Outils qualité

Réaliser par : EDQIOUAQ Taha Encadrer par : Mr LAFDAILI

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Plan :

Introduction :………………………………………………………………………………………………………………3
Les ‘5S’ :…………………………………………………………………………………………………………………...…4
L'AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur Criticité :….…7
Brainstorming :…………………………………………………………………….……………………..………………9
QQOQCP :……………………………………………………………………….…………………………………………11
Diagramme d’Ishikawa :………………………………………………………………………………..…………..16
Diagramme Pareto :………………………………………………………………………………………..…………18
Histogramme :………………………………………………………………………………………………..…………19
Analyse fonctionnelle :…………………………………………………………………………………………………………..…………..22

Diagramme de GRANTT :………………………………………………………………………………………………………..………….24

Diagramme de PERT :……………………………………………………………………………………………………………..………….29

Analyse de la valeur :……………………………………………………………………………………………………………..…………..33

Plan d’expérience :……………………………………………………………………………………………………………………………..35

MRP :…………………………………………………………………………………………………………………………………….…………...37

Conclusion :………………………………………………………………………………………………………………………….…………….37

2
Introduction :

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son

entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être
le fruit du hasard. Cela passe par :
- l'utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à
l'objectif recherché,
- et la mobilisation des hommes et des femmes de l'entreprise.

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant

l'atteinte des objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et
permettent de "canaliser" les efforts de tous afin d'éviter toute dispersion
contre-productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travailler
ensemble car tous les processus et activités de l'entreprise sont
interdépendants.

Des outils de la qualité

efficaces pour éviter la ... et bien atteindre les
dispersion des efforts objectifs fixés.
de chacun ...

Exemple d’outils qualité : QQOCQP, Brainstorming, Histogramme, Diagramme

Pareto, Diagramme d’Ishikawa, Diagramme Fonctionnelle, Analyse de la valeur,
LAMDEC, Plan d’expérience, 5S, MRP, diagramme de Grant, Diagramme de Pert.

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Les ‘5S’:

Outil qualité d'amélioration continue importer du Japon, permettant

d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service,
d'une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en charge
et organise son espace de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une
démarche de Qualité Totale (TQM). Le nom "5 S" vient des initiales des mots clés
de la méthode :
• Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile),
• Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile),
• Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …),
• Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles),
• Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).

Déroulement de la méthode 5S
L’étape préalable consiste à identifier précisément la zone où le 5S se déroulera.
➢ Siri (Ranger, supprimer l’inutile) :
Il s’agit de la première étape. Il faut éliminer toute chose qui n’a pas sa place
dans la zone. Pour cela il est tout à fait possible d’appliquer les règles suivantes:
✓ Ce qui ne sert pas depuis 6 mois ou un an doit être jeté (recyclé, transféré)
✓ Dans ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par mois est placé à en
dehors de l’espace de travail (aux archives ou au magasin)
✓ Ensuite, ce qui reste, et qui sert moins d’une fois par semaine est remisé
à proximité immédiate (exemple une armoire, …)
✓ Pour ce qui reste, et qui sert moins d’une fois par jour est placé sur le poste
de travail
✓ Et ce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main
✓ Enfin ce qui sert plusieurs fois par heure est directement sur le personnel.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement à Seiton.

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 ➢ Seiton (ordre, situer les choses) :
Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. On
peut utiliser des méthodes visuelles pour la faciliter, mais souvent, le plus simple
est : « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place ».
L’objectif est d’aménager l’espace de travail pour éviter les pertes de temps et
d’énergie.
Les règles à appliquer lors de la phase de Seiton :
✓ Ranger le poste de travail (proximité, hauteur, distance, objets lourds
faciles à prendre ou sur support)
✓ Définir les règles de rangement
✓ Rendre évident le placement des objets
✓ Mettre les objets d’utilisation fréquente avec un accès facile ;
✓ Classer les objets par ordre d’utilisation ;
✓ Si plusieurs postes identiques existent : standardiser les postes ;
✓ penser à utilizer First in, First out.

➢ Seiso (nettoyage, (faire) scintiller):

Une fois l’espace de travail rangé (Seiton), il est beaucoup plus facile de le
nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir provoquer des
anomalies ou l’immobilisation de machines.
Quelques règles pour l’étape Seiso :
✓ Décrasser, nettoyer, inspecter, détecter les anomalies ;
✓ Remettre systématiquement en état ;
✓ Faciliter le nettoyage et l’inspection ;
✓ Supprimer l’anomalie à la source.

➢ Seiketsu (propre, standardiser les règles) :

La méthode des 5S est souvent utilise de manière ponctuelle. Seiketsu rappelle
que l’ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours.

5
 ➢ Shitsuke (éducation, suivre et progresser) :
Cette étape est celle du contrôle et de l’application du système 5S. S’il est
appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. Il faut
donc maintenir le rangement, l’ordre, et la propreté.
Une vérification fiable du 5S régulièrement permet de gagner en efficacité et il
s’agit donc d’un succès.

❖ Cette méthode :
- Améliore la productivité, l'efficacité et la qualité,
- Diminue les pannes (gravité/fréquence),
- Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …),
- Contribue à l'implication et à la motivation du personnel,
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise,
- Libère de l'espace inutilement utilisé,
- Améliore la sécurité au travail, réduit les risques de pollution et permet
au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.

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L'AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et
de leur Criticité :

C’est un outil qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de

traiter les causes potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne
surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très
efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des connaissances de
chaque participant. Elle est réalisée grâce à des contrôles de différents points de
la chaîne de production et du produit ou du service fini.
On peut faire :
• Une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé
par rapport aux exigences du client,
• Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de
fabrication,
• Une AMDEC Moyen de production, pour vérifier la fiabilité d'un
équipement.
• AMDEC Fonctionnelle, pour analyser des défaillances et de ses causes à
l'étape de la conception.
• AMDEC Flux, pour Analyses les risques liés à l'approvisionnement, le
temps de réaction et de correction et leurs coûts.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode

de défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation
:
• Note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
• Note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
• Note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.

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L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D
Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante.
Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier
recherche les actions d'amélioration possibles pour la ramener à un niveau
acceptable en jouant sur :
✓ La gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par
la mise en place d'un bassin de rétention),
✓ L'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en
jouant sur la maintenance préventive …),
✓ La non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et
de surveillance, en formant les contrôleurs …).

Au sein d'une entreprise, l'utilisation de l'AMDEC se traduit par :

o Une production optimisée, le bon produit du premier coup,
o Une amélioration permanente des moyens de production afin de limiter
les défaillances,
o Une amélioration constante de l'organisation,
o La fixation d'un seuil de qualité à obtenir, la mise en place des moyens
pour y parvenir,
o Une analyse de chacun des défauts de production,
o La rédaction de recommandations en cas de défaillances.

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Brainstorming :

Il s’agit d’une séance de travail permettant de produire, en groupe, un maximum

d’idées, dans un minimum de temps sur un thème donné.
Cette technique est utilisée dans la plupart des étapes de la résolution de
problèmes pour :
• Identifier le problème,
• Rechercher ses causes,
• Proposer des solutions à ce problème.
Le BRAINSTORMING doit être organisé par un animateur qui doit annoncer le
but recherché, disposé d’un support pour noter les suggestions qui resteront
visibles au groupe de réflexion, animer le groupe en favorisant la production
d’idées.

Étapes pour réussir un Brainstorming :

1. On explique le processus :
Il est important que chacun des participants connaisse parfaitement les
règles et les étapes du déroulement. Si un ou plusieurs membres du
groupe n'ont jamais participé à une session de ce type, il peut être utile de
réaliser quelques exercices pratiques pour bien comprendre les principes.

2. On précise les règles :

a. On ne critique pas, et on préserve son ouverture d'esprit.
b. On laisse aller son imagination, par principe toutes les idées sont
bonnes à formuler.
c. On n'hésite pas à reprendre les idées des autres pour construire les
siennes.

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3. On identifie le problème :
On s'assure que tous les participants ont une vision juste du problème à
solutionner. Avant de commencer la session, on laisse quelques minutes
de réflexion pour que chacun puisse bien intégrer le problème. Guère plus,
il ne faut pas laisser s'envoler la spontanéité. On privilégie en effet la
spontanéité sur la réflexion. Toutefois, l'animateur se réserve le droit de
reformuler une proposition qui semble mal formulée.

4. On écrit tout, on enregistre tout :

Toutes les propositions sont notées. A ce stade on ne juge pas, on
enregistre. Le but est de multiplier les suggestions.

5. On fait le ménage :
On élimine les idées similaires formulées différemment. C'est un travail
réalisé en commun. C'est une phase importante, il s'agit de bien
comprendre ce qui se cache derrière chaque proposition.

6. On trie, on groupe et on élimine :

On rapproche les idées, et on élimine celles qui sont impossibles ou hors
de propos ainsi que les doublons. Le diagramme d'affinités est l'outil à
privilégier pour cette opération de "dépouillement".

7. Les meilleures idées :

Enfin, toujours de manière collaborative, on sélectionne les meilleures
idées parmi celles qui semblent réalisables pour résoudre le problème
initial. Certains diront que l'on sélectionne les moins mauvaises ? Mais peu
importe, le tout c'est qu'elles tiennent compte de la problématique à
traiter et surtout qu'elles soient le fruit d'un total consensus, que tous les
participants sans exception soient d'accord avec la solution choisie.

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QQOQCP

La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et ce

d'une manière constructive, basée sur un questionnement systématique de
façon à tourner le problème dans tous les sens, le décomposer dans toutes ses
dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des possibles en matière de
solution.
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes
disponibles en posant un maximum de questions de tous ordres quant à une
problématique, une situation, un sujet défini préalablement. L'idée est de
réfléchir de manière constructive afin de faire ressortir les causes principales du
problème, les raisons d'être d'un projet spécifique, définir les grandes lignes d'un
plan d'action.
• Q - Quoi : objet, action, phase, opération.
• Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
• O - Où : lieu, distance, étape.
• Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.
• C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières,
modalités, procédures.
• P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.

Objectif de la démarche :
Cet outil permet d'explorer un thème sous toutes ses coutures et trouver des
solutions adaptées. Il permet en outre de trier un ensemble d'informations
pertinentes et les classer selon suivant cette logique : du "quoi" (description de
la situation en question) au "Pourquoi".

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Avantages et limites de la méthode :
L'un des avantages du QQOQCP est sa simplicité, tant dans son implémentation
que dans son utilisation concrète. Par ailleurs, c'est une méthode qui incite à un
questionnement large et constructif. Elle permet de recueillir des informations
essentielles et précises quant à une situation donnée.
Parmi ses limites, on peut noter le caractère "perturbant" ou contre-productif
que peuvent revêtir certaines questions si elles sont mal formulées.

Contexte d'utilisation de la démarche :

En termes d'application, la méthode QQOCQP est fort utile pour l'analyse, la
cartographie et définition des processus cibles en parallèle de la méthode
Ishikawa (diagramme causes à effets) plus centrée sur la résolution des
dysfonctionnements organisationnels. Elle peut ainsi être utilisée, entre autres,
dans le cadre de :
✓ Résolution de problèmes
✓ Définition d'un plan d'action
✓ Élaboration d'un projet
✓ Rédaction d'un compte-rendu de réunion
✓ Management des hommes, notamment dans le cadre de la gestion des
conflits
✓ Prospection

Les questions à poser :

1. QUI ?
Il s'agit de déterminer qui sont les différents protagonistes impliqués.
Cette question peut "viser" les personnes, les postes, les services, les
compétences, le type d'acteurs impliqués (collaborateurs, clients,
fournisseurs, prestataires divers, etc.). Ainsi, les questions à poser sont,
entre autres, les suivantes :

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 ▪ Qui a relevé le problème ? Qui a initié le questionnement ?
▪ Qui est responsable du projet, du dossier ?
▪ Qui est à l'origine du problème ?
▪ Qui est directement concerné ?
▪ Qui est impacté ?
▪ Qui a besoin de réponses ?
▪ Qui contacter ?

2. QUOI ?
Cette question sert à définir de manière claire et précise la
problématique en question, se focaliser sur le projet à implémenter, etc.
L'idée est de déterminer la nature du problème ainsi que ses
conséquences, mieux définir les différentes facettes d'un projet, etc. Ainsi,
le questionnement pourra être :

▪ De quoi s'agit-il précisément ?

▪ Quelle est la situation actuelle ?
▪ Quelles sont les conséquences ?
▪ Quels sont les risques ?
▪ Qu'est-ce qui a été mis en place pour tenter de régler le problème
?
▪ Quels sont les retours ?
▪ Qu'est-ce qui a fonctionné ? À l'inverse, qu'est-ce qui n'a pas
répondu aux attentes initiales ?
3. OÙ ?
Il s'agit à travers cette question de décrire les lieux et situer précisément
les choses dans l'espace. Les interrogations se porteront sur :
▪ Où se situe le problème ? Dans quel pays, bâtiment, service, équipe,
etc. ? Sur quel produit ? Quelle machine ? Quel poste ? etc.
▪ À quelle étape la difficulté apparaît-elle ?
▪ L'endroit où se situe le problème est-il accessible ?

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4. Quand ?
Vient ensuite la question de la temporalité. L'objectif étant de déterminer
les circonstances temporelles - fréquence, durée, prévisibilité, etc. - du
problème. Le questionnement s'articule alors autour d'interrogations
telles :
▪ Quand a eu lieu le problème précisément ?
▪ Depuis combien de temps ce souci se présente-t-il ?
▪ À la suite de quel événement particulier ?
▪ La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si oui, à quelle
fréquence ?
▪ À quel moment le problème apparaît-il ?

5. Comment ?
Il s'agit de définir la façon dont le problème survient, mais aussi comment
les acteurs agissent et avec quels moyens (ce point peut être détaché et
faire l'objet d'un questionnement spécifique) :
▪ Comment se manifeste le problème ?
▪ Comment les différents protagonistes réagissent-ils ?
▪ Quelles procédures sont mises en place, suivies ? Quelles sont les
consignes ?
▪ Comment le règlement régit-il ce type de situation ?
▪ Quelles méthodes sont utilisées ?
▪ Comment l'entreprise, le service, l'équipe s'organise-t-elle ?

6. Combien ?
Souvent incluse dans le point précédent, cette question vise à quantifier
les moyens - humains, financiers, techniques, temporels, etc. - mis en
place et/ou nécessaires face à ladite situation. Se posent alors des
questions de type :
▪ De combien de temps dispose-t-on pour résoudre le problème ?
▪ De quel budget dispose-t-on ?
▪ Combien de machines, outils, postes, services, etc. sont concernés ?
▪ Combien de prestataires pouvons-nous consulter ?
▪ Combien coûte le défaut à l'entreprise ?

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7. Pourquoi ?
La dernière facette du questionnement s'intéresse aux causes, aux racines,
mais également à l'objectif visé. Pour chacune des questions précédentes
et pour que la critique soit constructive, il peut être opportun d’analyser
les raisons et utilités, buts quant aux différents éléments identifiés.
Ainsi, pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, il est
judicieux de se demander pourquoi et dans quel objectif (Pour Quoi ?) afin
d'analyser le problème en profondeur et le résoudre efficacement.

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Diagramme d’Ishikawa,
C’est un outil qui permet à identifier les causes d’un problème. On a une vision
globale des causes génératrices d’un problème avec une représentation
structurée de l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation
hiérarchique entre les causes et on est en mesure d’identifier les racines des
causes d’un problème.
Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause-
effet ou 5M) permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour
l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger
les défauts et donner des solutions en employant des actions correctives.

Les règles d’or :

▪ Groupe de travail = Avant de commencer, il faut former un groupe de
travail pluridisciplinaire et chaque membre doit y participer.
▪ Brainstorming = Il est recommandé de pratiquer auparavant un
brainstorming pour trouver toutes les causes au problème. Donc chaque
membre du groupe peut librement exprimer ses opinions.
▪ Démarche = Par la suite il faut identifier les causes principalement
responsables du problème et les classer selon leur relation par rapport au
problème posé.

Déroulement du diagramme d’Ishikawa :

I. Etape 1 : Définir clairement le problème
Placer une flèche horizontale, pointée vers le problème.

II. Etape 2 : Classer les causes recherchées en grandes familles

❖ Matière : matière première, fourniture, pièces, ensemble, qualité,
❖ Matériel : machines, outils, équipement, maintenance, … recense
les causes qui ont pour origine les supports techniques et les
produits utilisés.
❖ Main d’œuvre : directe, indirecte, motivation, formation,
absentéisme, expérience, problème de compétence,

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 ❖ Milieu : environnement physique, lumière, bruit, poussière,
localisation, aménagement, température, législation,
❖ Méthode : instructions, manuels, procédures, modes opératoires
utilisés,
❖ Ou peut ajouter aux 5M deux critères supplémentaires
(Management et Moyens financiers) pour obtenir les 7M.

III. Etape 3 : Flèches secondaires

Ces flèches secondaires correspondent au nombre de familles de causes
identifiés. Il faut les raccorder à la flèche horizontale. Chaque flèche
identifie une des familles de causes potentielles.
IV. Etape 4 : Mini flèches
Les causes rattachées à chacune des familles sont inscrites sur des mini
flèches. Il faut avoir toutes les causes potentielles.
V. Etape 5 : Finalisation
Il faut rechercher parmi les causes potentielles les causes réelles du
problème. Il faut agir dessus, les corriger en proposant des solutions.

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Diagramme de Pareto,

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par
ordre d’importance. Il se présente sous la forme d’un histogramme classant les
causes d’un problème en ordre décroissant, afin de mettre en évidence les
causes principales. Les colonnes les plus grandes sont conventionnellement à
gauche et décroissent vers la droite ; une ligne de cumul indique l’importance
relative des colonnes.
La popularité des diagrammes de Pareto provient d’une part du fait que de
nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et d’autre part si
20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là
pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto
est un outil efficace de prise de décision.
Issu des analyses de l’économiste Vilfredo Pareto (1848 – 1923) qui a conçu la
loi empirique des 80/20 pour représenter l’importance relative de différents
faits, cet outil a été vulgarisé dans le domaine de la qualité par Juran et fait
partie des 7 outils de base de la qualité

Construction d’un diagramme de Pareto :

A partir des données recueillies, il faut définir les catégories, puis :
1. Répartir les données dans les catégories,
2. Les catégories sont classées dans l’ordre décroissant,
3. Faire le total des données,
4. Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence/total
5. Calculer le pourcentage cumulé
6. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
7. Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la
plus grande à gauche
8. Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages

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L’Histogramme,

L’Histogramme est un graphique en colonnes représentant la distribution des

fréquences d’une variable, selon un format standardisé facilement
compréhensible. Dans un tel graphique, chaque colonne représente une classe
(ou catégorie) et la hauteur de la colonne indique la fréquence de cette catégorie
dans la distribution. Cet outil statistique simple et visuel est couramment utilisé
dans un contexte de contrôle de la production, avant d’entreprendre une
démarche plus complexe d’amélioration continue. La philosophie Six Sigma
inclue l’utilisation de l’histogramme. L’objectif de l’outil est d’analyser une
distribution de variables pour détecter certaines anomalies dans la distribution
et comprendre les causes de problèmes de qualité.

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Quand l’utiliser :
• Pour investiguer sur la distribution d’un ensemble de mesures
• Lorsqu’on suspecte que plusieurs facteurs influencent la qualité d’un
procédé
• Pour définir des limites de contrôles pour le contrôle de la qualité
• Lorsqu’on veut voir la distribution des données visuellement plutôt
qu’avec des chiffres de mode et de médiane

Interprétation des histogrammes :

▪ Distribution dite “normale” (courbe

de Gauss)
▪ Moyenne, médiane et mode : même
colonne

▪ Distribution très étendue

▪ Courbe aplatie
▪ Les coupes n’ont pas toute même
longueur
▪ La machine se dérègle facilement

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▪ Distribution serrée
▪ Courbe très pointue
▪ Processus fiable, bonne répétitivité,
peu de dérive

▪ Existence de deux modes (dos de

chameau)
▪ Coupes sur deux machines
différentes ou changement de
réglage en cours de fabrication

▪ Répartition inégale autour du mode

▪ La machine dérive ou un réglage a
été effectué

▪ Il manque une partie de la courbe

▪ Pièces triées avant la mesure

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Analyse fonctionnelle.

L’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher et à

caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de
son utilisateur.
La démarche est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée
pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit.
▪ L'objet visé par la démarche peut être un objet, un matériel, un processus
matériel ou vivant, une organisation, un logiciel, etc.
▪ Les besoins sont de toute nature et sont exprimés de façon individuelle ou
collective, objective ou subjective, avec des degrés de justification
disparates.
▪ La ou les fonctions étudiées sont également diverses : fonctions de
service, fonctions d'évaluation, fonctions de traitement.
▪ Le cadre de l'étude doit être aussi pris en compte : contraintes ou variables
déduites de l'environnement, la réglementation, des usages, etc.
Type d’analyse fonctionnelle :
1. Analyse fonctionnelle externe :
Elle concerne l’expression fonctionnelle du besoin2 tel qu’exprimé par le
client-utilisateur du produit : il s’agit de mettre en évidence les fonctions
de service ou d’estime du produit étudié. Le produit est considéré comme
une « boite noire » et ne fait pas partie de l'analyse. Cependant les
fonctions qui sont produites par cette « boite noire » doivent être
minutieusement étudiées : il s'agit d'en faire l'inventaire, de les décrire et
de les évaluer.
2. Analyse fonctionnelle interne
Elle concerne le produit lui-même, car l'objectif est d'améliorer son
fonctionnement ou ses propriétés, de réduire son prix d'achat, son coût
d'utilisation, son coût d'entretien…Il s'agit de comprendre l'« intérieur de
la boite » pour en comprendre l'architecture, la combinaison des
constituants, les fonctions techniques.

22
L’analyse fonctionnelle est possible grâce à des outils clairement définis. On
trouve ainsi :
✓ Les diagrammes d'analyse fonctionnelle externe :
o Le diagramme bête à cornes, qui permet d’exprimer la recherche
du besoin.

o Le diagramme pieuvre5 ou diagramme des interacteurs, qui permet

de définir les liens (c’est-à-dire les fonctions de service) entre le
système et son environnement. Ce diagramme permet de recenser
la plupart des fonctions du système

✓ Le cahier des charges fonctionnel, qui permet de décrire et lister les

fonctions primaires, secondaires et les contraintes du système étudié.
✓ Les diagrammes d'analyse fonctionnelle interne :
o Les diagrammes FAST et SADT, qui permettent la recherche de
solutions technologiques.
o Dans la conception de logiciels, le langage UML est souvent utilisé,
notamment quand il s'agit de décrire des processus qui seront
développés par la suite à l'aide d'un langage orienté objet.

23
Diagramme de Grantt.

Le diagramme de Gantt, est un outil incontournable de la gestion de projet. Il

s’avère particulièrement efficace pour représenter visuellement l'état
d'avancement des différentes activités (on parle généralement de tâches) qui
constituent un projet.
Un diagramme de Gantt permet de représenter :
• En abscisse : le temps (exprimé en heures, en jours, semaines, ou mois) ;
• En ordonnée : les activités (ou tâches).
Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la
longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin. Un diagramme
de Gantt permet ainsi de visualiser immédiatement :
• Les différentes tâches constituant le projet ;
• La date de début et la date de fin de chacune d’elle ;
• La durée estimée de chacune d’elle ;
• Les éventuels chevauchements de tâche et, le cas échéant, leurs durées ;
• La date de début et la date de fin du projet.

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Utilité du diagramme de Gantt :
Dans le cadre d'un projet, la réalisation d’un diagramme de Gantt présente de
nombreux intérêts :
• Suivre son avancement ;
• Bénéficier d’une représentation visuelle des différentes tâches qui le
composent
• Sécuriser l’avancement des actions et la production des livrables
(résultats tangibles des actions et pouvant être évalués) ;
• Pouvoir simuler l'impact d'un retard sur le reste du projet ;
• Être en mesure d’affecter et de gérer les ressources associées à chacune
des tâches (humaines, matérielles, financières, notamment).
Le diagramme de Gantt facilite ainsi à la fois l’ordonnancement, la planification
et le suivi des tâches. Il s’avère également d’une utilité précieuse pour assurer le
reporting de l’avancement du projet aux instances de pilotage.

Cinq grandes étapes sont généralement nécessaires à la construction d'un

diagramme de Gantt :
1. La première étape consiste à border le périmètre du projet
Avant de se lancer dans les premiers travaux de planification, le chef de
projet devra avoir une vision la plus précise possible de la problématique
et des enjeux associés au projet qui lui est confié. Ceux-ci détermineront
les moyens engagés pour satisfaire les objectifs.

2. La seconde étape consiste à dresser la liste des tâches à accomplir et fixer

les principaux jalons
Le projet va devoir être découpé en plusieurs tâches. Le niveau de finesse
dépendra, notamment, de la nature de la démarche. Dans l’hypothèse où
la solution à mettre en œuvre est connue, le recensement des tâches sera
exhaustif et leur découpage assuré très finement. Dans le cas contraire, le
découpage sera à ce stade assuré de façon macroscopique. Le planning
pourra être affiné dès lors que les solutions auront été identifiées.

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 Une fois les tâches identifiées, il convient ensuite :

• De déterminer les principaux jalons associés à la réalisation de ces

tâches. Les jalons (appelé aussi "Milestone" ou encore
"événement") incarnent les étapes clés du projet. Ils constituent
généralement des points de passage permettant de valider
l’avancement des travaux et la qualité des livrables produits. Un
jalon peut par exemple être matérialisé par un Comité de Pilotage
(COPIL).
• De positionner toutes les activités dont on sait à l’avance qu’elles
seront requises (points équipes, points Sponsor, etc).

3. La troisième étape consiste à estimer la durée nécessaire à la réalisation

de chacune des tâches
L’estimation de la durée nécessaire à la réalisation d’une tâche est
généralement ardue. Plusieurs méthodes peuvent être mobilisées :
• Le recours à un expert : on parle alors d'estimation "à dire
d'expert". Peut être adapté aux tâches impliquant un niveau de
technicité élevé.
• Le consensus d’équipe : la détermination de la durée d'une tâche
peut résulter d'un simple échange au sein de l'équipe projet. La
mémoire et l'expérience des membres de l'équipe peuvent parfois
s'avérer suffisantes.
• L’exploitation de données historiques : une démarche projet donne
généralement lieu à la mise à disposition d’un document de
capitalisation recensant les principaux éléments associés à la
démarche conduite. Dans ce cas, la consultation de la
documentation projet peut permettre d'identifier le temps alloué à
une tâche analogue par le passé.

L’équation PERT. Pour ce faire il conviendra d'identifier en équipe :

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 • Une durée optimiste : il s'agit de déterminer le temps nécessaire à
la réalisation de la tâche si "tout va bien"
• Une durée pessimiste : il s'agit de déterminer le temps nécessaire à
la réalisation de la tâche si "tout va mal"
• Une durée probable : qui résulte d'une estimation raisonnable des
membres de l'équipe souvent basée sur la situation généralement
rencontrée.
Puis, d'appliquer l’équation suivante : Durée de la tâche = (durée optimiste
+ durée pessimiste + 4 x durée probable)/6.
En fonction du projet conduit, l’unité de mesure retenue pour estimer la
durée nécessaire à la réalisation d’une tâche pourra être exprimée en
heures, jours, semaines, etc. Il conviendra de conserver la même unité
pour l’ensemble du diagramme de Gantt. Une fois la durée estimée, le
début et la fin estimée de chaque tâche pourra être défini.
4. La quatrième étape consiste à identifier les dépendances entre les tâches
Les tâches constituant le projet sont tantôt connectées, ou dépendantes,
tantôt indépendantes. Lorsqu’elles sont dépendantes, elles doivent être
réalisées dans un ordre précis ; la réalisation de l'une conditionnant en
partie, voire totalement, celle de l'autre. Ainsi une action de
communication, par exemple, va nécessiter un certain nombre d'actions
préalables (identification des personnes ciblées, détermination des
messages, du moment choisi, du canal privilégié, etc).
Lorsqu'elles sont indépendantes, les tâches peuvent être réalisées en
parallèle, on dit alors qu’elles peuvent être superposées.
On distingue généralement 4 types de dépendance entre tâches :
▪ Fin à fin : les deux tâches doivent se finir en même temps.
▪ Fin à début : une tâche ne peut débuter que quand la précédente est
terminée.
▪ Début à fin : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente
n'a pas démarré.
▪ Début à début : une tâche ne peut débuter que si la précédente a
commencé.

27
5. La cinquième et dernière étape nécessaire à la réalisation d'un
diagramme de Gantt consiste à établir effectivement le planning du
projet
Le chef de projet dispose à ce stade de tous les éléments nécessaires à
l'établissement effectif du planning. La date de début et de fin de projet
initialement posées pourront ainsi être affinées.
Le chef de projet veillera à construire le planning en équipe, ainsi qu'à en
faire valider les grands axes par les instances de pilotage du projet.

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Diagramme de PERT.

Le diagramme de PERT (Program Evaluation and Review Techniques) est un outil

de planification et de gestion de projet. Sa forme graphique représente un
programme (ici synonyme de projet) illustrant des nœuds et des flèches qui sont
qui se relient afin de :
▪ Déterminer les étapes essentielles d’un projet,
▪ Améliorer le calendrier si nécessaire
▪ Examiner les progrès une fois le projet entrepris.

Le diagramme de PERT permet d’identifier les potentielles connexions entre

toutes les tâches d’un même projet. Il est utile lorsque les activités peuvent être
menées en parallèle plutôt qu’en séquence.

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 Il est très facile de confondre PERT et Gantt. Malgré le fait que les deux
contribuent au développement de votre projet, ils sont distincts :
▪ Le diagramme de PERT est généralement utilisé avant le début d’un projet
ambitieux afin de scinder les tâches les moins importantes. C’est un travail
qui se réalise au préalable dans une démarche de planification des tâches
et de leur optimisation.
▪ Le diagramme de Gantt quant à lui est utilisé plutôt au cours d’un projet.
Il sert à organiser les tâches par temporalité et suivre comment le projet
avance.
Le diagramme de PERT apporte plusieurs avantages afin de faciliter la gestion de
projet et gagner du temps. Il permet de :
✓ Simplifier les projets complexes en aidant les chargés de projet ou de
portefeuille de projets à mieux maîtriser les projets ambitieux.
✓ Impliquer plusieurs départements et experts en même temps : le PERT est
un outil organisationnel permettant d’extraire les données de chaque
département travaillant sur le projet.
✓ Explorer les différentes éventualités en créant des scénarios de
simulation. Vous définissez le temps et les ressources nécessaires à un
projet pour chaque scénario et voyez ainsi ce qui peut marcher ou non.

Il existe 6 étapes pour la construction du diagramme de PERT :

1. Préparer les tâches
La première étape de votre projet est de lister toutes les tâches
nécessaires à votre projet. Sur le même principe que la To do list, cette
liste permet de mieux gérer les différentes idées… et de ne rien oublier !
Il est nécessaire de les identifier et d’estimer la durée de chacune. Il faut
également voire si certaines peuvent être reliées. Si vous déterminez que
certaines tâches ou activités ont des dépendances, vous souhaiterez
également que ces tâches soient effectuées ensemble.
Enfin, il est important de représenter l’antériorité des tâches pour que
votre équipe puisse connaître l’ordre dans lequel elle doit commencer
chaque tâche.
30
2. Établir un réseau
Maintenant que votre liste est prête, il est temps de construire le réseau
les reliant entre elles à l’aide de flèches et de cercles.

Les flèches ➡️ représentent les tâches à accomplir. Elles relient deux

cercles ⭕ qui représentent les étapes. Ces cercles sont divisés en trois
parties :
o En haut à gauche : date de livraison de la tâche au plus tôt.
o En haut à droite : la date de livraison de la tâche au plus tard.
o La moitié du bas : le repère de l’étape.

3. Déterminer les dates au plus tôt

L’étape 3 ainsi que la 4 sont les parties les plus techniques de la création
d’un diagramme de PERT.
Déterminer les dates de début au plus tôt signifie choisir le moment le
plus précoce possible où il vous est possible de commencer une tâche
dans votre projet.
Cette étape consiste tout simplement à représenter un délai à respecter
pour chaque étape. Cette représentation est un moyen d’instaurer une
temporalité dans le projet.

31
4. Déterminer les dates au plus tard
Si l’étape 3 vous permet de savoir quand commencer une tâche, l’étape 4
vous permet de définir la date et l’heure à laquelle vous espérez la
terminer.
Ces informations sont choisies en additionnant toutes les durées des
étapes dépendantes précédentes, tout en prenant en compte la durée de
l’étape que vous essayez de mesurer.

5. Déterminer la marge libre d’une tâche

La marge libre détermine le degré de liberté disponible pour une tâche.
C’est-à-dire si une tâche peut avoir du retard, et si oui ou non cela aura
un impact sur l’ensemble du projet.
Calculer cette marge est simple : il faut faire la différence entre la date
au plus tard et celle au plus tôt.

Parfois des tâches n’ont pas de marge de liberté et dépasser leur date
de livraison pourrait avoir un impact négatif sur l’entièreté du projet.

6. Élaborer le chemin critique

Une fois que vous avez créé et complété votre diagramme de PERT, il est
de temps de définir le chemin critique de votre projet.
Le chemin critique est l’identification des étapes les plus importantes et
nécessaires qui vous aideront à déterminer la durée minimale de votre
projet. Les tâches de ces étapes sont dépendantes les unes des autres.

32
Analyse de la valeur.

L’analyse de la valeur est une méthode d’analyse des différentes composantes

d’un produit qui vise à appréhender leur impact sur la satisfaction du
consommateur afin de pouvoir éventuellement réduire les coûts de production.
C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un procédé ou
d'un processus).
Elle a pour objectif de :
✓ Concevoir un produit au juste coût (re-concevoir un produit pour qu’il
réponde mieux aux besoins ou/et pour en diminuer le coût) ;
✓ Vérifier que le produit corresponde bien aux besoins au juste coût.
C’est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction
de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une
grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût
du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre
l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions.
Cette méthode venue des USA (développée à l’origine par General Electric) puis
améliorée au Japon est arrivée en Europe vers 1960.
La technique consiste à analyser toutes les composantes d’un produit pour
déterminer celles qui peuvent être modifiées, remplacées, standardisées,
fabriquées ou éliminées (car ces composantes correspondent en fait à des
fonctions inutiles).
Le principe fondamental sur lequel s'appuie cette méthode est celui de la remise
en cause :
▪ Des finalités du produit ou du service
▪ Des fournisseurs
▪ Des délais
▪ Des supports utilisés
▪ De l'utilité de certaines tâches
▪ Des canaux de distribution
▪ Des coûts, …
33
La méthode, par construction, permet de penser "FONCTIONS" à assurer pour le
client, avant de penser "SOLUTIONS" à mettre en œuvre et ainsi d'éviter un
travers fréquent : aller trop rapidement aux solutions, alors que les besoins client
sont mal identifiés ou que le problème n'est pas cadré. Cette méthode s’intègre
dans celles de conduite de projet, de conception à coût objectif (ou Design to
Cost – coût à objectif désigné).
Etape d’évaluation :
1. Enjeux et objectifs ou orientation de l’action
2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
3. Analyse des fonctions et des coûts
4. Créativité ou recherche de voies de solutions
5. Étude de faisabilité
6. Bilan prévisionnel et proposition de choix
7. Mise en œuvre et suivi de la réalisation

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Plan d’expérience.

Optimiser la mise au point d'un produit

Le plan d'expérience est une méthode d'expérimentation particulière basée sur

le principe suivant : plutôt que de réaliser un nombre considérable d'essais en
ne faisant varier qu'un seul paramètre à la fois, il fait varier simultanément tous
les paramètres.
Le plan d'expérience est utilisable pour mettre au point un service, un produit
ou un process industriel.
Il apporte un gain de temps sans entraver la qualité du produit à mettre au point.

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Elle a pour objectif :
▪ Déterminer des valeurs optimales de réglage de différents paramètres,
pour obtenir une valeur souhaitée sur un produit ou un service à mettre
au point.
▪ Réduire le nombre d'essais à ce qui est strictement nécessaire, avec
comme effet direct de minimiser les dépenses.
▪ Identifier les facteurs les plus influents, les interactions éventuelles entre
les facteurs, et le nombre de points de mesures minimum pour obtenir le
maximum d'informations.
Le plan d'expérience s'utilise principalement dans l'innovation aval pour caler
définitivement la mise au point d'un produit à la fois sous l'angle de sa définition
propre (choix des caractéristiques de conception) et de sa mise en œuvre sur un
process industriel. Il s'applique aussi à la mise au point de service dépendant de
plusieurs facteurs
La méthodologie du plan d'expérience s'applique dans de nombreux processus,
comme les essais cliniques dans le domaine médical, la mise au point des
produits agroalimentaires ou l'optimisation des process industriels dans le
secteur automobile.
Etapes d’utilisation de la méthode de plan d’expérience :
1. Identifier la façon dont la qualité du " produit " à mettre au point peut se
mesurer. Choisir l'indicateur le plus pertinent pour analyser la réponse
pendant l'expérimentation.
2. Identifier les différents paramètres qui influencent le résultat. Ils
s'appellent couramment les facteurs.
3. Définir le nombre de valeurs à étudier pour chaque facteur.
4. En déduire le type de plans à réaliser (il dépend du nombre de facteurs,
du nombre de valeurs, des interactions possibles entre les facteurs).
5. Effectuer les essais en respectant les variations de facteurs et de niveaux
mentionnées dans le plan.
6. Analyser et interpréter les résultats (l'analyse de variance et le calcul de
régression linéaire sont réalisables avec des logiciels spécifiques).
7. Modéliser la réponse en fonction de tous les paramètres.
8. Valider la modélisation par des expériences aléatoires de vérification.
9. Ajuster les facteurs pour optimiser la réponse en fonction de la
modélisation retenue.

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 La MRP :
La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)
Méthode de travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une
combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de
Pareto, le QQOQCCP, les 5M...

CONCLUSION :

Il existe beaucoup d’outil qualité qui permettent d’analyser, de cadrer, de

rechercher, de choisir, d’optimiser et de gérer la qualité d’un processus.

Typologie des outils de la qualité

Pour analyser Pour cadrer Pour analyser un Pour rechercher la cause de Pour choisir la
une performance le pilotage fonctionnement défauts et qualifier leur impact solution appropriée

- Carte de contrôle -Roue de Deming Logigramme Diagramme de causes et effets

Matrice de compatibilité
- Contrôle Statistique -Méthode Six Sigma Schéma géographique Méthode des 5 pourquoi
Démarche 8D ou 8 Do
de Processus -Cercles de Qualité Schéma fonctionnel Diagramme de Pareto
Arbre de décisions
L’outil « PERT » Histogramme
Stratification Le QQOQCCP Stratification

Pour gérer les premières Pour optimiser – Autres outils de la

étapes d’une analyse sécuriser un process qualité

AMDEC a. La certification ISO 9001

Diagramme KJ
Diagramme de Gantt b. Les systèmes de suggestions
Analyse de la
Kanban c. Le Total Quality Management ou TQM
variance
Poka Yoké d. Le Benchmarking
Brainstorming
5S e. Le Management par Projets
Matrice auto-qualité
Kaizen f. Le Knowledge Management
Analyse de la valeur
Autodianostic g. Le Reengineering ou Business Process
Lean Reengineering (BPR)

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FIN

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