Les Enjeux de La Transformation Digitale

LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
LES ENJEUX DE LA
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
E. Baudoin, S. Berger-Douce, M. Besson, I. Boughzala, P.-A. Chardel, G. Dang

Nguyen, M. Feki, V. Fernandez, R. Gola, C. Gossart, E. Henriette, T. Isckia, B. Léger,
N. Jullien.
La transformation numérique, également consommateurs ou encore pour tirer profit des outils technologiques
dénommée digitalisation, est un concept en- en termes d’innovation ou de productivité, les entreprises sont appe-
core protéiforme dont les acceptions diffèrent lées à repenser leurs processus et la façon dont elles interagissent
entre universitaires et praticiens. Parmi les avec leurs parties prenantes.
premiers certains la caractérisent comme La vitesse et la magnitude de la transformation en cours, portée par
“les changements induits par les technolo- la dernière vague de TIC amènent certains auteurs à parler “d’acce-
gies numériques dans tous les aspects de la luction” (Bounfour, 2016). Ce néologisme met en exergue d’une part
vie humaine” (Stolterman & Fors, 2004). Les une large extension du champ de la production de valeur par les
seconds estiment de façon plus provocante entreprises, d’autre part l’accélération numérique qui conduit à l’ins-
que “la transformation digitale, c’est l’exploi- tantanéité des échanges au sein de la société et de l’entreprise. Ces
tation radicale des possibilités d’Internet” deux éléments nous semblent effectivement caractériser la transfor-
(Ludovic Cinquin, DG d’Octo France, entre- mation numérique en cours.
prise spécialisée dans l’accompagnement
des entreprises dans leur transformation di-
gitale). Cette définition est proche de celle qui
présente la transformation digitale comme Piège de la nouveauté
“the use of technology to radically improve
performance or reach of enterprises” (Wes- La notion de transformation numérique ou digitale nous questionne
terman et al, 2011). Dans les deux derniers sur la nature des évolutions rendues possibles par les derniers dé-
cas, ces assertions insistent sur le caractère veloppements dans le domaine des TIC. Les différentes vagues de
drastique de la transformation en cours et développement technologique ont toutes, à des degrés divers, eu un
rendent compte d’une triple radicalité dans : impact profond sur le développement socio-économique et celui des
¬ le changement de dimension temporelle organisations. Garder à l’esprit cette dimension historique est néces-
(Internet abolit le temps) ; saire pour ne pas tomber dans le piège de la nouveauté. La transfor-
mation numérique n’est pas un phénomène nouveau : l’expression
¬ l’évolution de la dimension spatiale (les
(digital transformation) est apparue pour la première fois en 2000
technologies mobiles offrent une ubiquité
(Patel & McCarthy, 2000) et nous consacrons en fin d’étude plusieurs
inédite) ;
pages à une revue de littérature sur le sujet (voir infra : Focus “La
¬ l’accès à la multitude (Internet abolit les transformation numérique : un éclairage historique”).
limites de l’audience). Désormais, ce ne sont plus uniquement les processus métier ou
Sous la pression de nouveaux entrants, pour macroprocessus qui sont concernés par le développement des TIC
s’adapter aux nouveaux comportements des (Hammer & Champy, 1993), mais l’ensemble des processus d’affaires,
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ENTREPRISE DU FUTUR
les processus support et le design organisationnel lui-même. Ces augmentation de 3,6 % du PIB d’ici à 2020,
processus étant entièrement dédiés à la création de valeur, c’est (7 % en 2015), avec un marché de 15 Mds €
naturellement le business model qui va progressivement faire l’objet (resp. 23 Mds €) pour l’équipement connecté
d’une attention soutenue (business model innovation) ainsi que la à ces horizons (McKinsey, 2013). Les entre-
relation à l’autre (relational turn) et les stratégies relationnelles. prises françaises semblent accuser un cer-
En effet, sous la pression de nouveaux entrants, pour s’adapter tain retard ; selon Roland Berger (2014), si
aux nouveaux comportements des consommateurs ou encore pour 57 % des entreprises françaises identifient
tirer profit des outils technologiques en termes d’innovation ou de le numérique comme un enjeu stratégique
productivité, les entreprises sont appelées à repenser leurs processus à moyen terme, seules 36% d’entre elles ont
et la façon dont elles interagissent avec leurs parties prenantes. un plan pour s’y préparer. C’est un fait : la
révolution des usages numériques, issue du
grand public, prend plus de temps à faire son
chemin dans le monde de l’entreprise. Alors
que 54 % des Français achètent sur Internet,
La transformation numérique redessine seules 11 % des entreprises françaises uti-
lisent ce canal de vente.
la place de l’humain dans les entreprises.
À l’inverse, en France comme dans de nom-
Toutes les tâches automatisables sont breux pays, les clients aujourd’hui plus
en passe de l’être. connectés sont également de plus en plus
en plus exigeants. Attendant des entreprises
qu’elles s’adaptent de manière rapide et per-
sonnalisée à l’évolution de leurs besoins,
les consommateurs – et particulièrement
Tous les acteurs s’accordent à considérer que la transformation les nouvelles générations digitales – ont
numérique déplace la valeur au sein des secteurs, qu’il s’agisse de conduit les entreprises à adapter leurs pra-
secteurs industriels ou des services, que les entreprises opèrent au- tiques marketing (Pardo & Etay, 2014). Pour
près de clientèles industrielles ou dans les secteurs grand-public. La faire face aux nouveaux comportements des
notion de business model qui avait eu du mal à trouver une place dans consommateurs, les entreprises ont dû re-
le monde académique à la fin des années 1990 est devenue un des voir leur manière de capter les tendances de
concepts les plus étudiés dans la littérature de management. En pa- consommation (y compris en intégrant une
rallèle, la transformation numérique redessine la place de l’humain réflexion sur les producteurs de proximité,
dans les entreprises. Toutes les tâches automatisables sont en passe les makers), de concevoir leurs services en
de l’être, passant de la robotisation des opérations sur les chaînes amont de la production (coconception) et de
de production automobile à l’automatisation des tâches d’employés délivrer des services, enfin de communiquer
de bureau ou d’hôtesses de caisse. La robotisation permet aussi la avec des utilisateurs et de consommateurs
production à la demande et les possibilités de personnalisation des intégrés dans des réseaux et des communau-
produits et services. “Progressivement, la valeur ajoutée se déplace tés. Cette transformation passe entre autres
de l’effectuation elle-même des tâches vers trois terrains : la formu- par l’adoption d’outils de CRM (Customer Re-
lation de la demande du client, la conception de la solution et des lationship Management) qui intègrent une di-
automates qui les exécutent, enfin le service, qui consiste à livrer au mension sociale forte à travers des modules
client.” (Landier, 2014). d’analyse des réseaux sociaux et amorcent
ainsi une connexion des données internes à
l’entreprise et de données externes sur les
clients, annoncée par Davenport et al. (2012).
Nouvelles opportunités, exigences
Dans l’industrie, des entreprises tracent la
accrues voie en matière d’intégration des technologies
de l’information, jouant sur les possibilités
Sur le plan économique, les bénéfices attendus de la transformation d’innovation ouverte avec leurs clients ou
numérique ont fait l’objet d’un chiffrage par McKinsey, qui prévoit une leurs collaborateurs, ou en optimisant leur
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LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
chaîne de production par l’intégration d’un ¬ La troisième famille, désintermédiation / ré-intermédiation,

nombre croissant de capteurs permettant concerne les effets de réorganisation des chaînes de valeur. L’ir-
le traitement local des incidents. Des ruption de nouveaux acteurs qui se placent entre les entreprises
entreprises industrielles peu réputées pour traditionnelles et leurs clients imposent de réinventer les modèles
leur proximité avec le numérique comme Air d’affaires et d’intermédiation, notamment à partir du nouveau rôle
Liquide ou Michelin nomment des directeurs joué par les personnes et des nouveaux actifs issus des données.
de la transformation numérique, preuve de
l’importance que revêt cette évolution aux
La suite de notre étude se compose de trois parties qui présenteront
yeux de leurs dirigeants.
successivement :
¬ les leviers de la transformation numérique ; (p.12)
Les trois composantes ¬ ses impacts ; (p.14)
de la transformation ¬ et enfin quelques enjeux de recherche regroupés autour des ques-
numérique tions économiques, humaines et de responsabilité sociétale pour
l’entreprise du futur. (p.16)
En France, au terme d’une quinzaine d’évè-
nements de débats et de coconstruction et de
l’audition de plus de 500 acteurs, le rapport
Lemoine formule une vision des dynamiques
à l’œuvre à l’ère numérique et conclut que
“la transformation numérique est la chance
que la France doit saisir” (Lemoine, 2014).
Dans ce rapport, la transformation numé-
rique est décrite comme une combinaison
de l’automatisation, de la dématérialisation
et de la réorganisation des schémas d’inter-
médiation. Chacune de ces trois familles
d’effets interagit avec les deux autres et se
renforce dans cette interaction.
¬ L’automatisation. Derrière celle-ci se
jouent les effets d’accroissement de per-
formance dans l’emploi des facteurs de
production : productivité du travail, pro-
ductivité du capital, productivité de l’éner-
gie et des matières premières, mais aussi
augmentation des capacités d’individuali-
sation de l’offre (production à la demande,
dont le mouvement d’impression 3D est le
parangon).
¬ La dématérialisation. Elle entraîne l’ap-
parition de nouveaux canaux de commu-
nication et de distribution qui remplacent
ou transforment les réseaux physiques
d’agences, de guichets et de magasins,
en même temps qu’une baisse des coûts
marginaux de production et des coûts de
transaction.

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E. Baudoin, S. Berger-Douce, M. Besson, I. Boughzala, P.-A. Chardel, G. Dang

chaîne de production par l’intégration d’un ¬ La troisième famille, désintermédiation / ré-intermédiation,

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