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Résumé
1 Champagne School of Management. 217 Avenue Pierre Brossolette. BP 710 10 002 Troyes
cedex France. E-mail : [email protected].
2 Université Montesquieu Bordeaux 4-PUSG UFR 35, Avenue ABADIE 33 072 Bordeaux-
France. E-mail : [email protected].
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3 Ces deux lois concrétisent les premiers efforts entrepris en vue d'aménager un cadre légal
et institutionnel de la microfinance au Cameroun. La loi de finance pour l'exercice 1997/1998 №
97/014 du 18 juillet 1997 définit trois statuts sociaux pour les établissements de crédit. Ils peu-
vent se constituer sous la forme de sociétés de capitaux (SA et société en commandite par ac-
tion) et alternativement sous la forme de sociétés coopératives ou de sociétés à forme mutuelle.
La loi de finance pour l'exercice 1998/1999 № 98/009 du 1er juillet 1998 donne la possibilité aux
coopératives d'épargne et crédit de participer au capital des autres coopératives d'épargne et de
crédit, des sociétés commerciales, et de percevoir les dépôts des non membres. Afin d'organiser
le secteur et garantir la poursuite des activités des IMF en Afrique centrale, la COBAC a pro-
mulgué une série de textes réglementaires relatifs à l'activité de microfinance. Il s'agit d'une
part du Règlement № 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 avril 2002 relatif aux conditions
d'exercice et de contrôle de l'activité de microfinance dans la CEMAC et d'autre part, des Règle-
ments COBAC EMF2002/01 à 21 portant normes prudentielles applicables aux EMF.
4 Les unités de production informelles sont des entreprises unipersonnelles, dans leur im-
mense majorité (EESI, 2006), dirigées et gérées par une seule et même personne. Elles ne possè-
dent pas un numéro de contribuable et/ ou ne tiennent pas de comptabilité écrite. Elles appar-
tiennent au secteur informel de l'économie.
240
5 La Barings en 1995, la plus vieille banque britannique d'affaires ; la Daiwa Bank entre 1984
et 1995, une banque japonaise ; de la Deutsche Morgan Grenfell ; la Société Générale en 2008 et
plus récemment encore la Caisse d'Épargne.
6 Lheriau (2006).
7 Le risque opérationnel est ainsi présenté dans le cadre du nouveau dispositif d'adéqua-
tion en fonds propres « comme le risque de perte résultant d'une inadéquation ou d'une défaillance at-
tribuable aux procédures, aux facteurs humains, au système interne ou à des causes externes ». «La défi-
nition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques et d'atteinte à la réputation ».
241
8 II s'agit : des unités de productions informelles, des micro et petites entreprises, des très
petites entreprises, des activités génératrices de revenus.
242
9 Pour une revue de la littérature sur cette thématique, voir Hermes N. et Lensink R., «The
empirics of microfinance: what do we know?» Economic Journal, vol. 117, February 2007, p. 32-53.
243
244
crucial dans cet arbitrage ; ce qui de facto plaide pour un double ancrage du
risque opérationnel, un ancrage comportemental et un ancrage organisation-
al. La délégation crée des espaces de discrétion favorables à la construction
par l'acteur d'une logique opposable à la logique d'action de l'organisation.
10 Pour Labié (1998, 2001), Steege (1998), Vasconcellos et Monteiro (2005), le manque de
compétence du personnel de la Corposol explique en partie la détresse financière de cette Hol-
ding de microfinance survenue au cours de l'été 1996. A ce déficit de compétence s'ajoute l'inef-
ficacité du système de gouvernance.
245
246
247
248
managers des unités (figure 1). Ces contrôles émanent des organes de gou-
vernance et de contrôle des caisses de base, du sommet stratégique (Banques
et organes faîtiers) et des instances réglementaires lorsque l'activité de mi-
crofinance est réglementée.
249
2. MÉTHODOLOGIE
Nous avons opté pour une stratégie de recherche faite d'allers et retours
sur le terrain principal d'étude qui est le Cameroun. Elle est structurée au-
tour de deux axes intégrés et complémentaires: une enquête exploratoire
préliminaire et des études de cas.
250
251
Organisation et acteurs
des contrôles Le contrôle interne
13 Ces IMF sont de très petites tailles. Elles emploient en moyenne 4 salariés.
252
3. RÉSULTATS ET DISCUSSIONS
253
DET/REF -
Autres CULT/ESE -
CAUT +
DET/REF +
Autres CULT/ESE
CAUT ++
254
^es Conseil
comportements d'administration 19 1 7 105
Contrôle 29 2 10 113
Contrôle externe 6 48
Contrôle interne 3 15
Formation 7 1 45
Incitations
financières 1 2
(insuffisance)
Discipline et
surveillance 2 2 9
Autres arrangements 1 2
Financement Assurance 10 2 3 53
Fonds propres 3 12
Refinancement 1 2
Verbes Améliorer
Renforcer 7 3 4
Ajuster 3
255
comportements r ^ ,, , .
r Conseil d ,, administration , .. ... ^ I
^ 2
Ressources humaines 15
Inompétence 2
Démotivation 2
Comité de crédit 2
Formation 4
Dysfonctionnement 3
Discipline Ressources humaines 2
Assurance Vols et détournements 4
Ressources humaines 2
256
3.2 Les modalités de gestion des risques opérationnels dans les IMF
Dans les IMF, les stratégies mises en place afin de réguler les comporte-
ments relèvent principalement de la discipline et du contrôle (tableau 4). En
renforçant les procédures, les IMF contraignent le comportement des acteurs.
Ils s'exposent aux sanctions en cas de transgression des règles. L'objectif du
contrôle est «de surveiller et de punir». L'extrait de verbatim suivant in-
dique à ce titre que les contrôles réalisés dans ces organisations ne débou-
chent pas nécessairement sur un diagnostic général des situations de tiraille-
ment auxquelles sont confrontés les agents dans les organisations. Les
contrôles débouchent inéluctablement sur les sanctions.
«Quand on est dans une maison et que Von sait qu'on a un policier, on est assez pru-
dent surtout quand on a conscience que le policier peut tirer quand on est faillible.
Cela tempère les éventuelles velléités de fraude chez le fraudeur ». (Extrait entretien
Réseau MC2).
«Les différents niveaux de contrôle mis en place limitent considérablement les fraudes.
...dites vous que la proportion d'activité consacrée par ADAF à l'extension du réseau
MC2 représente seulement 20% de nos activités. Le reste du temps c'est à dire 70 à
80% de notre temps est consacré à la gestion des risques. Le personnel d'ADAF aide à
circonscrire et à gérer ces risques. C'est ça le cœur même de notre activité». (Extrait
entretien MC2).
257
«Très souvent nous notons que 7 fois sur 10, le conseil d'administration ne joue pas
son rôle. . . cela s'explique par leur moralité, leur capacité à pouvoir suivre et vérifier le
travail effectué par l'équipe de gestion quotidienne, c'est à dire par le secrétariat exé-
cutif de la MC2». (Extrait entretien MC2).
258
de gouvernance des IMF exige un effort continu des élus qui n'ont pas tou-
jours le niveau d'éducation suffisant, ni l'implication nécessaire pour appré-
hender les enjeux de l'institution dans leur globalité. Leur faible niveau de
compétence fait décliner leur capacité de contrôle. L'acquisition et la
construction des compétences individuelles et collectives devenues obsolètes
renforcent les compétences et les pouvoirs des acteurs du contrôle. Ces der-
niers deviennent des administrateurs compétents.
Les résultats montrent que les incitations non financières jouent un rôle
important dans la régulation des comportements déviants. Dans le réseau
MC2, des sessions de formation et de recyclage des acteurs du management
des mutuelles communautaires de croissance sont organisées mensuellement
afin de réduire les asymétries de connaissance. L'extrait de verbatim suivant
témoigne de l'importance de la formation dans la réduction des déviances.
Dans les IMF, il apparaît ainsi qu'à un mode de régulation reposant sur
des leviers disciplinaires destinés à réguler les comportements déviants, se
greffent d'autres mécanismes organisationnels de type cognitif visant «à ren-
forcer ou à réduire le pouvoir , celui s' appréciant en termes de capacité à contrôler les
ressources ». (Charreaux, 1999).
4. CONCLUSION
259
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Abstract
263
ANNEXE:
264