Support de Cours - GRH 2
Support de Cours - GRH 2
Support de Cours - GRH 2
RESSOURCES HUMAINES
SEMESTRE 5
PR. FATIMA ZAHRA ALAMI
CHARGÉE DE TD : PR. SANAÂ KARIM
INTRODUCTION GÉNÉRALE AUX
PRINCIPALES PRATIQUES RH
2
Autissier et Simonin (2009)
3
1. LE PILOTAGE RH
Le pilotage RH permet de construire des
tableaux de bord quantitatifs et qualitatifs sur
les activités RH.
6
2. LA GESTION DES CARRIÈRES
Recrutement/intégration
Formation
Evaluation
Mobilité/reclassement 7
3. LA GESTION ADMINISTRATIVE
8
3. LA GESTION ADMINISTRATIVE
Contrat de travail
Paie 9
4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES
10
4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES
Droit social
Dialogue social
Environnement de travail 11
5. LE DÉVELOPPEMENT RH
Le développement RH a pour objectif d’attirer et
fidéliser les salariés et les impliquer dans les
évolutions stratégiques de l’entreprise.
Gestion de la transformation
Motivation et l’implication
14
DÉFINITION
Un cas de gestion des ressources humaines est
une histoire racontée à propos d’un ou plusieurs
problèmes de cette gestion.
17
MANIÈRE DE PROCÉDER
Procéder à une première lecture et un classement des faits.
Question 1: A partir de quelle pratique RH, la DRH s’est rendu compte de ce changement ?
Question 2 : Explicitez les enjeux sous-jacents posés à la DRH de TECHINNOV. Que lui conseillez-
vous de faire ? Pour quelle(s) raison(s) ? Et sous quelle(s) condition(s)?
20
PISTES DE RÉFLEXION
Politique de remplacement poste à poste
Effet Noria
23
PISTES DE RÉFLEXION
Réflexion approfondie sur les métiers du secteur de
l’informatique
25
Politique de rémunération
CAS 2 : LA FORMATION
L’entreprise KESSIMA
La direction de l’entreprise KESSIMA consacre 6% de sa masse salariale à la formation de ses employés. Cependant, la
majorité des salariés sont insatisfaits de cette politique de formation. Pour Imad K. (ouvrier) : « La formation,
ici ? Oublions ! Dans cette entreprise ce sont toujours les mêmes éléments qui en bénéficient... ». Selon Adil A. (cadre
à temps partiel) : « La direction nous ignore. Elle décide sans nous écouter et nous envoie dans des stages de
formations inutiles. Par contre, les formations que nous souhaitons suivre sont toujours remises à plus tard ! ». Quant
à Amina A. (responsable d’agence) : « On peut se poser des questions sur la pertinence des formations. D’ailleurs, on
évalue les formations toujours après leur fin ce qui me paraît ridicule et insuffisant ! ». Enfin, Ayoub K. (responsable
syndical), s’est même livré à des calculs : « A mon avis, on peut dire que plus de la moitié des salariés n’ont bénéficié
d’aucune formation au cours des trois dernières années ; et, en même temps, environ un tiers des salariés part dans
l’année entre deux et trois fois suivre des stages de formation… donc c’est clair qu’il y a un problème quelque part,
pas vrai ? »
Question : Leila, la DRH de l’entreprise KESSIMA, est perplexe devant ces témoignages et souhaite comprendre les
mécontentements des salariés afin d’essayer d’y remédier et de rationaliser la politique de formation de l’entreprise.
26
A l’aide d’indicateurs vous paraissant pertinents, expliquer comment cette entreprise peut effectuer un suivi de la
politique de formation et l’optimiser
PISTES DE RÉFLEXION
27
PISTES DE RÉFLEXION
28
PISTES DE RÉFLEXION
Problèmes Inéquité dans l’accès à la formation
soulevés
Inadéquation entre les stages de formation
souhaités par les salariés et ceux qu’ils suivent
effectivement
30
PISTES DE RÉFLEXION
Inégalité d’accès à la formation
PISTES DE RÉFLEXION
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Durée moyenne des stages de formation
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Nombre moyen de journées de formation par salarié
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Délais moyen entre deux formations
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Taux d’acceptation des demandes de formation
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Taux de refus 34
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation des effets de la formation
35
PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation d’une action de formation
A chaud A froid
36
PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation d’une action de formation
37
La possibilité d’appliquer les acquis en situation de travail.
CAS 3 : ÉVALUATION DES PERFORMANCES
L’entreprise PINOCCHIO
L’entreprise PINOCCHIO est spécialiste dans la fabrication des jouets en bois pour enfants de 6 mois à 9 ans. Créée en
1979, cette entreprise a commencé son activité dans une fabrique d’importance moyenne où la réalisation des jouets
se faisait de manière traditionnelle. Au fil des années, l’entreprise a connu une forte croissance et a ouvert sa
première usine en 1990. A partir de ce moment-là, elle n’a cessé d’évoluer et de gagner en notoriété.
En 2014, les dirigeants de PINOCCHIO décident d’investir pour accroître leur production et de conquérir le marché
international. Une stratégie globale est mise en œuvre pour atteindre cet objectif et pouvoir exporter une partie de la
production avant le début de l’année 2016.
Question : Le Directeur Général de PINOCCHIO et afin d’accompagner la croissance de son entreprise souhaite établir
un système d'appréciation annuel pour évaluer ses salariés. Il vous a sollicité en tant que consultant en management
des Ressources Humaines pour l’accompagner dans ce projet RH. Dans votre offre de service, vous lui faites :
1) Une définition du système d'appréciation annuel
2) Les objectifs du système d'appréciation
3) Les critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs
38
4) Les composantes du système d'appréciation
5) Les étapes du processus d'entretien annuel
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel
veut opérer.
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel
d’embauche.
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel
42
PISTES DE RÉFLEXION
2) Objectifs du système d'appréciation
Faire le point sur les résultats des salariés évalués et leur fixer de nouveaux
objectifs pour l’échéance suivante.
45
Grille d’évaluation
PISTES DE RÉFLEXION
3) Critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs
Dimensions d’évaluation
Comportement professionnel ;
Critères de référence
Contexte ;
Critères de référence
Compétences
Etape 2 : La rencontre
UN ENGAGEMENT RÉCIPROQUE
PISTES DE RÉFLEXION C’est maintenant que
5) Étapes du processus d'entretien annuel
tout commence
Etape 3 : Le suivi et la mise en œuvre
53
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Effectif au 31.12.T 42 60 144 245 491
Retraites -8 -10 -15 -28 -61
Démissions -2 -2 -6 -20 -30
Promotion vers la catégorie +10 +10 +60 - +80
supérieure - -10 -10 -60 -80
Effectifs projetés d’ici l’an T+3 42 48 173 137 400
(Prévision de la disponibilité
des RH)
Besoins théoriques d’ici l’an 45 70 95 190 400
T+3 (Prévision des besoins RH)
54
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
Recrutements +3 +22 - +53 +78
Licenciements - - -78 - -78
Ecarts après corrections 0 0 0 0 0
HYPOTHÈSE PESSIMISTE 55
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
Promotions +3 +25 - - +28
- -3 -25 - -28
Recrutements - - - +53 +53
Licenciements - - -53 - -53
Ecarts après corrections 0 0 0 0 0
56
HYPOTHÈSE OPTIMISTE
PISTES DE RÉFLEXION
Débat sur les éléments de politique de personnel :
Recrutement
Formation
Planification de la relève
Communication
Rémunération
Evaluation 57
MERCI DE VOTRE ATTENTION
58