Copyright (c) Valentin LEFEVRE

Valentin LEFEVRE Le 5 juillet 2004

Master Management de la Qualité

ESC Wesford SA MTMI

6, boulevard Gambetta 68 bis, rue de Bradford
38000 GRENOBLE 59200 TOURCOING

Enjeux de la mise en œuvre d'un

Système de Management de la
Qualité en vue d'accéder à la
certification ISO 9001 version 2000
dans les PME de moins de 50 salariés:
le cas concret de la S.A. M.T.M.I.
 SOMMAIRE

Pages
INTRODUCTION 2
A) Présentation de l'entreprise 3
I) Carte d'identité de l'entreprise M.T.M.I. 3
II) Le personnel et les différents services 3
1) Le service commercial 4
2) Le service technique 4
3) Le service achats et gestion des stocks 4
4) Le secrétariat administratif et commercial 4
5) Le service comptabilité 4
6) Le service qualité / sécurité 4
B) Apports de la certification 5
I) Quelles sont les motivations du P.D.G. dans le choix de conduire son entreprise 5
à la certification ISO9001V2000 ?
1) Acquérir de nouveaux clients 5
2) Modifier l'organisation du travail 6
3) Modifier le mode de management 8
4) Prendre du recul… 8
5) Améliorer la rentabilité 9
II) Vers un processus de réduction des coûts 10
C) Dangers potentiels / difficultés d'un projet de certification pour une PME 12
I) Coût de la démarche 13
II) Lourdeur du système documentaire 13
III) Difficultés perçues par les salariés 13
D) Comment conduire l'entreprise PME à la certification ISO 9001 version 13
2000?
I) Découverte de l'organisation de l'entreprise, des métiers, des acteurs 14
II) Rapport d'audit diagnostic 14
III) Réunion d'information sur la qualité 15
IV) Mise en place d'un plan d'action qualité 15
V) Identification des processus et des processus clefs 15
VI) Etablissement de la politique qualité 16
VII) Le déploiement de la politique qualité au travers des objectifs qualité 16
VIII) Détermination et mise en place des indicateurs 16
IX) Rédaction du système documentaire 16
X) Formation du personnel à la qualité et au nouveau système documentaire 17
XI) Mise en place effective d'un système d'amélioration continu: établissement des 18
actions correctives et préventives
XII) Formation des auditeurs 18
XIII) Choix d'un organisme certificateur 18
XIV) Audit à blanc 18
XV) Traitement des écarts constatés par rapport à la norme suite à l'audit 19
XVI) Premier audit de certification 19
CONCLUSION 20
BIBLIOGRAPHIE 21
ANNEXES

1/21
 INTRODUCTION

Qualité, système de management de la qualité, ISO 9000, certification…., ces mots sont
aujourd'hui à la mode et s'emploient de plus en plus dans la plupart des domaines d'activité.
Les succès de l'industrie japonaise, notamment dans les années 80, qui a utilisé la qualité
depuis plusieurs décennies, ont fortement contribué à ce phénomène. Si bien que aujourd'hui,
de plus en plus d'entreprises s'engagent dans un processus de certification aux normes ISO.
L'instauration de système de management par la qualité au sein des grandes entreprises a en
effet déjà fait ses preuves en terme d'efficacité et de rentabilité. Qu'en est il réellement pour
les PME? Quels sont les véritables atouts que peuvent tirer les PME de la mise en place de
l'ISO 9001 version 2000? Nous tenterons de répondre à ces questions en nous appuyant sur un
exemple concret, celui de la mise en place en cours d'un système de management de la qualité
au sein de la S.A. M.T.M.I..

Après une brève présentation de l'entreprise, nous tenterons de déterminer quels peuvent être
les apports, mais aussi les dangers potentiels et les difficultés que peut engendrer la mise en
place d'un système qualité pour les PME en vue d'accéder à la certification ISO 9001 version
2000. Les grandes étapes de la mise en œuvre de ce projet seront spécifiées dans une dernière
partie.

2/21
Confère bibliographie pour références*
A) Présentation de l’entreprise
I) Carte d'identité de l'entreprise M.T.M.I.

Raison sociale: SA M.T.M.I.

Mécanique Tuyauterie
Maintenance Industrielle
Capital: 77 000 Euro
N° Siret: 381 511 807 000 46
Adresse du siège social:
68 bis rue de Bradford
59200 TOURCOING
Adresse commerciales:
68 bis, rue de Bradford 97, avenue le l'Europe
59200 TOURCOING 62720 RINXENT
Téléphone: 03 20 03 02 96 Fax: 03 20 03 60 62
Site Web: www.mtmi.com E-mail: [email protected]
Date de création: Le 3 avri1991
PDG: Monsieur Serge LENOIR (fondateur de l'entreprise)
Effectif: 22 salariés
Surface: 1900 m2 dont 500 m2 de bureaux
Chiffre d'affaire en 2003 proche de 2700 KE.
Missions: les différentes missions privilégiées par l'entreprise, que sont la vente, la location, et la
maintenance de matériel, ont pour but de contribuer au bon fonctionnement des installations d'air
comprimé de ses clients.
Principaux produits: la gamme des produits s'étend des compresseurs aux sécheurs, aux réservoirs
de stockage d'air, mais aussi aux pompes; les marques de ces machines sont entre autre Maugière,
Atlas-Copco, Hydrovanne, Bauer, Kaeser, Worthington/Creyssensac…
Secteurs d'activité: les produits et les services de M.T.M.I. sont utilisés dans de nombreux secteurs
de l'industrie comme les secteurs de l'automobile, pharmaceutiques, textiles, de l'imprimerie, ou
encore les pompiers et les club de plongée.
Clientèle: essentiellement au nord de Paris mais clientèle au niveau national et
international

II) Le personnel et les différents services

Monsieur Serge LENOIR, PDG est à la tête d'un groupe de 21 salariés répartis dans différents
services que sont le secrétariat (administratif et commercial), le service commercial, la
comptabilité, les achats et gestion des stocks, le service technique, et maintenant le service
qualité/sécurité.

3/21
Confère bibliographie pour références*
Voir Organigramme en annexe 1

1) Le service commercial
Ce service est composé de 4 salariés: 3 Technico-commerciaux (dont l'un est aussi le
responsable de l'agence de Rinxent) et un Directeur Commercial. Le PDG participe également
activement à l'activité commerciale. Leur rôle est de renseigner les clients ou futurs clients via
le téléphone ou au cours de déplacements, de proposer des devis aux entreprises intéressées,
mais aussi de répondre aux attentes et demandes des clients en terme de maintenance de
matériel de toute marque, maintenance plus communément appelée le SAV. Dès la réception
d'un appel, dans le cadre d'intervention de maintenance corrective, il faut le plus souvent agir
très vite et envoyer un technicien pour diagnostiquer, voire résoudre le problème. Le
Directeur commercial est chargé de gérer les emplois du temps des Techniciens.
2) Le service Technique
Ce service concentre la majeure partie du personnel puisqu'il emploie 10 salariés. Le PDG
intervient également activement dans le domaine technique.
Les grandes activités des techniciens sont l'installation de centrales d'air, la tuyauterie (Galva,
ABS, Transair), la maintenance préventive (interventions programmées), la maintenance
corrective (interventions en urgence), les contrôles réglementaires des "40 mois" sur les
réservoirs d'air, les contrôles qualité d'air dans le cas d'air respirable (casernes pompiers, clubs
de plongée).
3) Le service Achats et gestion des stocks
Ce service est composé de 2 salariés sur Tourcoing:
- Le responsable achats: chargé de contacter les fournisseurs afin de réaliser les
commandes et de les suivre, de sélectionner les fournisseurs afin de trouver les pièces au
meilleur rapport qualité/prix.
- Le magasinier: chargé de préparer les commandes pour les techniciens, de contrôler et de
vérifier les réceptions des fournisseurs, de gérer le magasin.
Remarque: 1 Technicien de l'agence de Rinxent chargé de gérer le magasin du site.
4) Le Secrétariat Administratif et Commercial
Ce service est composé de 2 secrétaires, une pour chaque site.
Outre la tache traditionnelle de répondre aux appels téléphoniques afin de diriger les
interlocuteurs vers le service approprié, ce service effectue également de la prospection, de
l'établissement des devis et autres documents tels que les facturations de commandes.
5) Le service comptabilité
Ce service est composé de 2 personnes: le directeur comptable et le comptable. Il s'occupe de
la facturation, du versement des salaires, des modalités d'embauches ou de licenciements, de
la gestion financière.
6) Le service qualité /sécurité
Composé de une personne, ce service gère les problèmes liés à la sécurité, suit et met en place
des actions de prévention liées aux risques de sécurité des salariés. Au niveau de la qualité, il
est chargé de mettre en place un système de Management de la Qualité et de conduire
l'entreprise à la certification ISO 9001 version 2000.

4/21
Confère bibliographie pour références*
B) Apports de la certification

I) Quelles sont les motivations du P.D.G. dans le choix de conduire son

entreprise à la certification ISO9001V2000 ?

Cette première partie a pour but d'identifier puis d'analyser, notamment en fonction de la
norme, les différentes raisons qui peuvent pousser un PDG de PME, à engager son entreprise
dans une démarche de certification.
L'analyse des différents points va s'appuyer entre autre sur les 8 grands principes de
management sur lesquels est fondée la norme ISO 9001 Version 2000*. Ces principes sont les
suivants:
- L'orientation client
- Le leadership
- L'implication du personnel
- L'approche processus
- Le management par approche système
- L'amélioration continue
- L'approche factuelle pour la prise de décision
- Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Il est cependant nécessaire de rappeler au préalable les 2 conditions indispensables pour une
entreprise avant d'entreprendre un tel projet que sont:
- Une bonne santé financière (chez MTMI, le ratio CA/Salarié est excellent, 142 000 Euro /
salarié en 2003)
- Un bon climat social (depuis décembre 2003, au niveau du turn-over, 1 départ (raisons
personnelles) pour 4 embauches)

1) Acquérir de nouveaux clients

B En 2003, MTMI a su maintenir la croissance de son Chiffre d’Affaire et ceci malgré la

perte d’un client très important en terme de part du Chiffre d'Affaire. Le maintien de cette
croissance est due au fait d’un choix stratégique adapté, à savoir une politique
commerciale orientée vers la pénétration de nouveaux marchés, tant géographiques que
industriels, et donc l’acquisition de nouveaux clients (136 nouveaux clients en 2003).
C’est dans cette optique stratégique que la direction a décidé de faire certifier l’entreprise,
d’une part pour pérenniser la confiance de ses clients actuels et d’autre part pour gagner
celle des futurs nouveaux clients.
En effet, de plus en plus d'entreprises, et donc de clients ou de clients potentiels, sont
certifiés à la norme ISO 9001 version 2000. Cette norme ne les oblige en aucun cas à
choisir des fournisseurs certifiés; par contre, elle stipule au niveau du paragraphe 7.4.1
que "L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur

5/21
Confère bibliographie pour références*
aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de
sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis.".*
Autrement dit, l'organisme (l'entreprise certifiée) doit nécessairement disposer d'un
processus des achats basé sur un système de critères de sélection de ses fournisseurs.
Parmi ces critères on va logiquement retrouver au niveau des exigences dans le domaine
de la qualité: la certification à l'ISO 9001V2000.
Ce critère fera parti du système de sélection des fournisseurs pour différentes raisons:
- D'une part, parce que la certification à l'ISO 9001 est la preuve d'un système
d'organisation et de fonctionnement efficace, reconnu au niveau international de
surcroît, et garanti à moyen terme (tous les 3 ans) grâce à un système d'audit de
certification réalisé par un organisme indépendant. De plus, le fait que ce système
soit reconnu au niveau international permet d'élargir plus facilement le champ de
fournisseurs potentiels au delà des frontières.
- D'autre part, parce que une entreprise certifiée va établir préférentiellement des
relations commerciales avec un fournisseur ayant une culture d'entreprise proche de
la sienne. La mise en place d'un système d'amélioration continu constitue une valeur
fondamentale de la culture d'une entreprise. A ce titre, la norme précise au niveau du
chapitre 5.1 Engagement de la direction* que "la direction doit fournir la preuve de
son engagement au développement et à la mise en œuvre du Système de
Management de la Qualité ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité." Deux
entreprises certifiées auront cette valeur en commun. Ce point prend d'autant plus de
valeur lorsque l'entreprise envisage d'établir un système de partenariat avec son
fournisseur.
- Les autres raisons sont les deux conditions indispensables avant de s'engager dans un
processus de certification citées au début de ce chapitre, à savoir une bonne santé
financière et un bon climat social. Il est indispensable pour une entreprise de disposer
de fournisseurs pérennes. Le fait qu'une entreprise obtienne la certification ISO et
qu'elle parvienne de surcroît à la renouveler au bout de 3 ans constitue un bon
indicateur de la pérennité du fournisseur potentiel.

En résumé, la certification à l'ISO tend de plus en plus à faire partie des critères de
sélection dans le choix des fournisseurs, et constitue par ce biais, un véritable avantage
concurrentiel pour les fournisseurs certifiés par rapport aux non certifiés.

2) Modifier l'organisation du travail

L’effectif est passé en 2 ans de 17 à 22 salariés, ce qui n’est pas sans poser certains
problèmes de flux d’informations. La culture actuelle de l’entreprise est basée sur des
flux d’informations se faisant, pour une grande partie, à l’oral. On se base beaucoup sur
la mémoire et sur la bonne volonté des salariés. Ce mode de communication montre vite
ses limites surtout lorsqu'il s'agit de communication entre les services. Par exemple, ce
sont les technico-commerciaux qui s'occupent d'estimer le matériel nécessaire en vue de
la réalisation des chantiers d'installation de centrales d'air par les techniciens. Il arrive
fréquemment que la transmission de certaines informations concernant des besoins
spécifiques pour la mise en oeuvre du chantier se fasse à l'oral. Il n'est donc pas étonnant
d'assister à un manque de pièces ou de matériel une fois le chantier commencé. Par
exemple, l’accomplissement d’une intervention peut nécessiter le besoin de harnais pour
déplacer le matériel vers une zone permettant un accès à la machine. Ce genre de "petit

6/21
Confère bibliographie pour références*
oubli" peu parfois coûter cher à l'entreprise notamment lorsque le chantier est bloqué du
fait d'un manque de matériel et qu'il est situé à plusieurs centaines de kilomètres.
De même, les opérations de maintenance préventive sur les compresseurs ne s'effectuent
pas de la même façon selon le nombre d'heures de fonctionnement de la machine. Les
interventions peuvent aller par exemple pour un compresseur à vis d'un simple
changement de filtre à air à un démontage de bloc vis (organe permettant la compression
du mélange air/huile). Dans ce cas, il est nécessaire de ramener la machine à l'atelier afin
de réaliser l'opération. Ces différents types d'interventions sont classées par le service
commercial sous l'appellation de visites de type I, II, III, ou IV. Ce système de
classement des interventions fonctionne mis à part le fait qu'il ne soit pas formalisé et que
chaque commercial et chaque technicien possède son propre classement. L'écart entre ses
différents classements n'est pas flagrant mais on peut facilement imaginer la réaction du
client si la prestation est différente sur deux mêmes types de visites.
Ce mode de communication non formalisé présente l’avantage d’offrir beaucoup de
flexibilité et de dynamisme dans le fonctionnement de l’entreprise, mais, au fur et à
mesure de l’augmentation de l’effectif, la perte de précision de l’information se fait de
plus en plus ressentir. L’objectif de la mise en place d’un système qualité est de
formaliser ces flux d’informations.

Le danger de la formalisation et donc d’un mode de fonctionnement où l’écrit tient une

place plus importante, est la diminution de cette flexibilité et de ce dynamisme.
Paradoxalement, la formalisation des différentes activités permet de savoir qui fait quoi?
Comment? Où? Pourquoi? Avec quoi? Avec qui? De quelle façon?… La rédaction et/ou
le classement des différents modes opératoires et procédures diminuent quelque peu la
réactivité de l'entreprise durant leur mise en place, et au cours des premières utilisations.
Néanmoins, l'absence de formalisation peut entraîner une non réactivité quasi-totale dans
une situation d'urgence où par exemple, l'unique personne de l'entreprise détentrice de la
compétence nécessaire afin de palier à cette urgence est absente.
Il existe d'autres aspects relatifs au thème de la formalisation, celui de l'utilisation des
Enregistrements Relatifs à la Qualité. Le fait que les résultats des prestations réalisées
soient enregistrées et nominatives entraîne plusieurs conséquences au niveau de la
responsabilité des salariés de l'entreprise.
D'une part, le fait que les enregistrements soient nominatifs constitue une
responsabilisation et une protection individuelle du salarié vis à vis de son entreprise. Il
peut à tout moment prouver que le travail qu'il a réalisé était conforme aux exigences
spécifiées.
D'autre part, les enregistrements peuvent constituer une protection collective de tous les
salariés de l'entreprise. Si à la suite d'un accident survenu chez un client sur du matériel
maintenu ou contrôlé par M.T.M.I., par exemple le contrôle des 40 mois des réservoirs
d'air sous pression, et que cet accident a entraîné des blessés graves ou des victimes, une
procédure juridique pourrait mettre en cause l'entreprise si elle n'est pas capable de lui
prouver que les contrôles effectués ou les machines maintenues ont été réalisés en toute
conformité.

A travers cette motivation du PDG de modifier l’organisation du travail, le but recherché

est de pérenniser le Savoir Faire de l’entreprise et d’en formaliser son fonctionnement. La
certification en elle même n’apportera rien dans ce sens. Par contre, l’élaboration d’un
système Qualité efficace permettra de répondre à ses attentes.

7/21
Confère bibliographie pour références*
 3) Modifier le mode de management

Le « feeling » tient une place importante dans le mode de management de M.T.M.I.. Sans
remettre en cause la solide expérience de l’équipe dirigeante qui a su jusque maintenant
établir des choix stratégiques judicieux, la mise en place d’un système qualité efficace va
permettre de manager l’entreprise en s’appuyant sur davantage de données chiffrées et
donc de réduire la part prise par ce « feeling ».
En effet, l'un des fondements du système de Management de la Qualité est l'approche
factuelle pour la prise de décision. Autrement dit, les décisions efficaces se fondent sur
l'analyse de données et d'informations stratégiquement ciblées sur tel ou tel aspect, et
récoltées avec méthode. On peut citer par exemple les indicateurs de mesure de
l'efficacité des processus mis en place au sein de l'entreprise, les enquêtes de satisfaction
clients, les résultats d'évaluation des fournisseurs… La mise en place d'un tel système va
également permettre de mesurer, à l'aide de données chiffrées, l'efficacité des décisions
antérieures prises. Ainsi, les décisions à prendre pourront bénéficier de l'effet
d'expérience de ces décisions antérieures.

De même, l'enjeu que représente la certification va permettre de recentrer la motivation

du personnel autour d'un projet et d'un objectif commun. Pour tenter d'expliquer cet
apport supplémentaire de motivation potentielle, on peut la décomposer en plusieurs
facteurs:
- Une implication des salariés dans une optique d'amélioration continue, donc une
volonté de réduire les dysfonctionnements détectés par l'utilisation de fiches de
non conformités, par la réalisation d'audits, et par la mesure de satisfaction des
clients.
- Une implication dans l'atteinte des objectifs qualité, par la mise en place des
indicateurs d'efficacité et leur suivi planifié.
- L'aspect financier: si la conduite d'une entreprise à la certification lui coûte de
l'argent dans un premier temps, elle doit lui permettre à moyen terme de
dégager des marges supplémentaires. Or, les salariés de M.T.M.I. disposent
d'un intéressement sur les bénéfices. Ils ont donc tout intérêt à s'impliquer
pleinement dans le projet afin d'en récolter les fruits.

4) Prendre du recul…

Les buts recherchés sont :

- de pérenniser l’entreprise
- de laisser à son successeur une structure saine
- de détecter plus facilement les sources d’erreurs et de pertes de profits.
Dans ce sens, l’instauration d’un système qualité efficace permettra de répondre à ces
différents points.

Par contre, si la certification en elle-même ne permet pas de répondre directement aux

points cités ci dessus, elle va permettre:
- D'avoir une vision extérieure du fonctionnement de l'entreprise, d'une part par la
mise en place d'audits croisés et d'autre part lors des audits de certification.
- De mesurer la satisfaction des clients qui n'est à ce jour pas formalisée. Cette
mesure va se mettre en place par l'analyse des retours d'informations clients, par

8/21
Confère bibliographie pour références*
 le traitement des informations du personnel évoluant sur le terrain, et par la
mise en place d'enquêtes de satisfaction clients. En fonction des résultats,
l'entreprise pourra repérer ses points faibles et en faire ou non des priorités
d'amélioration.
- Etre plus facilement en adéquation avec l'évolution de la réglementation. La
recherche permanente de la conformité vis à vis de la législation fait également
partie de la démarche d’amélioration continue.

5) Améliorer la rentabilité

Le PDG entend améliorer la rentabilité de son entreprise :

- d’une part en fidélisant sa clientèle, en augmentant le nombre de nouveaux
clients. La certification peut permettre à l’entreprise de disposer d’un avantage
concurrentiel par rapport à ses concurrents.
- et d’autre part en réduisant les coûts de dysfonctionnement.

De même, la certification à l'ISO 9001 version 2000 oblige les entreprises à maîtriser ses
fournisseurs.
Cette maîtrise sous-entend la mise en place d'un système de sélection des fournisseurs en
termes de:
- Coûts (réduire les coûts d'achats permet d'augmenter la marge bénéficiaire de
l'entreprise, voir exemple ci dessous)
- Qualité (augmenter la qualité des produits achetés permet de réaliser des
prestations de qualité supérieure et au final d'augmenter la satisfaction client)
- Délais (la réduction des délais de livraison et la maîtrise de ceux-ci permet de
diminuer la dépendance vis-à-vis des fournisseurs, d'éviter des retards
d'intervention chez le client)

Exemple pour une entreprise fictive*.

Soit un compte de résultat simplifié (achats = 45 % du C.A.)

Rubriques Produits Charges

Chiffre d'affaire 1 000 000

Achats (biens et services) 450 000
Frais de personnel 350 000
Autres charges
(amortissements, impôts 50 000
et taxes…)

Marge 100 000

Si cette entreprise dégage au cours de l'exercice une économie à l'achat de 5% (à

périmètre constant sur les produits et charges), le compte de résultat devient:

9/21
Confère bibliographie pour références*
 Rubriques Produits Charges

Chiffre d'affaire 1 000 000

Achats (biens et services) 427 500
Frais de personnel 350 000
Autres charges
(amortissements, impôts 50 000
et taxes…)

Marge 122 500

Dans cet exemple, une diminution du montant des achats de 5% améliore la marge de
22.5%!!!

Pour citer un exemple plus concret en terme d’amélioration de la rentabilité, la

certification de l’unité de maintenance MF 67 de la RATP entre 1995 et 1998 lui a
permis de réduire son coût de fonctionnement de 16%*.

II) Vers un processus de réduction des coûts…

Les coûts de non qualité au sein des entreprises représentent des parts non négligeables de
leur chiffre d’affaires.
Pour illustrer ce phénomène, voici quelques chiffres tout à fait parlant.
(chiffres IZOLAND Année 1999)*

Les coûts de non qualité représentaient en novembre 1999:

B 10 à 30 % du Chiffre d'affaires ; (20 % en France, 10 % aux USA, 5% au Japon)
B 15 à 40 % de la valeur ajoutée
B une perte annuelle de 300 milliards de francs par an en France (source Ministère de
l'Economie et des Finances)
Cette perte peut représenter jusqu'à 40 000 F par salarié par an, quelques fois plus....

L'identification des coûts de non qualité s'effectue grâce à la mise en place d'indicateurs de
mesure. L'analyse des résultats de ces indicateurs est d'autant plus efficace que les fonctions
de postes sont clairement définis. En effet, le personnel des PME possède la plupart du temps
plusieurs "casquettes", c'est à dire que les salariés pratiquent fréquemment plusieurs "métiers"
à la fois. C'est pourquoi, on estime généralement qu'en dessous de 10 salariés, la mise en
place d'indicateurs d'efficacité pertinents devient difficile voire impossible!

Pour estimer l’impact au niveau des coûts de l’instauration d’un Système de Management de
la Qualité dans une entreprise, il faut pouvoir déterminer le C.O.Q. (Coût d'Obtention de la
Qualité). Le C.O.Q. représente les moyens financiers investis par l’entreprise dans le but
d’atteindre le niveau de qualité qu’elle vise.

L'objectif de cette mesure est triple. D'une part, elle permet de mesurer le bilan
économique de la qualité au sein de l'entreprise. D'autre part, elle permet d'identifier et de
justifier les actions d'amélioration à mettre en œuvre. Et enfin, elle permet d'évaluer
ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise.

10/21
Confère bibliographie pour références*
 La diminution du C.O.Q. par des actions sur la qualité est corrélée avec une
augmentation de la valeur ajoutée, donc une augmentation du profit pour l'entreprise.

Selon la norme NF X 50-126, la valeur du C.O.Q. se détermine à partir de l'évaluation de 4

autres types de coûts*:

- Les coûts des anomalies internes (dépenses occasionnées lorsque le produit ne

répond pas aux exigences qualité avant d'avoir quitté l'entreprise)
- Les coûts des anomalies externes (dépenses occasionnées lorsque le produit ne
répond pas aux exigences qualité après avoir quitté l'entreprise)
- Les coûts de détection (coûts engagés pour vérifier la conformité du produit par
rapport aux exigences)
- Les coûts de prévention (coûts engagés pour financer la recherche et le traitement de
la cause des anomalies)

Chez MTMI, les principales sources de ces différents coûts peuvent se résumer au contenu du
tableau suivant:

ORIGINE DES COÛTS D’OBTETION DE LA QUALITE CHEZ M.T.M.I.

anomalies internes anomalies externes coûts de détection coûts de
prévention
Causes B devis B coûts de B détections B formations
principales incomplets garantie (SAV) d'erreurs entre le B entretien
B devis mal lus B réclamations stock physique et préventif du parc
par les techniciens clients informatique de machines
B réunions B pénalités de B contrôles à MTMI
inefficaces retard réception des B entretien des
B absences de B pannes sur du marchandises véhicules
personnel matériel mis en fournisseurs
B erreur dans les contrat de location
préparations de B défaut dans le
commandes chargement du
B pannes de matériel emmené
véhicules en intervention
B factures en B défaut de
retard référencement des
B défauts de produits ou défaut
communication de catalogue
entre les services fournisseur

La diminution du C.O.Q. s'obtient en développant les moyens de prévention au détriment des

moyens de détection et de traitement curatif des anomalies. Attention, la pratique de ces 2
derniers moyens est indispensable à l'obtention de la qualité du produit, ils ne doivent donc
pas disparaître. Il faut cependant limiter et maîtriser leur utilisation.
Chez MTMI, les coûts de détection sont peu élevés du fait de l'activité de l'entreprise qui n'a
pas d'outils de production. Par contre, l'obtention de la qualité s'obtient majoritairement par un
traitement des anomalies de façon curative; c'est à dire que la résolution de la cause des

11/21
Confère bibliographie pour références*
problèmes ou encore moins l'anticipation de ces problèmes n'est pas encore inscrite de façon
formalisée dans la culture d'entreprise. Si bien que la mise en place d'actions correctives
conjointes pour traiter le même problème peuvent être menées par 2 équipes différentes sans
pour autant que chacune des 2 équipes ne soit au courant des actions entreprises par l'autre.
Outre la perte d'énergie le temps passé à traiter le même problème, il arrive que les 2 actions
correctives mises en place simultanément et de façon informelle, annulent l'effet désiré ou
bien déclenchent d'autres sources de non conformité. Un exemple du même ordre chez
M.T.M.I. fût la mise en place sur le serveur informatique d'un système permettant de
différencier et d'identifier d'une part la personne ayant rédigé le devis et d'autre part le nom du
commercial à qui le client est attribué. Ce léger changement dans la rédaction des devis
occasionné par la mise en place de cette action ayant mal été mal communiqué à l'ensemble
des utilisateurs, un membre du service pensant certainement avoir affaire à un problème
informatique s'est afféré à réinitialiser le système tel qu'il l'était avant la modification! Il a
donc fallu modifier à nouveau le système…
Il y a donc une part de profit à gagner si toutefois les moyens de correction et de prévention
déployés sont adaptés en terme de moyens financiers mis en œuvre, par rapport au "volume"
des anomalies. Par l'utilisation de moyens de prévention, on anticipe la survenance de
l'anomalie, donc celle ci n'a pas à être traitée. C'est pour cette raison que l'utilisation de
moyens de prévention adaptés est financièrement plus intéressant que l'utilisation de moyens
de prévention.

C) Dangers potentiels / difficultés d'un projet de

certification pour une P.M.E.

A travers cette partie, nous allons étudier quels peuvent être les principaux obstacles à un
projet de certification.

I) Coût de la démarche

L'une des particularités de la plupart des PME par rapport à la plupart des grandes entreprises
est leur fragilité financière et donc une plus grande méfiance face à l'investissement. L'impact
économique de la certification est fortement méconnu. D'une part parce que le coût investi
pour parvenir à la certification, puis pour la maintenir est très difficile à évaluer, notamment
dans les PME de moins de 50 salariés. Par exemple, dans le cas de MTMI, il paraît difficile
de calculer le coût que représente le temps passé par les salariés à aider à la rédaction des
documents…. Et d'autre part, parce que si la certification est un investissement, encore
faudrait il connaître le délai après lequel retour sur investissement s'opère et son importance
en termes d'apports financiers. C'est pourquoi le coût constitue un véritable frein pour les
PME. On estime qu'il peut représenter jusqu'à 4% du CA au cours de la première année.
Investir 4% de son Chiffre d'affaire dans une démarche de certification nécessite pour une
PME d'avoir une bonne santé financière car la moindre difficulté financière pourrait lui être
fatale.
Chez M.T.M.I., l’estimation du coût « visible » de la démarche approche les 28 000 Euro,
soit plus de 1% du CA de l’année 2003. Ce coût comprend l’audit de certification et les 2

12/21
Confère bibliographie pour références*
audits de suivi (voir devis d’un organisme certificateur en annexe 2), le consultant, et le
responsable qualité.

II) Lourdeur du système documentaire

Outre le risque d'un retour sur investissement incertain, l'accès à la certification peut aussi
effrayer par le biais du système documentaire à mettre en place, à utiliser, et à gérer. La
version 94 de la norme est un exemple de système mal adapté aux PME. En effet, la gestion
documentaire handicapait fortement la flexibilité des PME du fait de sa lourdeur. De plus, la
"satisfaction client" qui est le fer de lance de la version 2000, était minimisée par rapport à la
qualité produit.

III) Difficultés perçues par les salariés

Plusieurs types de difficultés peuvent être ressenties par les salariés à l’issue d’une
certification. Par exemple, les résultats d’une enquête menée en 1995 sur 11 PME* certifiées
aux normes iso 9000 version 1994 laissent transparaître les difficultés ressenties par les
salariés de ces entreprises suite à l’obtention de la certification:

- La certification entraîne une surcharge de travail

- La charge de travail supplémentaire est sous évaluée
- Le temps perdu à appliquer les procédures n’est pas récupéré
- La démarche a demandé beaucoup de temps notamment avec les réunions ce qui prend du
temps et donc qui augmente la charge de travail
- Les formations qualité sont mal organisées et cantonnées à de l’information, elles ne sont de
plus pas synchronisées avec les changements intervenant dans la réalité
- Seuls les donneurs d’ordres internes sont réellement formés à la qualité
- Les formations ne sont pas assez ciblées vers les opérateurs, comment faire pour ceux qui ne
savent pas lire ?
- Le système de rémunération n’est pas différentié selon les résultats atteints
- La norme ISO ne garantie pas la qualité des produits
- Les exigences des clients se renforcent avec le fait que l’entreprise soit certifiée
- L’application, l’utilisation, et la mise à jour du système documentaire alourdissent trop le
délais de réalisation du produit

Le responsable qualité doit être capable de répondre à tous ces points s’il veut être capable de
rassurer les salariés de son entreprise.

D) Comment conduire l'entreprise PME à la

certification ISO 9001 version 2000?
Pour les grandes entreprises comme pour les PME, la mise en place d’un Système de
Management de la Qualité a toujours pour finalité de remplir 2 fonctions :
B Assurer la conformité du produit
B Accroître la satisfaction client

13/21
Confère bibliographie pour références*
A travers cette dernière partie, nous étudierons brièvement les grandes étapes de la mise en
place du Système de Management de la Qualité chez M.T.M.I. en vue de la certification à
l’ISO 9001 version 2000. L’enchaînement des différentes étapes décrites ci dessous n’est pas
aussi systématique dans la réalité mais l’ordre global définit une certaine logique de mise en
place du système de façon à ce qu’il soit le plus performant possible.

I) Découverte de l'organisation de l'entreprise, des métiers, des acteurs

B La conduite d'un projet de changement au sein d'une entreprise nécessite une première
phase de découverte plus ou moins rapide selon l'expérience et la capacité d'intégration de la
personne concernée. Cette période indispensable permet au Responsable Qualité de
d'appréhender un secteur d'activité qu'il ne connaît pas forcément très bien. Il va devoir
s'imprégner du vocabulaire technique spécifique aux produits et aux prestations, des façons de
travailler de chacun, des "coutumes" de l'entreprise. Ce dernier point pouvant paraître bénin,
est en fait capital car un responsable de projet mal intégré risque de faire échouer celui-ci.
Une attention toute particulière devra être portée aux activités de réalisation car ce sont elles
qui sont facturables et leur maîtrise est une question de survie pour l'entreprise.

B La mise en place d'un système de Management de la qualité efficace nécessite également

une connaissance parfaite de l'organisation en place. Cette phase est assez délicate. En effet,
au sein d'une organisation, chaque individu de l'entreprise développe ses propres habitudes de
travail et d'organisation. De surcroît, au sein d'une organisation pas réellement formalisée, les
personnes travaillant sur le terrain peuvent avoir des façons de procéder différentes pour
réaliser la même activité. De même dans les bureaux, les employés peuvent parfois posséder
leur propre système documentaire, utiliser des logiciels différents pour réaliser les mêmes
travaux que leurs collègues, ou être les uniques salariés à être capable de réaliser telle ou telle
opération.
Par exemple chez M.T.M.I., un commercial utilise un logiciel spécifique à un type de
tuyauterie (type Transair) qui lui permet d'estimer la marge qu'il va réaliser sur un futur
chantier pour lequel ce type de tuyauterie sera utilisé. Etant le seul à utiliser ce logiciel plus
performant que les moyens classiques car plus rapide et plus précis, le manque à gagner pour
l'entreprise serait d'autant plus grand si cette personne venait à être absente ou à quitter
l'entreprise.
Pour résumer, un système informel fonctionne quand "tout va bien" mais il peut se retrouver
fort fragilisé lors d'un coup dur (absences d'un salarié, perte de document…) du fait, comme
son nom l'indique, de sa non formalisation.

B Enfin, la personne chargée de mettre en place le système qualité doit tenter au maximum
de gagner la confiance de l'ensemble du personnel de façon à pouvoir atténuer voir faire
disparaître leurs doutes quant à la finalité des changements relatifs au projet.

II) Rapport d'audit diagnostique

La première réelle étape est la rédaction du rapport d’audit diagnostique. Ce document

constitue en fait un état des lieux du fonctionnement de l’entreprise avant la mise en place du
projet de certification. Il permet de détecter les points forts mais aussi certains points à
améliorer. Cette étape est essentielle dans le sens où elle va permettre de redécouvrir le
fonctionnement de l’entreprise par une formalisation de son fonctionnement. Ce rapport va
servir de socle sur lequel va pouvoir s’encrer la mise en place du système.

14/21
Confère bibliographie pour références*
 III) Réunion d'information sur la qualité

Cette étape correspond au lancement officiel du projet. Il est donc indispensable que cet
événement soit correctement préparé par la/les personnes qui animent la réunion. Cette
réunion s'est faite chez M.T.M.I. conjointement avec une réunion d'information sur la
sécurité, le but étant d'intégrer la sécurité dans le système de management au fur et à mesure
de l'avancement du projet.

IV) Mise en place d'un plan d'action qualité

Grâce à la connaissance du fonctionnement de l'entreprise, il faut faire un listing des écarts du

fonctionnement de l'entreprise avec les exigences de la norme ISO 9001V2000. Puis il faut
établir des actions à mettre en place pour palier à ces écarts et les planifier jusqu'à la prévision
de la date de la certification. Le plan d'action qualité permet au responsable qualité de se
positionner par rapport à l'avancement du projet.

V) Identification des processus et des processus clefs

Afin de bien clarifier le sujet traité, il paraît indispensable de redéfinir certains termes.
La définition officielle d'un processus selon l'ISO 9000 : 2000 est "un ensemble d'activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrées en éléments de sortie" ou plus
explicitement un "enchaînement d'opérations réalisées à l'aide de moyens matériels, de
ressources humaines, de documents opératoires… dans le but de transformer des produits, ou
services reçus, en produits, ou services livrés ayant acquis de la "valeur ajoutée"".
Un produit (ou service) est "le résultat d'un processus".
Une procédure (document) est une "manière spécifiée d'effectuer une activité ou un
processus".
L'identification des processus peut s'effectuer par une analyse des activités de l'entreprise
suivant un tableau précisant : l'activité (décrite par des verbes d'action), les éléments d'entrées
et de sortie, qui fait quoi à chaque activité, quels documents sont utilisés, qui est responsable
de l'action.

Responsable de Eléments Eléments de Documents

Activités
l'activité d'entrée sortie utilisés
Michel Dupont Liste de clients Prospecter les Besoins clients Enregistrements
clients par détectés prospection
téléphone

Une fois l'ensemble des activités de l'entreprise décomposées de cette manière, la

détermination des différents processus peut s'effectuer de façon logique et de manière à
construire une cartographie (représentation du fonctionnement de l’entreprise par
l’enchaînement des différents processus) cohérente.

Un processus est dit « maîtrisé » si 3 conditions sont atteintes :

B les objectifs relatifs à ce processus sont atteints
15/21
Confère bibliographie pour références*
 B le processus est adaptable en cas de changement au sein de l’entreprise
B le processus fonctionne avec un minimum de ressources

VI) Etablissement de la politique qualité

La politique qualité est la déclinaison du plan stratégique au niveau des clients. Elle précise
donc les axes stratégiques vers lesquels l’entreprise va s’orienter. Elle a été définie au cours
d’une première réunion de projet réunissant la direction de l’entreprise. Cette réunion a été
également l’occasion de valider la cartographie de l’entreprise.
(voir politique qualité de M.T.M.I. en annexe 3)

VII) Le déploiement de la politique qualité au travers des objectifs qualité

Les objectifs qualité constituent les données de sortie de la politique qualité. La politique
qualité se traduit aux travers d’objectifs qui doivent être mesurables.
(voir objectifs qualité en annexe 4)

VIII) Détermination et mise en place des indicateurs

Les indicateurs sont des outils de mesure permettant de vérifier l’atteinte ou non des objectifs
qualité.
Il existe 3 grands types d’indicateurs :
- Les indicateurs de quantité / volume.
- Les indicateurs de performance.
- Les indicateurs qualité.
(voir indicateurs en annexe 4)

Les résultats de ces indicateurs doivent faire l’objet d’un affichage régulier de façon à ce que
tout le personnel de l’entreprise puisse observer et comprendre l’évolution de la situation de
l’entreprise par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixée. C’est un élément essentiel pour
l’implication et la motivation du personnel.

IX) Rédaction du système documentaire

En fonction des écarts par rapport à la norme et en fonction des besoins, il faut rédiger les
enregistrements et les procédures exigées par la norme d'une part, et ceux nécessaires au bon
fonctionnement de l'entreprise.
Les procédures obligatoires de la norme ISO 9001 sont au nombre de 6 et elles relatent des
points suivants :
- La maîtrise documentaire
- La maîtrise des enregistrements
- Les audits internes
- Les actions correctives
- Les actions préventives
- Les revues de direction
Le fait que ces procédures soient obligatoires n’est pas un hasard. Elles permettent en effet
par leur mise en application d’aborder les 8 principes de base du SMQ.

16/21
Confère bibliographie pour références*
 maîtrise maîtrise des audits actions actions revues de
documentaire enregistrements internes correctives préventives direction
Orientation
X X X X X X
client
Leadership X X X X X X
Implication
X X X X X
du personnel
Approche
X X X X
processus
Management
par approche X
système
Amélioration
X X X X X X
continue
Approche
X
factuelle
Maîtrise des
X X X X X
fournisseurs

Ce tableau relate des interactions entre les 8 principes de base du système de management de
la qualité selon l’ISO 9001 version 2000 et les 6 procédures obligatoires*.
Par exemple, les audits internes, les actions correctives et préventives sont les outils
nécessaires pour instaurer l’amélioration continue au sein de l’entreprise en respectant les
procédures. La pertinence des actions mises en œuvre est analysée en revue de direction.
L’analyse des enregistrements est un moyen de détecter des améliorations à apporter.

Le manuel qualité est la description du mode de fonctionnent du système de management de

la qualité. Sa est la dernière étape avant le premier audit blanc.

X) Formation du personnel à la qualité et au nouveau système

documentaire

La formation du personnel à la qualité et au nouveau système documentaire est une étape

essentielle dans la mise en place d'un système qualité efficace. Il faut en effet que les acteurs
du projet comprennent l'intérêt de la démarche, ceci afin de limiter l'effet de rejet face au
changement.
De même, lors de l’élaboration des documents, il est indispensable de consulter les salariés de
l’entreprise qui auront à les utiliser de façon à ce qu'ils "s'approprient" le document et à
limiter l'effet de rejet face au changement.
La mise en application des documents doit se faire dans un ordre logique de fonctionnement
du système et au coup par coup de façon à ne pas décourager les salariés. Chaque sortie de
document doit faire l’objet d’une réunion d’explication d’utilisation du document en question
et de l'intérêt qu'il représente dans la mise en place du système qualité.

17/21
Confère bibliographie pour références*
 XI) Mise en place effective d'un système d'amélioration continu:
établissement des actions correctives et préventives

La mise en place du système d’amélioration continu s’effectue par la mise en application de la

procédure correspondante. L’enregistrement utilisé s’appelle chez M.T.M.I. la fiche qualité.
Ce document permet de répertorier les non conformités puis d’assurer, si besoin, les
demandes et le suivi des actions correctives et préventives.
Le planning de la mise en place ou non des actions correctives et préventives demandées par
le personnel fait l’objet d’un affichage. Cet affichage est essentiel car il permet de prouver au
personnel que les propositions qu’il a pu faire ont été prises en considération et d’informer
tout le personnel de l’entreprise sur les actions menées et l’état de leur avancement.

De même, le système d’amélioration continu doit être alimenté par les résultats de la mesure
de la satisfaction client. Cette mesure doit prendre en compte les réclamations clients (qui
doivent être traitées). La norme ne précise pas que le système de mesure de la satisfaction des
clients doit être formalisé, mais il faut que les méthodes de détermination soient déterminées.
Un système d’enquête de satisfaction auprès des clients principaux peut être un bon moyen de
mesure. Il peut devenir un moyen pour la direction de prouver aux techniciens que leur façon
de réaliser telle ou telle prestation n’est pas forcément la meilleure.

XII) Formation des auditeurs

Afin de réaliser les audits internes, l’entreprise doit former des auditeurs. Ces formations
représentent un coût élevé notamment pour une PME. Le choix de M.T.M.I. afin de palier à
ce problème est de trouver d’autres PME avec lesquelles elle pourrait partager les frais de
formation des auditeurs et mettre en place ensuite un système d’audits croisés avec ces mêmes
entreprises.

XIII) Choix d'un organisme certificateur

Le choix d'un organisme certificateur doit s’effectuer au moins 5 mois avant le projet de date
de certification. Il nécessite une attention particulière à certains points:
- Le prix (voir annexe 2)
- L'accréditation de l'organisme en question par le COFRAC
- L'organisme certificateur choisi par les principaux clients
- La fréquence des audits de suivi

XIV) Audit à blanc

Les audits permettent :

- de vérifier que l’application du système qualité est conforme aux dispositions prévues
(système documentaire)
- de déterminer l’efficacité du système qualité
- à l’audité d’améliorer son système qualité
Ces audits doivent être planifiés et faire l’objet par l’auditeur d’un rapport d’audit.

18/21
Confère bibliographie pour références*
 XV) Traitement des écarts constatés par rapport à la norme suite à l'audit

L’audit interne permet de détecter les écarts du système de management de la qualité par
rapport à la norme ISO 9001 version 2000. Les écarts constatés pourront selon leur niveau de
gravité soit être traités sur le champ, soit faire l’objet de demande d’action corrective ou
préventive.

XVI) Premier audit de certification

La dernière étape nécessaire à l'aboutissement du projet….

19/21
Confère bibliographie pour références*
 CONCLUSION

La certification à la norme ISO 9001 version 2000 semble de plus en plus importante pour la
conquête de clients, mais elle n’est pas encore indispensable. Par exemple, M.T.M.I.
intervient désormais depuis cette année dans le secteur de l’aérospatial, secteur pourtant de
pointe dans le domaine de la qualité. La certification représente pour l’entreprise un avantage
commercial par rapport à ses concurrents, elle permet également de recentrer la motivation
des salariés autour d'un projet commun, d'avoir une vision extérieure de son fonctionnement
et de mesurer plus efficacement la satisfaction de ses clients.
La certification peut permettre, dans le cas de la mise en place d’un système Qualité efficace,
de pérenniser le Savoir-faire, de réduire les pertes d’informations, de maîtriser et de réduire
les coûts de dysfonctionnements. Il existe cependant un risque d’affecter le dynamisme et la
réactivité de ces petites structures, dans le(s) cas où :
- le système documentaire est trop lourd et donc mal adapté au fonctionnement de
l’entreprise.
- le changement de l’organisation dans l’entreprise est mal vécu par les salariés.

Afin de limiter les réticences du personnel face au changement, il est indispensable de

planifier le projet, de le mettre en oeuvre de façon progressive en adoptant une démarche
participative, et en communiquant l'avancement du projet à l'ensemble de l'entreprise.

La mise en place d’un système qualité chez les PME améliore t-elle réellement la rentabilité ?
La réponse à cette question semble délicate car en effet, des études montrent que les PME
certifiées disposeraient d'une pérennité supérieure à celles non certifiées. Le problème de la
véracité de ces études vient du fait que la plupart du temps, les PME qui décident de se
certifier disposent préalablement à la certification d'une bonne santé financière. On peut donc
se demander si la comparaison de rentabilité entre les PME certifiées et celles non certifiées
est une comparaison véritablement objective.

20/21
Confère bibliographie pour références*
 BIBLIOGRAPHIE
Page 5: "8 grands principes de management sur lesquels est fondée la norme ISO 9001
Version 2000". se référer au site internet suivant:
http://www.iso.org/iso/fr/iso9000-14000/iso9000/qmp.html

Pages 5, 6, 17, … Norme ISO 9001 version 2000

Publiée par l'AFNOR
Tour Europe
92049 Paris la Défense Cedex

Page 9: Exemple pour une entreprise fictive Cet exemple est inspiré du cours "Achats et
Qualité" dispensé par Marc Potiqueux pour les masters management de la qualité de
l'ESC Wesford (année 2003 / 2004). Contacter le responsable pédagogique concerné si
besoin (Tel: 04 56 52 52 52)

Page 10: "l’unité de maintenance MF 67 de la RATP entre 1995 et 1998 lui a permis de
réduire son coût de fonctionnement de 16%".
Ce chiffre est tiré d'une étude de cas réalisée à l'ESC Wesford au cours de l'année 2004
dans le cadre des examens des masters management de la qualité. Contacter le
responsable pédagogique concerné si besoin (Tel: 04 56 52 52 52)

Page 10: (chiffres IZOLAND Année 1999) Informations disponibles sur le site internet
suivant: http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/coq.htm

Page 11: la norme NF X 50-126, la valeur du C.O.Q. se détermine à partir de

l'évaluation de 4 autres types de coûts: Informations disponibles sur le site internet
suivant: http://www.univ-nancy2.fr/Amphis/pdf/Chapitre6_CoutQualite.pdf

Page 13: , les résultats d’une enquête menée en 1995 sur 11 PME: « A qui profitent les
stratégies d’assurance qualité ? Essai d’analyse du partage de la valeur économique » est
disponible sur le site internet suivant (consulter les pages 3 à 16):
http://www.strategie-aims.com/lille/com6602.pdf

21/21
ANNEXES
 Annexe 1: ORGANIGRAMME M.T.M.I.
Serge LENOIR
PDG

Franck VANAS Marie Chantal LENOIR Valentin LEFEVRE

Directeur Commercial Directeur Général Responsable Qualité/
Comptable Sécurité

Emmanuel Stéphane Christophe MEHER Karine OPSOMER Michel Séverine BRUNEEL

DAMPERONT PRUDHOMME (Responsable agence Secrétaire Commerciale Benoît DUBUS HERBACZEWSKI Comptable
Technico Commercial Technico Commercial Rinxent) Informaticien Magasinier

Laurent VANMEENEN
Aide Magasinier

Sébastien BONTE Raphaël Sylvianne FLAMBARD Laurent LENOIR

Aide Technicien CROQUELOIS Secrétaire Commerciale Technicien
Technicien

Guillaume Damien D’HEILLY Stéphane MARLIER Pascal VITSE Pierre JURIEWICZ Bruno HENNEMAN Francis MANNIEZ
VERCAMBRE Technicien Technicien Technicien Technicien Technicien Technicien
Contrat de qualification
T h i i

Le 12 mai 2004
Annexe 2
Annexe 3

La politique Qualité chez M.T.M.I.

M.T.M.I. compte parmi les entreprises au tout premier plan de la région Nord Pas de Calais
dans le domaine de l'air comprimé. Elle compte des clients dans des secteurs d'activités très
variés, des industries textiles, aux industries pharmaceutiques, en passant par les clubs de
plongée ou les casernes pompiers.

Notre stratégie consiste, par un développement de nos actions commerciales, à renforcer notre
ancrage au niveau régional et à poursuivre notre développement au niveau national, voire
international.

Dans cette optique, il est indispensable de concentrer nos efforts sur la qualité de nos produits
et services, notamment en optimisant la qualité de nos interventions, et en poursuivant nos
efforts en matière de traitement des retours d'information clients et de prévention des risques
tant en interne que chez nos clients.

Je m'engage personnellement à apporter tout mon appui ainsi que les ressources humaines,
matérielles, et financières nécessaires pour mener à bien cette politique.

La performance d'un système qualité nécessite l'implication de tous. C'est pourquoi, je

demande à l'ensemble du personnel de s'impliquer dans la démarche qualité, avec une
recherche permanente de l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise afin d'assurer la
réussite de la politique engagée au travers de la mise en place effective de la norme ISO
9001version 2000.

Le 04 juin 2004

Serge LENOIR
Annexe 4
Les objectifs qualité et leurs indicateurs validés en revue de
direction du 4 juin 2004

- Pour optimiser notre action commerciale

1) Plus de 5% de nouveaux clients (en CA) / mois / commercial
Indicateur = % de nouveaux clients (en CA) / mois / commercial)

2) Plus de 25% de ventes obtenues grâce à l'utilisation de la "Logger Box"

(dans le cas où l'on rend cette prestation payante) chez un client
Indicateur = % de ventes réalisées grâce à l'utilisation de la "Logger Box"

- Pour optimiser la qualité de nos interventions et

poursuivre nos efforts en matière de traitement des
retours d'information clients et de prévention des risques
3) 100% du matériel M.T.M.I. partant en location a été contrôlé
Indicateur = % de matériel MTMI présent en stock et comportant une fiche d'identification
complétée

4) Un maximum de 0.5% de défauts (en nombre de Bon de Livraison) de

traitement de commande (non respect des délais, défaut quantitatif, erreur
de référencement…) détectés au niveau du contrôle à réception.
Indicateur = % de Non Conformités (retard, erreur de matériel, défauts…) au niveau du
contrôle à réception

4') Un maximum de 30 ppm de pièces défectueuses détectées lors du contrôle à

réception ou chez le client.
Indicateur = ppm de pièces défectueuses détectées lors du contrôle à réception

5) Un maximum de 0.5% de Non Conformités (NC) dans le traitement des

commandes
Indicateur = % de NC (retard, erreur de matériel, erreur dans la commande, problème
de suivi SAV …) au niveau du traitement des commandes.

6) Le temps de réaction face aux non-conformités ne doit pas dépasser

48 heures
Indicateur = % des non-conformités traitées (ou faisant l'objet d'un plan d'action
correctif) 48 heures après détection
7) 360 jours sans arrêt de travail
Indicateur = nombre de jours sans arrêt de travail