L’approche processus dans les

organisations

Vers une meilleure efficience, communication et

participation dans l’entreprise

Ce Livre Blanc a pour objectif de présenter les fondations du management d’une

organisation par les processus, les points-clés et le mode d’approche à adopter
dans sa mise en place.
Cette approche est maintenant communément adoptée dans les référentiels nor-
matifs d’organisation ; les exigences de ces référentiels sont donc essentielles à
identifier afin de permettre une éventuelle certification ISO de l’organisme.

Olivier Dardare
[email protected]

Ariteam – 1 re édition – 2019

Ce document est mis à disposition selon les termes de la

licence Creative Commons “Attribution - Pas d’utilisation
commerciale - Pas de modification 3.0 non transposé”.
L’approche processus dans les organisations

Sommaire

1 Pourquoi l’approche processus ? 2

1.1 La chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Les processus-supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Les interactions entre processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 L’architecture digitale des processus de l’organisme 4

2.1 La vision haute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Représentation informative / opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Modélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 L’intérêt pour l’entreprise, adoption et démarche 7

3.1 Adoption par les normes de management - système de management
intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Les bénéfices de l’approche processus pour l’organisation . . . . . . . 9
3.3 Démarche d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Table des figures 12

Index 13

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L’approche processus dans les organisations

1 Pourquoi l’approche processus ?

1.1 La chaîne de valeur

L’amélioration de la performance des organismes (entreprises, service public, labo-

ratoires, etc...) est clairement l’enjeu des réflexions des années 2000. Si l’on relit
l’évolution de la norme d’organisation ISO 9001, les deux premières éditions anté-
rieures à l’année 2000 conservent une vision pyramidale de l’entreprise. Ce n’est
que l’édition de l’année 2000 qui introduit ce changement majeur de l’approche de
l’organisation par les processus.

Approche résolument transversale des services, tournée

L’approche processus vers l’efficience/efficacité 1 au service de l’exigence du
comme moyen client, elle cherche à appréhender des gisements d’op-
d’amélioration portunités pour éviter des opérations inutiles, du temps
de l’efficience de perdu, des reprises d’opérations, gagner en fluidité sur
l’organisation l’enchaînement des activités, ceci tant pour le service
du demandeur (client) que pour restaurer, améliorer les
marges des organismes. C’est une évolution conceptuelle et pratique majeure.
La progressive transformation digitale des entreprises renforce l’intérêt de cette
approche processus, notamment dans l’aide qu’apporte cette représentation dans
la standardisation d’activités réalisables par des outils informatiques et la fluidité
des interopérabilités.

L’organisme se présente alors sous la forme d’une architecture macroscopique

suivante 2 :

• un ou des processus majeurs (ou opérationnels) fondent la raison d’être de l’entre-

prise, sa vocation
• tout un ensemble de processus-supports vise à faciliter, permettre, accompagner,
superviser, orienter, les processus opérationnels majeurs dans leur exécution
et leur adaptation à la réalité changeante de l’environnement

Les processus majeurs, ou opérationnels , décrivent l’enchaînement optimal des

activités, et chaque activité peut être vue comme un ensemble de tâches concrètes,
pour lesquelles des éléments d’entrée (Input) et de sortie attendus (Output) sont à
décrire avec précision.

1. Dans le vocabulaire ISO, l’efficacité s’intéresse à l’atteinte de l’objectif, quand l’efficience y

ajoute la consommation des moyens pour l’atteindre
2. Voir le Livre Blanc relatif au Système de Management intégré

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Les processus La réalisation de l’activité demande en outre des res-

majeurs, ou opéra- sources au sens large, c’est à dire des personnes com-
tionnels, fondent pétentes et qualifiées pour cette activité, des méthodes,
des moyens (outils informatiques, physiques, sources
la raison d’être
d’information de référence, etc...).
de l’entreprise
Une des méthodes de description assez communément
appliquée, tant dans le domaine du « Business Process Ma-
nagement » (BPM) que des projets Lean Six Sigma, s’appelle SIPOC, pour Supplier-
Input-Process-Output-Customer : on s’astreint pour des processus de décrire ma-
croscopiquement les entrées sorties, les fournisseurs d’éléments d’entrée, et les
clients finaux, pour, par cascade, en arriver à décrire les activités majeures internes
au processus.
L’intention dans la description est constamment de tendre vers la maximisation de
la valeur ajoutée du processus 3 , par un questionnement permanent sur ce qui est
communément fait pour en remettre en question et faciliter au mieux l’optimisation
de l’organisme. Mettre en place une approche de ce type est une excellente occasion
de ne pas simplement représenter l’existant, mais de décrire comment l’organisme,
c’est à dire l’ensemble de ses acteurs, se forge une vision commune de son activité,
de ses performances, de ses méthodes d’adaptation.

1.2 Les processus-supports

Aux processus majeurs, fondamentaux, dits opération-

Les processus sup- nels, s’ajoutent donc autour d’eux tout un ensemble
ports accompagnent de processus dits « supports » sans lesquels les proces-
l’exécution des pro- sus majeurs ne fonctionneraient pas (pas longtemps) :
cessus opérationnels conduite stratégique de l’organisme, ressources hu-
maines, relation clients (« Customer Relationship Ma-
nagement », CRM) , Finance, management de portefeuille de projets 4 (produit, ou
organisation comme actions ou opportunités d’amélioration ).

Intitulé de cette façon, le titre ne fait pas référence à un processus, c’est un intitulé
bref que l’organisme se donne 5 . C’est dans la finalité du processus qu’on écrira
plus longuement, par exemple pour « Ressources Humaines », que l’objectif est de
recruter, qualifier, adapter etc... les personnes pour assurer l’adéquation au poste de

3. Le « Value Stream Mapping » (VSM) du Lean contribue à l’optimisation des processus de nature
industrielle
4. Planification : HLS § 6
5. L’ISO 9001 décrit les champs auxquels doivent répondre les systèmes de management ; les exi-
gences de l’ISO sont par conséquent une excellente source de description attendue de la finalité des
processus, selon le découpage que l’organisme aura adopté

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travail et à ses évolutions. Un processus-support s’éclate lui-même potentiellement

en sous-processus distincts mais reliés (autonomes).

1.3 Les interactions entre processus

Chaque processus peut être vu comme une coupe pré-

Les description férentielle à travers l’ensemble des activités de l’orga-
des interactions nisme, coupe le long de laquelle les activités sont ali-
entre processus gnées, optimisées. Fatalement, des liens vont se consti-
est essentielle et tuer entre les processus. L’exemple ci-dessus relatif au
parfois complexe personnel qualifié pour une activité donnée illustre la
notion de qualification, d’adéquation homme-poste, et
renvoie à un sous-processus de formation et d’évaluation de l’adéquation (qualifica-
tion), alors que l’accord qu’une personne qualifiée, donc potentiellement apte, soit
autorisée, habilitée à effectuer l’activité relève du processus opérationnel lui-même.
Cet exemple démontre l’importance des concepts utilisés, et en quoi ces concepts
articulent des ponts vers d’autres processus-supports .
Les interactions possibles sont aussi de l’ordre des échanges de statuts, ou d’états
de progression des processus : des inputs de processus ou d’activités peuvent
être donc délivrés, comme l’exemple précédent, par des processus-supports. Mais
aussi des états internes à des processus peuvent servir d’informations-clés pour
des processus autres. Cela montre semble t-il clairement que la description d’un
ensemble de processus interdépendants dépasse rapidement les capacités gra-
phiques conventionnelles. Apparait aussi ici la notion d’informations de référence,
gérées en « configuration », c’est à dire applicables. Cette gestion exige elle-même
un processus spécifique de création/modification, d’approbation, et de diffusion.

2 L’architecture digitale des processus de l’organisme

La digitalisation croissante dans les organisations offre aussi, en ce qui concerne

les référentiels d’organisation, un potentiel tout à fait inédit, et cela dans deux
directions : la première dans la capacité de décrire l’organisme par ses processus
opérationnels, ses processus supports, leurs interactions, et la seconde la possibilité
de rendre opératoire certaines opérations à l’intérieur même de cette représenta-
tion digitale. On peut citer simplement à titre d’exemple bien connu la gestion
documentaire des « informations documentées » en configuration 6 .

6. Définition des « informations documentées » : ISO 9001 § 3.11, exigences génériques : § 7.5,
https://www.iso.org\T1\textemdash/obp/ui/#iso:std:iso:10007:ed-3:v1:fr

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2.1 La vision haute

L’approche de l’architecture doit offrir à haut niveau une représentation simple de

l’ensemble des processus existants, certainement pas une carte complexe où tout
s’enchaine et se ramifie.

... processus applicatifs

... processus adaptatifs

niveau haut :
vision
d’ensemble du SMi ...

... ... ...

processus
opérationnels
processus (§.8)
applicatifs :
processus supports
(§.7)
niveau
stratégique :
organisation
et processus
macroscopiques stratégie et
organisation
processus (§.8)
adaptatifs :
amélioration
(PDCA)

niveau de détail
de chaque proces- processus 1
processus
processus23
sus, activités, docu-
mentation associée

Figure 1 – Organisation en niveaux de détail d’un SMi

L’aspect didactique est important, notamment lors de la présentation à un néophyte

(nouvel arrivant, client, auditeur, ...). L’encapsulation des processus doit être telle

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que tous sont identifiés et accessibles. d’autres éléments doivent coexister en terme
de fond : comme la vocation, les produits/services rendus, l’historique, l’organi-
gramme (à jour, en configuration) des personnes, la politique de l’organisme, etc,
ses processus opérationnels et support ; aussi en terme de forme : conformité à la
charte graphique de l’organisme.
Il est souvent notable que dans beaucoup d’organismes encore actuellement, ce
qui précède est souvent porté par des documents (typiquement PowerPoint), non
liés informatiquement à la source en configuration , et doivent donc être sans arrêt
remis à jour lorsque leur besoin se fait sentir. La digitalisation offre la possibilité
croissante de rendre le système de référence auto-descriptif, ce qui règle définiti-
vement le problème de la « mise à jour ». Cela signifie que, une fois en place, cette
« cartographie de processus » devient elle-même le référentiel d’organisation de
chacun et des systèmes d’information associés, pas seulement pour un visiteur
extérieur.

2.2 Représentation informative / opératoire

Au delà donc des anciennes descriptions papier, figées, délicates à mettre à jour,
voire même encore aujourd’hui de bases documentaires informatiques difficiles
d’accès, aux droits de modifications aléatoires, une description digitale intégrée
des processus et de leurs informations associées permet d’offrir aux hommes et
aux SI une source de référence et d’information de l’architecture opératoire même
de l’organisme.
Les outils qui émergent aujourd’hui vont plus loin, en ce sens qu’ils permettent une
simulation du processus, une préparation en vue de leur standardisation, voire une
exécution de tout ou partie du processus de manière automatique.

2.3 Modélisation

La représentation des processus d’entreprise, afin qu’ils

La description des soient aisément compris par des personnes opération-
processus et de leurs nelles, et par des systèmes d’information automatisés,
interactions s’appuie doit obéir bien évidemment à un langage propre. Il est
sur des langages clair que l’aspect didactique prime dans la description
de modélisation des processus tournés vers des personnes. Dans ce cas,
il est indispensable qu’un corpus minimal certes, mais
limité, soit défini et accepté dans l’organisme pour comprendre ces descriptions.
Lorsqu’il s’agit de décrire des processus en vue de les automatiser, un corpus plus
étendu peut être défini. Mais dans les deux cas, à moins que l’organisme soit un
spécialiste des modélisations de processus, une limite doit être fixée.

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Différents langages structurés de processus - supportés par des systèmes d’infor-

mation - existent, et certains sont utilisées préférentiellement par des développeurs
de système d’information orientés processus :

- BPMN 2.0 : « Business Process Management Notation » , norme géré par l’OMG 7
et comprend 103 symboles, elle est relativement précise, prévoit plusieurs
niveaux de communication selon la nature de l’interlocuteur et son besoin
plutôt descriptif, ou plutôt analytique pour de la programmation ; le modèle
permet une simulation ainsi qu’une exécution du processus - cette norme est
de plus en plus reconnue dans le monde de la modélisation des processus
- EPC : l’Enchainement Des Processus , développée dans les années 1990 en Alle-
magne, très puissant mais moins diffusé que BPMN 8
- UML : ce langage, maintenu par l’OMG, est plutôt tourné vers les applications
logicielles de modélisation 9
- IDEF0 : norme fédérale américaine de gestion de l’information, libre de droit,
appliquée en FAO, est précise et simple, bien que sa représentation soit insuf-
fisante
- VSM : Value Stream Mapping permet de décrire pour optimiser les flux physiques
et informatiques dans l’environnement de production

3 L’intérêt pour l’entreprise, adoption et démarche

3.1 Adoption par les normes de management - système de management

intégré

La norme d’organisation ISO 9001 (la version 2015 est la plus récente) a adopté
l’approche processus depuis le début de notre XXIe siècle, de sorte qu’aujourd’hui,
tout organisme qui prétend obtenir une certification selon cette norme se doit
d’avoir décrit les éléments clés de son organisation selon une approche processus.
Les « éléments-clés » que l’organisme doit envisager son décrits par la norme, ce qui
signifie que l’organisme ne doit pas tout décrire. Certains éléments (informations)
sont selon la norme obligatoirement documentés ; cela rejoint la notion de gestion
en configuration de ces « informations documentées » .
Depuis 2015 heureusement, un effort a été mené par le corps normatif pour aligner
structure, concepts de différentes normes naturellement coordonnées dans les or-
ganisations, à savoir la norme sécurité (ISO 45001:2018), la norme environnement
(ISO 14001:2015) . Cet alignement va jusqu’à se donner un ensemble de chapitres
7. Object Management Group, https://www.omg.org
8. https://www.ariscommunity.com
9. https://www.uml.org

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cohérents, afin de faciliter la prise en compte des exigences. L’ensemble de cette

structure et du vocabulaire défini est porté en chapeau par la « High Level Struc-
ture » 10 Il est donc indispensable qu’en terme de culture, l’organisme s’aligne sur
les vocabulaires, concepts, objectifs et structure définis. Des organismes soumis à
cet ensemble cohérent de normes voient facilitée la mise en œuvre cohérente des
processus et de l’ensemble du système de management de l’organisation – souvent
appelé alors « Système de Management intégré » (SMI) – combinant en une seule
approche l’ensemble des exigences.
Vu sous un angle SI, un SMI complet devrait contenir les modules suivants :

gestion des
interactions
attentes des
parties intéressées

risques
& opportunités
Projets
BPM
(Business
Data Process Management)

Processus

fonctions,
gestion des compétences,
processus
informations rôles et droits
et projets
documentées en des personnes
d’évolution
configuration

PM
(Project Management)

KM
(Knowledge
mesures Management)
d’efficacité

méthodologies

- PDCA, 8D, RCA, AMDEC

- 6 SIGMA
- data mining

Figure 2 – Les trois modules d’un Système de Management intégré

10. Voir le Livre Blanc relatif à la "Structure-cadre" / "High Level Structure"

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Un effort de structuration de l’organisme selon l’approche processus, décrite ici au

sens large, permet de prétendre et de maintenir une certification ISO. Mais il doit
être bien compris que l’objectif n’est pas d’atteindre une description aussi élégante
soit-elle, voire même une certification d’une organisation décrite, mais bien avant
tout l’efficacité et l’efficience de l’organisme à travers une (ré)évaluation de ses
processus-cœurs (opérationnels) et de la valeur ajoutée de l’organisation.

3.2 Les bénéfices de l’approche processus pour l’organisation

Les bénéfices d’une approche processus vus des organismes qui l’ont mise en place
seraient les suivants :

- responsabilisation des acteurs dans l’entreprise : l’organisation est plus lisible,

les acteurs savent ce qui est attendu d’eux, l’action est plus fluide, l’objec-
tif est atteint plus rapidement, l’organisation intègre mieux son alignement
stratégique 11
- mesure des performances de l’organisation : particulièrement maintenant avec
des SI de BPM, les indicateurs du processus global peuvent être évalués et inté-
grés dans des reportings réguliers, à fin d’axes éventuels de progrès (efficacité,
efficience, conformité en vue d’une certification, etc)
- amélioration continue de l’organisation : la lisibilité transversale offerte par la
vision processus facilite l’agilité face à des environnements changeants, ou
des actions correctives - l’accès simplifié à l’information à jour applicable est,
ici, crucial - des processus standardisés en outre facilitent le benchmarking
interne et externe
- maîtrise des coûts des opérations effectuées, par une connaissance et éventuel-
lement une mesure des opérations décrites dans le processus
- compétences/connaissances : l’évaluation des compétences et connaissances
nécessaires, surtout leur cohérence le long de la chaîne d’activités, facilite la
gestion des personnes et la maîtrise des opérations critiques (management
des risques, management des informations/méthodologies critiques en confi-
guration)
- satisfaction du client de l’organisation : la représentation de l’organisation trans-
versale est globale, se focalise sur la qualité/délai/coût de l’objectif attendu, et
pas sur la logique propre de chaque service contributeur
- agilité lors d’une demande spécifique hors processus

11. HLS §5

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3.3 Démarche d’entreprise

L’organisme qui décide de promouvoir cette approche, ou de remodeler son système

de management des processus pour en améliorer l’efficacité/efficience, doit en
premier lieu évaluer l’intérêt, la motivation de cette démarche. Elle peut être, par
ordre croissant de profondeur d’intervention :

• une description sans remise en question de l’organisation actuelle

• une description approfondie sur les aspects normatifs, et une amélioration
substantielle des éléments clés (informations documentées, interactions)
• une description plus complète et son déploiement auprès des utilisateurs
internes (diffusion des informations de référence des processus, processus
d’amélioration, etc
• une représentation mixant les aspects descriptifs mais aussi opératoires,
où des ensembles d’activités de certains processus sont exécutés selon la
description par le SI porteur de la représentation de processus

L’ensemble des quatre niveaux sommaires décrits ci-dessus peuvent prétendre à

une certification ISO si en particulier la première l’est déjà. L’organisme qui s’engage
dans cette démarche peut solliciter des compétences externes pour supporter la
démarche et/ou supporter la mise en œuvre du SI descriptif/opératoire, voire même
sous-traiter son évolution/adaptation une fois en place. En effet, les organismes
n’ont en général pas la vocation de réaliser eux-même ces opérations de « Business
Process Management » (BPM), souvent par manque de masse critique susceptible
de générer ces spécialités.
Une fois le Système d’Information (SI) en place, cette ex-
L’apport de la pertise est moins nécessaire dans l’organisation. Il faut
digitalisation noter que, comme tout organisme, le SI doit d’adapter
est, aujourd’hui, en permanence au contexte changeant interne/externe,
décisif dans la et qu’ainsi toute description non automatisée doit être
simplification, revue, et toute automatisme doit aussi parfois être amé-
la pertinence, lioré. Se lancer dans une démarche de BPM n’est pas
la capacité de simplement une action ponctuelle, cela était déjà le cas
communication, et aux époques pré-digitales où l’ensemble de la documen-
d’opérationnalité. tation, souvent papier, devait évoluer. L’apport de la digi-
talisation est, aujourd’hui, décisif dans la simplification,
la pertinence, la capacité de communication, et d’opérationnalité.
L’ordre dans lequel un organisme doit progressivement assimiler la performance
par les processus peut suivre les propositions des modèles de maturité, tel le

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L’approche processus dans les organisations

CMMi 12 . La combinaison dans un plan d’amélioration dans le cadre d’un Hoshin 13

d’entreprise permet d’assurer la prise en compte complète par l’organisation, et
ceci depuis les plus hauts niveaux : l’engagement de l’équipe dirigeante est et reste
– ici plus qu’ailleurs – fondamentale.

Ariteam

Ariteam est une tribu de 7 consultants aguerris à la quête de l’efficience aux confins
des galaxies Projet & Process, avec pour objectif d’accompagner les entreprises à
améliorer leur organisation par la synergie des domaines suivants :
• Management de projets,
• Management des processus et certifications ISO,
• Statistiques et data science.
Ariteam est hébergé par Aritem Consulting.
Les domaines de compétence ou certifications sont :

1. Management de projets :
• planification et coûtenance (IPMA),
• Management of Portfolio,
• HERMES 5 Foundation,
• Prince2 practitioner et accréditation formateur,
• PMP,
• Scrumaster par Scrum Alliance,
• Expert auprès de l’AFNOR pour la standardisation des bonnes pratiques.
2. Management et processus :
• MBA - IAE Grenoble,
• Lean Six Sigma black belt,
• Pilotage par les processus : BPMN 2.
3. Domaine IT :
• certification ITIL v3,
• SAP Certified - Associate Business foundation & Integration ERP 6.0,
• Microsoft certified technology specialist : Office project and Project Server
2007,
12. https://cmmiinstitute.com
13. Démarche top-down d’entreprise

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• BeoTic, CA PPM, Sciforma : administrateur.

4. Statistiques :
• Introduction à la statistique avec R,
• analyse des données multidimensionnelles et data mining, Data Science,
• analyse textuelle (text mining).

Table des figures

1 Organisation en niveaux de détail d’un SMi . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Les trois modules d’un Système de Management intégré . . . . . . . . 8

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Index
activités, 3 UML, 7
alignement stratégique, 9
Value Stream Mapping, 3
benchmarking, 9 Value Stream Mapping, 7
Business Process Management Notation, 7
Business Process Management, 3, 10

cartographie des processus, 6

charte graphique, 6
CMMi, 11
compétences, 9
conduite stratégique, 3
configuration, 4, 6
connaissances, 9
Customer Relationship Management, 3

efficacité, 2, 9
efficience, 2, 9
enchaînement des processus, 7

gestion des connaissances, 9

IDEF0, 7
informations documentées, 4, 7
ISO 14001, 7
ISO 45001, 7
ISO 9001, 7

Lean Six Sigma, 3

management de portefeuille de projets,

3

opportunités d’amélioration, 3

planification, 3
politique, 6
processus majeur, 3
processus opérationnel, 2–4, 6
processus support, 2–4, 6

SIPOC, 3
Système d’Information, 10
système de management intégré, 8

13