CHAPITRE 2 

: management par processus.

Le système de management de qualité est l’organisation mise en place par une entité pour
atteindre ces objectifs de qualité, c’est devenu une nécessité pour gérer avec succès une
organisation. Ce système est régi par deux normes :
- Norme iso 9000 "Système de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire" : cette norme décrit les principes d'un système de management de la qualité et
en spécifie la terminologie.
-  Norme iso 9001 "Systèmes qualité - Exigences" : définie les exigences d'un système de
management de la qualité. C'est sur cette norme qu'une certification iso 9001 peut être
recherchée.
On peut dire que ce système de management de qualité est fondé autour de 8 principes et
dont le management par processus fait partie, c’est cette notion sur laquelle on va faire le
point durant ce chapitre.
1-le management par processus
Comme déjà mentionner ci haut, on entend souvent parler de cette norme dans les 8
principes de la qualité, auparavant on pouvait dire que cette notion était encore assimilé aux
licenciements, cette approche est apparue dans les années 80, sa première utilité était de
sauver les entreprises en difficulté sans demander de gros investissements, et à ce moment
l’ensemble de l’organisation de l’entreprise était revue d’une manière drastique, parmi les
conséquences les conséquences non souhaitable qui ont résulté, des licenciements. Mais
l’approche par processus s’est débarrasser de cette vision négative, car au contraire
aujourd’hui l’adoption d’une telle approche signifie que l’organisation est dans le bon
chemin.
Pour décortiquer cette approche nous devons définir tout d’abord ce qui est une procédure.
La norme nous donne comme définition : « Système d’activité qui utilise des ressources pour
transformer des éléments d’entrants en éléments de sortie » Si cette définition ne parait pas
des plus explicites, elle présuppose néanmoins quatre éléments fondamentaux :
- Tout processus a des éléments entrants mesurables
-Tout processus suppose une notion de valeur ajoutée
- Tout processus possède des éléments de sortie mesurables conformes à des critères
d’acceptation
- Tout processus à un caractère reproductible.
La gestion de processus ou management par processus représente les techniques
d’organisation qui permettent la décomposition en différents stades de réalisation d’une
opération économique.
En effet dans l’entreprise, les différents niveaux hiérarchiques sont représentés sous forme
d’un organigramme, les équipes sont grouper en fonction des métiers et spécialités et à la
tête des équipes se trouvent des managers qui veillent sur le travail avec des indicateurs de
performances. Ces performances sont généralement difficiles à lier avec la performance
globale fixée par l’administration. Cette approche hiérarchique est appelée l’approche par
fonction. L’approche par processus propose d’étudier l’entreprise d’une vision transversale
plutôt qu’hiérarchique. Ceci en décloisonnant les services (plus d’obstacles en interne entre
les activités) et en décrivant l’organisation par processus. Il faut donc voir l’organisation
comme un ensemble avançant dans la même direction ayant pour point de départ le besoin
client et pour objectif final sa satisfaction.
Le management par les processus vise à décloisonner les services au sein de l’entreprise,
les acteurs d’un processus peuvent venir de différent service, il faut donc favoriser la
communication et faciliter les échanges. Il s’agit de savoir qui fait quoi ? Qui a besoin de
quoi ? Dans quel but ? L’impact rechercher est la satisfaction de client. Pour atteindre un tel
but il est nécessaire d’instaurer une culture client au sein de l’entreprise, ceci peut être
induit par la notion client fournisseur interne.
L’entreprise peut être schématisée comme un ensemble d’intervenant ou d’activité, ceux-
ci peuvent ne pas avoir un contact direct avec le client final, c’est là où l’approche processus
intervient pour insister sur le fait que chaque collaborateur doit se considérer comme
fournisseur du client final. Suivant ce raisonnement, l’organisation est une suite linéaire
d’activité, où chaque acteur peut avoir un client interne et un fournisseur interne, lorsque
les intervenants remplissent leurs missions en interne cela garanti la satisfaction des clients
finaux.
Le management par processus permet aux acteurs de se situer dans la masse gigantesque
des tâches que l’entreprise doit réaliser et de connaitre ainsi sa valeur ajouté dans la
réalisation d’une tache. C’est dans ce contexte que la gestion de processus permet de
responsabiliser chaque acteur, en effet le collaborateur ne voudra pas (en moins d’une façon
volontaire) de ralentir la chaine de valeur de l’entreprise, car de la tâche qui lui est confié
dépend d’autre tâche, en plus si la tâche n’est pas réaliser on pourra facilement identifier le
maillon le plus faible qui bloque ou qui casse l’enchainement normal de l’activité. On peut
dire qu’avec cette approche par processus l’entreprise déterminer les dysfonctionnements
et de déterminer les causes (mauvaise outil informatique, donnée non transmise à temps ou
incomplète…).

2- la relation entre processus et procédure

Ces deux termes de processus et de procédure sont souvent confondus ou employés
comme étant des synonymes alors qu'ils désignent effectivement deux choses
différentes. Un processus comme il est déjà définie ci haut est l’enchainement d’activité
transformant des données d’entrée en d’autre de sortie. Alors que la procédure est la
description des règles de l’organisation, de la façon de réaliser les activités. En termes de
documentation pour le premier terme, il sera demandé une cartographie ou carte d’identité
plus des indicateurs sur la performance et l’efficacité de ces processus. Pour les procédures
la documentation demandera quelque chose de forme, soit un document formel et écrit.
 La procédure décrit l’organisation, l’ensemble des règles propres à une activité. Elle décrit la
méthode de travail, ainsi que les différents acteurs (opérateurs et services) appelés à réaliser les
tâches.

Elaborer la procédure revient donc à répondre à la question « qui fait quoi ? », sans toutefois
entrer autant dans le détail du «comment ?» qu’est le mode opératoire. Elle mentionne
également les outils utilisés pour appliquer la méthode de travail. On parle d’ailleurs de «
traitements » pour les désigner.
Souvent les entreprises font un mélange entre le mode opératoire et la procédure dans un
seul document, les premiers viennent détailler les activités d’une entreprise. La procédure
est plutôt destinée au superviseur ou chef de service pour définir les règles de
fonctionnement et interactions entre toutes les personnes concernées. C’est la traduction
détaillée du processus et qui décrit comment une donnée d’entrée se transforme en donnée
de sortie.
Les procédés et les procédures appartiennent tous les deux à ce qu’on appelle la pyramide
documentaire. Les éléments qui sont au sommet sont global et au fur et à mesure qu’on
descend vers la base ça devient de plus précis et détailler.
3-relation entre le processus et le système d’information

La gestion de processus permet à l’entreprise d’être plus performante, mais l’entité doit
survivre dans un environnement turbulent. La gestion des processus doit être dynamique
puisque les mentalités changent, les outils informatiques aussi, le délai demandé par un
client pour l’obtention d’un produit ou un service…
L’entreprise doit sans cesse se remettre en cause et optimiser ses modes de
fonctionnement (processus). Une simple remarque à faire c’est qu’optimiser, est une
ambition élevée, qui tend la volonté vers la recherche de la perfection. Se fixer un tel
objectif, c’est supposer que l’on est capable de déterminer l’optimum a priori. Il est
préférable de suivre une démarche plus modeste, celle de l’élucidation. Elle cherche certes à
atteindre un optimum, mais de façon indirecte : en élucidant le processus, c’est-à-dire en le
rendant clair et visible, donc discutable, on invite implicitement les acteurs du processus à
l’améliorer, le surveiller, le faire évoluer. On crée les conditions d’une amélioration continue
par les acteurs eux-mêmes, ce qui est plus réaliste - et plus conforme à l’organisation
décentralisée et transverse, corollaire naturel de l’approche par les processus - que de
s’efforcer dans la phase de conception initiale à une " optimisation " qui sera décrétée par
une équipe d’organisateurs, et difficile à faire évoluer par la suite.
Pour élucider les processus il faut savoir que ce dernier comporte deux aspects
inséparables et complémentaires comme les deux faces d’une médaille :
-le travail des personnes qui participent au processus par leur jugement, leurs décisions et
leurs actions ;
-le système d’information, qui assiste ces personnes en apportant les éléments nécessaires à
leur jugement, leurs décisions et leurs actions.

Au sens large, le système d’information comporte tous les supports de mémoire (papier,
enregistrement magnétique), tous les modes de traitement (calcul à la main, machine à
calculer, traitement de texte, tableur) et tous les modes de communication (parole d’homme
à homme ou en réunion, téléphone, transfert de fichier etc.) Dans les organisations
d’aujourd’hui, le système d’information fait un usage extensif de l’ordinateur. On est alors
dans le monde du travail assisté par ordinateur (TAO) : l’ordinateur n’est pas un automate
qui prend les décisions à la place de l’acteur, mais un outil qui l’aide dans la prise de décision
en lui fournissant sous forme lisible les informations nécessaires et en réalisant les
traitements requis.
Quand on dit TAO il faut considérer les deux faces de la médaille : ce que fait l’acteur, l’aide
que lui apporte son ordinateur. Le jugement, la décision et l’action sont le fait de l’être
humain, car l’ordinateur est inapte à ces tâches-là. Par contre la recherche et le tri de
l’information, la compulsion de gros fichiers, l’affichage ergonomique, l’exécution des
traitements et corrections lancés par l’opérateur humain, tout cela relève de l’ordinateur qui
exécute ces tâches vite et sans erreur si elles ont été correctement programmées.
L’élucidation d’un processus comporte à la fois celle des tâches remplies par les êtres
humains, et celle des opérations que réalisent les ordinateurs. L’amélioration du processus
concerne donc aussi les outils informatiques mis à disposition des êtres humains. Le système
d’information s’organise désormais autour des processus de l’entreprise. Il s’agit là d’une
innovation considérable. Toute l’organisation du système d’information se conçoit sur le
mode du travail assisté par ordinateur : la coopération de l’acteur humain et de l’ordinateur
devient centrale, ce qui fait passer au premier plan l’exigence de qualité des interfaces
homme - machine, ainsi que du support aux utilisateurs, alors que la conception ancienne de
l’informatique avait tendance à placer cette exigence au dernier plan. De même, la
modélisation des processus devient l’étape première et cruciale de la mise en forme d’un
système d’information. Il en résulte une articulation précise du système d’information aux
modes de travail de chaque métier. Pour que cette articulation soit réussie, il faut que les
métiers s’impliquent activement dans la mise en forme et la maîtrise de leurs processus.
Ce qu’on peut conclure, c’est que le système d’information ne se limite pas aux nouvelles
technologies d’information, mais intègre aussi l’apport de l’humain ,même si la place de ce
dernier est de plus en plus minime dans l’organisation vue qu’on vit aujourd’hui dans une
ère ou on doit traiter une multitude de donnée dans peu de temps, pour cela l’être humain
ne peut devancer l’intelligence artificielle, donc il la laisse faire, mais son rôle d’approuver et
de décider reste toujours existant. Le système d’information se trouve donc comme une
composante indispensable dans le management par processus puisque ce dernier nécessite
une sorte d’échange d’information et de connaissance entre les acteurs, et c’est la mission
de système d’information de donner aux différents parties prenantes les informations
nécessaire au bon moment.

3-la cartographie des processus dans une entreprise

Quand on parle de processus, on distingue trois grandes familles :

 Les processus de management : ils retranscrivent la stratégie, les objectifs et permettent

de piloter la démarche qualité tout en assurant son amélioration continue. Ce sont par
exemple les processus de planification des actions, de pilotage de l’amélioration ou de
définition et suivi des objectifs.

 Les processus de réalisation : ce sont ceux qui contribuent directement à la réalisation d’un
produit ou service, depuis la détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction. Ils
représentent le cœur de métier de l’organisme. On peut citer par exemple les processus de
recherche et développement, de conception, de fabrication, de livraison, d’entretien, de
formation….

 Les processus de support : ils contribuent au bon déroulement des autres processus, en leur
fournissant les ressources nécessaires, aussi bien matérielles qu’immatérielles. Ces processus
regroupent la maintenance, la mise à disposition de matériel ou de ressources humaines, la
maîtrise de la documentation et de la communication, la métrologie, etc.

Un processus identique peut appartenir à un processus de réalisation ou de support, selon l’activité

de l’entreprise. Par exemple, un processus de maintenance informatique, selon qu’il est à destination
de clients finaux ou bien de services de production interne, appartiendra à l’une ou l’autre des
catégories.

Comme il est déjà mentionné ci-haut une cartographie de processus c’est un choix parmi les
options disponible pour documenter un processus. C’est est une représentation graphique de tous
les processus liés entre eux par des liens logiques d’informations, de matière ou de production. Elle
donne une vue d’ensemble de l’activité de l’entreprise et permet d’appréhender de façon objective
l’organisation du travail. Elle a pour rôle d’apporter une compréhension globale du fonctionnement
d’une entreprise. Cette représentation peut s’avérer un peu réductrice mais elle permet de montrer,
sur une même représentation, comment l’entreprise s’organise depuis l’identification de son marché
jusqu’à son client final.

-Voici un modèle souvent utilisé d’une cartographie de processus :