXIMA, Collection Institut de l’Audit Interne, Paris, 1999, p41.

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EYROLLES, Paris, 2007, p21.
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Antoine Sardi, Audit et Contrôle Interne Bancaires, Editions AFGES, Paris, 2002, p82.
9
Jacques Renard, Audit Interne : ce qui fait débat, Edition MAXIMA, Paris, 2003, p30.
10
Jacques Renard, Théorie et Pratique de l’Audit Interne, 8ème édition, Edition EYROLLES,
Paris, 2013, p45.
11
Jacques Renard, Audit Interne et Contrôle de Gestion : pour une meilleure collaboration,
Edition d’Organisation, Groupe EYROLLES, 2011, p8.
12
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de la performance de l’entreprise, Edition DUNOD, Paris, 2012, p1.
13
Angèle Renaud, Nicolas Berland, Mesure de la performance globale des entreprises, HAL,
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14
Melchior Salgado, La performance : une dimension fondamentale pour l’évaluation des
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15
Stéphane Jacquet, Management de la performance : des concepts aux outils, CREG, 17 octobre
2011, p6.
16
Melchior Salgado, op.cit, p2.
17
Stéphane Jacquet, op.cit, p2.
18
Idem, p2.
19
Geneviève Causse, Viet Ha TRAN VU, Les dimensions de la performance des cabinets
d’audit légal, La revue de la comptabilité, Contrôle et Audit, La revue de l’association
francophone de comptabilité, Tome 18, Volume 3, Décembre 2012, p99.
20
Brigitte Doriath, Michel Lozato, Paula Mendes, Pascal Nicolle, Comptabilité et gestion des
organisations, Edition DUNOD, 7ème édition, Paris, 2010, P320.
21
Nathalie BÉNET, Mesure de la performance, système d’incitation et assignation des droits
décisionnels : une analyse de la performance sous le prisme du design organisationnel Le cas du
secteur hôtelier en région PACA, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, 2014, p46.
22
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Française de Comptabilité, N°483, Janvier 2015, P24.
23
Nathalie BÉNET, op.cit, p46.
24
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développement humain et les opportunités d'intégration dans l'économie du savoir et des
compétences humaines, Université de Ouargla, 09 et 10 mars 2004, p1.
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Idem, p98.
26
Marie Caroline Morand, La performance globale et ses déterminants, CREG, 20 Avril 2008,
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27
Boudjemil Ahmed, op.cit, p98.
28
Ahmed Koudri, Performance (s) de l’entreprise : Réflexions autour d’un concept, Le premier
Forum scientifique international sur « l’importance de la transparence et l’efficacité de la
performance à l’intégration effective dans l’économie mondiale », Université d’Alger, Mai et
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29
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30
Bernard Martory, Contrôle de gestion sociale, Edition Vuibert, 5 ème édition, Paris, 2005, p235.
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Yvon Mougin, La Performance ? Soyez tranquille, je la surveille de près, Edition AFNOR,
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Stéphane Jacquet, op.cit, p10.
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39
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Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, Maitriser les processus de l’entreprise,
Editions d’Organisation, 4ème édition, Paris, 2003, p147.
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Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, op.cit, p22.
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Jacques Renard, Théorie et Pratique de l’Audit Interne, 2013, op.cit, p415.
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Idem, p45.
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58
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