Marketing Des Ressources Humaines
Marketing Des Ressources Humaines
Marketing Des Ressources Humaines
Option : Management
Thème
OUACENE Messaoud
Messaoud et El Bahi
i
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail à mes très chers parents que « Dieu les protège »
Messaoud
ii
Dédicaces
El Bahi
iii
Liste des abréviations
RH : Ressources humaines
iv
Liste des figures
Tableau N°03 : Les quatre piliers du marketing mix au cœur du marketing RH……………29
v
Sommaire
Introduction générale……...………………………………………………………………..02
Thème 01……………………………………………………………………………………..42
Thème 02……………………………………………………………………………………..45
Conclusion générale…………………………………………………………………………51
Bibliographie………………………………………………………………………………...54
Table de matières…………………………………………………………………………..57
vi
Introduction générale
1
Introduction générale
INTRODUCTION GENERALE
Le contexte actuel qualifié d’hostile et compétitif, est animé par une pénurie et
insuffisance des talents. Les entreprises découvrent l’importance de leurs ressources humaines
comme un atout décisif à la performance organisationnelle et une assurance de la survie dans
un environnement où une simple perte d’un salarié jugée auparavant comme guère
d’importance peut être fatal pour l’entreprise.
2
Introduction générale
L’objectif des entreprises est alors de trouver des nouvelles pratiques qui lui
garantissent d’attirer les meilleurs candidats, de les intégrer et les retenir et enfin de les
fidéliser. C’est là que la connaissance et la compréhension de l’approche du marketing RH
deviennent comme une vision prometteuse.
Ce travail est structuré en trois chapitres : Le premier comporte des généralités sur le
marketing des ressources humaines, son émergence, et la description de sa démarche et
objectifs ainsi que son caractère des fois ambigu.
Le deuxième chapitre traitera la fidélisation des ressources humaines, son évolution, ses
différents objectifs et enjeux, ses formes et les outils. Enfin, le dernier chapitre portera sur
l’analyse de deux études de cas traités dans deux anciens mémoires portant sur la fidélisation
des RH.
3
Chapitre I
4
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Ainsi, le contexte actuel met le marketing des ressources humaines (MRH) comme une
réalité que chaque entreprise devra mettre en application pour garantir sa survie dans cet
environnement hostile et assurer l’accomplissement de l’enjeu principal du marketing RH.
La gestion des RH correspond à une fonction de l'entreprise, elle rassemble des activités
ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l'organisation et aussi une
5
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
discipline des sciences sociales qui aident à créer et mobiliser des savoirs utiles et nécessaires
pour faire face aux problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.
La dénomination "Ressources Humaines" n'a pas toujours existé en tant que telle, elle
est passée par plusieurs étapes ; celle de la fonction personnelle jusqu'à la fonction ressources
humaines.
Le DRH qui avait un rôle de support est devenu en quelques décennies un partenaire
stratégique de l’entreprise, participant aux décisions du comité de direction. Le DRH est
défini comme un architecte social et organisationnel de l’entreprise, en particulier en cas de
crise. Il doit en effet éclairer la direction générale sur les modifications organisationnelles, les
modifications de culture, le renforcement de l’éthique. 1
Avant 1914 : Avant cette date la fonction RH n’existe pas, l’entreprise est définie par
ses 6 fonctions à savoir : production, commercial, finances, sécurité, comptabilité et
administratif.
Entre 1936 et la fin de la deuxième guerre : La mobilisation des salariés à faire des
grèves et à demander la baisse des heures de travail et le soutien des syndicats mettent
les responsables à mieux gérer leurs personnels.
Les années glorieuses 1945-1974 : les grands changements ont été remarqués à cette
période tels que l'application systématique des principes d'organisation du travail. Le
travail était simplifié, les produits et les matières innovés, le pouvoir d'achat a
augmenté ainsi que le niveau de vie et par conséquent la consommation, ce qui a
induit le plein emploi et le manque de personnel qualifié.
Les années 80 : Soulignent l’arrivée des nouveaux concepts liée à la fonction RH sur
le développement du personnel mais suite au choc pétrolière on insiste à la réduction
d’effectifs et d’autres restrictions par contre cela n’a pas empêché la fonction RH de se
consacrer la gestion opérationnelle en tant que fonction support au commerce.
1
DURONI Agnès, De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, Thèse professionnelle, exécutive Mastère
Management Stratégique des Ressources Humaines, Ecole des hautes études commerciales Paris, 2011, P.27.
6
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Les années 90 jusqu’à aujourd’hui : Depuis la fin des années 1980 et l’apparition du
terme « ressources humaines ».
Gestion
Fusion administrative
Rétention
Acquisition Relation Contrat de
Stratégie de
sociales travail
developpeme
Règlement du
nt Support
personnel
Stratégie Développe opérationn personnel Outils
e
Joint-Venture Comité de Paye
Aide au groupe Assurances
Outsourcing Retraite
Business
Délocalisatio
n Outils
Hauts potentiels
proactives
Resourcing
Source : Panczuk S., Point S., Enjeux et outil du marketing RH : promouvoir et vendre
les RH, Edition eyrolles, Paris, 2008, P.18.
Afin de montrer cette évolution les auteurs ont identifié cinq interventions de cette
FRH à savoir : la gestion administrative (les tâches administratives et juridiques), deuxième
champ d’intervention les relations sociales, le troisième cercle est la gestion opérationnelle
vient après le cercle du partenaire stratégique et mettant l’accent sur la relation de
management et la fonction RH, le dernier champ est celui de La GRH au service de client.
7
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Après avoir été déclinée sous un angle stratégique, elle passe actuellement par une
phase de business Partner. Si cette évolution est un premier succès, lui permettant ainsi de
s’éloigner de son image de fonction « support », « administrative » ou « juridique », sa mue
totale n’est pas encore réalisée.2
Afin d‘accompagner l‘évolution de la fonction RH, les DRH se tournent vers une
nouvelle vision qui prône l‘application des outils marketing dans la gestion des ressources
humaines. Il s‘agit du MRH.
1.2. L’évolution des attentes des salariés :
Dans le contexte actuel, le contrat psychologique a évolué ; le contrat moral c’est cette
perception des obligations que le salarié et l’employeur ont l’un envers l’autre.
Cette notion est donc régulièrement mobilisée pour exprimer, entre autres, ces nouvelles
relations d’emploi entre l’employeur et son salarié et les attitudes de ce dernier.
2
PANCZUK S., POINT S., Enjeux et outil du marketing RH : promouvoir et vendre les RH, Edition, Eyrolles Paris,
2008, P.17.
3
JOCELYNE Robert. Gestion des ressources humaines, Stratégies et leadership. Personnel & gestion, N° 1,
Janvier 2005, P.8.
8
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
entre le salarié et l’employeur. D’où cette apparition du « contrat d’employabilité » prôné par
certaines entreprises.
Le tableau suivant représente l’évolution des attentes des salariés selon Panczuk et Point:
9
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Le salarié actuel est passé d’un emploi à vie au nomadisme, il est entrain de prendre le
contrôle de son employabilité. Ce choix de gérer sa carrière est fondé sur quatre critères
professionnel liés soit à l’individu ou liée à l’entreprise (variables intrinsèques /variables
extrinsèques).
La fonction RH est soumise à deux pressions, des exigences des salariés et des exigences
de l’organisation, les mettant ainsi face à des paradoxes que vivent les salariés : l’équilibre
entre vie professionnelle et la vie personnelle, la stabilité et le changement…
Cet environnement et ces nouvelles contraintes ont engendré une nouvelle génération des
salariés plus exigeants et plus réalistes, une nouvelle génération qui préfère changer de
l’entreprise dés qu’ils sont face à un blocage dans leurs carrières, le mode professionnel est
passé par un cycle linéaire à une courbe bien plus beuglée. Ce qui a modifié les relations entre
l’organisation et ses collaborateurs, particulièrement en matière de fidélisation.
4
PANCZUK S., POINTS S., op. cit., P.8.
10
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
vs développement – Assimilation
du contrôle
vs différentiation
– Flexibilité vs planification
– Innovation
– Implication vs exclusion
vs isomorphisme
– Niveau éducatif vs
– Consensus vs diversité
type d’emplois offerts
– Détention di- – Court terme vs
plômes vs attentes en long terme
termes savoir-faire – Capitalisme financier
– GRH de croissance
vs capitalisme industriel
Source: Panczuk S., Point S., op. cit., P.9.
11
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
2. La définition du marketing RH :
Né à la fin des années 1990, le concept de marketing RH qui a souvent été présenté sous
l’angle unique de la communication. Le fondement du marketing RH était d’utiliser des
méthodes marketing pour attirer, retenir et fidéliser les talents mais ce n’est que la face visible
d’un immense iceberg, jamais totalement exploré à ce jour (LIGER, 2007.P.10). L’auteur
définit le marketing RH comme : « cette nouvelle approche de la relation salarié/entreprise
consiste à considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le
plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques de marketing et de la
communication pour :
5
LIGER Philippe, Le marketing des Ressources Humaines : Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, 2ème Edition,
2007, P.10.
6
BRILLET Franck, GAVOILLE Franck, Le marketing RH Appliquer une démarche de marketing stratégique aux RH,
Edition Dunod, 2017.P.14.
7
PANCZUK S., POINT S., 2008, op. cit., P.4.
12
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
prestations.
Toutes les définitions convergent vers un point commun qui consiste à considérer les
salariés comme des clients. Elles laissent entendre la nécessité pour la fonction RH d‘adopter
des actions orientées clients, permettant de créer et communiquer de la valeur auprès de ses
salariés actuels et/ou futurs pour gérer une relation avec eux qui soit opportune à
l‘organisation et aux collaborateurs8
Le marketing en RH est une démarche qui cherche à offrir aux deux parties (entreprise et
salariés) des gains sans que l’autre ne soit perdant, c'est-à-dire de créer une stratégie
gagnant/gagnant par l’étude des besoins de chaque salarié.
Cette définition est souvent confondue avec celle de marketing social et marketing
interne, nous allons essayer de vous expliquer les relations et les différences entre les trois
concepts.
8
PANCZUK S., POINT S., 2008, op. cit., P.28.
9
PITELET D., La nouvelle parole de l’entreprise, Essai sur le marketing social, Média livre, Paris, 2005, P.11.
10
Panczuk S., Point S., op. cit., P.27.
13
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
ressources humaines et les ressources humaines doivent mobiliser plus d’outils marketing que
le marketing interne. Le concept clé du marketing interne serait plutôt la communication,
alors que le concept clé du marketing RH serait plutôt la stratégie.
Selon Point et Panczuk (2008), le marketing interne est surtout orienté sur la
communication interne et sur le client interne (employé), alors que le marketing RH prend en
considération aussi bien les salariés, que la direction, les actionnaires, tout en utilisant
plusieurs dimensions du marketing, avec un développement plus complexe de la stratégie. Le
marketing social quant à lui, s’apparente plus à une démarche de bien-être, un état d’esprit
visant à améliorer les relations entre le salarié et son employeur en jouant sur l’affect afin
d’améliorer le climat social.
Voici une représentation de ce schéma sous forme d’escalier (figure), afin de visualiser
plus simplement les différences entre marketing social, interne et RH. 11
11
DE VASSOIGNE Tony, Relation entre éléments du marketing interne et implication organisationnelle :
application auprès de conseillers-clients de centres d’appels français, Thèse de doctorat en marketing, Caen
Basse-Normandie, 2013, P.40.
14
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
12
DROUAZI Yasmine / Maitre de conférences A - Université M’Hamed BOUGARA Boumerdes, Le
Marketing RH, Démarche clé pour développer une image-employeur attractive, capter les talents et
fidéliser les collaborateurs, Revue Maaref. Volume 13, N° 2, 2018, P. 435.
15
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Le plan marketing RH est la clé de la réussite qui permet à l’entreprise de conserver son
capital humain, développer son image d’employeur attractive et attirer les talents
efficaces aux attentes des besoins de l’entreprise et les fidéliser.
Selon Phillippe LIGER dans son ouvrage le marketing des ressources humaines définit
les questions auxquelles l’entreprise devra répondre pour l’élaboration du plan marketing RH,
et elles sont :
Quelle est ma cible directe ? (Le cœur de cible) ?
Quelle est (sont) ma (mes) cible(s) indirecte(s) ?
Ces deux questions sont à poser en termes d’attractivité et également à l’intérieur de
l’entreprise en termes de fidélisation.
Qu’est ce qui caractérise mon « Offre employeur » et quel est mon argumentaire
d’employeur attractif ?
Quels sont les objectifs à court terme et à long terme en fonction de chaque public
visé en dehors et dans l’entreprise ?
Après avoir répondu à ces questions, il s’agit de réaliser un plan d’actions, de prévoir des
outils de mesure, de fixer un calendrier de ces actions et bien sûr, d’en établir le budget. 13
En prenant comme référence les travaux de Panczuk et Point (2008) dans leur ouvrage des «
enjeux et outils du marketing RH », la démarche RH est conçue de trois grandes étapes : La
segmentation, le ciblage et le positionnement.
1.2. Les étapes de la démarche marketing RH :
1.2.1 La segmentation :
La segmentation est un découpage du marché en groupes de clients distincts, en
fonction d'un ou plusieurs critères. Les groupes relativement homogènes issus de cette
division du marché ont des façons de penser et/ou d'agir spécifiques. En RH la segmentation
dépend principalement de la diversité des attentes des employés. Une catégorisation
extérieure à l’entreprise existe d’emblée : les professions et catégories socioprofessionnelles
décomposent la masse salariale sans qu’il n’y soit de volonté de la part de l’entreprise.
13
LIGER Philippe, op. cit., P.56.
16
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Cette classification, existant de fait n’est cependant pas pertinente pour construire une
véritable segmentation RH. Étant donné l’importante quantité d’informations dont les
entreprises disposent sur leurs salariés, le choix des combinaisons de critères traditionnelle
(l’expérience, la position au sein de l’entreprise, la lieu géographique…) ou même des
nouveaux critères qui sont plus ajustés (la performance, l’engagement…) varier d’une
entreprise à une autre.
Néanmoins, les critères retenus ne doivent pas être issus d’une sélection arbitraire, mais
doivent correspondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise. 14
Il est important de mieux connaître les grandes spécificités de chaque segment afin de
bien faire vivre et travailler l’entreprise ainsi, que de tirer le meilleur parti de la diversité des
comportements. A noter, que la segmentation facilitée par le ciblage qui permet de satisfaire
chaque segment.15
14
PANCZUK S., POINT S., op. cit., P.43.
15 AMARI Salah Eddine Sofiane, MOKHEFI Amine, Démarche Marketing des Ressources Humaines, Levier
actionné pour attirer et fidéliser les talents, Beam Journal of Economic Studies. Volume 03. 2018. P.8.
17
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
La fonction RH utilise le ciblage dont le but est d‘attirer, fidéliser et retenir un ensemble
de salariés ou d‘acteurs potentiels.
1.2.3 Le positionnement RH :
Dans la continuité de la démarche du marketing RH (segmentation et ciblage), le
positionnement de l‘offre RH est une étape nécessaire à l‘accomplissement de la mission
des DRH. Il s‘agit de mettre en place une stratégie marketing permettant de positionner une
offre de manière plausible, personnalisée, attractive au sein du marché du travail (Panczuck
et Point, 2008).
La première étape consiste à définir son offre RH, déterminer les produits ou services
RH qui seront proposés aux salariés actuels et futurs. La définition de l‘offre RH vise à
distinguer les produits RH des services RH. Les produits RH sont qualifiés comme
l‘ensemble des produits tangibles, ayant un prix, un aspect commercial, alors que les
services RH sont caractérisés par l‘intangibilité et la généralité.
18
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
PRODUIT PRIX
Savoir définir sa prestation Savoir définir son prix
Recrutement Coût financier direct
Coaching Coût financier indirect (immobilisation)
Formation interne/ externe Coût induit (risque)
Gestion de la paye Coût transféré (impact sur les autres
Université d’entreprise membres de l’équipe)
Système de performance
Référentiel de compétences
PLACE PROMOTION
Savoir diffuser sa prestation Savoir séduire, savoir acheter et le faire
savoir…
Service disponible « chez » le manager Bouche à oreille
Service on-line Communication interne
Service disponible « chez le DRH Via le manager (argumentaires)
Service disponible à l’extérieur Via l’externe
E-mails
Courrier personnalisé
Intranet
Affiches
Source: Panczuck S., Point S., op. cit., P.6.
En marketing RH, le produit fait référence aux prestations RH. Autrement dit les
gammes de produits et services mis à disposition des clients (salariés) internes et externes de
l‘entreprise, encore appelé offre RH. Ce qui veut dire que la fonction RH doit savoir se vendre
auprès des salariés et des autres acteurs concernés par la prestation RH.
19
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Sur base des travaux de Colle R., Cerdin J-L., Perriti J-M16 , l‘entreprise peut
développer des produits RH répondant à 4 axes : rétribution, environnement de travail,
développement personnel et formation.
Le Prix de la prestation :
L’étude du prix appliqué au marketing RH se fait par le calcul des coûts directs
(développement, software…) et de coûts indirects (temps, immobilisation…) et d’avantages
indirects (motivation, engagement, rétention…)
Le prix n‘est pas forcément une donnée monétaire, il reflète le degré d‘implication et
de la motivation des collaborateurs actuels et futurs.
16
CERDIN jean-luc, COLLE rodolphe, PERETTI jean-marie, L’entreprise à la carte http://docplayer.fr/53850602-
L-entreprise-a-ala-carte-une-innovation-pour-fideliser.html
20
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
La création d‘une marque employeur est primordiale pour les entreprises voulant atti-
rer et retenir les talents. D‘où la nécessité de bien créer et gérer sa marque employeur.
Quand on communique sur son entreprise et ses valeurs, cela suppose des messages
porteurs de promesses et d’engagements. Le non-respect de ses engagements entraîne
logiquement un risque de démotivation et désengagement. Il faut donc assumer les
conséquences des promesses générées par l’image créée en interne et en externe.
Cela n’empêche le marketing d’avoir des avantages ainsi que bénéfices pour les
entreprises appliquant cette démarche, dont nous allons expliquer dans le point qui suit.
17
LIGER Phillippe, op. cit., P.4.
18
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050272marketing_rh/wacheux.shtml consulter en
Aout 2020.
21
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Cette démarche place les RH dans une perspective stratégique de long terme et oblige
l’entreprise à repenser son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle désire partager
avec des (futurs) collaborateurs désormais considérés comme des clients à part entière.
Diminuer les coûts en misant sur les talents en interne et ainsi diminuer les coûts de
recrutements en externe (Panczuck et Point).
Une source de valeurs pour les employés actuels et potentiels ainsi que pour l‘organisation
elle-même
19
BOURAKKADI Hanae, Le marketing des ressources humaines, un outil d’innovation managériale pour les
entreprises marocaines : cas des pme artisanales « région Fès boulemane ». Revue marocaine de recherche en
management et marketing, n°16 ; juin 2017, P.160.
22
CHAPITRE I : Généralités sur le marketing des ressources humaines
Cependant les auteurs affirment que l’emplacement de cette démarche est dans l’enjeu
de développer une fidélisation des salaires envers leur organisation et améliorer leur
engagement.
Ainsi nous avons terminé avec le premier chapitre, le deuxième chapitre traitera
l’analyse de l’un des objectifs recherchés dans l’application du marketing des ressources
humaines qui est : La fidélisation des salariés.
23
Chapitre II
24
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
D’une autre manière la fonction de ressources humaines dispose d’un outil d’action
qu’il peut les aider pour fidéliser les salariés et cela en favorisant leur satisfaction.
Selon Paugam cité par Ouyahia Z., la satisfaction a trois origines pour la ressentir de la
part des salariés, ces origines sont reliées aux contenus du travail, les récompenses et les
20
PAILLE Pascal, op. cit., P.24.
25
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
relations de qualité et ils sont liées aux trois modèles : l’homo faber, l’homo economicus et
l’homo sociologicus.
C’est-à-dire le salarié est heureux dans l’acte même de travailler, c’est ce qui lui permet
de mettre ses compétences personnelles dans l’œuvre de l’entreprise en étant plus autonome.
Cette satisfaction est liée à la rémunération, qui accorde au système salarial les vertus les
plus importantes pour ne pas dire les seules, capables de dynamiser la productivité des salariés
et générer des comportements d’efficacité dans le travail.
21
LEMOINE C., Motivation, satisfaction et implication. In Brangier E., Lancry A., Louche C. (Dir), Les
dimensions humaines du travail, Théories et pratiques de la psychologie du travail et organisation, Presse
universitaire de Nancy, 2004, P.403.
26
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
1.3 La motivation :
1.3.1 Définition :
La motivation est l’énergie qui fait bouger. Être motivé c’est d’abord avoir un objectif,
décider de le réaliser et mettre des actions et être persévérant jusqu’à atteindre ce but.
Selon Robbins et Judge (2006) rapporté par Ping WANG, la motivation est le
processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à une
tâche en vue d'atteindre un objectif ; ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus »23
D’une manière plus facile, la motivation consiste alors d’un comportement actif orienté
vers un objectif :
22
HAMIDO Bah, Les enjeux et les limites de la fidélisation du personnel en officine : cas de 63 officines, Thèse
de doctorat en Pharmacie, Université des sciences, Techniques et des Technologies de Bamako, 2013-2014,
P.32.
23
WANG Ping, La motivation : une source efficace pour améliorer la performance des membres d’équipe de
projet, Maîtrise en gestion de projet en vue de l'obtention du grade de maître des arts, Université de Québec à
Rimouski, 2011, P.13.
27
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
La responsabilisation et la participation :
24
OUYAHIA Z., La fidélisation des ressources humaines et son impact sur la performance de l’entreprise, Thèse
de doctorat, Université d’Oran, 2013, P.56.
28
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
finalités ainsi que la participation aux choix des décisions fait monter le degré d’implication et
de motivation des salariés.
Le projet de l’entreprise :
La satisfaction est atteinte quand le salarié reçoit ce qu’il mérite par rapport à ce
qu’il apporte à l’entreprise
Il est à noter que le fait qu’un salarié est motivé n’est pas certainement satisfait
cela revient mais il devient facilement (un salarié motivé devient rapidement satisfait) car la
satisfaction est ressentie après la motivation après la réalisation de ses attentes.
25
LEMOINE C., op. cit., P.411.
29
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Une grande implication suivit des attentes qui ne sont pas comblées par l’organisation
engendre un sentiment d’insatisfaction
L’implication est considérée comme une attitude de salarié à l’égard de son travail
et la motivation entant que contenu, détermine la motivation du salarié. Les deux notions sont
cernées par le salarié, le fait d’être motivé implique davantage le salarié.
Par contre l’implication va plus loin que la motivation car elle lui permet d’étudier
comment la participation et la responsabilité permet au salarié de se développer
psychologiquement, la motivation en elle-même est individuelle tandis que l’implication est
d’ordre collectif.
Pour finir avec ces concepts, nous avons à retenir que les relations entre ces
derniers et la fidélisation est complexe et pas facile à étudier. Ce qui donne de la difficulté
pour la fidélisation car elle ne peut être sans l’engagement, l’attachement, la motivation et la
satisfaction.
En d’autres termes, la fidélisation permet de les renforcer. Elle est aussi leur
conséquence (satisfaction, implication, motivation, attachement). La figure suivante nous
explique cette relation.
30
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
MOTIVATION SATISFACTION
Engendre un Découle du
Mouvement résultat du mouvement
Fidélité
Attentes / fidélisation
Implication au travail
Engagement
organisationnel
Attachement au travail
26
OUYAHIA Z., op. cit., P.60.
31
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
La fidélisation des ressources humaines est définie comme « l’ensemble des pratiques
de gestion déployées par une organisation dans le but d’établir et de maintenir une relation
durable avec son personnel »27. Selon Chaminade (2003) la fidélisation est « l’ensemble des
mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »28.
La question à poser est : est-ce que le fait que le salarié ne recherche pas un autre
emploi fait de lui « Un salarié Fidèle ». La réponse est non. Maintenant nous allons savoir
pourquoi, et présenter la distinction entre la fidélisation, la rétention et la mobilisation.
La fidélité organisationnelle :
Selon Peretti (2005) « Un salarié fidèle est un salarié ayant une ancienneté significative
dans l’entreprise, une faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi
externes et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance fort »30
Donc on peut retenir les quatre éléments caractéristiques que l'on retrouve dans la
définition proposée par Peretti selon laquelle la fidélité organisationnelle est « une faible
propension à rechercher un travail ailleurs, un attachement affectif , une efficacité dans
l’exécution des activités qui contribuent au noyau technique de l’organisation (performance
27
PAILLE Pascal, La fidélisation des ressources humaines : approche conceptuelle et recherche empirique,
Edition Presses Université Laval, 2011, P.119.
28
CHAMINADE Benjamin, Identifier vos salariés de talent, AFNORE, Paris, 2003, P.296.
29
PAILLE Pascal, op. cit., P. 123.
30
PERETTI J. M., La gestion des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, P.110.
32
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Cette définition nous paraît plus complète dans le sens où elle va au-delà de la seule
question du départ volontaire et de l'attachement à l'organisation et s'inscrit dans une vision
élargie de la fidélisation des ressources humaines. Nous retiendrons que non seulement il faut
que le salarié reste dans l'entreprise et éprouve un attachement affectif à son égard, mais
encore il faut qu'il soit efficace dans son travail et participe à l'enrichissement du contexte
social et psychologique.
Selon Chaminade (2003), la fidélisation des ressources humaines est un choix libre et
conscient de rester dans l’entreprise et la rétention des ressources humaines est un choix plus
au moins imposé par le risque de perdre des avantages que l’on ne trouverait pas ailleurs. Pour
Paillé « fidéliser un employé, c’est chercher à lui donner envie de rester dans l’organisation
tandis que le retenir consiste à retarder son départ »32.Comme le montre cette figure :
31
NDAYIRATA Serge, L’influence des perceptions des pratiques de GRH et des facteurs de contexte
organisationnel sur la fidélité des employés : cas des médecins du secteur public au Burundi, Gestion et
management. Université Paul Valéry - Montpellier III, 2017, P. 30.
32
PAILLE Pascal, op. cit., P.122.
33
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Selon toujours Pascal paillé (2004) « la fidélité est une attitude dans laquelle se trouve
une personne ayant un sentiment d’appartenance fort, exprimé par son engagement et une très
faible prépension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes, généré par la
satisfaction ».
33
PAILLE Pascal, La fidélisation des ressources humaines, Edition Economica, 2004, P.4.
34
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Selon cette définition la différence se trouve dans les pratiques utilisées dans la
mobilisation des ressources humaines qui s’inscrivent dans une logique de court terme car
relevant du management. Les stratégies de GRH utilisées pour fidéliser les employés
s'inscrivent, quant à elles, dans une vision de long terme.
Le départ d’un salarié constitue une perte financière pour l’entreprise ainsi qu’une
perte de savoir puisqu’au fil des années d’ancienneté accumulées, les salariés acquièrent de
l’expérience, des techniques, des méthodes de travail, propres à l’entreprise et à sa stratégie.
34
PAILLE Pascal, 2011, op. cit., P.120.
35
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
D’une façon générale, l’implication décrit les attitudes des salariés vis-à-vis de leur
entreprise ou de leur travail. L’implication est un engagement des personnes dans leur
profession ou dans différentes facettes de celle-ci
La part que tient le rôle professionnel dans cette image de soi est sans doute la base de
l'implication dans le travail. L’implication, c’est l’action de participer ou de faire participer,
elle regroupe à la fois :
• Un engagement.
• Un attachement.
• Une identification.
Caractérise « une relation qui conjugue la pérennité des liens entre un salarié et son
organisation à la persévérance de l’effort dans le travail » Le salarié adopte
des « comportements de citoyenneté organisationnelle ».
36
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Cette fidélité caractérise les salariés qui restent dans leur entreprise non pas par
volonté mais par obligation « le départ réel dépend, d’une part de la perception des coûts
individuels liés au fait d’abandonner les avantages associés à sa position professionnelle, et
d’autre part de la perception du volume d’alternatives professionnelles existantes sur le
marché de l’entreprise. » Pascal P. (2004).
Il s’agit de gérer le départ des salariés les plus expérimentés au sein de l’organisation.
Ce phénomène va s’accompagner d’une guerre de talents car attirer les salariés de talent reste
le seul moyen d’être le plus réactif et performant.
Pour l’entreprise, l’objectif est donc d’être la première à conquérir des ressources
humaines afin de disposer des compétences les plus adaptées à son activité et assurer la
pérennité de l’entreprise.
Les entreprises doivent faire de la création de valeur, certes, mais elles doivent le faire
de manière éthique. L’éthique devient un enjeu stratégique, économique et social, c’est un
37
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
La perte d’un salarié oblige l’entreprise à supporter des coûts des lors qu’elle cherche
à le remplacer « coût de recrutement, coût de formation, coût des mouvements entrainés par le
remplacement, coût de la courbe d’apprentissage, coût de trésorerie de départ, gain ou perte
en salaire ». Il s’agit de tous les coûts nécessaires pour reconstituer à l’identique le potentiel
humain dont dispose l’entreprise à un moment donné.
Ainsi il s’agit de viser les personnes capables d’un haut rendement et les salariés dont les
talents sont jugés prometteurs. Le but étant de ne conserver seulement qu’un certain « noyau »
de salariés.
35
OUYAHIA Z., op. cit., P.32.
38
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
Sa performance : Le rendement et les résultats du salariés doit être parmi les meilleurs
au sein de l’entreprise
Son attachement : Il a une grande implication dans la réalisation des objectifs et buts
de l’entreprise.
Sa criticité : Il doit être un leader d’opinion et que son départ peut être suivi par les
autres.
Une fois le salarié est choisi parmi d’autres, les outils de la fidélisation diffèrent selon
leurs profils, postes… etc (segmentation et ciblage). L’entreprise est dans l’obligation de tenir
compte de ces différentes variables (démarche ou mix des 4 P)
Plusieurs outils sont à disposition des entreprises pour, parvenir à la fidélisation, qu’on
cite la politique de salaire, l’environnement de travail ainsi que la culture sociale de
l’entreprise.
La politique du salaire :
L’environnement du travail :
39
CHAPITRE II : La fidélisation des RH
efforts de fidélisation doivent être dirigés vers les employés qui démontrent réellement un
intérêt pour l’entreprise.
Le climat social :
C’est l’atmosphère ou l’aspect de la vie sociale qui règne dans l’entreprise entre les
dirigeants et les salariés subordonnés (présence ou non de tensions). Le climat social
est en en partie lié au système de direction et de leadership et aux avantages accordés
aux salariés et à leur famille comme les activités sociales, culturelles et sportives…
Ainsi nous avons terminé avec le deuxième chapitre, où nous avons présenté les
concepts clés de la fidélisation, la définition de cette dernière, ses différences avec d’autres
termes qui la constituent, ainsi que ses objectifs. Ensuite on a présenté ses formes et ses
enjeux, et enfin ses outils et le choix de la population à fidéliser.
40
Chapitre III
41
CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Après avoir met l’accent sur différents axes de la fidélisation des ressources humaines, sur le
plan théorique, ce chapitre est un exposé ou une synthèse de deux études de cas de deux
anciens mémoires soutenus au sein de notre université dont leurs problématiques portait sur la
fidélisation au sein d’une grande entreprise nationale privée qui est Cevital. Comme nous
l’avons déjà mentionné, la conjoncture actuelle ne nous a pas permis de réaliser notre propre
étude de cas au sein de l’entreprise Ifri. Alors on a pallié avec cette synthèse des deux seuls
mémoires mis à notre disposition.
1er thème : L’influence des pratiques de la gestion des ressources humaines sur la fidélisation
des cadres : Cas Cevital
Mémoire de master en sociologie du travail, option gestion des ressources humaines pour
l’année : 2014/2015, réalisé par TADJINE Sabiha et TIGHIDET Saliha sous la direction de
Mme ALLOUANE Farida
Les hypothèses stipulent que l’autonomie de travail (H1), la communication interne (H2) et
l’intégration au travail (H3) influencent positivement sur sentiment de fidélité chez les cadres.
Méthodologie adoptée : une étude qualitative (un entretien), utilisation des questions
ouvertes pour obtenir des informations profondes sur les sentiments des enquêtés.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Partie (2) : les données relatives au rôle de l’autonomie au travail dans la fidélisation des
cadres de Cevital.
(Profitez-vous d’une marge de liberté dans l’exercice de vos tâches ? si non pourquoi ?)
Partie (3) : les données relatives au rôle de la communication interne dans la fidélisation des
cadres de Cevital.
Partie (4) : les données relatives au rôle de l’intégration dans la fidélisation des cadres de
Cevital.
(Pensez-vous que votre poste de travail est en adéquation avec votre formation initiale ?
Commentez)
L’échantillon était composé de 12 personnes sur 236 cadres pour non disponibilité d’autres
cadres. 12 personnes donc dont 6H et 6F âgés entre 32 et 71 ans, dont 10 mariés et 2
célibataires avec une moyenne d’ancienneté entre (3 et 8 ans) pour 5 personnes, de (9 et 14
ans) pour 4 autres cadres et de (15 et 20 ans) pour les 3 cadres restants.
Résultats de l’étude :
Pour la 1ère hypothèse : L’autonomie au travail joue un rôle important dans la consolidation
du sentiment de fidélité chez les cadres de l’entreprise.
En suivant l’enchainement des questions de l’entretien, elles ont constaté que les cadres de
l’entreprise de Cevital jouissent d’une certaine liberté dans l’exercice des tâches, et dans la
prise de certaines décisions en cas d’urgence.
Les cadres confirment aussi qu’en cas d’absence d’une autonomie, cela pourrait engendrer
une certaine envie de recherche d’un autre poste d’emploi.
Donc la 1ère hypothèse est confirmée. L’autonomie favorise l’attachement des cadres à leur
entreprise, du fait qu’elle reflet la confiance qu’on leurs fait, et aussi le fait de se sentir une
compétence clé.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Pour la2ème hypothèse : La communication interne renforce l’intention des cadres à rester
membres actifs dans leur entreprise
Tous les enquêtés déclarent avoir de bonnes relations, avec les collègues ainsi que les
supérieurs hiérarchiques, et ce grâce à la bonne communication qu’ils entretiennent.
Elles constatent qu’au sein de l’entreprise de Cevital, il y a une bonne communication interne
ce qui permet de renforcer l’attachement des cadres.
Un élément très important qui incite les salariés à rester fidèle à leur entreprise peu importe
l’opportunité qui leurs ai proposée
La 2ème hypothèse est donc confirmée et que la communication interne renforce l’intention des
cadres de rester fidèles.
Pour 3ème hypothèse : L’intégration au travail influence positivement sur la fidélisation des
cadres de l’entreprise.
Les 12 cadres enquêtés annoncent qu’ils profitent tous de leur intégration, puisqu’ ils
n’éprouvent aucune difficulté à la réalisation de leurs tâches, car ils sont persuadés qu’ils ont
une adéquation entre leurs compétences et les exigences de leurs postes.
Ils confirment que l’intégration professionnelle influence positivement sur le désir de rester, et
crée un sentiment d’attachement vis-à-vis de leur entreprise.
La 3ème hypothèse est donc confirmée, que l’intégration donne une forte envie de rester dans
l’entreprise
Conclusion du mémoire:
Cependant, tous les cadres de l’échantillon approuvent qu’ils n’aient aucune intention de
quitter leur entreprise.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Un échantillon limité au nombre de 12 enquêtés sur 236 cadres, à leur non disponibili-
té
Un échantillon très étroit qui représente seulement 5,08% des cadres de l’entreprise
donc, on ne peut pas les généraliser sur l’ensemble des cadres de cette entreprise.
Non justification du choix des cadres spécifiquement par rapport à d’autres catégories
socioprofessionnelles.
Non rappel des apports et limites de leur étude.
Non utilisation des concepts clé (ils n’ont pas exploité leur partie théorique).
Les informations personnelles demandées (l’âge l’ancienneté le sexe et la situation
matrimoniale) n’ont pas été prises en compte dans l’analyse de leur influence sur les
variables étudiés et la fidélisation.
Enfin, cette étude ne fait aucun lien des autres variables ou facteurs de fidélisation sur-
tout que les cadres enquêtés parlent d’autres avantages que l’entreprise Cevital procure
pour eux.
Mémoire de master en sciences de gestion option : gestion des ressources humaines pour
L’année : 2016/2017, réalisé par ADJTOUTAH Thafath, dirigé par Mme MAKHLOUF
Thiziri
Problématique : la question principale du mémoire est : Quel est l’impact des techniques de
fidélisation, dans une démarche marketing RH, sur l’origine du sentiment de fidélité des
salariés envers leur entreprise ?
Les hypothèses : H1 : Le sentiment de fidélité des salariés cadres est généré par les
déférentes techniques de fidélisation de l’entreprise.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
1ère dimension : qui regroupe 3 items et qui renvoient à la faible propension de chercher un
travail.
3ème dimension : comporte 7 items et qui renvoient à la réaction aux actions managériales.
35 personnes ont donc répondu au questionnaire dont 29H et 6F. 10 d’entre eux sont âgés
entre 30 et 40 ans, et 25 autres âgés de plus de 40 ans. La moyenne d’ancienneté pour
l’échantillon est de plus de 10 ans.
Selon les postes occupés : On a 2 directeurs, 15 responsables, 9 chefs et les 9 restants des
répondants qui n’ont pas précisé leurs postes, l’étudiante leurs a accordé l’intitulé cadre pour
les représenter.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
L’enquête par entretien a permis de constater que la principale finalité du marketing RH pour
Cevital est la construction de sa marque employeur dont le but est l’attractivité et la
fidélisation. Ainsi, l’entreprise pratique le marketing RH néanmoins sa démarche demeure
informelle. L’étudiante a constaté que la fidélisation a fait de Cevital un « employeur de
choix», et ses techniques renvoient dans une large partie à la fonction RH (rémunération et
avantages sociaux, formation, gestion de carrières), la culture d’entreprise et le climat social,
de ce fait elle fait de sa marque employeur un réel avantage concurrentiel.
Pour 1ère Hypothèse : Le sentiment de fidélité des salariés cadres est généré par les
déférentes techniques de fidélisation de l’entreprise.
La variance totale est faiblement représentée par les actions managériales ce qui induit que ce
ne sont pas les déférentes techniques de fidélisation de l’entreprise qui servent à l’influence
du sentiment de fidélité chez les cadres. Dans l’ensemble, les cadres ne sont pas satisfaits des
actions managériale que leurs présente l’entreprise de Cevital
Pour 2ème hypothèse : Le sentiment de fidélité des salariés cadres dépend d’un ensemble de
facteurs intrinsèques à l’individu.
Par le biais du questionnaire, l’étudiante a constaté que les cadres sont heureux (se) de finir
leurs carrières dans cette entreprise, et que cette dernière mérite leur loyauté. Donc le
sentiment de fidélité des cadres est lié à l’attachement affectif.
Aussi, par la faible propension à chercher un travail, une faible volonté de départ explique le
sentiment de fidélité, est expliqué par le taux élevé des demandes de réintégration des anciens
cadres.
La deuxième hypothèse qui stipule que le sentiment de fidélité des salariés dépend d’un
ensemble de facteurs intrinsèques à l’individu est validée
Cette étude retient que le sentiment de fidélité chez les cadres à Cevital est lié à trois
dimensionnalités : l’attachement affectif, la faible proportion à recherche un travail et les
réactions aux actions managériales. Ainsi, les résultats de l’analyse factorielle effectuée ont
47
CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Les apports :
Cette étude est parmi les premières, qui a traité le marketing RH, dans le contexte
algérien, et une étude de cas d’une grande entreprise industrielle.
Sur le plan empirique, l’originalité de ce travail, réside dans l’essai de la construction
d’une échelle de mesure pour le sentiment de fidélité organisationnelle.
Limites théoriques :
Le marketing RH, la fidélisation et le sentiment de fidélité ont des caractéristiques
complexes du fait qu’ils se nourrissent de l’étude des comportements des acteurs et
des relations qu’ils entretiennent entre eux. De ce fait il faudra les approcher avec plus
d’approfondissement.
Cette thématique est essentiellement étudiée dans un contexte anglo-saxon ce qui pose
certaines limites de contextualisation face à la définition de ces concepts.
Limites méthodologique :
L’échelle de mesure construite lors de cette recherche pose certaine limites quant à sa
fiabilité et sa validité, car tous les indices reliés à ces deux paramètres n’ont pas été
testés.
35 personnes sur 354 soit 9,90% des salariés cadres, semble être inférieur aux seuils
préconisés par la littérature pour obtenir de meilleurs résultats. Ses derniers ne peuvent
donc être généraliser.
Le taux de turn-over qui est un indicateur majeur pour mesurer la fidélisation, n’est
pas cité dans cette étude.
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CHAPITRE III : Analyse de deux anciens mémoires
Les deux travaux sont complémentaires : la plupart des cadres ont un attachement af-
fectif à leurs entreprises (autonomie, intégration et communication), et donc aussi une
faible proportion à chercher un travail, car ils se sentent heureux et appartenu à cette
entreprise, et que cette dernière mérite leurs loyautés.
Le 2eme travail complète le 1er en termes de facteurs de fidélisation et rétention.
Les deux mémoires, selon nous, montrent que ce n’est pas vraiment une politique fidé-
lisation mais beaucoup plus une rétention qui est pratiquée par l’entreprise étudiée.
49
Conclusion générale
50
Conclusion générale
CONCLUSION GENERALE
La conjecture actuelle à met les entreprises devant une dure réalité, qualifié de
complexe et d’une incertitude absolue. Causée par d’énormes évolutions dans différentes
formes (culturelle, sociologique…) et domaines (économique, technologique…). Ce qui a
déclenché une guerre de recherche des meilleures talents et potentielles dans le but qui n’est
point leurs acquisitions à court terme mais pour une stratégie à long terme en créant en eux un
sentiment de fidélité vis-à-vis l’entreprise.
Dans cet environnement, les entreprises ont constaté que la survie est dépendante de la
fonction ressource humaine, cette dernière est considérée comme étant une variable
déterminante qui n’est plus marginalisée. Quant aux salariés, ils ont fixé des nouvelles
exigences importantes et attitudes instables, mettant ainsi l’entreprise sous-pression à
satisfaire leurs besoins et attentes. Ce qui ne peut être atteint que par l’adoption d’une
démarche marketing.
Dans notre recherche nous avons essayé d’expliquer les facteurs qui ont causé
l’apparition du Marketing RH, l’antagonisme avec d’autres types de marketing et le côté
ambigu ainsi que l’enjeu principal à savoir la fidélisation des RH dans l’application des
techniques de MRH en se vendant envers ses salariés, les différentes formes, les liens partagés
avec d’autres notions et les outils mis en œuvre par l’entreprise permettant de créer cette
attitude. Enfin nous avons établi deux synthèses de deux anciens travaux pourtant la même
thématique en guise ou à défaut d’une recherche pratique.
Il faut savoir que la recherche de cette thématique en Algérie se trouve dans la phase
primaire, le marketing RH n’a pas encore été met en avant au sein de notre pays ajoutant à ça
la complexité des comportements des salariés ainsi que le concept de la fidélisation des
ressources humaines qui en intrinsèque avec d’autres concepts et que ses dimensions ne sont
point faciles à démontrer que par une recherche théorique riche suivit d’un cas pratique
approfondie.
51
Conclusion générale
Comme chaque travail de recherche scientifique, notre recherche ne fait pas exception
face à des limites, sous ordre notamment théorique vu la non richesse des ouvrages en
conséquence de la conjoncture actuelle. Nous avons quand même réussi à fouiner sur la toile
les différentes thèses et articles.
52
Bibliographie
53
Bibliographie
1. Ouvrages :
LEMOINE C., Motivation, satisfaction et implication. In Brangier E., Lancry A., Louche C.
(Dir), Les dimensions humaines du travail, Théories et pratiques de la psychologie du travail
et organisation, Presse Universitaire de Nancy, 2004.
LIGER Philippe, Le marketing des ressources humaines : Attirer, intégrer et fidéliser les
salariés, 2ème édition, 2007.
PANCZUK S., POINT S., Enjeux et outil du marketing RH, Edition Eyrolles, Paris, 2008.
PERETTI J. M., La gestion des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 2005.
PITELET D., La nouvelle parole de l’entreprise, Essai sur le marketing social, Médialivre,
Paris, 2005.
2. Revues et articles :
AMARI Salah Eddine Sofiane, MOKHEFI Amine, Démarche Marketing des Ressources
Humaines, Levier actionné pour attirer et fidéliser les talents, Beam Journal of Economic
Studies, Volume 03, 2018.
3. Thèses :
DURONI Agnès, De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, Thèse professionnelle
exécutives Mastère Management Stratégique des Ressources Humaines, Ecole des hautes
études commerciales Paris, 2011.
HAMIDO Bah, Les enjeux et les limites de la fidélisation du personnel en officine : cas de 63
officines, Thèse de doctorat en Pharmacie, Université des sciences, Techniques et des
Technologies de Bamako, 2004.
NDAYIRATA Serge, L’influence des perceptions des pratiques de GRH et des facteurs de
contexte organisationnel sur la fidélité des employés : cas des médecins du secteur public au
Burundi, Gestion et management, Université Paul Valéry - Montpellier III, 2017.
OUAYAHIA Z., La fidélisation des ressources humaines et son impact sur la performance de
l’entreprise, Thèse de doctorat, Université d’Oran, 2013-2014.
WANG Ping, La motivation : une source efficace pour améliorer la performance des membres
d’équipe de projet, Maîtrise en gestion de projet en vue de l'obtention du grade de maître des
arts, Université de Québec à Rimouski, 2011.
4. Sites internet :
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050272marketing_rh/wacheux.shtml
55
Table de matières
56
Table de matières
Remerciements………………………………………………………………………………...i
Dédicaces………………………………………………………………………………………ii
Sommaire……………………………………………………………………………………..vi
Introduction générale……………………………………………………………………….02
1-2-1- La segmentation……………………………………………………………………….16
1-2-2- Le ciblage……………………………………………………………………………...17
1-2-3- Le positionnement……………………………………………………………………..18
57
3.2- Les objectifs et les avantages du marketing RH……………………………………...22
Conclusion……………………………………………………………………………………23
1.1- La satisfaction………………………………………………………………………...25
1.3- La motivation…………………………………………………………………………27
1-3-1- La définition…………………………………………………………………………...27
58
2.1. La réduction du turn-over………………………………………………………………..35
Conclusion……………………………………………………………………………………40
1er thème : L’influence des pratiques de la gestion des ressources humaines sur la fidélisation
des cadres : Cas Cevital ……………………………………………………………………..42
Conclusion……………………………………………………………………………………49
Conclusion générale…………………………………………………………………………51
Bibliographie………………………………………………………………………………...54
Table de matières……………………………………………………………………………57
59
Résumé : Durant ces dernières décennies, les entreprises et organisations ont compris la
valeur irremplaçable du capital humain et sa dimension stratégique. Leur objectif est alors
d’assurer la stabilité de cette ressource en utilisant le marketing des ressources humaines. Une
nouvelle démarche ou approche née et développée à partir des années 90 suite à la
conjugaison ou le mix de la démarche marketing à celle de la fonction ressources humaines.
Ce dernier est utilisé pour fidéliser les salariés de l’entreprise en appliquant des techniques
précédemment utilisées pour sa clientèle.
Mots clés :
Marketing RH, démarche MRH, fidélisation, ressources humaines, formes, outils et enjeux de
la fidélisation.
Summary:
In recent decades, companies and organizations have understood the irreplaceable value of
human capital and its strategic dimension. Their objective is then to ensure the stability of this
resource by using human resources marketing. A new approach or approach was born and
developed in the 1990s following the combination or mix of the marketing approach with that
of the human resources function. The latter is used to retain the employees of the company by
applying techniques previously used for its customers.
The following work presents the theoretical understanding of HR marketing and its approach
as well as the main issue of HR marketing, the loyalty of human resources and its various
forms followed by two syntheses of two case studies, despite the theme of loyalty at Cevital.
Key words:
HR marketing, HRM approach, retention, loyalty, human resources, HR, form and retention
issues