Ecole Nationale d’Administration et de magistrature (ENAM) Burkina-Faso

Institut Régional d’Administration / Haut- Bassins Unité- Progrès- justice

THEORIE DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Filière : GRH
Section : AGRH
Cycle : B

NIGNAN Mohamed Rodrigue

Conseiller en gestion des ressources humaines et management
d’administration, Conseiller juridique d’entreprises ;
Tel : 71237204 ; mail : [email protected].
 INTRODUCTION

La gestion est l’ensemble des technique d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l’administration d’une entité.
Les ressources humaines représentent des acteurs (personne physique) qui interviennent au cœur de
l’entreprise.
La gestion des ressources humaines est un sous-système du management de l’entreprise ; elle est la
facette humaine qui permet d’organiser le travail et de traiter les travailleurs de manière qu’ils puissent faire
valoir autant que possible leur capacité intra sec à fin d’obtenir un rendement maximal pour eux-mêmes et
pour leur groupe.
Définition 1 : Ensemble de mesures et d’activités impliquant des RH et ayant pour objectif
d’améliorer l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu
comme une ressource et non comme un coût.

Définition 2 : La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques

ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité
et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique,
etc.).

La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la performance de l'entreprise.
Les questions de gestion de compétences, de recrutement, de rémunération ou même d'implication de ses
collaborateurs se positionnent au centre des préoccupations des employeurs. Pour définir simplement la
notion des ressources humaines, on peut dire qu’il s’agit d’un service piloté par un Directeur des ressources
humaines qui est en charge de plusieurs services. Il s’occupe par exemple de la gestion du personnel, des
relations entre les syndicats, de la communication.
Classiquement, cinq fonctions principales sont assignées à l'entreprise :
- la fonction technique ;
- la fonction humaine ;
- la fonction commerciale ;
- la fonction recherche et développement ;
- la fonction financière.
De toutes ces fonctions, la fonction humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement
d'une entreprise, car en réalité, l'entreprise est bel et bien une unité sociale.

Il ressort donc que l'entreprise n'est pas simplement un organisme destiné à fournir des biens et des
services, mais qu'elle est une organisation à part entière, c'est à dire un système d'actions et décisions
impliquant la participation des individus et leur adhésion à des buts clairement définis et bien compris.

2
 CHAPITRE 1 : GENÈSE ET ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH
ET LES DIFFÉRENTES ÉCOLES

La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup évolué au fil des années. On peut signaler 5 étapes
de cette évolution : L'école classique, l'école des relations humaines, l'école de la contingence, l'approche
contractuelle et l'approche culturelle.

I- L’école classique
Selon TAYLOR1 il y a la division des tâches, la parcellisation du travail qu'on appelle la OST
(Organisation Scientifique du Travail). Il a d'abord constaté l'inefficacité de la production due à deux
principaux facteurs :
- l'incompétence dans l'encadrement ;
- le freinage de la production par les salariés.
Suite à ce constat, il propose une division fonctionnelle et une décomposition du travail, l'octroi d'un
salaire équitable et une coopération entre les salariés et les cadres. La division fonctionnelle du travail est
fondée sur la séparation entre les tâches de conception et d'exécution.
La décomposition du travail en tâches élémentaires en facilite l'exécution ; elles doivent être répétées
inlassablement pendant un temps précis. Cette décomposition se traduit aussi par la séparation du travail en
équipes mettant l'accent sur l'individualisation des tâches confiées à chaque employé. L'attribution d'un
salaire équitable fondé sur les compétences et les responsabilités de chaque salarié ainsi que sur ces efforts
constituent des facteurs de motivation et donc d'augmentation de la production. De même, une bonne
coopération entre les salariés et les cadres favorise le consensus social.

Tableau de synthèse de la théorie de TAYLOR

Tâche Tâche Surveillance du Sécurité & ergonomie

juridique administrative travail
Contrat Paie suivi et contrôle installation des outils de travail
des tâches de façon à gagner du temps

1
Frederick Winslow Taylor est né en 1856 près de Philadelphie est Juriste de formation mais s’est orienté vers la mécanique.
Son expérience d'ouvrier lui est particulièrement utile pour comprendre les raisons pour lesquelles la productivité progresse
lentement dans les usines. Il dénonce ce qu'il appelle « la flânerie systématique » de l'ouvrier, due selon lui à deux facteurs : la
passivité de la direction qui laisse prospérer les mauvaises traditions héritées des métiers et d'autre part la conviction ancrée dans
l'esprit de l'ouvrier qu'un effort de travail supplémentaire ne lui apportera rien.
Taylor en vient à la conclusion qu'il faut revoir complètement la philosophie et les principes concrets de collaboration et
d'organisation du travail en atelier. En étudiant les conditions nécessaires pour améliorer la productivité des ouvriers, il aboutit
à l'organisation scientifique du travail (en abrégé l'OST).
Le principe fondateur de la démarche réside dans une double division du travail:
Une division verticale du travail, soit la stricte séparation entre la conception des tâches par les ingénieurs et leur exécution par
les ouvriers.
Une division horizontale du travail, soit une répartition optimale entre postes de travail, de façon à minimiser les doublons et
les ambigüités.
3
 L'autre grand théoricien de l'Ecole Classique est Henri FAYOL2. Parmi ces contributions figure la
définition des activités d'une entreprise en 6 catégories :
- technique : produire, transformer et fabriquer ;
- commerciale : achat, vente, échange ;
- financière : recherche et utiliser les capitaux de façon optimale ;
- de sécurité : protection des personnes et des biens ;
- de comptabilité : calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine);
- administrative : préparer, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Henri FAYOL a par ailleurs préconisé certains principes de la GRH notamment :
- division du travail ;
- autorité ;
- discipline ;
- unité de commandement ;
- unité de direction ;
- subordination des intérêts ;
- rémunération et méthode de paiement ;
- centralisation ;
- hiérarchie ;
- ordre matériel et moral;
- équité ;
- stabilité du personnel;
- initiative dans la conception et exécution d'un plan;
- union du personnel et esprit de corps.
II- L’école des relations humaines
L'école des relations humaines est d'origine américaine. A la théorie de la Gestion des Ressources
Humaines selon l'école classique, elle a ajouté entre autres les notions suivantes :
 l'apport des responsables d'entreprise qu'on peut expliquer en quelques mots par des
expérimentations de terrain autour d'une même idée, sans oublier que le facteur humain peut
infléchir la productivité du travail ;
 l'expérimentation : l'expérimentation ou recherche sur les conditions de travail selon le grand
psycho-sociologue Elton MAYO3et selon lui aussi il faut organiser des ateliers de travail sur le

2
Henri nait alors que son père, ingénieur, est en poste à la ville encore appelée Constantinople à l'époque, où il supervise les
travaux de construction d'un nouveau pont. Après son diplôme de l'École des mines de Saint-Étienne, Henri Fayol entre
en 1860 comme ingénieur aux Houillères de Commentry. En 1866, il devient directeur la mine.
Dès 1900, ce patron veut transmettre la méthode qui l’a fait réussir. Il la nomme « administration ». Elle couvre en réalité les
domaines traités aujourd'hui par la « gestion » ou le « management ». Fayol pense que l’« administration » est une science où
les connaissances résultent de la réflexion sur les expériences (les succès et les échecs). Ces connaissances peuvent être
transmises par un enseignement.
3
Né en 1880 en Australie, Elton MAYO fit des études de médecine à Édimbourg en Écosse, puis étudia la psychologie à
Adélaïde, en Australie. En 1911, il devint professeur de philosophie et de psychologie. Il fut influencé par les travaux du
psychologue français Pierre Janet, sur l'hystérie et l'obsession. Il commença ses recherches en psychologie classique, mais
s'intéressa déjà aux problèmes et conséquences des tâches répétitives dans l'industrie, à la suite de l'application massive du
taylorisme. Elton Mayo a complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions
matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact qu'avait l'ajout de
4
 même mode d'organisation ; il a en outre précisé qu'en changeant certaines variables, la
production change. Il teste sa théorie sur l'éclairage, le bruit, la chaleur ;
 l'organisation du travail est importante mais il ne faut pas oublier de prendre en compte les autres
facteurs. Mayo a complété l'hypothèse taylorienne en étudiant l'impact de l'ajout de certains
avantages pour les employés tels que les salaires corrects, l'amélioration de l'environnement de
travail, les horaires, les sentiments de sécurité sur le lieu du travail, la sécurité de l'emploi, etc.

Quant à Abraham MASLOW4 il introduit la théorie de la motivation qui consiste à observer l'homme
pendant ses heures de travail et sa performance. Il a ainsi trouvé sur quels facteurs s'appuyer pour augmenter
la motivation au travail fondée sur la pyramide des besoins hiérarchisée de la manière suivante :
- besoins primaires: l'homme travaille essentiellement pour pouvoir trouver de quoi se nourrir,
s'habiller et se loger; c'est ainsi qu'il faut trouver un système de rémunération correcte et
équitable ;
- besoins de sécurité: l'homme a aussi une vision à long terme ; le travailleur est plus motivé s'il
est assuré de garder longtemps son emploi dans l'entreprise pour se sentir en sécurité notamment
par la protection sociale et les avantages de retraite ;
- besoins sociaux : le travailleur est plus motivé quand il travaille en groupe ; la dynamique de
groupe et d'équipe est déterminante ;
- besoins d'estime de soi-même et des autres sans oublier celui d'une reconnaissance positive de
ses actions par ses supérieurs, exprimés notamment en termes d'avantages financiers et de
félicitations.
Un autre théoricien, K.Z LEWIN5a utilisé une théorie qui précise que l'individu n'est pas isolé, qu'il
est membre d'une communauté. De ce fait, pour augmenter la productivité, les facteurs psychosociologiques
et la dynamique de groupe sont déterminants. Il a démontré l'importance de l'autorité et de l'influence du
groupe sur le comportement individuel.

certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (évolution des carrières, salaires corrects, environnement de travail,
horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.).
4
Abraham Harold Maslow est né le 1er avril 1908 à New York. Après la Seconde Guerre mondiale, Maslow commença à
questionner la façon dont les psychologues étaient arrivés à leurs conclusions et, même s'il n'était pas tout à fait en désaccord, il
avait ses propres idées sur la compréhension de l'esprit humain. Il est connu dans la psychologie du travail pour ses études sur la
motivation, souvent représentée par une pyramide dont il faudrait monter les degrés les uns après les autres pour atteindre la
pleine satisfaction des besoins. Les premières recherches de Maslow ont concerné le comportement des animaux (chiens, singes)
et les déterminants du comportement humain en société. À partir des années 1940, son intérêt s’est porté sur les sentiments
négatifs (la peur, la privation, l’insécurité), pour ensuite se tourner vers leur contraire, la motivation et la satisfaction. La base,
les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif) ; ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d'un toit
ou d'une bonne assurance), puis viennent les besoins d'appartenance, reflètent la volonté de faire partie d'une famille, d'un
groupe, d'une tribu ; ensuite arrivent les besoins d'estime de soi (qui permettent de se regarder dans le miroir le matin) pour les
besoins psychologiques ; enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins de s'accomplir.
5
Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie
sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la
« dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail.
Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses
recherches béhavioristes.
5
 Il a prouvé sa théorie par une expérimentation sur trois types de management : laisser-faire, le moins
performant ; autocratique, le plus productif quantitativement et démocratique le plus productif
qualitativement.
On ne peut pas parler de l'école des relations humaines sans mentionner Mac Gregor 6et Herzberg7
qui ont introduit l'analyse empirique de l'organisation. Ils préconisent que l'entreprise n'est pas une simple
organisation, mais celle du travail. Aussi la qualité du travail est une source de plaisir et de satisfactions
pour l'employé. Mac GREGOR a fondé la théorie dite X et Y qu'il explique de la manière suivante :
La théorie X : ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de management
(théorie de la carotte et du bâton) basée sur l'aversion innée de l'homme pour le travail et l'obligation de
contraindre, contrôler et menacer pour qu'il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs ;
La théorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on aboutit à des assertions
suivantes :
- Le contrôle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile ;
- Le système de récompense associé à l'atteinte d'un objectif permet de responsabiliser l’individu ;
- Les responsabilités ;
- L’homme est capable de créativité dans une organisation ;
- Les potentialités intellectuelles d'un individu sont rarement mobilisées totalement.
Comme on le voit, la théorie de l'Ecole des relations humaines vient appuyer celle de l'Ecole
classique.

III- Ecole de la contingence

Une des idées maîtresses de l'Ecole de la contingence est que l'environnement exerce une influence
certaine sur les structures de l'organisation. Selon Mintzberg8, le principal représentant de cette école, la
structure de l'organisation est d'une certaine façon liée à la nature de l'environnement. En fonction de ce
qu'il appelle les variables déterminantes, à savoir la conception de la structure, le facteur de contingence,
les buts et le pouvoir, MINTZBERG définit les cinq configurations d'organisation ci-après.

A- L'autocratie ou configuration entrepreneuriale

6
Douglas MAC GREGOR (1906-1964), est un professeur du courant de l’école des relations humaines et qui accompagne la
théorie de HERZBERG.
7
Frederick Herzberg fait ses études supérieures à l’université de Pittsburgh. Il obtient son doctorat de psychologie en 1950 et
devient psychologue clinicien. Il a également étudié la médecine. Il est professeur de psychologie et de management à l'université
de Cleveland et à l'université d'Utah. Il travaillait dans le service national de santé américain où il a pu constater certains manques
dans le domaine de la psychologie industrielle qu'il a essayé de combler en étudiant les motivations des personnes au travail et
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de celles-ci.
8
Henry Mintzberg (né le 2 septembre 1939 à Montréal) est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur prolifique
d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations,
le pouvoir, la planification stratégique, etc.
6
 Il s'agit d'une organisation placée sous l'autorité personnelle d'un chef unique qui contrôle cette
organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont concentrées dans les mains
d'une seule personne.

B- La bureaucratie mécaniste

Max Weber, dont s'est inspiré Mintzberg, utilise le terme de « bureaucratie » pour désigner
l'organisation au sein de laquelle le travail est fortement structuré aux niveaux horizontal et vertical.
La standardisation des procédés est importante mais les travailleurs sont peu qualifiés. Le cas le plus
typique est celui de l'entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les objectifs de l'entreprise sont
prédominants et le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la «
technostructure», appellation initialement utilisée par Max Weber , est reprise par Mintzberg qui en a tiré
plusieurs variantes.
 L’instrument : organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la
plus grande partie du pouvoir ;
 Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir ;
 La structure divisionnaire se caractérise par une importante fragmentation en départements.

C- L'adhocratie

Terme forgé à partir de l'expression « ad hoc », il indique que les acteurs de l'entreprise cherchent à
répondre aux exigences spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. L'adhocratie se
rencontre normalement dans des structures de petite échelle et souvent temporaire.

D- Le missionnaire

Sa caractéristique principale est le dévouement des membres de l'organisation à une cause commune
pour laquelle les objectifs spécifiques prennent le pas sur ceux du système.
Quant à SIMON9 et MARCH10 ils ont expérimenté les théories de la décision. D'après Herbert SIMON,
le décideur est souvent dans le brouillard car les informations qu'il reçoit ne sont pas toujours complètes,
ses capacités d'abstraction, de synthèse sont limitées, et il est influencé par des émotions et des événements
extérieurs n'ayant aucun lien avec la décision qu'il doit prendre.
Ainsi SIMON préconise alors la recherche basée sur la mise à profit des erreurs du passé pour
s'approcher de la meilleure solution possible. James MARCH, avec d'autres disciples de Simon préconisent
que les organisations sont des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Selon eux, la théorie
du comportement de l'entreprise peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :
- la résolution des conflits ;

9
10

7
 - l'élimination de l'incertitude ;
- la recherche de la problématique;
- l'apprentissage.
Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement stratégique des
acteurs et leur autonomie y sont délaissés au profit d'une analyse orientée vers l'entreprise.

IV- Approche contractuelle

L'approche contractuelle concerne des règlements des différents conflits au sein d'une entreprise ou
organisation.
Ce règlement suit un certain processus :
- l'analyse globale du système qu'est l'entreprise pour déceler les possibilités de négociation ;
- la réflexion sur les règles à mettre en place pour régler les conflits ;
- la réflexion sur l'expérience sur les conflits et les négociations ;
- la négociation d'accords importants pour régler les conflits spécifiques ;
Il n'est pas réaliste de penser que l'on peut complètement supprimer le conflit, mais on peut anticiper
sur sa naissance par une écoute active des acteurs internes qui sont entre autres les représentants du
personnel, les salariés, le médecin du travail, l'assistante sociale et d'autres.
Dans le cadre juridique régissant les relations de travail, l'acteur syndical joue un rôle de contrepoids
face aux décisions de l'entreprise.

V- Approche culturelle
On ne peut pas parler de l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines sans mentionner
l'approche culturelle dont un des théoriciens est Renaud SAINSAULIEU. Brièvement, il essaye de définir
« l'identité au travail » par des analyses empiriques à travers la culture des salariés de l'entreprise et l'analyse
des besoins sociaux selon les groupes d'appartenance. La culture d'entreprise tient compte des valeurs
collectives et des représentations symboliques de l'organisation.

VI- La professionnalisation
La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans l’organisation du même
type que les autres fonctions comme la production ou la finance. Les professionnels de la fonction RH avec
leur approche basée sur la participation semblent plus proches des préoccupations de la Direction Générale.
Le responsable du service RH se voit appelé « Directeur des RH » et les relations industrielles ou de travail
se rattachent à ce service.
Il voit ainsi son rôle se transformer en des mots-clés comme :
 Planification stratégique ;
 Evaluation du rendement et des performances ;
 Formation et développement des compétences ;
 Gestion des carrières ;
 Qualité de vie de travail ;
8
  Partenariat ;
 Flexibilité, etc.
Ces axes d’activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité accrue et la logique
client principalement. L’administration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de la
fonction RH. Elle ramasse et organise l’information pour une meilleure gestion au niveau rémunération,
embauche, relations sociales, etc.
Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la politique d’emploi ou de
formation et développement. Mais de manière générale, la GRH consiste en des mesures (politiques,
procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus importante et plus
complexe. Elle fait partie désormais de la Direction Générale avec un pouvoir consultatif et de plus en plus
décisionnel. La raison principale est due au changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est
devenu plus varié et plus dynamique.
Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés qui soient plus
flexibles mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles habiletés. Une autre raison tient aux
changements démographiques dans la population et dans la formation active de travail en raison de l’arrivée
massive des femmes sur le marché du travail notamment.
Les changements organisationnels accélérés par les législations gouvernementales à propos des
relations employeurs/employés ou la concurrence économique internationale renforcent ce mouvement.

9
 CHAPITRE 2 : DE LA NAISSANCE DE LA FONCTION PERSONNEL
A LA RENAISSANCE DE LA FONCTION RH

Depuis plusieurs années déjà, économistes, praticiens et théoriciens en gestion s’intéressent de plus
en plus à la dimension humaine au sein de l’organisation. Les données historiques actuelles prouvent que
c’est à partir de la Révolution industrielle, aux 18e et 19e siècles que la conduite des affaires et
l’organisation du travail ont connu un changement radical.

Au fil du temps et progressivement, les tâches d’organisation, de discipline et de surveillance vont

être déléguées à d’autres personnes dénommées contremaître, régisseur ou chef de personnel. Aujourd’hui,
nous pouvons affirmer que la fonction des personnes chargées de mener des activités ou de prendre soin
des tâches coordonnées de plusieurs autres personnes a subi de profondes transformations avec le temps.

En effet, la gestion des ressources humaines est perçue par plusieurs auteurs sous différents angles
bien qu’ils soient également unanimes sur plusieurs points. Certains auteurs préfèrent les expressions : «
gestion du personnel » ou « fonction personnel ». Pour d’autres, la fonction personnel a évolué pour devenir
la « gestion des ressources humaines ».

Il serait donc irréaliste de vouloir prétendre que cette gestion n’a pas évolué depuis le début du siècle
dernier. Ainsi, les ressources humaines sont désormais considérées comme la ressource principale, celle
qui valorise toutes les autres.

En effet, initialement cantonnée à des tâches administratives dites de gestion du personnel, la GRH
a progressivement évolué vers des activités de plus en plus enrichies, diversifiées et stratégiques. Il ne s’agit
plus seulement de changements de nature économique et technologique, mais aussi de changements de
nature sociale. Ainsi, l’accent est surtout mis sur l’instruction, l’organisation du travail, la formation, les
qualifications professionnelles et le recyclage des individus afin qu’ils répondent adéquatement aux
exigences de la nouvelle gestion des ressources humaines dont les activités sont davantage reliées aux
perspectives nouvelles de la planification stratégique de l’organisation.

Il est évident que nous sommes passés de la GRH de caractère administratif, opérationnel, vers un
caractère stratégique.

I- La fonction personnel
Elle désigne traditionnellement, l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise pour traiter
et maîtriser les problèmes humains et sociaux à différents niveaux de responsabilité. Certains auteurs
parlent plutôt de la fonction administrative.
Son importance dans une organisation n’est pas à démontrer du fait de l’existence des employés.
Les résultats recherches dans cette approche sont, suivant les cas, la productivité et la satisfaction au travail,
10
ou la productivité, la qualité de vie au travail et le respect des lois ou encore la motivation, la performance,
la satisfaction et la croissance.
Le moins que l’on puisse dire des finalités de la fonction personnel est qu’elles oscillent entre le
social et l’économique. La satisfaction est relative aux individus, alors que la productivité est un concept
beaucoup plus relatif à l’organisation. En effet, la productivité, l’un des plus importants objectifs de
l’entreprise, est encore aujourd’hui au coeur des préoccupations des dirigeants des organisations.
Elle repose principalement sur l’efficacité et l’efficience dans l’emploi des ressources dont dispose
l’organisation, en premier lieu, les ressources humaines. Les mesures souvent mises de l’avant dans la
perspective traditionnelle d’amélioration de la productivité (division du travail, simplification, routine,
rémunération au rendement, etc.) conduisent rarement à l’amélioration de la satisfaction au travail et des
objectifs à caractère humaniste qu’est censée poursuivre la fonction personnel aux prises avec ces deux
rôles. Face à ce dilemme, la fonction personnel traditionnelle suit souvent une voie moyenne qui ne satisfait
ni les uns ni les autres.
Il apparaît clairement que les difficultés à relier les finalités de la fonction personnel traditionnelle
(productivité et satisfaction par exemple) aux finalités organisationnelles (croissance ou profit par
exemple), sont un autre handicap qui s’ajoute à l’ambiguïté de son rôle. La productivité et la satisfaction
ne sont que des moyens pour atteindre les fins ou les objectifs organisationnels que sont la croissance ou le
profit par exemple. D’après ces mêmes auteurs, la manière dont ces objectifs moyens contribuent aux
objectifs-fins n’est pas toujours claire ni constante, et les objectifs organisationnels sont variables eux-
mêmes d’un contexte à l’autre, de même que les coalitions qui détiennent le pouvoir dans l’organisation.
Dans ces circonstances, comment la fonction personnel traditionnelle, censée contribuer à l’atteinte
des objectifs organisationnels, pourrait-elle avoir encore d’autres objectifs à atteindre ?
C’est ce que tentent d’élucider successivement l’approche management classique et celle des
relations humaines. Dans le management classique inspiré des travaux de Taylor, deux principes guident la
gestion :
- le principe de la séparation entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent;
- le principe de l’organisation scientifique du travail où ce dernier est décomposé en des tâches
très simples et faciles à exécuter avec efficience.
Dans ces conditions, pour atteindre ses objectifs, la direction du personnel doit veiller
scrupuleusement à l’application de la division verticale et horizontale du travail, et au contrôle strict des
activités exercées par les travailleurs. Par exemple l’objectif de la productivité ne peut être atteint que «si
l’on sélectionne l’individu le mieux qualifié pour effectuer le travail prévu, qu’on lui apprenne à poser les
gestes nécessaires de la manière la plus efficace, et que l’on surveille son travail pour s’assurer qu’il utilise
les méthodes appropriées et que les résultats souhaités soient bien atteints ».
Dans ce cadre, la fonction personnel doit donc rechercher l’harmonie entre les aspects techniques et
les aspects humains afin que l’individu puisse se sentir concerné par les besoins de l’organisation. La

11
philosophie qui sous-tend cette gestion du personnel s’articule autour de la conception du travailleur que
se font les gestionnaires, et dans la perception de leur propre rôle de dirigeants. Ainsi, pour ce qui est de
l’employé, il est avant tout perçu comme un subordonné qui n’a pas tellement envie de se réaliser dans son
travail ou de prendre des initiatives. Considéré comme un facteur de production, mais sans doute jamais
tout à fait comme un autre, interchangeable et de niveau de qualification généralement peu élevé, il suffit
d’être juste envers lui, notamment en matière de rémunération et d’évaluation du rendement pour s’assurer
de sa loyauté, de sa fidélité. La faiblesse des qualifications de l’employé et le maintien de sa motivation à
un niveau acceptable doivent être compensés par les gestionnaires à travers une division du travail en des
tâches simples et faciles à exécuter, avec un contrôle plus rigide mais équitable de leur part; car la créativité
et l’esprit d’initiative émanent uniquement de ces derniers, organisés selon une hiérarchie rigide, et leur
autorité est fonction du mandat confié à eux par les propriétaires des organisations, sources légitimes du
pouvoir qu’ils incarnent.
Le modèle des relations humaines apparaît comme une réponse pour pallier les effets négatifs du
management classique tout en préservant ses effets positifs. Désormais les ressources humaines ne doivent
plus être considérées comme un coût à minimiser, car il doit s’y ajouter leur satisfaction, et elles doivent se
sentir aimées et valorisées pour écarter leur résistance à l’autorité, afin de développer leur coopération.
Donc la fonction personnel doit apprendre aux gestionnaires à traiter les travailleurs comme des êtres
humains, et non comme des machines, à construire avec eux des groupes de travail solides et homogènes,
soucieux d’apporter des solutions aux problèmes organisationnels.
Aussi, cette fonction doit pouvoir mettre sur pied des programmes de communication et de
participation, dans le but de faire comprendre aux employés l’importance de leur rôle et la nécessité de leur
action. Cette participation ne doit pas être vue comme une implication dans la prise de décision et le contrôle
du travail, mais comme un moyen d’améliorer leur satisfaction, afin de leur faire mieux accepter l’autorité
formelle. Dans ce modèle, la conception de l’homme au travail est beaucoup plus centrée sur l’aspect
affectif et psychologique. Comme on le voit, la gestion traditionnelle du personnel est fortement influencée
par ces deux modèles qui, d’ailleurs concourent au renforcement de l’autorité des gestionnaires et
encouragent la supervision des subordonnés par le supérieur hiérarchique.
Cette analyse de la fonction personnel nous a permis de constater que dans le passé, la fonction
ressources humaines traditionnellement appelée fonction «personnel» a été confrontée à des défis qui l’ont
poussée à se renouveler . Ces défis étaient beaucoup centrés sur la compétence, la motivation, la
satisfaction, la flexibilité et la mobilisation des ressources humaines.

II- Les nouvelles approches de gestion des ressources humaines

Modélisée dès le milieu des années 80, la nouvelle gestion des ressources humaines est rarement
perçue dans son intégrité. En effet, là où la fonction personnel traditionnelle proposait avec une certaine

12
ambiguïté, la productivité et la satisfaction comme finalités universelles de la gestion du personnel, les
nouvelles approches se sont étendues pour s’aligner sur les objectifs organisationnels.
La nouvelle GRH s’emploie à rechercher simultanément l’adaptation externe (« faire les bonnes
choses ») et la performance interne (le « faire bien» ou «avoir un bon rendement»). Le rôle de la fonction
ressources humaines comme celui de toutes les autres fonctions de l’organisation est de contribuer à
l’amélioration de l’efficacité, c’est-à-dire l’adaptation à l’environnement externe, et de l’efficience, ou
l’atteinte des objectifs au moindre coût.
Dans le but de contribuer à la réalisation de ces objectifs, la nouvelle fonction RH doit non seulement
veiller à ce que les objectifs économiques présentent la meilleure synergie possible avec les ressources
humaines disponibles, mais également, encourager et favoriser leur intégration au contexte organisationnel.
Dans ce cadre, l’implication des employés est l’une des clefs du succès organisationnel. Il faut à tout prix,
recourir à leur adhésion, en précisant entre autres les règles du jeu, les principes auxquels les gestionnaires
sont attachés et la manière dont ils entendent les gérer.
Ainsi, l’organisation redécouvre le pouvoir de l’idéologie et de l’éthique dans l’utilisation de ses
ressources productives. Subordonné qu’il était dans le modèle traditionnel, l’employé appartient désormais
à une équipe plus large, à un clan responsable de la survie de l’organisation et des résultats. La GRH n’est
donc plus question seulement d’équité, d’efficience et d’efficacité. Il ne suffit plus de traiter les hommes
en adultes psychologiques et en ressources de l’organisation, mais de prendre en compte le fait qu’ils sont
aussi calculateurs et intelligents, doués de bon sens dans la recherche de leurs propres objectifs.
Cet intérêt pour la dimension stratégique de la GRH a été également démontré et regroupe les
activités de la fonction RH autour de la notion de valeur ajoutée, tout en distinguant quatre rôles principaux
à la GRH, à savoir la gestion stratégique des RH, la gestion du changement, la gestion des processus en
ressources humaines et la gestion mobilisatrice des personnes.
L’évolution de la fonction RH fait ressortir qu’au cours des années 1960 caractérisées par la
recherche du rendement, la GRH était réduite à un rôle de contrôle et de mise en adéquation des salariés
aux besoins de la production.
Dans les années 1970, la recherche de la qualité étant devenue un objectif stratégique, l’esprit de
coopération et de communication a été favorisé, et les sanctions négatives ont été remplacées par des
incitations positives.
Les années 1980 caractérisées par la recherche de la flexibilité, ont permis le développement d’une
GRH privilégiant la décentralisation de l’autorité, la recherche de la polyvalence, la capacité à travailler en
équipe et de s’y adapter.
Enfin, dans les années 1990, avec l’importance accordée à l’innovation, la GRH a gagné en
souplesse, ce qui lui a permis de valoriser les compétences au bon moment et au bon endroit. Les entreprises
innovantes ont des pratiques nettement plus individualisantes, aussi bien en ce qui concerne l’évaluation,
le recrutement, les rémunérations. Les activités ressources humaines sont désormais déterminantes pour

13
l’atteinte des objectifs organisationnels. Cependant, des recherches récentes confirment l’existence encore
du modèle traditionnel de gestion des ressources humaines dans bon nombre d’organisations où la
proportion de responsables des DRH qui continuent à travailler selon un modèle traditionnel centré sur la
gestion administrative.
Le constat au Burkina Faso est en général amer est que, certains parmi les responsables qui y sont
chargés n’ont très souvent, ni la compétence ni la capacité de résoudre les problèmes sociaux. Les dirigeants
n’ont pas le réflexe ou le savoir-faire nécessaire pouvant leur permettre la mise en place d’un cadre intégré
d’objectifs et de politiques qui, comme dans le cas des autres fonctions, puisse fournir des réponses
cohérentes et efficaces aux problèmes anticipés. Il existe une grande difficulté à établir des liens entre les
activités de gestion du personnel que les DRH assument et les critères de succès qui orientent et légitiment
leur action. En conséquence, ils ne maitrisent pas la variable ‘’personnel’’ et cela est un obstacle dans leur
prise de décision ».
Néanmoins la GRH se retrouve aujourd’hui dans certaines organisations du secteur privé où elle
prend tout son sens, car elle favorise une uniformité de traitement, un meilleur contrôle et le développement
des compétences au sein des directions des ressources humaines.

14
 CHAPITRE 3:LES THÉORIES DE MOTIVATION ET LA
MOBILISATION DES RH

L'année 2008 a vu émerger une crise économique majeure et inattendue partout sur la planète. Les
entreprises ont été nombreuses à voir fondre leurs profits et à devoir licencier une partie de leurs employés
faute de revenus. Cette situation à risque a forcé les organisations à revoir leur mode de fonctionnement et
leur approche d'organisation du travail pour survivre à la crise et éviter la faillite. Les gouvernements de
différents pays ont d'ailleurs exigé la prise de certaines mesures et des plans de réorganisation pour accepter
de soutenir les industries en danger. Cette situation rend encore plus pertinente et d'actualité les recherches
effectuées sur les déclencheurs de la productivité et de la motivation dans le travail.
Les dernières années ont fait apparaître un intérêt de plus en plus marqué pour la motivation des
individus, pour la mobilisation des équipes de travail et, plus récemment encore, pour l'empowerment
psychologique de l'employé. Alors que la motivation est un processus qui « active, oriente et maintient le
comportement des employés vers l'atteinte d'un objectif organisationnel» (Pépin, 1993), l'empowerment
psychologique se définit comme un état psychologique dans lequel l'employé se trouve et qui viendra
influencer, entre autres, son niveau de motivation.
Cet état psychologique se définit par rapport au sens que l'employé accorde à son travail, à son
sentiment de compétence, à sa perception d'autodétermination et à son sentiment d'impact
Il appert donc pertinent de s'interroger sur les facteurs favorables à l'émergence de cet état.

I- La motivation RH

A- La motivation selon MASLOW

Pour mieux comprendre la motivation, il faut revenir aux premiers auteurs qui en ont traité. Soit
Maslow (1954) et Herzberg (1968). La théorie avancée par Maslow indique que des individus se situant à
des niveaux de développement différents vont réagir différemment aux stimuli qu'ils reçoivent. Ainsi, le
d6terminant qui est le plus important en ce qui concerne la motivation est l'individu et non l'organisation.
La pyramide des besoins de Maslow montre que les comportements de l'homme sont conditionnés par ses
besoins intrinsèques. L'auteur prend en considération cinq besoins. JI s'agit des besoins physiologiques, de
sécurité, sociaux, égocentriques et d'autoréalisation.

Maslow montre qu'il existe une gradation entre ces besoins et explique que les individus cherchent
à combler les besoins du niveau où ils se trouvent avant de passer à la satisfaction de ceux des niveaux
supérieurs.
Les individus cherchent avant tout à combler leurs besoins non satisfaits (l'individu peut chercher
combler, en même temps, des besoins de plusieurs niveaux mais ceux d'un seul seront dominant à la fois);

15
lorsqu'ils ont réussi, ils essaient de combler les besoins du stade supérieur et ainsi de suite jusqu'à
l’autoréalisation qui est le besoin « suprême ».
La motivation se trouve selon Maslow dans les besoins qui sont à satisfaire et non ceux déjà satisfait.
Ainsi, un employé qui a très bien satisfait ses besoins égocentriques sera difficilement motivé par des
besoins inférieurs. Pour motiver cette personne, il faudrait alors trouver un moyen qui lui permettrait
d'accéder à la satisfaction de besoins supérieurs, dans ce cas, d'autoréalisation. ». Cette théorie peut être
utile pour comprendre en partie la complexité du phénomène de la motivation du personnel. En effet,
Maslow mentionne que sa théorie a trois conclusions importantes (nous allons les expliquer plus en détail
dans les trois paragraphes suivants) :
1) les comportements peuvent être l'objet de motivations multiples ;
2) un comportement peut avoir plus d'un déterminant ;
3) l'individu peut développer une autonomie fonctionnelle par rapport aux besoins longtemps
satisfaits.
La théorie de Maslow met en évidence la difficulté de cerner les causes de la motivation des
travailleurs. Selon l'auteur, il est ardu, voire impossible de cerner les causes exactes de la motivation d'un
travailleur, puisque celui-ci peut être motive par plusieurs facteurs. C'est la synergie entre les pratiques de
GRH qui permet de motiver les travailleurs. En effet. Celles-ci ne sont efficaces que si elles sont comprises
dans un ensemble de pratiques inter reliées et qui se chevauchent. En effet, il s'avère impossible de savoir
vraiment ce qui motive les travailleurs pour deux raisons.
Premièrement parce que ceux-ci peuvent trouver leur source de motivation dans plusieurs
programmes de GRH parmi ceux offerts par l'entreprise et deuxièmement parce que leurs comportements
ne répondent pas uniquement à la nécessité de satisfaire un besoin.
Par exemple, un comportement peut très bien avoir sa source dans un conditionnement préalable.
C’est-à-dire qu'un travailleur peut agir d'une certaine manière parce qu'il a appris à travailler comme cela
et non parce qu'il essaie de combler un besoin. Un employé qui participe en donnant des suggestions pour
améliorer son travail peut le faire parce que ce type de participation donne plus de sens B son travail, parce
que ça lui donne l'impression d'avoir plus de contrôle sur sa tâche, mais il peut le faire aussi uniquement
parce qu'on lui a toujours demandé de le faire et qu'il considère que cela fait partie de son emploi. Le
troisième point qui ressort des travaux de Maslow est le plus important pour notre recherche. L'auteur
mentionne que l'individu peut développer une autonomie fonctionnelle par rapport aux besoins satisfaits.
Selon lui, les besoins peuvent devenir, s'ils sont satisfaits assez longtemps, indépendants de leur prérequis
et de leur satisfaction propre. Par exemple. Un adulte qui a toujours été pleinement satisfait dans ses besoins
d'amour sera plus autonome et plus indépendant que la majorité des gens et il retirera moins de motivation
ou de satisfaction de l'amour que lui portent ses proches. Au niveau de l'entreprise, cette notion se rapproche
de celle des facteurs d'hygiène d'Herzberg (1 968). D'après l'auteur, les besoins longtemps satisfaits (ce qu'il
appelle les facteurs d'hygiène) peuvent devenir une source d'insatisfaction et de démotivation s'ils ne sont

16
plus comblés. Par ailleurs, ils ne seront pas nécessairement une source de motivation s'ils continuent d'être
satisfaits puisqu'ils seront considérés comme « acquis »

B- La motivation selon Herzberg

Selon Herzberg11, la motivation au travail est liée à deux facteurs, la satisfaction et l'insatisfaction, qui
agissent de manière indépendante l'une de l'autre.
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs
d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement
de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc
plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc
de démotivation.
Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération. Seuls
les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches,
réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en
faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
1- La théorie X

Selon cette théorie, il y a plusieurs situations :

- Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut ;
- Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés,
afin qu'ils travaillent suffisamment dur ;
- Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le
salaire) ;
- L'humain moyen préfère être dirigé ;
- Il n'aime pas les responsabilités ;
- Il désire la sécurité par-dessus tout ;
- Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.
Les conséquences de la théorie X c’est qu’elle induit un cercle vicieux dans lequel :
- L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères ;
- Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude
passive ;
- Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les
prises de risque ;
- Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les
contrôles ;
- Elle offre un climat sécurisant, paternaliste ;

11
Les travaux de Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue et professeur de management à l’Université de l’Utah, ont
porté essentiellement sur la motivation de l’homme au travail.
17
 Le management selon la théorie X induit un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté
par les salariés. Elle augmente l'aversion du travail.
2- La théorie du Y

Selon cette théorie, il y a également plusieurs situations :

- Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer;
- Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. L'individu sera
capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation;
- Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore.
- L'homme moyen est capable d'apprendre;
- Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les
responsabilités;
- L'humain a besoin du travail pour se développe;
- L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement;
- Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.
La théorie Y contrairement à la théorie X introduit un système vertueux dans lequel :
- L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.
- Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail.
- Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher.
- Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la
délégation et l'autocontrôle.
- Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés
peu autonomes.
Par conséquent, la théorie Y invite les managers un type de management participatif12.

II- La mobilisation RH
Pourquoi utiliser le terme mobilisation au lieu de motivation ? Les chercheurs en psychologie
préfèrent utiliser le terme motivation (tandis que les chercheurs en gestion semblent préférer utiliser le
terme mobilisation. Ces deux termes ne sont pas synonymes et nous verrons dans cette section ce que
chacun d'eux signifie.

12
Le manager écoute, conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des problèmes, prend en compte les
idées, suggestions et propositions des personnes et des groupes.
Le manager négocie, aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs
et de l’entreprise. Dose l’acceptable et l’inacceptable. Le manager cherche des partenariats, travaille sur un pied d’égalité avec
ses collaborateurs, passe des contrats avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.
Le style Participatif est efficace si : les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées, l’écoute, le conseil
sont au service des personnes.
18
 La mobilisation des ressources humaines est représentée par le degré d'intérêt que les employés
manifestent pour leur travail et pour l'organisation, ainsi que l'effort consacré par le travailleur à l'atteinte
des objectifs.
Cette définition ne se limite qu'au côté individuel du concept de mobilisation. Pour compléter la
définition du concept, il faut aussi tenir compte des efforts de l'organisation à mettre en valeur les
compétences de ses employés. La mobilisation ne dépend donc pas uniquement de l'individu mais aussi de
l'organisation. En effet, c'est le rôle des dirigeants de l'entreprise de fournir des incitatifs de mobilisation
aux employés et il y a beaucoup d'outils dont ils peuvent se servir pour y arriver. L'organisation doit créer
et maintenir en place divers programmes et les travailleurs choisiront ceux qui représentent une source de
mobilisation pour eux. La mobilisation c'est la valorisation par l'organisation des personnes et de leur
contribution. La mobilisation repose donc pour eux aussi sur les dirigeants et non sur les employés.
En somme, mobiliser un individu revient à lui fournir divers outils pour qu'il en vienne à se sentir
considéré dans l'entreprise pour qu'il perçoive que l'entreprise est-il l'écoute de ses besoins. Plus
spécifiquement, ils identifient cinq types de pratiques de gestion ayant un impact sur la mobilisation :
- les pratiques de partage de l'information ;
- les pratiques de rémunération ;
- les pratiques d'appropriation ou de partage de pouvoir ;
- les pratiques d'identification ;
- les pratiques de relations industrielles.
Nous pensons que si les dirigeants de l'entreprise font un effort marqué pour concevoir diverses
pratiques de gestion dans chacun des groupes mentionnés ci-dessus, cela devrait permettre ii tous les
employés de trouver des éléments personnels de motivation.
En résume, mobiliser un individu revient à lui fournir des éléments qui lui permettent de trouver son
travail satisfaisant. L'efficacité des employés compétents sera limitée s'ils ne sont pas mobilisés dans
l'exécution de leur travail. La littérature montre donc que l'élément ayant le plus d'influence sur la relation
entre les ressources humaines et la compétitivité de l'entreprise est le degré de mobilisation des employés.
Nous voyons qu'il y a deux éléments en relation dans la mobilisation : l'individu et l'organisation.
L'entreprise fournit divers éléments (les pratiques de GRH mobilisatrices) à l'employé pour le mobiliser en
vue de l'atteinte des objectifs organisationnels, mais c'est le travailleur qui décide en bout de ligne de ce qui
le mobilise vraiment puisque chacun perçoit les stimuli A sa manière, selon sa compréhension, ses valeurs
et ses attentes. En effet, chaque individu analyse ce qui lui arrive selon ses propres schi5mes de référence
et ceux-ci sont différents d'un individu à un autre. Une pratique de GRH peut donc avoir de la valeur pour
un individu alors qu'elle est totalement inutile pour un autre (Maslow, 1954). Par exemple. Le
remboursement des lunettes peut avoir une influence positive sur la personne qui en porte, mais elle risque
de n'avoir aucun impact sur le travailleur qui n'en a pas besoin.

19
 Un autre élément à prendre en considération lorsque l'on traite de mobilisation des travailleurs nous
vient des travaux d'Herzberg (1968). L'auteur mentionne que les facteurs qui produisent de la satisfaction
envers son emploi sont séparés et distincts de ceux qui conduisent à une insatisfaction.
L'opposé de la satisfaction envers son emploi n'est pas l'insatisfaction mais bien l'absence de
satisfaction et parallèlement l'opposé de l'insatisfaction n'est pas la satisfaction mais bien l'absence
d'insatisfaction. Ceci implique théoriquement que les facteurs qui conduisent à la mobilisation du personnel
dans une entreprise sont distincts de ceux qui conduisent à leur démobilisation.
Reprenons l'exemple cité dans le paragraphe précédent concernant les lunettes. Tel que nous l'avons
mentionné. Le remboursement des lunettes peut amener l'employé à être plus satisfait de ses conditions
d'emploi. Néanmoins, l'absence d'un tel programme ne produira pas nécessairement d'insatisfaction chez
les employés puisque ceux-ci peuvent être tout simplement indifférents face à cette pratique. A l'inverse.
Le fait de travailler dans une organisation de style autocratique peut causer de l'insatisfaction aux employés.
Toutefois les employés ne retireront pas de « satisfaction directe » à travailler dans une organisation non-
autocratique mais auront seulement une absence d'insatisfaction face cela.
« la motivation est le désir qui incite un individu à agir. On peut aider les gens développer ce désir13
mais on ne peut désirer à leur place ». Dans cette recherche. Mobiliser un individu signifie : lui fournir les
pratiques de GRH nécessaires pour qu'il se motive ii l'atteinte et au dépassement des objectifs de l'entreprise.
Donc, pour nous la motivation est une affaire individuelles14, mais la mobilisation est avant tout l'affaire de
l'entreprise. Les dirigeants ne peuvent influencer directement la motivation des travailleurs, mais ils peuvent
néanmoins essayer de les mobiliser avec diverses pratiques de gestion.
Dans le cadre de notre recherche, ce que nous avons vu sur la motivation implique que des facteurs
tels les augmentations de salaires annuelles peuvent ne pas représenter une source de motivation pour les
employés puisque celles-ci sont considérées normales ou acquises dans notre société. Par contre l’absence
d'augmentation salariale annuelle peut causer de l'insatisfaction chez les employés et il pourrait en résulter
une baisse de mobilisation du personnel.

13
En valorisant les personnes et leur contribution c’est-à-dire en les mobilisant.
14.C'est l'individu qui se motive lui-même.
20
 CHAPITRE 4 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES
POLITIQUES RH

I- Valeurs
Les entreprises et organisations souhaitent être reconnues auprès du personnel et des partenaires sociaux
comme un employeur compétent, ouvert, sérieux, de bonne renommée. Elle défend des valeurs éthiques et
sociales, telles que l’équité, l’égalité de traitement, la dignité. Elle accorde une importance particulière au
respect de la personnalité, de la sphère privée, à l’intégration, à la liberté d’expression et à formuler des
propositions. Les relations quotidiennes sont empreintes de confiance, de respect, de courtoisie mutuelle.
Les engagements pris doivent être tenus.

A- Les responsabilités
1- Encadrement

Les cadres sont responsables de la gestion des ressources humaines de leur secteur. Ils ont un rôle actif
et permanent dans l’application de la politique des ressources humaines. Par leur aptitude, leur
comportement, leur engagement, leur loyauté, les cadres doivent être une référence pour leurs
collaborateurs. Ils favoriseront la coopération et stimuleront l’esprit d’équipe. Leurs décisions managériales
se fonderont sur l’équité et la prise en compte circonstanciée des intérêts des collaborateurs, de l’employeur
et de la collectivité. Leur style de conduite sera basé sur la fixation d’objectifs, leur évaluation et
l’introduction de mesures de suivi et/ou de correction le cas échéant. Les cadres apporteront leur soutien à
la réalisation de ceux-ci, tout en étant à l’écoute des besoins de leur équipe. Si cela s’avère nécessaire, ils
exerceront leur autorité en ayant recours à la critique constructive, ceci dans le but de rester efficient.

2- Collaborateurs

Il dépend des collaborateurs qu’ils soient impliqués dans la vie de leur service et que les éléments
énoncés dans la présente politique RH soient inscrits dans leur activité de tous les jours. Le présent
document est accompagné d’une charte qui détaille les relations entre l’employeur et les collaborateurs.

La qualité du service public, que les organisations mettent à disposition des usagers, dépend de
collaborateurs efficaces, motivés et responsables. Ils se distingueront par leurs actions orientées vers
l’usager, l’exécution soignée de leurs tâches, la discrétion et leur disponibilité.

21
 B- Partenariat social

« Aucun chat ne quitte une maison en fête ». Quelle est la signification de cette maxime bien de
chez nous ? Nous pouvons la résumer en disant que nous n’avons que le fruit de ce que nous avons investi.
Un cadre qui quitte une entreprise n’aurait pas agi ainsi s’il s’était vraiment senti membre à part entière de
celle-ci, s’il s’était senti impliqué dans sa vie de tous les jours, s’il avait constaté que ses suggestions
éventuelles avaient été prises en considération, si les objectifs, si objectifs il y a, avaient été réalistes et
discutés au préalable et si, en fin de compte, sa rémunération n’avait pas été en grand décalage par rapport
au marché. Il est vrai qu’en fonction de l’offre et de la demande, le marché de l’emploi devient fluctuant.
On a récemment connu, un peu partout dans le monde, notamment en 1999, 2000 et partiellement en 2001,
une situation caractérisée par une forte demande de spécialistes en informatique de gestion.

On a même constaté qu’un débutant dans le domaine pouvait être embauché au salaire d’un
spécialiste confirmé. Certaines entreprises ont revu leurs grilles de salaires et pour les plus organisées,
instauré une prime de « technicité » sans remettre en cause ces grilles de salaires. Le conseil que nous
sommes tentés de donner, lorsqu’une entreprise constate de nombreux départs de ses cadres, c’est qu’il est
urgent pour elle de procéder à un audit social adapté, généralement d’organisation.

C- Gestion des conflits

Une société sans conflit n’existe pas… et n’existera jamais.

1- Les types de conflits

 Les conflits intra personnels : qui est un affrontement intérieur chez une personne à propos de
choix, de décisions touchant à des projets, des objectifs, des questions morales…Ces conflits ont
une influence sur les relations de la personne avec d’autres et sur sa vie en société.
• Les conflits interpersonnels : ils opposent deux personnes et sont les plus fréquents. Chaque
individu possède ses propres référentiels, ses valeurs, ses besoins, ses désirs…La présence d’une
autre personne peut déclencher des réactions à partir des différentes contradictions.
 Les conflits intra groupes : ils concernent les individus qui appartiennent à un même groupe (même
appartenance) socio professionnel ou politique. Ces conflits commencent à être de plus en plus
nombreux surtout en milieu rural où la gestion communautaire des ressources naturelles
commence à montrer ses limites.
 Les conflits intergroupes : qui opposent deux ensembles de personnes. Dans ce genre de conflits,
les individualités laissent la place au groupe qui met en avant son identité commune. Cette
catégorie de conflits existe aussi de façon aiguë dans le pays. C’est par exemple les conflits entre

22
 agriculteurs et éleveurs pour la gestion des espaces. Un autre exemple de ce genre de conflit est
celui qui met en face l’administration et les administrés dans la recherche d’une justice sociale et
économique.

2- Les causes des conflits

Les conflits selon leurs causes peuvent être classés en trois grandes catégories
 Les conflits de besoins pratiques qui se déroulent autour d’objets précis. Ils sont plus simples
à gérer car l’objet est souvent plus vite identifié et si le besoin est satisfait le conflit est
résolu. On dit très souvent que « le bébé pleure à cause du sein et se tait s’il a satisfaction ».
 Les conflits d’intérêt qui sont relatifs aux questions de pouvoirs, de sentiments,
d’appartenance. Leur gestion nécessite une analyse plus approfondie. (Recherche de poste
de maire, concurrence autour d’une femme, d’une parcelle de culture etc.).
 Les conflits de valeurs se passent autour des systèmes de croyances, d’identité. Ils sont les
plus profonds car liés à l’être lui-même et peuvent devenir rapidement sanglants et de ce fait
doivent être étudiés en tenant compte de la complexité et de la spécificité de chaque situation
et sont plus difficile à gérer que les deux premiers.

3- Les attitudes face au conflit

Quand un conflit éclate, les différentes attitudes développées par les acteurs du conflit peuvent être de
plusieurs natures.

 Le retrait ou déni : face à certaines situations conflictuelles mineures, nous adoptons une attitude
de négligence en essayant d’ignorer la situation;
 L’étouffement ou l’aplanissement : face à certains conflits ou sujet sensibles, nous tentons
d’étouffer l’affaire pour qu’il ne s’ébruite pas ; c’est le cas si une personne très respectable pour
nous ou pour une communauté se trouve dans une situation délicate, entre nos femmes et nos
parents ou si nos deux parents sont en conflits;
 La domination : Nous sommes aussi tentés d’imposer une solution quand l’un des protagonistes
est une personne sur laquelle nous avons une influence comme un fils ou un frère. C’est surtout
quand l’une des parties est très forte et peut imposer ses points de vue;
 Le compromis : Si les protagonistes sont des personnes que nous ne voulons pas heurter ou si nous
estimons que l’objet du conflit n’en vaut pas la peine ou que personne n’a intérêt à ce que le conflit
perdure nous essayons de « contenter » toutes les parties;
 La collaboration : L’attitude de collaboration c’est quand chacune de parties veut que la situation
change donc tous font des concessions afin d’aboutir à une solution ou tout le monde gagne
(situation win- win).

23
 4- Les modes de résolutions des conflits

Il existe différents modes de résolution des conflits dont l’utilisation dépend des situations, des
circonstances, des motivations, etc. Il s’agit entre autres de :

 L’arbitrage : c’est le recours à une personne ou une institution neutre pour prendre une décision à la
place des différents acteurs directs en vue de régler un conflit. C’est par exemple le recours à
l’institution judiciaire pour appliquer la loi dans le cadre de la résolution d’un conflit.
 La conciliation : le conciliateur n’a aucun pouvoir de contrainte. Il aide les personnes ou les groupes
de personnes en conflit à abaisser la tension pour aller vers une solution durable. Le conciliateur
intervient souvent au moment où la communication est bloquée entre les deux parties. C’est souvent
le rôle des gens de castes dans la résolution des différends entre mari et femme.
 La médiation : La médiation est la facilitation par une tierce personne d’un processus de négociation
entre différentes parties en conflit par la proposition d’une solution. Le médiateur ne se donne pas
l’obligation d’avoir un résultat. Il amène les personnes ou groupes de personnes en conflit à
déclencher un dialogue favorable à la résolution du conflit. Le médiateur offre ses savoirs, ses savoir-
faire et son savoir être pour favoriser le dialogue. La médiation peut être utilisée dans plusieurs types
de conflits. En un mot la médiation est un processus qui demande une participation volontaire et qui
encourage les personnes à résoudre leurs conflits à l’amiable

La médiation intervient le plus souvent : 1- lorsque les parties ne se parlent plus, 2- lorsque les parties
sollicitent de préserver leurs relations, 3- lorsqu’il y a conflit entre acteurs qui ont des intérêts communs,
etc.

II- Communication – information

Comme dit plus haut, si le personnel est motivé, le climat social est automatiquement au beau fixe (tout
étant relatif, bien entendu). L’ambiance au niveau d’un personnel payé au SMIG n’est jamais la même que
celle prévalant dans le personnel de maîtrise et cadre. Il y a également le problème de « l’encadrement
syndical », nous entendons par-là le niveau de compétence des délégués syndicaux.

Il y a ceux qui, pour une plainte émanant d’un salarié, et sans même s’assurer du fondement du grief,
menacent de provoquer une grève, et il y a heureusement des délégués qui, avant d’envisager une telle
mesure, demandent à voir le responsable pour clarifier la situation. Mais dans tous les cas, nos syndicats
doivent former leurs délégués, quitte à faire participer l’entreprise à cette formation, à la notion de gestion
d’entreprise, de gestion des conflits, de gestion des ressources humaines, etc. Cette formation leur permettra
un dialogue avec leur partenaire car tous deux parleront le même langage, ce qui contribue à mieux
apprécier la situation économique de l’entreprise où ils exercent. Mieux vaut dans une situation de crise, et

24
nous ne savons pas aujourd’hui ce que l’avenir nous réservera, revoir les conditions de travail et de
rémunération pour maintenir l’entreprise en activité que de jouer le bras de fer, ce qui, généralement, se
termine par la fermeture définitive de l’entreprise et la perte sèche d’emplois pour des salariés qui n’ont
que cela pour subvenir aux besoins de leur famille.

Cette recommandation ne s’adresse pas seulement aux syndicats, elle s’adresse également aux
responsables d’entreprises qui ne daignent pas écouter le représentant du personnel parce qu’ils estiment
qu’il n’est pas un interlocuteur valable, oubliant qu’une entreprise, ce n’est pas uniquement le capital
financier, mais qu’elle se compose de deux acteurs principaux : l’actionnariat (le patron) et le personnel. Il
n’y a pas d’entreprise sans salariés comme il n’y a pas d’entreprise sans investissements. Nous pensons que
le dialogue, le respect des engagements pris, l’équité et le respect de l’autre contribuent notablement à la
paix sociale et à une certaine sérénité.

Nous pensons que si tout ce que nous avons mentionné plus haut est réalisé dans la mesure du possible,
le turn-over peut être maîtrisé. Nous conseillons aux chefs d’entreprise de procéder à des études périodiques
du marché dans le domaine de la gestion des ressources humaines pour voir ce qui se fait ailleurs et ce qui
permet de fidéliser le personnel. Rappelez-vous la maxime ci-dessus évoquée.

III- Sante et sécurité au travail

A- Gestion du stress : equilibre travail – vie privée

L’employeur met en place un système de gestion des risques qui s’appuient sur les principes généraux
de prévention et portent notamment sur la sécurité du travail, la protection de la santé du travailleur, la
pression psychosociale causée par le travail, l’ergonomie, l’hygiène du travail, l’embellissement des lieux
de travail…

Le CPPT (comité pour la prévention et la protection au travail) Domaines d’action du CPPT :

- Sécurité : bâtiment, électricité, escaliers, portes coupe-feu, sorties de secours, signalisations,

extincteurs, tables de bureaux, équipements divers, produits nocifs, plan d’évacuation en cas
d’incendie, prévention d’accidents sur le lieu ou sur le chemin du travail, etc.
- Santé : présence d’un/e secouriste, matériel de secours d’urgence, examens en médecine du
travail (yeux, dos,), produits dangereux, amiante, équipements électroniques, etc.
- Ergonomie : chaises de bureau, hauteur des écrans d’ordinateur, etc.
- Environnement : bruit, luminosité, aération, chauffage, rayonnements, etc.
- Charge psychosociale : protection contre la violence et les harcèlements, risques
psychosociaux.
- Hygiène du travail : WC, douche, éviers, essuies, propreté des bureaux et des communs,
nuisances engendrées par le travail, etc.
25
 - Embellissement des lieux de travail : mobilier, peinture, plantes, etc.

IV- Gestion des carrieres

A- L’Intégration
Le processus de recrutement ne s’achève pas le jour où le candidat sélectionné signe son contrat de
travail mais se poursuit durant toute sa phase d’intégration. Identifier et embaucher le profil le mieux adapté
à ses besoins ne suffit pas. Il est fondamental que le nouveau collaborateur se sente bien dans son poste,
dans l’équipe et dans l’entreprise, et qu’il ait envie de s’y investir.
L’accueil et l’intégration de votre nouveau collaborateur ne doivent pas être négligés. Mettez tout en
place pour accueillir cette personne et favoriser sa bonne intégration au sein de son poste, de son équipe
et de l’entreprise, afin qu’elle se sente à l’aise dès ses débuts et ait envie de rester comme de s’investir.
Ce qui est essentiel à retenir en matière d’intégration ce qu’il faut éviter le paradoxe de dépenser un
budget conséquent pour trouver la perle rare puis négliger son arrivée. Dans le contexte actuel, la
fidélisation d'un collaborateur devrait être au cœur des priorités. Et elle commence par l'accueil et
l’intégration de ce dernier.
Pour rendre ce processus efficace, il faut l'organiser en concevant un parcours d’intégration pour le
nouvel arrivant. L'objectif est qu'il prenne connaissance de :
- l'entreprise et son personnel, sa culture, soit l'environnement général (à partir d'une visite, d'une
formation/présentation générale).
- ses futures relations de travail et l'équipe dont il fera partie (rencontres,
accompagnement/observation de certains collègues dans l'exercice de leur activité...)
- son poste et ses missions (approfondissement avec son manager hiérarchique direct, passation
des informations dans le cadre d'un remplacement, etc.)
En procédant ainsi, vous donnez le maximum de chance au nouvel embauché de réussir sa prise de
poste à travers une intégration parfaitement maîtrisée

B- Développement des compétences et formation

La formation n’est qu’une facette de la gestion des ressources humaines. A elle seule, elle ne permet
pas d’assurer la motivation du personnel. Par contre, son absence contribue à l’inverse, c’est-à-dire la
démotivation. Pour arriver à avoir un personnel motivé, plusieurs ingrédients sont nécessaires. On peut en
citer quelques-uns :

- Une politique de recrutement fondée sur la recherche de profils adaptés aux besoins immédiats
et futurs ;
- Une politique de rémunérations claire et appliquée de la même façon pour tout le personnel ;
- Une bonne gestion administrative de ce personnel (Eh oui ! aujourd’hui, nous avons tendance à
négliger cet aspect alors qu’il est la base de la GRH) ;
26
 - Une communication interne très développée, c’est-à-dire des objectifs en ligne avec la capacité
de l’entreprise et du profil des concernés, des objectifs discutés et acceptés (négociés) avant de
les formaliser sur un support. Les objectifs à négocier ne sont pas une chasse gardée des grandes
entreprises. Ils ne sont que la consignation de ce qui est discuté et accepté, verbalement en
général, entre un responsable et un collaborateur, dans le cadre de l’activité de l’entreprise et de
ce dernier. Des appréciations de résultats périodiques et non à la fin de l’exercice, car si dérapage
il y a, il est souvent trop tard pour rectifier le tir.
- Une politique de formation claire et définie au vu des résultats de l’entretien d’évaluation de
performances et compatible avec les besoins de l’entreprise et les attentes du collaborateur,
politique appliquée également de la même façon pour tout le personnel, étant entendu que les
appréciations effectuées en cours d’exercice doivent être également prises en considération pour
savoir si elles ont contribué ou pas au résultat final.

Ces critères que nous citons ne sont qu’une partie de ce qu’une entreprise doit mettre en œuvre dans la
gestion de ses ressources humaines. Cependant, le point le plus marquant dans toute gestion des ressources
humaines est lié à la transparence et à l’implication du personnel. Pour cela, il faut l’informer de façon
réelle et sans tricherie de la vie de « son » entreprise, favoriser son écoute, etc.

C- Evolution professionnelle

Dans la perspective de conserver des compétences existantes, de préserver la motivation des

collaborateurs, les organisations favorisent la mobilité interne. Pour anticiper les besoins futurs en
compétences, un plan de relève est établi en collaboration avec les services. Pour autant qu’ils remplissent
l’ensemble des critères recherchés, chaque organisation devrait recruter les cadres de son administration et
les spécialistes par promotion interne.

L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité
à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des
organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences.

On distingue deux types d’évolution professionnelles :

 l’évolution liée au métier (en raison de l’intérêt que l’individu porte à son métier sans qu’il y ait
forcément à la clé une évolution de carrière),
 et l’évolution liée au statut. Dans ce cas, l’actif privilégie sa « carrière » au détriment parfois de
l’intérêt professionnel d’un poste.

Chaque entreprise devrait faire le bilan de compétences. Cela permet aux salariés de faire le point, avec
un organisme extérieur à l’entreprise, sur leurs capacités, leurs aptitudes et motivations, afin de définir un

27
 projet professionnel ou un projet de formation. Il peut être réalisé, à l’initiative du salarié ou être mis en
œuvre, avec son accord, dans le cadre du plan de formation.

Il faut retenir au final que l’évolution professionnelle et l’évolution personnelle sont indissociables.
L’employabilité d’une personne est le résultat de la combinaison entre ces deux évolutions. Attention à
ne pas se limiter à l’intérêt que l’on porte à son métier car si celui-ci disparaît sur son bassin d’emploi, on
devient inemployable, quelle que soit la compétence dont on fait preuve dans son métier.

V- Evaluation du personnel
L’évaluation du rendement est une activité « de contrôle qui consiste à porter un jugement sur la
contribution spécifique de l’employé aux objectifs de l’organisation ». Il s’agit, en fait, de mesurer, évaluer,
puis juger les résultats et les comportements d’un employé pendant une période donnée, en rapport avec les
attentes ou exigences qu’on avait à son sujet. C'est-à-dire entre les résultats obtenus et les résultats attendus
ou planifiés. Elle répond à des enjeux tant collectifs (réponse aux attentes des administrés)
qu'organisationnels (qualité de la prestation) et humains (motivation de l'agent). Elle est au centre de la
gestion du personnel et porte de nos jours un jugement sur la personnalité du travailleur plus que sur le
poste de travail.
L’évaluation du rendement des employés au travail est un moyen dont dispose l’entreprise pour
atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :
Informer l’employé des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des normes utilisées pour
mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux objectifs de l’organisation, de se fixer de
nouveaux défis, tout en ayant l’occasion d’exprimer clairement ses idées et ses aspirations.
Informer le superviseur de l’efficacité de sa gestion puisque c’est lui qui a la responsabilité de
contrôler régulièrement le travail de ses employés. Ces renseignements servent aussi d’outil pour
recommander des augmentations salariales. A termes, l’évaluation doit permettre de responsabiliser
l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires.
Déterminer des besoins en formation et de planifier les carrières professionnelles des salariés.
L’évaluation du rendement ouvre des canaux de communication indispensables entre le superviseur et ses
employés pour qu’ils aient une même perception du travail accompli.
L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation (notamment lorsque les effets sont
réels) et d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondement.

VI- Remuneration
Le salarié développe de très nombreuses attentes par rapport à sa rémunération. Souvent, il en retire
l'essentiel de ses revenus, donc il en vit. L'évolution des besoins engendrés par notre société de
28
consommation est telle que le salarié porte un jugement sur son niveau de rémunération en fonction des
désirs qu'il peut satisfaire et de ceux qu'il ne peut pas s'offrir.
Mais le salarié perçoit également sa rémunération comme un élément de réponse à plusieurs questions
qu'il est amené à se poser dans le courant de sa vie professionnelle
- suis- je traité équitablement ?
- suis- je apprécié à ma juste valeur?
- ai-je intérêt à rechercher la performance ?
Ainsi l'échange entre travail et rémunération dépasse la simple transaction économique. Il renvoie à des
facteurs psychologiques, sociologiques et éthiques. Le salarié peut dans certains cas décider de rester ou de
partir de l'entreprise au vu de sa rémunération actuelle ou de ses perspectives de rémunération.
Malgré ces contraintes, la gestion des rémunérations prend de plus en plus d'importance dans la
politique sociale des entreprises Elles peuvent aujourd'hui utiliser dans de meilleures conditions qu'autrefois
la gestion des rémunérations pour obtenir des résultats conformes à leurs objectifs sociaux et parfois même
à leurs objectifs stratégiques.
Aujourd’hui, il y a beaucoup d’intérêt à mettre en œuvre l’individualisation des revenus :
- Motiver le salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de
l’entreprise) plus élevée dans le futur ;
- Renforcer le sentiment d’équité ;
- Proposer une rémunération incitative en période de croissance ralentie.

29
 CHAPITRE 6 : MANAGEMENT ET VALORISATION DES RH

Ici, le verbe « valoriser » n’est pas employé dans le sens de « donner la valeur », mais de « augmenter
la valeur ».
La valorisation des ressources humaines est l’acte par lequel l’entreprise permet à chacun, homme
ou femme exerçant en son sein, de retrouver sa propre valeur. Cette définition assez simpliste et académique
suppose que l’individu disposait déjà d’une valeur et qu’il l’a perdue depuis. Mais, à y voir de plus près, on
constate que la définition n’est pas si simpliste que cela. Pourquoi ?
Une personne donnée engagée par une entreprise à une date déterminée a été sélectionnée sur la
base de valeurs adaptées aux critères de l’entreprise, et donc sélectionnée en conformité avec ces valeurs
pour répondre à des exigences de poste. Si cette personne et celles qui composent l’effectif de l’entreprise
ne sont pas « recyclées » de façon permanente et en fonction des attentes de l’entreprise, il y aura fatalement
perte de compétence et donc de valeur. Dans ce cas, l’entreprise est condamnée à procéder d’urgence à la
valorisation de ses ressources humaines, c’est-à-dire à leur redonner « leur valeur » actualisée, qui doit être
compatible avec les besoins du poste, lequel évoluera fatalement.
Sur le terrain, on peut parfois donner au terme « valorisation » des ressources humaines une autre
signification. Il est dans ce cas synonyme de reconnaissance. Si c’est le cas, la valorisation/reconnaissance
est l’état psychologique des ressources humaines qui se sentiraient utiles à l’entreprise où elles exercent et
où elles se sentiraient comme acteurs faisant partie intégrante de l’environnement professionnel, parce
qu’elles sont réellement considérées comme telles.

I- Objectif de la valorisation des RH

Le principe d'une valorisation de l'entreprise uniquement articulée autour des actifs financiers, ne
répond plus aux besoins de l'économie moderne dans laquelle les facteurs de croissance sont de plus en
plus liés aux actifs immatériels. Désormais, pour rester compétitives, les entreprises se doivent d'investir
dans leurs actifs immatériels. Des actifs immatériels dont le capital humain, basé sur les compétences et
expertises de femmes et d'hommes, constitue l'élément clé.
La valorisation de ce capital humain permet de mobiliser les collaborateurs autour des objectifs
stratégiques de l'entreprise et de les inciter à s'inscrire dans une dynamique de performance tout en
respectant des valeurs d'éthiques et de professionnalisme. Il est à ce titre devenu indispensable de construire
des politiques de gestion du capital humain qui soient cohérentes avec les stratégies d'entreprises et ses
objectifs en terme de résultat, tout en étant créatrice de valeur. Parmi les différentes méthodes de
développement et de valorisation du capital humain, la formation représente l'une des ressources
contributives dont l'entreprise dispose.
« La réussite des entreprises repose avant tout sur la capacité des collaborateurs à se développer et à se
sentir bien au sein de l'organisation dont ils dépendent ». La valorisation du capital humain de l'entreprise
30
passe donc aussi bien par des actions de formations traditionnelles ou propres à l'entreprise que par une
approche managériale « attentive », laissant à chacun des collaborateurs l'opportunité de mettre en pratique
ses talents et de présenter ses savoir-faire.
On rencontrerait alors des personnes motivées, disposant des conditions idoines pour assurer
convenablement leurs tâches quotidiennes, car elles savent que leur apport n’est pas exclusivement lié à la
charge d’un travail donné, mais à son niveau qualitatif, ce qui contribuerait à leur développement pour le
bien de l’ensemble, celui de l’entreprise et le leur. Ce serait l’idéal pour toute entreprise qui disposerait en
fin de parcours de ressources humaines performantes.

II- Quelques techniques de valorisation de RH

La reconnaissance et la valorisation du travail fourni s’avèrent très recherchées par les salariés. Cela
s’apparente presque à un besoin. A ce titre nous avons collecté selon les pratiques de plusieurs entreprises
surtout françaises des techniques de valorisation de ressources humaines.

A- Chargé de la valorisation des ressources humaines

Un poste de chargé de la valorisation des ressources humaines devrait exister au sein des grands services
des pêches. Dans le cas des services de plus petite taille, l'un des cadres supérieurs devrait occuper ces
fonctions. Le chargé de la valorisation des ressources humaines devrait avoir des compétences suffisantes
pour élaborer les plans nécessaires en la matière, assurer la liaison avec les cadres supérieurs des principaux
services publics et des organisations régionales, rédiger des descriptifs de projets, évaluer la formation
dispensée et conseiller le personnel.
Le chargé de la valorisation des ressources humaines devrait occuper un poste suffisamment élevé au
sein du service des pêches afin de pouvoir conseiller le directeur sur les décisions à prendre en matière de
politique de personnel.

B- Faire de la formation une priorité

La formation n’est qu’une facette de la gestion des ressources humaines. A elle seule, elle ne permet
pas d’assurer la motivation du personnel. Par contre, son absence contribue à l’inverse, c’est-à-dire la
démotivation. Pour arriver à avoir un personnel motivé, plusieurs ingrédients sont nécessaires. On peut en
citer quelques-uns :

- Une politique de recrutement fondée sur la recherche de profils adaptés aux besoins immédiats et
futurs ;
- Une politique de rémunérations claire et appliquée de la même façon pour tout le personnel ;
- Une bonne gestion administrative de ce personnel (Eh oui ! aujourd’hui, nous avons tendance à
négliger cet aspect alors qu’il est la base de la GRH) ;

31
 - Une communication interne très développée, c’est-à-dire des objectifs en ligne avec la capacité de
l’entreprise et du profil des concernés, des objectifs discutés et acceptés (négociés) avant de les
formaliser sur un support. Les objectifs à négocier ne sont pas une chasse gardée des grandes
entreprises. Ils ne sont que la consignation de ce qui est discuté et accepté, verbalement en général,
entre un responsable et un collaborateur, dans le cadre de l’activité de l’entreprise et de ce dernier.
- Des appréciations de résultats périodiques et non à la fin de l’exercice, car si dérapage il y a, il est
souvent trop tard pour rectifier le tir.
- Une politique de formation claire et définie au vu des résultats de l’entretien d’évaluation de
performances et compatible avec les besoins de l’entreprise et les attentes du collaborateur,
politique appliquée également de la même façon pour tout le personnel, étant entendu que les
appréciations effectuées en cours d’exercice doivent être également prises en considération pour
savoir si elles ont contribué ou pas au résultat final.
Ces critères que nous citons ne sont qu’une partie de ce qu’une entreprise doit mettre en œuvre dans la
gestion de ses ressources humaines. Cependant, le point le plus marquant dans toute gestion des ressources
humaines est lié à la transparence et à l’implication du personnel. Pour cela, il faut l’informer de façon
réelle et sans tricherie de la vie de « son » entreprise, favoriser son écoute, etc.

C- Les relations saines

1- Mener un audit social

« Aucun chat ne quitte une maison en fête ». Quelle est la signification de cette maxime bien de chez
nous ? Nous pouvons la résumer en disant que nous n’avons que le fruit de ce que nous avons investi. Un
cadre qui quitte une entreprise n’aurait pas agi ainsi s’il s’était vraiment senti membre à part entière de
celle-ci, s’il s’était senti impliqué dans sa vie de tous les jours, s’il avait constaté que ses suggestions
éventuelles avaient été prises en considération, si les objectifs, si objectifs il y a, avaient été réalistes et
discutés au préalable et si, en fin de compte, sa rémunération n’avait pas été en grand décalage par rapport
au marché.

Il est vrai qu’en fonction de l’offre et de la demande, le marché de l’emploi devient fluctuant. On a
récemment connu, un peu partout dans le monde, notamment en 1999, 2000 et partiellement en 2001, une
situation caractérisée par une forte demande de spécialistes en informatique de gestion. On a même constaté
qu’un débutant dans le domaine pouvait être embauché au salaire d’un spécialiste confirmé. Certaines
entreprises ont revu leurs grilles de salaires (sans les voir) et pour les plus organisées, instauré une prime
de « technicité » sans remettre en cause ces grilles de salaires. Le conseil que nous sommes tentés de donner,
lorsqu’une entreprise constate de nombreux départs de ses cadres, c’est qu’il est urgent pour elle de procéder
à un audit social adapté, généralement d’organisation.

32
 2- Communication avec les partenaires sociaux

Comme dit plus haut, si le personnel est motivé, le climat social est automatiquement au beau fixe (tout
étant relatif, bien entendu). L’ambiance au niveau d’un personnel payé au SMIG n’est jamais la même que
celle prévalant dans le personnel de maîtrise et cadre.
Il y a également le problème de « l’encadrement syndical », nous entendons par-là le niveau de
compétence des délégués syndicaux. Il y a ceux qui, pour une plainte émanant d’un salarié, et sans même
s’assurer du fondement du grief, menacent de provoquer une grève, et il y a heureusement des délégués
qui, avant d’envisager une telle mesure, demandent à voir le responsable pour clarifier la situation. Mais
dans tous les cas, nos syndicats doivent former leurs délégués, quitte à faire participer l’entreprise à cette
formation, à la notion de gestion d’entreprise, de gestion des conflits, de gestion des ressources humaines,
etc. Cette formation leur permettra un dialogue avec leur partenaire car tous deux parleront le même
langage, ce qui contribue à mieux apprécier la situation économique de l’entreprise où ils exercent.
Mieux vaut dans une situation de crise, et nous ne savons pas aujourd’hui ce que l’avenir nous réservera,
revoir les conditions de travail et de rémunération pour maintenir l’entreprise en activité que de jouer le
bras de fer, ce qui, généralement, se termine par la fermeture définitive de l’entreprise et la perte sèche
d’emplois pour des salariés qui n’ont que cela pour subvenir aux besoins de leur famille. Cette
recommandation ne s’adresse pas seulement aux syndicats, elle s’adresse également aux responsables
d’entreprises qui ne daignent pas écouter le représentant du personnel parce qu’ils estiment qu’il n’est pas
un interlocuteur valable, oubliant qu’une entreprise, ce n’est pas uniquement le capital financier, mais
qu’elle se compose de deux acteurs principaux : l’actionnariat (le patron) et le personnel. Il n’y a pas
d’entreprise sans salariés comme il n’y a pas d’entreprise sans investissements.
Nous pensons que le dialogue, le respect des engagements pris, l’équité et le respect de l’autre
contribuent notablement à la paix sociale et à une certaine sérénité. Nous pensons que si tout ce que nous
avons mentionné plus haut est réalisé dans la mesure du possible, le turn-over peut être maîtrisé.

D- Aménager les horaires

Les salariés peuvent faire face à des imprévus ou bien à des obligations personnelles, tout comme vous.
On ne sait jamais vraiment ce qu’il peut arriver, après tout ! Une façon de leur montrer que vous leur portez
attention demeure de leur permettre une certaine flexibilité au niveau des horaires.

Il s’agit également d’un moyen de les valoriser, eux ainsi que leur travail. En leur permettant de
commencer plus tôt pour finir moins tard, par exemple, vous leur permettrez d’aller récupérer leurs enfants
à l’école ou autres mais surtout, vous leur montrerez que vous leur faites confiance dans la bonne réalisation
de leurs tâches. De quoi accroître leur niveau de motivation.

33
 E- Rétribution des performances obtenues
Certaines entreprises font le choix de rémunérer aussi la performance, en général par un bonus ou une
prime, par de la rémunération variable. Cet étage supplémentaire du système de rémunération est là pour
aider leur à transformer le travail de leurs collaborateurs, travail pour lequel ils ont déjà été payés, en
performance, essence même du management. Performance rémunérée en plus du travail fourni.

Certains directeurs des ressources humaines ont cependant parfois un peu de mal à entendre,
comprendre voire accepter, que la rémunération des performances est fondamentalement une démarche de
management qui doit servir en priorité les intérêts des managers et non d’abord les leurs, le plus souvent
centrés sur la maîtrise de la masse salariale.

34
 CONCLUSION
La gestion des ressources humaines a bien évolué depuis le temps ou la fonction était dénommée
administration du personnel. Il ne s’agit plus d’administrer mais bien de manager le capital humain. La
gestion des RH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les autres. Nous pouvons
conclure que la gestion des ressources humaines est un ensemble de pratique du mangement ayant pour
objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de
l’organisation. C’est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant
respecter l’organigramme de l’organisation, elle lui est donc indispensable.
Finalement nous pensons que le développement d'un instrument permettant d'étudier les concepts
GRH dans l'organisation représente le défi majeur des chercheurs désirant étudier la relation entre les
pratiques de GRH mobilisatrices et la compétitivité de l'organisation.

35
 BIBLIOGRAPHIE

 Joseph PROKOPENKO, Gérer la productivité, manuel pratique, bureau international du travail

(BIT) ; 1990 Genève
 LEVY-LEBOYER. C. La gestion des compétences, Editions d’Organisation, 1996.
 MARTORY. B., CROZETB D., Gestion des Ressources Humaines : manuel de pilotage social,
Dunod, 2002, 5ème édition ;
 CHLOE Guillot –Souley, la gestion des ressources humaines ,10 édition Paris 2017-2018;
 FRANCOISE Chevalier, Pratiques de GRH dans les pays francophones 48 études de cas, édition
Vuibert Paris 2010.

36
 TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................2
CHAPITRE 1 : GENÈSE ET ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH ET LES DIFFÉRENTES ÉCOLES.....................................3
I- L’école classique ...............................................................................................................................................3
II- L’école des relations humaines ........................................................................................................................4
III- Ecole de la contingence ................................................................................................................................6
A- L'autocratie ou configuration entrepreneuriale ...........................................................................................6
B- La bureaucratie mécaniste ...........................................................................................................................7
C- L'adhocratie ..................................................................................................................................................7
D- Le missionnaire .............................................................................................................................................7
IV- Approche contractuelle ................................................................................................................................8
V- Approche culturelle ..........................................................................................................................................8
VI- La professionnalisation .................................................................................................................................8
CHAPITRE 2 : DE LA NAISSANCE DE LA FONCTION PERSONNEL A LA RENAISSANCE DE LA FONCTION RH ...............10
I- La fonction personnel .....................................................................................................................................10
II- Les nouvelles approches de gestion des ressources humaines......................................................................12
CHAPITRE 3:LES THÉORIES DE MOTIVATION ET LA MOBILISATION DES RH ..............................................................15
I- La motivation RH ............................................................................................................................................15
A- La motivation selon MASLOW ....................................................................................................................15
B- La motivation selon Herzberg .....................................................................................................................17
1- La théorie X .........................................................................................................................................17
2- La théorie du Y ....................................................................................................................................18
II- La mobilisation RH ..........................................................................................................................................18
CHAPITRE 4 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES POLITIQUES RH ..........................................................................21
I- Valeurs ................................................................................................................................................................21
A- Les responsabilités......................................................................................................................................21
1- Encadrement ......................................................................................................................................21
2- Collaborateurs ....................................................................................................................................21
B- Partenariat social ........................................................................................................................................22
C- Gestion des conflits ....................................................................................................................................22
1- Les types de conflits............................................................................................................................22
2- Les causes des conflits ........................................................................................................................23
3- Les attitudes face au conflit ................................................................................................................23
4- Les modes de résolutions des conflits ................................................................................................24
II- Communication – information .......................................................................................................................24
III- Sante et sécurité au travail .........................................................................................................................25

37
 A- Gestion du stress : equilibre travail – vie privée ........................................................................................25
IV- Gestion des carrieres ..................................................................................................................................26
A- L’Intégration ...............................................................................................................................................26
B- Développement des compétences et formation........................................................................................26
C- Evolution professionnelle ...........................................................................................................................27
V- Evaluation du personnel .................................................................................................................................28
VI- Remuneration .............................................................................................................................................28
CHAPITRE 6 : MANAGEMENT ET VALORISATION DES RH ...........................................................................................30
I- Objectif de la valorisation des RH .......................................................................................................................30
II- Quelques techniques de valorisation de RH.......................................................................................................31
A- Chargé de la valorisation des ressources humaines ...................................................................................31
B- Faire de la formation une priorité ..............................................................................................................31
C- Les relations saines .....................................................................................................................................32
1- Mener un audit social .............................................................................................................................32
2- Communication avec les partenaires sociaux ........................................................................................33
D- Aménager les horaires ................................................................................................................................33
E- Rétribution des performances obtenues....................................................................................................34
CONCLUSION ..............................................................................................................................................................35
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................................................36
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................................37

38