Contribution du partage du système d’information à la

performance de la chaine logistique d’export des produits

de contre saison : l’approche basée sur les ressources
Hanane Rochdi1, Ahmed Mir2
1- Professeure à la faculté polydisciplinaire, Taroudant
[email protected]

2- Professeur à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA)

d’Agadir, Responsable de Centre d’Etudes Doctorales : Sciences et
Techniques de l’Ingénieur, Responsable du Laboratoire de Génie
Industriel et d’Informatique, ENSA d’Agadir, Maroc
[email protected]

Résumé 
Pour approvisionner en produits agricoles frais hors saison les marchés de l’Union
Européenne (UE), les producteurs exportateurs cherchent à mobiliser les ressources et savoir-
faire de multiples acteurs dans les champs de la production, de la logistique et parfois des
Systèmes d’Information et de Communication (SIC). A partir d’un terrain, celui de
l’exportation des produits agricoles de contre-saison de la région du Souss Massa au sud du
Maroc vers les marchés de produits frais agricoles de l’UE, nous nous proposons de souligner
qu’il est important que les acteurs de la chaine logistique puissent partager avec sélectivité
l’information et de communiquer en temps réel car l’échange d’informations de qualité
permet aux multiples acteurs de planifier leurs activités propres sur un cycle temporel global
inférieur au trimestre et aussi d’être agiles dans des séquences temporelles courtes, de deux à
une semaine.
S’il est conceptuellement admis selon l’approche basée sur les compétences qu’un partage
sélectif et en temps réel de l’information entre les acteurs est un facteur organisationnel
permettant la performance des Chaînes Logistiques (CL), nous nous proposons dans ce papier
de l’illustrer en appréhendant l’organisation et les challenges liés à des projets
d’entreprise intercontinentaux ; ceux de produire des produits frais au sud du Maroc et de les
vendre sur les marchés de l’UE sans altération de leur qualité.

Mots clés : Chaîne Logistique (CL), produits agricoles de contre-saison, approche RBV,
compétences clés, SIC, performance globale.
Avant-propos méthodologique
Cette communication s’inscrit dans le cadre de développement des résultats de notre thèse
doctorale dont l’objectif est de proposer un modèle de restructuration des processus de la
filière1 « exportation de produits agricoles de contre-saison » de la région du Souss Massa
avec pour perspective d’améliorer la qualité des produits exportés sur les territoires de
l’Union Européenne (UE).
Comme le souligne Filser et Paché (2008), « en matière de gestion de la distribution, la
recherche académique a traditionnellement pour objectif d’identifier les principes généraux
qui sous-tendent les pratiques des firmes. Il est rare, en effet que ce soit la recherche qui
oriente les innovations du secteur, tant en matière de format de vente que d’organisation du
canal ».Selon l’une de nos hypothèses, après observation notre recherche nous a permis
d’évaluer que certaines chaines logistiques sont plus performantes que d’autres au vu des
attentes des clients. Notre ambition finale est d’identifier les compétences clés ayant
favorisées cette performance et de préconiser leurs appropriations adaptée.
Pour collecter l’information du terrain, de nombreux interviews semi-directifs sont réalisés
auprès de différents responsables de chaines logistiques (CL). Aussi nous avons effectué des
stages dont certains ne sont que de l’observation alors que d’autres s’apparentent plus à une
recherche préconisant d’agir à l’avenir un peu différemment.
Notre étude terrain nous a permis de constater que dans une chaîne logistique certains acteurs
ont plus d’information ou bien une information de meilleure qualité que leurs partenaires, et
que la propagation de l’information sur tous les niveaux de la chaîne induit un effet bénéfique
pour la performance de la chaîne dans son ensemble. Et en dépit du fait que les décisions des
acteurs de la CL sont distribuées, l’information globale et commune à tous ces acteurs peut
augmenter significativement la performance de la chaîne.
Dans le présent papier, nous cherchons à mobiliser les concepts produits par les sciences de
gestion, notamment l’approche basée sur les ressources (RBV) qui identifie le partage
d’information entre acteurs comme compétence clé de la CL contribuant à l’amélioration de
sa performance globale.
Contexte d’étude
Pour répondre aux normes de qualités et aux calendriers d’exportation imposée par les
marchés internationaux, le secteur maraicher de primeurs du Maroc a vécu un développement
important au cours de la dernière décennie, ce secteur est actuellement considéré parmi les
piliers du secteur des fruits et légumes. Il concerne environ 8000 producteurs et créent plus
de 12 millions de jours de travail.

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Aujourd’hui, le secteur des primeurs se caractérise par une forte croissance de la production
grâce à une intégration des nouvelles technologies (semences hybrides, plasticulture) une
diversification des espèces et des débouchés. Le secteur connait aussi la création de stations
de conditionnement et de la frigorifications et une participation massive des grands
producteurs dans les exportations.
Avec une superficie moyenne de 30000 ha , les primeurs assurent une production totale de
près de 1500000 tonnes. En dépit des conditions climatiques caractérisées par les vagues de
chaleurs de l’été et de froid enregistré au mois de novembre 2013, la qualité de la tomate
pour la compagne 2012/2013 est jugée satisfaisant par rapport à celle de 2011/2012.
Sur les marchés extérieurs et malgré la crise économique dans les principaux marchés comme
l’UE, le Maroc a pu réaliser une bonne performance avec une croissance de 5% des
exportations de primeurs. En ,effet , les exportations globales de primeurs ont attient au
31janvier 2014 environ 389940 tonnes contre 341900 tonnes à la même date de lors
compagne précédent, cette hausse est due principalement à une progression des exportation de
la tomate à +9% ,courgette+47% , du poivron+25% ,haricot vert +27% .
La tomate représente 61% du total exporté des produits maraichers, suivant par différents
produits tels les haricots verts, la courgette, le poivron, la fraise et le melon. L’Union
européenne est la principale destination des exportations Marocaines de primeurs.
En dépit de son importance révélée, l’exportation des primeurs de la région Souss Massa
connaît depuis l’intégration de l’Espagne à l’Union Européenne un recul quantitatif important.
Partant de ce constat il convient de s’interroger sur les raisons de cette situation.
Sur la base de recherches exploratoires, plusieurs facteurs ont été identifiés comme étant à
l’origine de la baisse de compétitivité de la filière maraichage hors saison sur le marché
international. Les principaux concernent :
Le maintien des primeurs en bon état de conservation, notamment en ralentissant les
phénomènes d’altération ou d’évolution physiologique des produits afin de satisfaire les
clients finaux de l’union européenne. Face à cette première contrainte impérieuse, les
exportateurs doivent maîtriser ou faire maîtriser par les différents acteurs de la CL (pépinière,
producteurs, stations de conditionnement, groupes exportateurs et prestataires logistiques)
toutes les activités depuis la planification des productions agricoles jusqu’aux mise à
disposition des produits aux sites des organisations désignées par les clients (marchés
européens de gros, plates-formes logistiques des distributeurs…

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Une deuxième contrainte tout aussi importante à respecter pour cette CL est qu’elle soit
concurremment rentable pour ses clients institutionnels. Cette filière ne peut perdurer à
l’avenir que dans la mesure où les biens qu’elle produit et achemine, le sont à un coût global
inférieur - à qualité égale à d’autres productions importées -, à celui d’autres régions de la
planète (loi des avantages comparatifs de Ricardo).
Une troisième contrainte l’oblige à maîtriser une exigence légale dans toute l’UE, celle de la
traçabilité par sa dimension « tracing ». Par cette exigence, toute entreprise, acteur d’une
filière ou d’une Chaîne Logistique, doit être en capacité de suivre ou de reconstituer le
parcours de toute marchandise qu’elle achète et vend.
Objectif de la communication
La commercialisation des produits alimentaires frais pose de nombreux problèmes aux
différents acteurs de la filière Fruits et Légumes. Le principal problème tient à la difficulté de
prévoir et de maîtriser la production (qualité, quantité, disponibilité des produits pour le
conditionnement et l’acheminement) au regard des demandes à délais courts exprimées par les
clients institutionnels, notamment les grands distributeurs. Ces demandes fluctuent en
fonction des aléas climatiques mais aussi en fonction des variétés offertes par l’ensemble des
producteurs, notamment européens qui cherchent par une innovation – produits à se
démarquer des producteurs non européens. Chaque semaine, les demandes en variétés,
quantités et qualités évoluent de façon erratique compte tenu des demandes anticipées de
consommation à deux semaines ; les volumes de ces demandes étant corrigés par les quantités
invendues de la semaine passée.
Pour encourager les exportations, les pouvoirs publics ont mis en œuvre ces dernières années
plusieurs mesures incitatives, notamment pour les exportateurs des produits agricoles
l’exonération de la taxe sur le revenu, la réduction de la taxation sur la valeur ajoutée
appliquée sur les intrants agricoles ainsi que la facilitation des procédures d’octroi de crédits
visant la modernisation du matériel agricole.
En dépit des efforts gouvernementaux, cette filière ne peut perdurer à l’avenir que dans la
mesure où les produits qu’elle produit et achemine le sont à un coût global inférieur à d’autres
productions acheminées d’autres régions de la planète (loi des avantages comparatifs de
Ricardo), tout en respectant une traçabilité qui garantit l’intégrité physique des produits
exportés et la santé des acheteurs finaux appelés à consommer ces produits.
Pour faire face à cette situation, les exportateurs de primeurs misent sur la complémentarité
professionnelle des acteurs qu’ils mobilisent. Ainsi, ils coordonnent un nombre important
d’acteurs aux métiers différents (producteurs, transporteurs, exportateurs…) ; et acquièrent

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sous un mode contractuel  de type coopératif des actifs et des savoir-faire spécifiques
d’entreprises relevant de secteurs d’activité différents. Ainsi, dans chaque réseau gouverné
par l’exportateur, il est aussi très important de partager avec sélectivité l’information et de
communiquer en temps réel.
Cette communication vise à s’interroger sur l’importance de l’échange d’informations de
qualité entre ces différents acteurs pour une meilleure performance de la chaine logistique. Ce
présent travail traite dans une première partie les concepts théoriques liés àla performance
de la chaine logistique et dans une deuxième partie l’identification du partage d’information
comme compétence clé selon de la théorie basée sur les ressources, dans une troisième partie
nous présenterons l’apport théorique se rapportant à l’impact du partage d’information sur la
performance de la chaine logistique et dans une dernière partienous relatons les résultats
permettant de vérifier notre postulat qui suppose l’existence de l’impact positif du partage
d’information entre acteurs de la CL de primeurs sur sa performance.
1-Concepts théoriques liés à la performance de la chaine logistique
Le marché de consommation est caractérisé par une grande incertitudequi tient à la difficulté
de prévoir et de maîtriser la production au regard des demandes à délais courts.
Théoriquement l’incertitude se définit comme un risque non ou mal mesurable (du fait
notamment de l’absence d’informations fiables permettant de définir des probabilités
objectives) et contre lequel il est difficile de se prémunir (Serre, 2006). C’est pour traiter des
imprécisions que les organisations se regroupent sous forme de chaine logistique pour
partager leurs informations et ainsi compléter les lacunes de chaque organisation.
[Christopher, 1998] définit une chaîne logistique comme un réseau d’acteurs connectés et
interdépendants qui cherchent en permanence à contrôler, gérer et améliorer les flux
physiques et d’information pour optimiser leur performance et mieux satisfaire le
consommateur final [Christopher, 1998]. Ces définitions font apparaître les notions de flux
matériel et de flux d’information comme éléments reliant les entités constituant la chaîne
logistique.
Historiquement, C’est d’abord le flux de marchandises qui a retenu l’attention des
logisticiens. La logistique a fait l'objet d'une réflexion approfondie dans les entreprises au
début des années 1970. Kolb (1972) désigne, alors, la logistique comme une approche
globale des problèmes posées par l'organisation et la conduite des opérations de transport, de
manutention et de stockage permettant l'écoulement de flux de marchandises engendrées par
les activités d'une entreprise.

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Mais rapidement cette attention au flux des produits va amener les chercheurs et les praticiens
à investir la boite noire qui commande ces flux à savoir le système d'information. Ainsi, par la
suite, la logistique va devenir une technologie de la maîtrise de la circulation physique des
marchandises (Colin, Fiore, Mathé, Paché, 1987) qui pour réaliser ses deux priorités de
réduction des coûts et d'optimisation des niveaux de service, associe en un double mouvement
un flux de marchandise régulé d'aval en amont par un flux d'informations. A partir des années
1990 la logistique parvient en phase de maturité (Colin, 1996), elle devient technologie de la
maîtrise des flux d’information et de marchandise. Dans cette définition, les flux
d’information deviennent premiers par rapport aux flux de marchandise. En effet la logistique
privilégie la transversalité intra organisationnelle et inter-organisationnelle, et pour faire face
aux turbulences de l’environnement, elle recherche l’adhésion de tous les acteurs.
Un pilote de réseau (CL) cherchera ainsi à disposer de l’information utile la plus riche et
structurée qui soit sur l’activité du réseau afin de pouvoir en évaluer la performance. La
signification du terme performance ne fait pas l’unanimité entre les auteurs. Certains auteurs
utilisent la performance comme synonyme de productivité, par contre d’autres font une
distinction entre productivité et performance comme c’est le cas par exemple pour (Kearney,
1985).
D’autres auteurs préfèrent évaluer la performance selon des critères prédéfinis. C’est le cas
pour (Sink, 1991) qui évalue la performance d’une entreprise selon sept dimensions :
l’efficacité, l’efficience, la productivité, la qualité des produits, la qualité de vie des employés,
l’innovation et la rentabilité. Pour Sink, la performance est en relation avec ce qui est réalisé
et comment s’est réalisé. (Lo, Yeung, & Cheng, 2009) proposent que la performance soit
définie comme étant l’efficience et l’efficacité d’une action. Pour (Burlat & Boucher, 2003),
la performance est déclinée en termes d’efficacité, de pertinence et d’efficience.
Pour (Shepherd & Günter, 2006), la performance est l’ensemble de mesures utilisées dans la
quantification de l’efficience et de l’efficacité d’une action. Pour (Stefan, 2004), la
performance est l’efficience et l’efficacité d’une organisation à réaliser ses objectifs. (Pichot,
2006) mesure la performance logistique par la capacité du système à disposer des produits
souhaités au moment voulu, avec le niveau de service objectif tout en minimisant les coûts.
Un cadre d’évaluation de la performance dans les chaines logistiques se devrait de rendre
compte des trois niveaux de la création de valeur que soutiennent les trois vues suivantes :
 Perspective Position de marché : une position de marché adaptée aux évolutions de la
demande permet de proposer des produits/services qui auront plus de valeur aux yeux
des clients.

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  Perspective Ressources : l’avantage lié à la maitrise des ressources permet de
s’adapter plus rapidement aux attentes du client en terme de complexité des éléments
du produit ( qualité, coût, délai, innovation , service, etc…)
 Perspective Relationnelle : la maitrise de la relation que ce soit avec les clients ou avec
les autres partenaires de l’entreprise permet de comprendre plus rapidement et de
façon plus précise les attentes et les éléments de réponse à ses attentes.
Si on reprend la définition des chaines logistiques comme étant composées d’un réseau de
relations, plus ou moins interdépendantes, développées et poussées par la collaboration
stratégique dans le but d’obtenir des avantages mutuels, la position dans le réseau d’une firme
donnée expliquerait de façon plus précise les différences de performance avec d’autres firmes
que sa position sur le marché ( Hinzegua, 1998).
Cette évaluation de la valeur et de la performance de la relation se réalise à plusieurs niveaux :
Au niveau individuel : en quoi le fait d’appartenir et de contribuer à une chaine collaborative
intervient sur la performance d’un point de vue concurrentiel (ressources, actifs, capacités,
informations, connaissances, …)
Au niveau réseau : la chaine collaborative en tant que chaine de valeurs qui s’oppose à
d’autres chaines de valeurs . On est dans la rationalité concurrentielle mais, de la même façon,
d’un point de vue « rationalité organisationnelle », on peut poser la question des ressources
allouées à la chaine collaborative.
Au niveau sectoriel concerné par la question de la dynamique des groupes stratégiques et de
cet ensemble de valeurs au sein du secteur.
La définition que nous avons choisi de retenir dans ce travail est celle de (Hausman, 2003)
pour qui la performance de la chaîne logistique fait référence à la capacité de cette chaîne à
répondre aux demandes du client.
2- La théorie basée sur les ressources : le partage d’information une compétence clé de
la chaine logistique
La théorie des ressources part du postulat selon lequel une firme ne peut avoir et maintenir
une position dominante sur ses concurrents sans une organisation interne de qualité qui
s’appuie sur ses ressources et ses compétences. Celles-ci sont susceptibles de créer une valeur
ajoutée pour les consommateurs du marché cible.
Elle estime que les ressources constituent l’élément central dans la compréhension de la
performance export de la firme (Amit & Shoemaker, 1993 ; Peteraf, 1993).

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Définition du concept information
D’après Mahoney et Pandian (1992), l’information constitue une ressource qui confère à une
entreprise un avantage concurrentiel. (Shannon, 1948) a défini l’information comme étant
toute chose qui réduit incertitude. (Simatupang & Sridharan, 2001) réfèrent l’origine de
l’information à l’acquisition de données. Les données sont un ensemble de codes et
d’indications qui expliquent et donnent un sens à quelque chose et permettent une
représentation de la réalité (Goldratt, 1990). Les données deviennent de l’information lorsque
les individus les acquièrent et les utilisent dans leurs activités au quotidien, leur donnant une
signification et une interprétation.
L’information ressources stratégique
Plusieurs arguments avancés dans la littérature permettent de défendre la nature stratégique de
l’information en tant que ressource. Le Floch et Leboulch (1993) mentionnent que le caractère
intangible de l’information constitue un obstacle majeur à son appropriation par d’autres.
La disponibilité (ou la duplication) de l’information n’entraîne pas son appropriation car
l’appropriation requiert au préalable que l’information soit signifiante pour le nouvel
acquéreur, c’est-à-dire que cet acteur doit être en mesure de la déchiffrer et de l’intégrer avant
de pouvoir l’utiliser efficacement. C’est à cette contrainte que Cohen et Levinthal (1990,
1994) se réfèrent lorsqu’ils parlent des prémisses de la capacité d’absorption de l’information.
Mayere (1988) soulève cette transférabilité imparfaite de l’information lorsqu’il note que
l’information véhicule une connaissance qui n’est appropriable et imitable que par ceux pour
qui cette connaissance est signifiante.
La diffusion de l’information n’entraîne donc pas automatiquement la capacité à l’utiliser et à
l’imiter. Des mécanismes de protection légale et commerciale, tels par exemple les brevets et
les secrets d’affaires, permettent de préserver (pendant un certain temps) l’exclusivité de la
propriété et de faire échec ainsi à toute tentative de transfert, d’imitation ou d’appropriation.
Ces différentes contraintes font en sorte que certaines informations, en particulier celles
perçues comme importantes, deviennent rares et stratégiques pour la majorité des entreprises.
Partage d’information : compétence clé de la CL
Les recherches accomplies par Bowersox, et al., (2000) proposent un cadre d’analyse
identifiant les compétences essentielles à la gestion de la « Supply Chain » de la firme au
niveau des trois flux de celle-ci :
 les flux physiques ;
 les flux financiers et

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  les flux d’informations.

Au niveau des flux d’information, la gestion des échanges d’information entre acteurs de la
chaine logistique s’avère stratégique dans la mesure où elle permet de mieux coordonner les
efforts afin de répondre aux demandes de plus en plus exigeantes des points de vente de la
grande distribution en matière d'approvisionnement continu.
(Hau L. Lee, So, & Tang, 2000) et (Mason-Jones & Towill, 1997) définissent le partage
d’informations comme un programme de collaboration “Information sharing is a
collaborative program”. (H. L. Lee, 2000) le présente comme une base fondamentale à
l’intégration des chaînes logistiques : “ information sharing is the foundation of supply chain
integration ”.
Synthétiquement, le partage d’informations est considéré comme un programme où les parties
s’engagent dans une collaboration qui vise à l’intégration des informations détenues par les
collaborateurs dans l’optimisation de la gestion de la chaîne logistique. Ce programme est
complètement défini lorsque tous ses paramètres le sont, à savoir : les évènements
déclencheurs du partage d’informations, l’émetteur, le récepteur, l’information partagée, les
actions que doit mettre en œuvre le récepteur, la fréquence du partage d’informations et le
degré d’agrégation de l’information. Ces paramètres varient en fonction des besoins des
chaînes logistiques et des accords convenus entre les partenaires (R. Liu & Kumar, 2009).
Selon de nombreux auteurs, le développement et l’échange des informations entre acteurs de
la chaine logistique constitue la base des capacités stratégiques de la firme pivot (Amit et
Schoemaker, 1993; Barney et Zajac 1994; Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Hall, 1993; Itami,
1987; Porter et Millar, 1985).
Au terme d’une étude menée dans plusieurs pays, Porter (1991) conclut que les entreprises qui
jouissent d’une forte position concurrentielle et qui réussissent, partagent une caractéristique
commune. Elles ont la capacité d’acquérir et d’exploiter à des fins d’innovation des
informations qui sont ignorées ou négligées par leurs concurrents. Cyert et al. (1993)
défendent pour leur part la thèse suivante : c’est l’appropriation privée d’informations sur les
besoins du marché, sur les meilleures sources d’approvisionnement ou encore sur l’utilisation
efficace de la production qui constitue la source de l’avantage concurrentiel.
Dans le même sens, Benzoni et Quelin (1991) soutiennent que l’asymétrie informationnelle
accroit les marges de manœuvre stratégiques d’une firme de sorte que pour mieux se
positionner par rapport à ses concurrents ou pour rattraper un retard, une entreprise doit
développer ses capacités informationnelles. Levinthal et March (1993) associent l’ampleur et
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la durabilité de la compétitivité des entreprises à leur capacité à créer et à assimiler de
nouvelles informations et connaissances.
D’autres auteurs expliquent les différences de performance entre les entreprises par leur
capacité particulière à apprendre et à développer un noyau de compétences distinctives. Ces
compétences se basent sur l’identification et l’échange d’informations stratégiques entre les
acteurs de la CL et entre ses différents acteurs et leur environnement (Henderson et Cockburn,
1994; McGrath et al. 1995; Pisano, 1994; Prahalad et Hamel, 1990). En l’absence
d’apprentissage, souligne Garvin (1993), les organisations ne font que répéter leurs vieilles
pratiques. Il s’en suit alors que le changement demeure superficiel et l’amélioration de courte
durée (Miller, 1993).
Les systèmes d’information partagés au niveau de la chaine logistique se présentent comme
étant indispensables pour l’intégration de la supply chain (Holland, 1995). Ils présentent des
éléments clés de sa compétitivité (Gunasekaran et Ngai, 2004) par une meilleure gestion des
relations externes (clients, fournisseurs…), une meilleure réactivité au marché, et à une
gestion concertée entre les acteurs.
De nombreuses études empiriques montrent que l’échange d’informations entre acteurs de la
chaine logistique permet le développement de réelles collaborations entre ses partenaires
(Hart et Saunders, 1998 ; Lee et al., 2001). Les entreprises doivent gérer simultanément des
fournisseurs de plus en plus éloignés géographiquement et culturellement et des clients de
plus en plus exigeants en terme de satisfaction. Elles sont au cœur de la chaîne logistique
globale (Bakos et al. 1993). Elles peuvent devenir un avantage concurrentiel (Dyer et Singh,
1998).
L’importance du système d’information dans la chaîne logistique traduit également un
changement de comportement de la part des donneurs d’ordre qui travaillent de plus en plus à
distance, tout en étant de plus en plus engagés dans une logique d’externalisation (Clemonds
et Row, 1993). Une chaîne logistique constitue également pour les fournisseurs une réelle
opportunité dans la mesure où elle leur permet de gagner du pouvoir de négociation.
Subramani (2004) montre que le partage des informations entre les différents acteurs d’une
chaine logistique permet la mise en place de relations collaboratives beaucoup plus
approfondies et pérennes dont le « bénéfice » peut être distribué entre l’ensemble des
partenaires.
Ainsi, ce partage doit permettre des gains substantiels dans les coûts de transaction dans les
domaines de la facturation et du paiement, de l’inventaire et du développement de nouveaux
produits (Ghosh et John, 1999 ; Mukhopadhyay and Kekre, 2002).

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Identification d’informations partagées dans la CL
Le contenu de l’information peut être classé suivant l’acteur qui l’a communique : le
fournisseur , le donneur d’ordre ou le client (Chopra & Meindl, 2001). Toujours dans cette
logique, (F. Chen & Yu, 2005) distinguent entre l’information aval et amont : l’information «
est » aval quand un partenaire aval de la chaîne logistique envoie ses informations vers les
parties amont de la chaîne (la demande des clients finaux, les prévisions sur la demande, le
niveau des stocks, la politique de gestion des stocks des entreprises aval, les ventes, etc.).
L’information « est » amont quand un partenaire amont de la chaîne logistique envoie ses
informations vers la partie en aval de la chaîne (la capacité de production, le délai de
réapprovisionnement, les coûts de production, etc.). Le traitement de la problématique du
partage d’informations amont est récent et a fait l’objet de moins de publications que le
partage d’informations aval.
Les informations à partager entre les partenaires de la chaîne se divisent en deux grandes
familles : les informations issues de la partie amont de la chaîne logistique et les informations
issues de la partie aval.En appuyant sur les travaux de [Huang et al., 2003] nous pouvons
distinguer différentes informations partagées :
Les informations partagées par l’ aval :
- niveau de stock [Cachon et Fisher, 2000], [Chen et al., 2007] ;
- demande [Lee et al., 1997], [Li et al., 2001], [Miao et Chen, 2005] [Zhang et al., 2007],
[Moyaux et al., 2007], [Chen et al., 2007], [Wu et Cheng, 2008], [Li et Zhang, 2008] ;
- variance de la demande et corrélation de la demande [Gavirneni, 2001], [Karaesmen et
al.,2002] ;
- prévision de la demande [Li et al., 2006], [Zhang et al., 2007] ;
- demande en avance (advanced demand information) [Thonemann, 2002] ;
- taille de lot de la commande [Lee et al., 1997] ;
- modèle de la prévision (forecasting model) [Güllü, 1997], [Zhao et Xie, 2002] ;
- date d’arrivé de la commande et calendrier des commandes [Fox et al., 2000], [Sahin
etRobinson, 2005] ;
- point de vente électronique (electronic point of sale) [Disney et al., 1997], [Dejonckheere
etal., 2004] ;
- stock sécurité [Laux et al., 2004].

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Les informations partagées par l’amont :
- délai d’approvisionnement [Chen et Yu, 2005], [Mehrabi et al., 2007] ;
- variance du délai [Anderson et al., 2000] ;
- délai de livraison [Towill, 1996], [Chen et Yu, 2005], [Mehrabi et al., 2006], [Mehrabi
etal., 2007] ;
- capacité de production [Huang et al., 2007], [Chen et al., 2007] ;
- qualité [Tsung, 2000] ;
- coûts du processus (process costs) [Lakhal et al., 2001].
Parmi les informations les plus étudiées en termes de partage dans la littérature, nous trouvons
l’information sur la demande (par exemple, [Lee et al., 1997], [Moyaux et al., 2007], [Li et
Zhang, 2008], etc.) qui est une information de l’aval. En ce qui concerne l’information amont
(venue de l’amont) nous trouvons l’information sur le délai de livraison, par exemple
[Mehrabi et al., 2007], [Jia et al., 2007].
Il existe quelques articles qui étudient le cas d’un modèle hybride dans lequel l’information
sur le niveau de stock est partagée simultanément dans les deux sens (de l’amont et de l’aval)
[Li et al., 2006] et [Li et al., 2001].
3- l’impact du partage d’information sur la performance de la chaine logistique
A partir d’une base de données incluant 474 sociétés, Vereecke et Muylle (2006) ont montré
que le partage de l’information et que la collaboration avec le fournisseur et le client
augmente significativement mais faiblement la performance (en termes de livraison, coûts,
approvisionnements, flexibilité et qualité, mesurée à partir de 12 indicateurs).
Zhou et Benton (2007), à l’aide de 125 questionnaires, d’analyse factorielle, d’équations
structurelles et de régressions simples et hiérarchiques, ont étudié le lien entre le partage de
l’information et les pratiques supply chain (impact positif pour la qualité de l’information et
négatif pour l’information du consommateur), et le lien entre les pratiques supply chain et la
performance de la distribution (délais, taux de service) ; seules les pratiques liées à la
distribution ont un impact positif et significatif, contrairement aux prévisions et au JAT. Le
partage de l’information a par ailleurs un impact direct sur la performance de la distribution.
De nombreux travaux de recherche se sont intéressés au lien existant entre le partage
d’information et la performance de la CL (Kathuria et al. 1999 ; Kearns et Lederer, 2003 ;
Hendricks et al. 2007 ; Ouardighi, 2008 ; Li et al. 2009…). Li et al. (2009) ont notamment
proposé un modèle conceptuel pour étudier l’impact de l’implémentation des systèmes
d’information sur la performance de la CL. Leurs travaux montrent que l’utilisation de ces
outils n’a pas d’influence directe sur la performance, mais peut permettre de l’améliorer grâce

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à son effet positif sur l’intégration de la CL.. La chaine logistique devient donc globale. Grâce
aux systèmes d’information, le partage des informations va être facilité au sein de l’entreprise
et plus largement de la CL avec la mise en place des systèmes inter-organisations (Chen et
Paulraj, 2004).
Ce partage de l’information permet une meilleure intégration et synchronisation des activités
de chaque membre de la chaîne. Chacun des membres de la chaîne va, en effet, pouvoir
prendre des décisions à partir des informations propres à son organisation, mais aussi à partir
d’informations plus globales disponibles au sein de la chaîne.
Cela va notamment permettre aux décideurs de réagir de manière rapide et efficace aux
changements de la demande des clients, et plus globalement de faire face à l’amplification de
la variabilité de la demande dans la chaîne. Le partage de l’information permet de minimiser
cette distorsion et de proposer des réponses pertinentes et communes à ces fluctuations
(Ouardighi, 2008). Il semble également jouer un rôle important dans une perspective
d’implémentation de mécanismes de coordination des décisions (Wu et Katock, 2006).
Le partage d’informations (PI) permet donc une connaissance similaire –du comportement du
consommateur final- entre les membres de la chaîne logistique, et peut augmenter, ainsi, la
réactivité face aux changements du marché (voir la figure N°1). (Fangruo Chen, 2003; G.
Huang et al., 2003; F. Sahin & Robinson, 2002; Tayur, Ganeshan, & Magazine, 1999) ont
réalisé des revues de la littérature concernant le partage d’informations et la coordination des
chaînes logistiques.

Figure N°1 : Système partagé et système traditionnelle; Source: Mason-Jones et Towill

1997

12
Ce partage peut significativement améliorer la performance globale de la chaîne. En se basant
sur des données appropriées et précises, les membres de la chaîne peuvent prendre de bonnes
décisions qui affectent directement la performance des entreprises de la chaîne et finalement,
au bout de la chaîne, les ventes aux clients finals. Par exemple, le détaillant est capable de
placer une commande au bon moment avec la quantité optimale afin de satisfaire la demande
inattendue en observant les informations sur le niveau de stock, sur les délais de livraison et
sur les coûts de transport.
Généralement, le partage d’information fournit des avantages primordiaux aux membres de la
chaîne [Simatupang et Sridharan, 2001].
Au niveau stratégique, le partage d’information entre les membres permet une compréhension
mutuelle sur leurs avantages compétitifs et, dans la globalité de la chaîne, d’arriver à un point
de départ collaboratif. Au niveau tactique, l’intégration de l’information aide les partenaires
de la chaîne à diminuer l’incertitude de la demande et faire face à la complexité de prise de
décisions aux différents niveaux de l’horizon de la planification et dans des différentes
organisations. Il convient également de noter que le partage d’information peut présenter des
risques, entraîner des comportements opportunistes et être, en outre, limité par les problèmes
liés à la confidentialité des données.
4- Résultats de l’approche empirique
L’observation de terrain a permis de mener plusieurs entretiens semi-directifs très qualitatifs
auprès des responsables d’un échantillon de 9 entreprises exportatrices et /ou productrices de
primeurs.
Cette construction relationnelle marchande entre les acteurs d’une même CL peut être
analysée en se référant au concept d’intégration. En se référant à ce concept, il est possible
d’identifier 2 groupes d’organisations marchandes contribuant à l’exportation des produits
agricoles primeurs de la région du Sous Massa vers l’UE. Le premier groupe est constitué
d’organisations intégrant l’ensemble des activités depuis la planification de la production à la
distribution des produits conditionnés aux lieux de leur acheminement désignés par les clients
institutionnels de la filière sous une même autorité décideur cinq processus principaux
(Chaine logistique intégrée CLI). Le second groupe est constitué d’organisations n’intégrant
pas sous une même autorité, l’ensemble de ces processus (Chaine logistique non ou peu
intégrée CLNPI).
Pour approvisionner en produits agricoles frais hors saison les marchés de l’UE, les
organisations que notre échantillon nous a permis d’observer, cherchent à mobiliser les
ressources et savoir-faire de multiples acteurs dans les champs de la production, de la

13
logistique et parfois des Systèmes d’Information et de Communication. Dans chaque réseau,
dans chaque CLE pour satisfaire les clients, il est très important de partager avec sélectivité
l’information et de communiquer en temps réel car l’échange d’informations de qualité
permet aux multiples acteurs de planifier leurs activités propres sur un cycle temporel global
inférieur au trimestre et aussi d’être agiles dans des séquences temporelles courtes, de deux à
une semaine.
S’il est conceptuellement admis  qu’un partage sélectif et en temps réel de l’information entre
les acteurs, est un facteur clé permettant la performance des chaînes logistiques, notre analyse
semble confirmer sur le terrain cette analyse.
En effet, dans la chaîne logistique peu ou non intégrée, le distributeur a peu ou pas
d'informations sur la performance de livraison de ses fournisseurs intermédiaires et rencontre
ainsi des difficultés pour fixer sa propre date de livraison. Par contre, grâce aux partage
d’information dans la chaîne logistique intégrée, le distributeur peut s’aider des système
d’informations de tous ses fournisseurs intermédiaires pour déterminer exactement la position
des flux dans le réseau et ainsi répondre avec précision à la demande d'un client. Dans ce
contexte, (Fleisch & Powell, 2001) examinent le cas où le fabricant connaît les informations
de délai d'autres fournisseurs de la chaîne logistique et utilise cette information pour améliorer
l'exactitude de la date promise des livraisons. Les auteurs concluent que l'intégration
d’informations améliore les délais de livraison dans le réseau.
Aussi, dans un canal de distribution la littérature indique souvent que l’acteur situé au plus
près de l’information du marché et en relation avec le client final (distributeur) détient le
pouvoir [Lambert et Cooper, 2000], [Stern et al., 1996], [Hingley, 2005]. Dans le contexte de
la chaîne logistique « bien que le pouvoir et ses sources apparaissent plus diffus et moins
concentrés que dans le canal, la littérature indique également que l’acteur au plus près du
marché, bénéficiant de la connaissance et de l’information immédiate sur la demande et
capable de gérer les flux en temps est le plus à même de contrôler la chaîne logistique et de
s’approprier éventuellement une partie de la valeur ainsi créée » [Bonet-Fernandez, 2006],
[Lambert et Cooper, 2000] comme c’est le cas de la chaîne logistique intégrée .
Contrairement à la chaîne logistique peu ou non intégrée, plusieurs centres de décisions
interagissent. Le but de chacun est d’augmenter sa performance par rapport à ses critères
locaux. L’optimisation individuelle est souvent effectuée d’une façon concurrentielle et
conduit parfois à une perte d’efficacité pour l’ensemble de la chaîne et pour les entreprises qui
la composent.

14
Dans cette chaîne logistique, lorsqu’un distributeur passe régulièrement des commandes
d’approvisionnement en primeurs auprès d’un groupe exportateur, il est fréquent qu’en amont
il transmette également des prévisions de commandes pour aider le fournisseur à planifier à
l’avance ses propres achats et sa capacité de production. Cependant, ce type de coopération
reste inscrit dans un mode de fonctionnement où chaque entreprise est indépendante, avec un
objectif individuel de performance suivant ses propres critères. Aussi, il n’est pas certain que
le distributeur ait toujours avantage à transmettre les prévisions exactes qu’il perçoit du
marché, ni que le fournisseur ait intérêt à croire systématiquement les informations données
par son client. A l’arrivée, cette recherche d’optimisation locale pourra parfois conduire à une
perte d’efficacité pour l’ensemble de la chaîne, mais également pour les entreprises qui la
composent. L’information sera donc à la fois asymétrique car le distributeur sera au départ
mieux informé, mais aussi imparfaite car ces informations ne seront que des prévisions
approchées des commandes réelles finales du marché.
Il ressort des analyses que les chaînes intégrées sont plus performantes que les chaînes peu ou
pas intégrées. Il semble que l’un des facteurs déterminants pour assurer une meilleure
performance de ces organisations (produits mieux adaptées aux demandes fluctuantes des
marchés, produits plus rapidement disponibles aux lieux désignés par les clients, produits aux
qualités mieux protégées : fraîcheur, saveur…) soit la qualité et la réactivité des informations
échangées entre acteurs participant à la production et à l’exportation des produits.
Par rapport à l’expression réelle de la demande, la performance des CELI pourrait être en aval
de cette expression, de produire des niveaux des productions « au plus juste » (productions
propres et productions des « apporteurs » liés par contrat à la CELI) semaine après semaine.
Quant à la performance amont par rapport à l’expression réelle de la demande, elle est de
nature logistique : conditionner, emballer et acheminer sans être contraint par des capacités
de conditionnement et de transport ou des ruptures de produits consommables (blisters,
cartons…) afin de respecter les délais et les lieux de livraison stipulés lors de l’expression des
demandes réelles.
En cas de surproductions temporaires au regard de la demande réellement exprimée pour
l’exportation, les CELI savent « vendre à des canaux de distribution autres que celui qui
constitue leur « corps de métier » : vendre des produits à l’exportation » (Mir et al, 2009).
Cependant, produire des produits de contre-saison engendre un surcoût de production. Cette
production suppose l’ajout d’intrants (produits additifs phytosanitaires…) et de protections
physiques (serres plastiques, filets…) dont les coûts ne sont amortissables que par des ventes
à l’exportation sur des marchés à fortes devises.

15
Quant aux CEPI, elles apparaissent moins performantes que les CELI. Nos entretiens nous ont
permis d’appréhender que ces organisations sont aujourd’hui confrontées à de nombreux
problèmes. Elles pâtissent notamment avant la cueillette des productions :
 de consommations d’intrants agricoles (sur-stockage des semences, produits de traitement
phytosanitaires) plus empiriques que techniquement justifiées à partir des connaissances
de la biologie ;
 d’écarts défavorables de production à l’hectare au regard des rendements des groupes
intégrés et de leurs producteurs assistés ;
 d’une absence de prévision des demandes réelles des clients à 2 semaines.
Après la cueillette, elles pâtissent notamment :
 de coûts supérieurs de conditionnement et de transport ;
 d’un temps moyen de transit des produits exportés de 5 jours (au lieu de 3 pour les CELI)
entre la région du Sous Massa et leur première destination en France (Perpignan) ;
 de retards plus fréquents de livraison aux plateformes logistiques d’éclatement vers les
magasins.
Leur non performance relative se traduit par des surcoûts liés aux tarifs des prestations de
service qu’elles sollicitent, par des produits disponibles à la vente moins frais (donc, moins
rémunérateurs car achetés moins chers dans l’UE) et par une insatisfaction de « leurs » clients
institutionnels, habitués à exiger plus qu’à subir en fonction de leurs pouvoirs d’achat et de
distribution.
L’observation de ces organisations nous confirme bien que leurs différents acteurs
communiquent et échangent une information de qualité en temps opportun car s’ils ne le
faisaient pas, elles ne satisferaient pas leurs clients en ne respectant pas les performances
stipulées par les cahiers des charges. Cependant, l’observation montre que leurs acteurs
n’utilisent aucun système d’information inter organisationnel leur permettant de partager
l’information (plans d’approvisionnement des clients, estimations des consommations
parproduits et variétés des différents marchés extérieurs semaine par semaine…) mais
seulement des outils assez communs comme des échanges de point à point. Aussi cette
observation nous suggère une question à laquelle il nous semble aussi possible de répondre.
N’est-il pas préférable que les différents acteurs d’une organisation multi-acteurs adoptent un
comportement requis (échanger une information de qualité dès qu’elle est connue pour agir en
temps opportun avec pour seule perspective de satisfaire les clients) plutôt qu’ils investissent
dans des technologies de traitement de l’information sophistiquées et coûteuses ? Ce qui

16
semble essentiel, c’est de partager la demande réelle des clients dans l’organisation dès son
émission afin de respecter la performance (produits et services) à laquelle l’entreprise focale
s’est engagée auprès de ses clients.
Conclusion
Plusieurs auteurs qui s’intéressent au partage d’information dans le contexte de chaînes
logistiques, constatent que la propagation de l’information a des effets bénéfiques sur la
performance de chaîne et les entreprises qui la constituent. En effet, la performance du
système décentralisé (décideurs autonomes) est souvent inférieure au système centralisé
(gérée par une seule entité fédératrice) qui conduit à un optimum global. Les décideurs de la
chaîne logistique sont autonomes et, bien évidemment, ils agissent de façon égoïste dans le
but d’augmenter leur propre utilité.
Par ailleurs, Cachon et Larivière (2001) ont étudié l’impact de l’information sur les profits au
sein d’une chaîne grâce à un modèle basé sur la théorie des jeux. Ce modèle comprend un
producteur unique et un seul fournisseur fabriquant une composante critique. Deux
configurations de diffusion de l’information sont étudiées. Dans la première, les deux
entreprises connaissent la fonction de demande du producteur. Dans la seconde, seul le
producteur la connaît et celui-ci annonce ses prévisions au fournisseur. Il est à noter que ces
prévisions peuvent être biaisées, par exemple, le producteur peut gonfler la demande afin que
le fournisseur augmente sa capacité et ait donc la possibilité de lui procurer un meilleur
niveau de service. Les travaux de Cachon et Larivière font ressortir la sensibilité du profit
total et des profits respectifs de chacun des partenaires au type de contrat qu’on applique et au
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