PROJET DE FIN D’ETUDES

ETUDE SUR
LA
DIGITALIS
ATION DES

Réalisé Par : Encadré Par :

LESMAK SOUKAINA MADAME MEDHAT

EL BERRAZ HIND
Année Universitaire

2020/2021

1
 DEDICACES
Du profond de nos cœurs, nous dédions ce travail à :

A nos chers Parents

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’estime, le dévouement & le

respect que vous portez, acceptez ce modeste travail en reconnaissance du
sacrifice et de l’effort que vous nous avez cessé de déployer.

Puisse Dieu vous donner une longue vie pour que nous puissions vous
comblez à notre tour.

A tous ceux qui nous aiment

Sincèrement

Nous dédions ce modeste travail espérant qu’ils vous plaisent.

A tous ceux qui nous ont aidés

De près ou de loin dans la réalisation de ce projet. Qu’ils trouvent ici

l’expression de notre profond respect, nos reconnaissances et notre estime
pour l’encouragement et l’aide qu’ils nous ont accordé.

REMERCIEMENTS

2
 Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe
pédagogique de l'école supérieure de technologie et les intervenants
professionnels responsables de la formation GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES.

Nous tenons vivement à exprimer notre profonde reconnaissance à

Mme Medhat notre encadrante, pour son aide, sa collaboration, ses conseils
et sa compréhension qu’elle a montrée à notre égard, ainsi que pour toutes
les informations utiles qu’elle n’a cessé de nous fournir durant toute la
période du PFE.

Nous tenons à remercier nos professeurs de nous avoir incités à

travailler en mettant à notre disposition leurs expériences et leurs
compétences.

Merci à tous !!
Tables DES MATIERES

DEDICACES …………………………………………………………………………………..2

REMERCIEMENT……………………………………………………………………………..3

3
 TABLES DES
MATIERES……………………………………………………………….......4

INTRODUCTION……………………………………………………………………….......7

CHAPITRE I :LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH………………………….9

1. LA DIGITALISATION CADRE CONCEPTUEL……………………………………...10

1.1 DEFINITION,COMPOSANTES,ENJEUX DE LA DIGITALISATION…………..10

1.1.1 DEFINITION…………………………………………………………………........10

1.1.2 LES COMPOSANTES……………………………………………………………….11

1.1.3 LES ENJEUX…………………………………………………………………..……13

1.2 LES OUTILS ET LES OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION…………………..14

1.2.1 LES OUTILS……………………………………………………………………….14

1.2.2 LES OBJECTIFS…………………………………………………………………..15

1.3 LES PILIERS DE LA DIGITALISATION…………………………………………..18

1.4 LES OBSTACLES DE LA DIGITALISATION………………………………………19

1.5 LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA DIGITALISATION……21

1.5.1 LES AVANTAGES………………………………………………………………...21

1.5.2 LES INCONVENIENTS…………………………………………………….........21

1.6 LES SIGNES D’UNE STRATEGIE DE TRANSFORMATION

DIGITALE REUSSIE………………………………………………………………………22

1.7 EXEMPLE DE TRANSFORMATION DIGITALE……………………………………23

A. AIR France……………………………………………………………………………...23

B. SOCIETE GENERALE…………………………………………………………………..24

2. LA DIGITALISATION RH………………………………………………………………25

4
 2.1 DEFINITION ET OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION
RH…………………..26

2.1.1 DEFINITION…………………………………………………………………….26

2.1.2 LES OBJECTIFS…………………………………………………………………29

2.2 LES OUTILS RH POUR ACCOMPAGER LA DIGITALISATION DES

ENTREPRISES………………………………………………………………………………30

2.3 LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION DES PROCESSUS RH………………..32

2.4 ATTENTES DES SALARIES EN MATIERE DE DIGITALISATION…………….35

2.5 LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE LA DIGITALISATION RH……………35

2.5.1 LES AVANTAGES……………………………………………………………….35

2.5.2 LES LIMITES…………………………………………………………………….38

CHAPITRE II : LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH ET LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE……………………………………………………..41

1. LA PERFORMANCE CADRE CONCEPTUEL………………………………………….42

1.1 DEFINITION DE LA PERFORMANCE………………………………………………42

1.2 EFFICACITE ET EFFICIENCE………………………………………………………..43

1.2.1 LA NOTION D’EFFICACITE…………………………………………………….43

1.2.2 LA NOTION D’EFFICIENCE…………………………………………………….44

1.3 LES LIENS ENTRE PERFORMANCE ET STRATEGIE……………………………44

1.3.1 L’ARTICULATION STRATEGIE/ PERFORMANCE …………………………….44

1.3.2 LE ROLE DU MANAGEMENT…………………………………………………..44

1.4 L’EVALUAION DE LA PERFORMANCE…………………………………………….45

1.4.1 LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE…………………….45

1.4.2 DEFINITION DU TABLEAU DE BORD………………………………………..46

5
 1.5 LES ETAPES POUR IMPLANTER UNE GESTION DE
PERFORAMNCE……..48

2. LA PERFORMANCE RH………………………………………………………………..52

2.1 LA PERFORMANCE EN MATIERE DES RH………………………………………53

2.2 LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE RH………………………………………..54

2.3 LES SIRH D’AUJOURD’HUI INFLUENCENT LA PERFORMANCE

DES ENTREPRISES………………………………………………………………………..54

2.4 LA MESURE ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE RH……………………55

A. QUELLE PERORMANCE ?.......................................................................55

B. LA MESURE…………………………………………………………………….…..56

2.5 UN OUTIL AXE SUR LA PERFORMANCE RH……………………………………57

3. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION RH SUR LA PERFORMANCE

DE L’ENTREPRISE…………………………………………………………………………57

CHAITRE III :ETUDE DE CAS…………………………………………………………...61

CONCLUSION

INTRODUCTION
La digitalisation est une révolution technologique qui provoque de
puissants bouleversements dans la vie et les relations sociales au sein des
entreprises. Auparavant, l’homme fixait le tempo de son espace-temps. Ce

6
 n’est plus le cas. Le digital, avec son flux continuel d’informations et
d’images, dicte le rythme et recompose l’espace et le temps. Toutes les
composantes du corps social de l'entreprise sont concernées : salariés,
managers, dirigeants et représentants du personnel.

La transformation digitale est devenue une éventualité à laquelle de

nombreuses entreprises ont recours. Ces transformations sont signes de
progrès, entre les robots, le web, les outils informatiques. L’information est
rapide et permet aux individus de simplifier les actions du quotidien. De
nombreuses entreprises se mettent au goût du jour grâce au nouvelles
démarches informatiques vers une expansion non négligeable sur le web.

Donc, la transformation digitale est en réalité une évolution du

numérique.  Les innovations depuis internet l’ont engendré. La
digitalisation permet aux entreprises d’intégrer toutes les technologies
digitales au sein de leur activité. Ainsi, elle consiste à faciliter l’utilisation du
numérique à travers de nouveaux outils digitaux.

La transformation digitale a déjà pris une place importante dans notre

société. Elle s’est intégrée à nos modes de fonctionnement. Il est alors
inévitable à toutes entreprises de passer le cap de la digitalisation et de s’y
tenir à long terme

La digitalisation dans les entreprises répond à deux besoins : le premier

qui est de rendre la fonction RH digitale et d’orienter ses services aux
collaborateurs « plus digitaux », la seconde, être le fer de lance de la
digitalisation des métiers, en gérant les projets de digitalisation côté RH.

Avec la digitalisation, les entreprises espèrent une optimisation des

processus, des gains en efficacité et, in fine, une fonction RH repensée.

Les professionnels des ressources humaines trouveront-ils dans cette

révolution digitale la possibilité de se renouveler et de moderniser leur
fonction?

Aujourd’hui, les entreprises font face à de nouvelles problématiques de

recrutement, de fidélisation et de motivation de leurs collaborateurs. De
nouveaux modes de consommation digitale s’introduisent dans les
entreprises et amènent de nouvelles attentes.

7
8
 CHAPITRE I:
LA DIGITALISATION DE LA
FONCTION RH

1-LA DIGITALISATION : CADRE CONCEPTUEL

Dans un monde toujours plus connecté, la concurrence des
entreprises numériques bouleverse les modèles d’affaires, et les
dirigeants n’ont guère le choix : l’heure est à la transformation digitale.
Cette transition n’est pas nouvelle. Elle recouvre une réalité nécessaire,
surtout pour les entreprises dites «traditionnelles», qui ne sont pas

9
 nées dans la culture digitale. Bâties sur un modèle ancien, elles
doivent engager et réussir leur transformation pour rester
compétitives.

Souvent évoquée pour les aspects commerciaux ou marketing, la

digitalisation touche l’activité professionnelle dans son ensemble, et à
tous les niveaux. Technologie et innovation, production et distribution
des produits et services, organisation, collaborateurs, ... les leviers de la
transformation digitale sont nombreux et l’intégration du numérique a
son intérêt dans chacune des dimensions et services de l’entreprise.

1.1- DEFINITION, COMPOSANTES ET LES ENJEUX DE LA

DIGITALISATION

1.1.1 - DEFINITION DE LA DIGITALISATION

La digitalisation est le procédé qui vise à transformer un objet, un
outil, un processus ou un métier en un code informatique afin de le remplacer
et le rendre plus performant. La transformation digitale a commencé dès les
débuts d'internet, le courrier a été remplacé par les emails, les salons par des
forums web, les magasins par des sites e-commerce. Désormais nous
connaissons une digitalisation plus large et plus performante comme les
caisses automatiques, les répondeurs automatisés, la communication via les
réseaux sociaux. La digitalisation est devenue un phénomène naturel qui
combine l'apparition d'internet et les avancées quotidiennes informatiques.

C’est un terme assez ancien lié à la numérisation, il désigne aussi un

phénomène lié aux nouveaux usages des consommateurs et aux nouveaux
objets qui impactent directement les modèles d’entreprises et d’organisations
actuels.  On l’associe de plus en plus à la définition de la transformation
digitale et ce terme est de plus en plus utilisé dans le cadre de la
transformation digitale des entreprises.
On parle plus précisément de la digitalisation d’un marché ou d’un métier
pour résumer les mutations qui s’opèrent sur un secteur d’activité en
particulier. La digitalisation d’un métier peut signifier que les processus et les
méthodes de travail sont supportés par des solu tions digitales mais aussi que
le rôle de l’informatique vient prendre une place prépondérante dans
l’exécution des missions rattachées à ce métier. Quand cette digitalisation est
conçue en collaboration avec les métiers concernés cela permet de
repositionner le rôle des collaborateurs sur des tâches à forte valeur ajoutée
et de créer de nouvelles opportunités de rentabilité.

10
1.1.2- LES COMPOSANTES DE LA DIGITALISATION

1) L’expérience cliente : 

La base d’une bonne transformation digitale est de considérer, de s’appuyer,

et d’apporter de façon la plus optimale, une expérience utilisateur cliente la
plus enrichie et « naturelle » possible.
Aujourd’hui, le client-utilisateur est habitué à aller chercher de l’information,
à partager des articles, et à donner son opinion. De ce fait, il est familiarisé
avec des expériences digitales qui lui plaisent et qui sont maintenant simples
et naturelles.

Faites en sorte de proposer un service, une navigation, une interface de

commande, … intuitive, ou des pages, contenus, applications qui peuvent
facilement s’utiliser et être recommandées, « likées », … etc.

Pour la digitalisation d’une entreprise, d’une marque, il faut engager le client

dans cette démarche, pour construire une relation de confiance et bâtir
autour de son produit ou service une communauté numérique.

Ce n’est en rien une diminution de l’expérience physique ou sensorielle

habituelle, c’est juste une nouvelle méthode pour la stimuler. (exemple : la
distribution cross-canal ou encore l’usage de tablettes dans les magasins et
salons pour apporter plus d’informations sur les produits et services via des
contenus, de la vidéo d’usage … etc).

2) Les processus opérationnels de l’entreprise :

Les processus opérationnels de l’entreprise doivent être clairement définis et

maîtrisés, car ceux-ci avec ce que l’on appelait il y a peu encore
« l’informatisation » et aujourd’hui en plus la « digitalisation » pour accroitre

11
 les performances, remplacer certaines tâches par de l’automatisation …
etc, ne doivent pas être perçus par les dirigeants comme une opportunité de
diminuer les effectifs, mais au contraire de donner des responsabilités
stratégiques aux collaborateurs, et faire élever l’entreprise et son activité.

En effet, l’informatisation, automatisation, digitalisation des processus,

donne en contrepartie des infos, des indicateurs liés à la performance,
l’exploitation, la maintenance … qu’il convient d’analyser et d’interpréter au
mieux pour améliorer les services de l’entreprise.

Ces données de l’entreprise, par sa digitalisation sont généralement

exploitées en tableaux de bords très utiles et sont des outils permettant
d’être compétitif dans son activité sur des marchés de plus en plus
concurrentiels.

3) Le business model adapté (nouveau) de l’entreprise :

Pour une bonne transformation numérique, en effet, l’entreprise doit bien

entendu revoir en profondeur son business model ; c’est à dire, qu’il y a 3
possibilités :

– adapter son existant.

– créer un business model supplémentaire.

– se réinventer totalement.

Dans tous les cas, l’entreprise doit être en phase stratégique avec son
marché, ses services (en les « digitalisant » ou en les proposants de manière
digitale), et surtout proposer les outils, interfaces, contenus adaptés à ses
clients : le bon site web, (E-commerce ou pas ?), la bonne application (?), la
bonne communication numérique.

Changer son business model en intégrant une composante partielle ou totale

numérique, c’est la transformation digitale de l’entreprise. Elle touche

12
 désormais de plus en plus de secteurs (pour ne pas dire tous) et il est
nécessaire à l’entreprise quelque-soit sa taille d’être en phase avec son
marché et s’adapter en conséquence.

1.1.3- LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION

Instaurer un bon mix entre outils digitaux, réseaux sociaux et parfois E-

commerce, si cela est nécessaire, est une équation complexe mais
particulièrement rentable sur le long terme. Les stratégies
digitales d’aujourd’hui impliquent une mutation de « business
models » afin de rester en phase avec un monde professionnel en constante
évolution. Pour s’adapter au mieux à ces changements, les entreprises
doivent s’améliorer pour gagner en productivité et donc en rendement.
Quand on sait que les outils de CRM (gestion de la relation client en ce qui
concerne notamment les prises de RDV ou la gestion des plannings)
peuvent faire gagner 30 % de leur temps aux entreprises en termes de
productivité, il serait vraiment dommage de s’en passer.

La digitalisation des entreprises permet donc de réinventer le socle de base

mais aussi d’adapter l’image de la société à un monde en constante évolution.
Ne pas prendre en compte ce paramètre reviendrait à stagner et donc à
reculer face à la concurrence. Prendre ce virage, c’est faire de votre
entreprise une entité comparable à une marque. Clients et collaborateurs
seront fiers de la promouvoir tels de véritables ambassadeurs et c’est un
élément primordial pour continuer à faire évoluer votre business.

1.2- LES OUTILS ET LES OBJECTIFS

1.2.1- LES OUTILS DE LA DIGITALISATION

13
Outils d’optimisation industrielle

Informatiser son outil de production permet de mieux le maîtriser.

 
La robotisation des chaînes de montage ne date d’ailleurs pas d’hier, mais le
diagnostic et le traitement des problèmes est souvent une tâche longue et
complexe. Des supports mobiles existent désormais pour contrôler en temps
réel les chaînes de production et mutualiser la remontée d’informations pour
ainsi prévenir tous les travaux de maintenance en avance.
De tels outils de transformation digitale permettent d’automatiser la saisie
d’information et facilitent grandement l’analyse des données et donc la prise
de décision - réduisant la durée des réunions de plusieurs heures !
 
L’optimisation de l’outil de production à travers le déploiement de solutions
sur tablette peut ainsi entraîner un gain de productivité conséquent.

Outils permettant d’améliorer la relation client

Les clients utilisent désormais plusieurs canaux de communication pour

contacter leur service client : le contact téléphonique mais aussi l’email, les
réseaux sociaux, les chats, etc.
 
Le perfectionnement des outils CRM permet dorénavant d’accélérer la
digitalisation des entreprises à travers la relation client. Certains logiciels de
gestion de la relation client, synchronisés avec les réseaux sociaux,
permettent de suivre les échanges et ainsi de bénéficier d’un historique pour
chaque client.
 
L’analyse des besoins devient de plus en plus fine : être à l’écoute des
clients via les réseaux sociaux permet aux marques de mettre en place une
stratégie de vente adaptée à la réalité, à condition de disposer des outils
d’analyse adéquats.

Les outils du Big Data

14
 La transformation digitale nécessite le stockage d’un grand nombre de
données. La question du Big Data devient ainsi primordiale pour les
entreprises.
 
Cependant, de nombreuses inquiétudes apparaissent quant à la gestion et la
sécurisation des données (notamment avec l’arrivée de la nouvelle
réglementation RGPD). Bien qu’un manque cruel de personnel formé au Big
Data menace de ralentir la transformation digitale des entreprises, des outils
spécifiques aux analyses Big Data sont apparus. Le principal outil à
considérer demeure toutefois le Data Scientist, assisté de logiciels lui
permettant une interprétation des informations qui lui sont confiées.

IoT pour le confort en entreprise

La révolution des objets connectés va de pair avec la transformation digitale

des entreprises. L’IoT(L’INTERNET DES OBJETS) apparait comme un outil
précieux pour améliorer le bien-être, la performance ou encore la sécurité des
travailleurs.

1.2.2 - LES OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION

La Transformation Numérique est souvent perçue comme étant compliquée à
instaurer et présentant de grands changements. En effet, il s’agit de
nouvelles habitudes de travail, de nouveaux outils à mettre en place, une
vision différente… C’est un défi de taille auquel sont confrontées les
ENTREPRISES souhaitant répondre aux exigences de leur écosystème
(partenaires, employés, clients…).

Objectif 1 : Stratégie de transition vers le numérique

15
 Entamer la Transformation Numérique ne se fait pas du jour au
lendemain . Afin de réussir une transition progressive, il est important d’avoir
une vision et de penser une stratégie claire basée sur la veille et les
performances réalisées en interne. Dans le but d’anticiper les changements
rapides de son environnement, l’entreprise est amenée à rester en veille et
d’être réactive.

Objectif 2 : Processus et pratiques à revoir

La Transformation Numérique peut s’attaquer à tous les services

d’une ENTREPRISE. Selon les priorités organisationnelles et stratégiques de
l’entreprise, il est important de décider des processus à mettre en avant lors
de la transformation numérique. Pour ce faire, l’implication des
collaborateurs dans ce projet de transition est un «must». Leur expérience
opérationnelle au quotidien ne peut qu’être bénéfique pour le développement
de nouvelles pratiques.

Objectif 3 : La collaboration dans le viseur

Tout est digitalisé et interconnecté, la collaboration est plus simple

certes mais il est important d’organiser et d’assurer une coordination entre
tous les acteurs internes ou externes (clients, partenaires, fournisseurs,
collaborateurs…).
La collaboration est un enjeu de taille pour les ENTREPRISES qui ont pour
objectif de devenir agile à travers des outils transversaux et d’offrir une
meilleure expérience client.

Objectif 4 : Le contenu est roi

16
 Le contenu est roi et votre entreprise n’en manque sûrement
pas ! La digitalisation va permettre d’exposer votre contenu à un plus large
public et surtout de le mettre en valeur. Grâce aux outils numériques, vous
pouvez promouvoir vos fiches produits, vidéos, livres blancs, témoignages
clients… Il suffit juste de choisir les bons outils.

Objectif 5 : Rentabilité et Performance

Business is Business ! Réaliser des bénéfices est le premier objectif

d’une ENTREPRISE. La Transformation Numérique devrait permettre à
l’entreprise d’optimiser ses processus, de gagner en productivité et en
réactivité. Ainsi, une entreprise digitalisée est plus rentable surtout s’il y a
une véritable réflexion sur la stratégie numérique et les objectifs à atteindre.

1.3-LES PILIERS DE LA DIGITALISATION

17
 On distingue sept piliers forts qui permettent de réussir une transformation
digitale et qui peuvent synthétiser la définition de la digitalisation spécifique
aux entreprises :
 Définir une stratégie en adéquation avec les nouvelles règles du jeu du monde
digital,
 Proposer une expérience utilisateur « sans couture » que l’on nomme plus
précisément le continuum de l’experience utilisateur,
 Penser ou repenser son offre et ses services en tenant compte des nouveaux
usages, de l’offre concurrente, et de la relation à créer avec ses clients,
 Formaliser, numériser, automatiser et monitorer ses processus métiers pour
créer une proposition de valeur optimum, une bonne rentabilité, et une
scalabilité du modèle organisationnel,
 Investir les moyens nécessaires à la mise en production : de la spécification des
besoins initiaux jusqu’à la mise en place d’une organisation en charge de son
évolutivité,
 Re voir son modèle de gouvernance et de management en s’appuyant sur la
richesse des données digitales récoltées,
 Initier la conduite du changement dès le début du projet et plus en fin de
course lorsque le projet est déjà finalisé (modèle de l’ancienne économie) .

1.4- LES OBSTACLES DE LA DIGITALISATION

18
 Pour une entreprise, la digitalisation ne se résume pas à l’acquisition et
au déploiement de technologies de pointe. Elle passe par un changement
total de culture et de vision du monde, et impose de repenser les fondements
mêmes du système.

La culture d’entreprise est la première barrière à la digitalisation :

Pour réussir son entrée dans le digital, une entreprise doit instaurer une
culture qui favorise le travail collaboratif, la créativité et l’expérimentation.
Mais que faire quand certains ne sont pas disposés à partager leurs
connaissances ou à faire équipe avec les autres services ?

Les partenariats susceptibles de faciliter l’entrée de l’entreprise dans le

digital sont souvent tués dans l’œuf ou vidés d’une partie de leur substance
pour des raisons politiques ou des malentendus. C’est la raison pour laquelle
les responsables doivent défendre les intérêts de leurs équipes et brosser un
tableau séduisant du monde qui verra le jour grâce à l’innovation numérique.
Pour ce faire, on peut commencer par établir un partenariat entre les
dirigeants chargés de l’élaboration de la stratégie de digitalisation de
l’entreprise, les différents métiers, et le service TI (TECHNOLOGIES DE
L’INFORMATION). Cette collaboration devra favoriser l’essaimage et la mise
en application de nouvelles idées.

Savoir résister aux sirènes du digital :

Les entreprises ont beau vouloir innover en mettant à contribution les

technologies digitales, elles n’ont pas toujours l’imagination, les capacités et
les ressources nécessaires. Nombreux sont les dirigeants qui succombent au
battage médiatique qui entoure le digital, et se lancent dans des stratégies
digitales sans s’y être préparés.

Avant de sauter le pas du digital, l’entreprise doit s’assurer d’y être fin prête.
Les dirigeants doivent se donner les moyens d’innover, de former leurs
équipes et de développer les talents et compétences qui font défaut, tout en

19
 assurant une étroite collaboration avec le département TI. Ce n’est qu’à
ce moment qu’il deviendra possible d’innover en exploitant le digital.

Le digital, un mélange de ressources humaines, de processus et de

technologies :

Il est impossible de mettre en place une entreprise digitale sans les

ressources humaines et les processus adaptés. Ceci explique que les
entreprises valorisent de plus en plus les profils qui allient créativité, capacité
à s’adapter à des réalités évoluant en permanence, et maîtrisent des
technologies elles-mêmes, comme l’Internet des objets (IoT) et l’intelligence
artificielle (IA). La conjugaison de ces compétences apporte au monde digital
de nouveaux services et modes opératoires.

Les processus organisés de manière traditionnelle ne permettent pas à

l’entreprise de se développer sur le digital. Il lui faut donc s’appuyer sur des
processus itératifs, expérimentaux et conçus pour faciliter la formation –
comme le design collaboratif et le Lean startup –, plaçant ainsi les salariés au
centre et bâtissant la stratégie d’innovation autour d’eux.

Gagner en maturité digitale pour mieux vivre le changement :

Pour le décrire en termes simples, la première vocation du digital est d’aider

les entreprises à se transformer et à repenser leurs modes opératoires en
s’appuyant sur la technologie. Cela implique souvent un changement de
grande envergure : il faut mettre au point des plateformes, adopter un
fonctionnement plus modulaire et plus axé sur les services, et investir dans
l’acquisition de compétences. Autrement dit, gagner en maturité digitale.

La mise en œuvre du changement ne peut être efficace que si l’ensemble des

services de l’entreprise travaillent de concert, dans un esprit de collaboration
et de consensus. Il est donc important que les responsables TI nouent des
relations fortes avec les métiers chargés de la stratégie digitale de
l’entreprise en encourageant un partenariat entre les deux parties, et ce afin
de faire tomber les obstacles qui empêchent l’entreprise d’entrer de plain-
pied dans le digital.

20
 1.5-LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA
DIGITALISATION:

1.5.1-LES AVANTAGES DE LA DIGITALISATION

La transformation digitale des entreprises modifie l'économie en

général et les méthodes de travail. Les métiers liés aux ressources
humaines n'échappent pas à la digitalisation et aux chamboulements
qui en découlent.

La digitalisation au sens large du terme permet de développer des

opportunités dans tous les secteurs, et cela, à travers différents points:

 La notion de distance n’existe plus, l’information peut voyager

instantanément et n’est pas contrainte par une zone géographique.
 L’information et les contenus dématérialisés peuvent toucher un plus
grand nombre de personnes et sans réelle limite
 La collaboration entre personnes, les contenus partageables et modifiables
en temps réel par tous permettent de travailler sur un même projet bien
plus facilement
 L’automatisation de tâches répétitives permet une meilleure
optimisation du temps de travail pour atteindre un résultat donné
 La digitalisation permet aussi de limiter les erreurs, en effet, il est plus
facile de détecter les anomalies et de les corriger

1.5.2-LES INCONVENIENTS DE LA DIGITALISATION

Il y a plusieurs inconvénients à la digitalisation comme :

 Les Ad blockers
 La déshumanisation de la communication
Qu’est-ce que sont les Ad Blockers ?

Un Ad Blocker est un petit logiciel ou module incorporé au navigateur d’un

internaute qui empêche l’affichage des bandeaux ou autres formats
publicitaires.  Les ad blockers constituent une menace pour les revenus
publicitaires des éditeurs, mais sont considérés par les utilisateurs comme
une réponse au caractère jugé intrusif de la publicité sur Internet.

21
 Ce processus est utilisé par les clients qui se sentent agressés par toutes
les publicités internet. C’est un frein pour les entreprises car il n’y a pas de
moyen de controverser ce processus.

Pourquoi parlons-nous de déshumanisation ?

La digitalisation de la communication a un impact négatif sur l’aspect humain

de l’entreprise. Il n’y a plus de contact humain, et tout est automatisé. Cela
est un réellement frais pour les entreprises car certaines personnes qui ne
sont pas issues de la génération Y ou Z, préfèrent la communication
traditionnelle mais également le contact humain.

La digitalisation de la communication a donc des avantages pour les

entreprises mais également des inconvénients. C’est pourquoi les entreprises
se doivent de choisir des solutions de communication qui ne visent pas que la
digitalisation.

C’est pourquoi, les entreprises ont développé des communications plus

« douces » et moins agressives pour les clients comme le PLACEMENT DE
PRODUITS.

1.6- les signes d'une stratégie de transformation digitale réussie :

La digitalisation a pour avantage d'améliorer l'organisation interne en la

rendant plus agile. Elle offre aussi souvent de nouvelles perspectives. Lors de
cette mutation, l'accompagnement des collaborateurs est un facteur
déterminant de réussite. Ainsi, cette période de changement permet une
prise de hauteur source de nouvelles perspectives. Pour certains
collaborateurs, la digitalisation du travail est une source de motivation.
L'utilisation des techniques innovantes au sein des différentes fonctions de
l'entreprise engendre une valorisation des équipes tout en optimisant les
processus de travail. Au-delà de leurs performances, ces nouveaux outils de
communication, de gestion des flux et d'analyse du cycle de vente
positionnent l'entreprise comme une structure en constante évolution
parfaitement en phase avec son époque.

22
 Au-delà du taux de satisfaction client, le signe ultime d'une transformation
digitale réussie est l'augmentation de son chiffre d'affaires. Pour y parvenir,
la conviction du dirigeant quant à la nécessité de changer ses méthodes et
ses outils est essentielle. Une prise de conscience qu'il est stratégique de
changer les choses, et une prise de recul suffisante pour se faire
accompagner par des spécialistes. Charge à ces professionnels d'adapter les
nouvelles technologies aux processus de travail actuels et de les faire évoluer
dans le respect de l'ADN de l'entreprise.

1.7- Exemple de transformation digitale :

1. AIR France :

Dans un marché en pleine mutation (40% des réservations se font

maintenant en ligne), la transformation digitale d’Air France était tout
naturellement nécessaire et indispensable. Il faut savoir qu’Air France ne
compte pas moins de huit leviers d’acquisition à la fois physiques et digitaux;
d’où l’importance de créer une harmonie et une complémentarité entre ces
leviers. Alors à travers quels fondements la compagnie a-t-elle actionné cette
transformation ?

A- La centralisation

Le digital s’est immiscé progressivement dans les processus d’achats en

fonction des nouvelles offres proposées par l’entreprise, ce qui justifie une
décentralisation significative des outils digitaux… L’objectif était donc de
centraliser ces outils au sein d’un même pôle pour exploiter au mieux les
données et offrir une expérience utilisateur optimale.

B – La culture de l’entreprise

23
 L’ensemble de l’entreprise et en priorité la direction générale doit
comprendre les enjeux d’une telle transformation et la soutenir. La
soutenir à la fois dans l’idée, mais aussi en terme de budget et de ressources.

C – L’innovation

L’objectif ici est de rattraper le retard pris depuis l’émergence du digital et de

ses nouveaux acteurs en proposant des nouveautés à ses clients. Air France
propose maintenant une expérience 100% digitale.

2. LA SOCIETE GENERALE :

A -Lancement d’une nouvelle ère dans les processus RH

L’attractivité de l’entreprise : afin d’être en phase avec les profils « digital-

natives », la Société Générale a misé sur ses collaborateurs pour imaginer
l’application mobile qui permettra d’amener une nouvelle relation entre
recruteurs et candidats.

L’environnement de travail : afin de favoriser la mobilité au sein du

groupe, la Société Générale expérimente le télétravail auprès de
nombreux collaborateurs et construit un technopole pour favoriser
l’innovation et l’intelligence collective

La formation : formation e-learning, MOOC, application Smartphone de

coaching… De nombreux outils ont été mis en place pour faciliter la
montée en compétences des collaborateurs.

Pour résumer en une phrase, la Société Générale souhaite engager un

tournant à travers le digital et un esprit résolument collaboratif.

24
 2- LA DIGITALISATION RH
La digitalisation RH, ça veut dire quoi ? Numériser ses
documents ? Recruter sur Internet ? Proposer le télétravail ? Utiliser
des logiciels en ligne ? La thématique peut paraître un peu floue. 

Alors que la vie de tous les salariés a été impactée par la digitalisation, les
métiers se transforment aussi petit à petit, au rythme des évolutions
numériques.

Longtemps cantonnée à des tâches strictement administratives, la fonction RH

s'est transformée ces dernières années, prenant le pas sur les évolutions légales,
sociales et numériques. Une transformation toujours en cours, qui pousse les
différents acteurs du secteur (DRH, assistant RH, DAF, experts comptables,
fournisseurs de solutions, etc.) à faire évoluer leurs modes de travail et leurs
outils. 

La digitalisation RH a d’abord affecté la gestion de la paie, mais touche à

présent tous les aspects du métier : gestion du personnel, suivi des congés et
absences, traitement des notes de frais, recrutement et campagnes
d’entretiens, formation, suivi des temps... la liste est longue
tant le champ d’action du métier est large, et en pleine mutation. La fonction
RH devient un véritable soutien aux équipes opérationnelles, un référent pour
les managers et un atout essentiel pour la direction. 

Le développement des technologies numériques est considéré comme un

vecteur positif de transformation des entreprises. La D.R.H. y joue un rôle
important : accompagner cette évolution et garantir l’accessibilité à tous,
tout en veillant à la minimisation des effets secondaires indésirables. En
effet, le digital RH regroupe un ensemble d'outils, de processus et de
techniques qui peuvent être mis au service des différents objectifs et
processus métiers de la fonction RH .

2.1- DEFINITION ET OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION RH

25
 2.1.1- DEFINITION DE LA DIGITALISATION RH

n'a La transformation numérique de la fonction RH passe, tout d’abord, par la

transformation numérique de la fonction RH, elle-même, dans ses différents
processus : recrutement, formation, rémunération, gestion des
compétences… Dans une première approche, elle peut donc être définie
comme l’utilisation du potentiel offert par le numérique, au travers de
différentes solutions numériques RH1 (déjà existantes sur le marché ou à
développer) pour :

• enrichir la manière de réaliser des tâches ou des processus RH. Le

développement et surtout la démocratisation de la simulation virtuelle dans
la formation et le recrutement permet, par exemple, d’offrir de nouveaux
types de formation (toujours plus proches de la réalité), ainsi que de
nouvelles possibilités pour valoriser la marque employeur d’une entreprise
(visite virtuelle des locaux, présentation de savoir-faire industriels…) ;

• transformer la manière de réaliser des tâches ou des processus RH.

L’utilisation des réseaux sociaux a transformé la manière de sourcer les
candidat en rajoutant un ensemble de canaux de communication pour trouver
et contacter des candidats potentiels. Ils sont complémentaires des
méthodes de sourcing plus traditionnelles (relations école, salon…) et sont
devenus depuis plusieurs années incontournables ;

• automatiser la manière de réaliser des tâches ou des processus RH. Le RPA

(Robotic Process Automation) permet d’automatiser un certain nombre de
tâches au niveau du processus d’accueil et d’intégration des collaborateurs
grâce à l’utilisation d’algorithmes qui vont lancer automatiquement des
tâches à réaliser, comme pré-remplir des documents administratifs, lancer la
création de comptes e-mails, proposer des modules e-learning à suivre pour
se former. Dans cette perspective, la transformation numérique RH se
concrétise par la mise en œuvre d’une ou plusieurs solutions sur des
différents processus RH. Ces solutions sont portées par des projets
numériques RH. On peut donc représenter cette transformation numérique de
la fonction RH par un portefeuille de projets numériques RH, à des stades de
mise en œuvre plus ou moins avancés, et comportant chacun, l’utilisation
d’une ou plusieurs solutions numériques RH

26
 •La transformation numérique de la fonction RH peut être considérée
d’une manière plus globale. Dans une seconde acception, plus large et
englobant la première, la digitalisation du management des ressources
humaines correspond à la mise en place d’un ensemble de réponses,
numérisées ou non, pour permettre aux services en charge de la gestion des
ressources humaines de répondre aux enjeux de la transformation numérique
d’une entreprise, en réponse à l’évolution des besoins de ses clients internes
et externes. La transformation numérique RH comprend dans ce cas deux
axes :

• La transformation ou l’évolution de la fonction RH elle-même, dans ses

différents processus par l’intégration du potentiel offert par le numérique.
C’est la perspective évoquée précédemment.

• L’accompagnement, par le service RH, de la transformation de l’entreprise

en intégrant ou non des solutions numériques RH. Le service RH joue dans
son cas son rôle d’« architecte du social ». Ce dernier axe en comporte lui-
même plusieurs :

− L’accompagnement de la transformation des métiers, des compétences,

des rôles, des postures, des carrières. Les métiers et les compétences
connaissent actuellement une évolution rapide et sans précédent. Une étude
conduite par le HRM Digital Lab de l’IMT-BS1, a montré en 2016 que 86  %
des répondants, sur un échantillon représentatif de 1 002 salariés interrogés,
estiment aujourd’hui que leur métier a été transformé par le numérique. La
même étude conduite en 2018 a révélé que ce pourcentage dépassait les
90% deux ans plus tard.

− L’accompagnement de la transformation des modes d’organisation du

travail. La mise en place du télétravail est un autre exemple d’une réponse,
partiellement numérisée, à une évolution des attentes des salariés et des
managers en termes d’organisation du travail.

27
 − L’accompagnement à l’évolution des modes de management. Le
support que peut apporter la fonction RH aux managers d’une entreprise
dans l’évolution des modes de management pour favoriser la créativité,
l’innovation est un exemple de réponse non numérisée à la digitalisation
d’une entreprise.

− L’accompagnement d’actions de conduite du changement. Les

connaissances et pratiques de travail de certains services RH, dans les
domaines de la communication et la formation, peuvent les amener à
contribuer à l’accompagnement du changement dans des projets numériques
non liés au domaine RH (mise en place ou évolution d’un système
d’information dans sa globalité, évolution des modes de gestion de la relation
client, évolution des modes de production…). Dans cette perspective, la
transformation numérique du management des ressources humaines se
concrétise par la mise en œuvre de projets RH, intégrant ou non des solutions
numériques, pour transformer la fonction RH elle-même et/ou accompagner
les transformations numériques de l’entreprise.

Enfin, il est intéressant de noter que certaines solutions numériques ont une
vraie dimension transformative pour leurs utilisateurs : transformation des
habitudes de travail, transformation de l’organisation du travail,
transformation des compétences et des métiers, transformation des usages…
Par l’ampleur et l’impact que ces solutions numériques peuvent avoir, nous
parlons, dans ce cas, de solutions numériques RH transformatives.

L’enjeu n’est plus de réfléchir au numérique, lors de sa mise en œuvre,

uniquement d’un point de vue technique. Il faut prendre en compte toutes les
transformations potentielles qu’il peut induire. Ces transformations peuvent
constituer autant de freins et facteurs à l’utilisation et l’appropriation par
l’ensemble des utilisateurs concernés (professionnels RH, managers,
collaborateurs, prestataires…). Pour vous en convaincre, il vous suffit de
repenser à une montée de version d’un de vos logiciels favoris (votre
messagerie professionnelle/privée, un logiciel de bureautique (Word, Excel,
PowerPoint), une application grand public (Google, Youtube, Amazon…)

28
 et des minutes que vous avez perdues à chercher une fonction, un
bouton, un raccourci dont vous aviez l’habitude. Dans ce cas, les impacts se
limitent à quelques minutes de votre temps. Avec des solutions RH
transformatives, les impacts sont plus nombreux et plus importants.

2.1.2- LES OBJECTIFS DE LA DIGITALISATION RHc

copli Bien pensé et bien mis en œuvre, le numérique, appliqué à la gestion

des ressources humaines peut :

• apporter des solutions complémentaires aux méthodes classiques :

utilisation de la diversité du sourcing numérique (sites de recrutement (job
board), réseaux sociaux, sites de cooptation…), utilisation de la diversité des
formats numériques de formation (réalité virtuelle, classe virtuelle à distance
pour des populations de salariés dispersées, modules e-learning…) ;

• permettre, par la numérisation de solutions déjà existantes, de rendre leur

utilisation plus simple, plus efficace, plus rapide, et parfois leur diffusion plus
globale (test de personnalité en ligne, conduite d’entretien par Skype,
processus d’accueil et d’intégration avec notamment la dématérialisation et
la signature des contrats de travail en ligne…) ;

• répondre à l’évolution des attentes et comportements des salariés et/ou

candidats potentiels (possibilité de poser ses congés depuis son Smartphone,
possibilité de toucher des communautés particulières de candidats par des
sites de recrutement spécialisés ou des actions spécifiques (univers de
développeurs par exemple1)). Il nous semble dangereux de penser que le
numérique est une solution miracle et le remède à tout pour plusieurs
raisons :

• Au stade technologique où nous sommes, le numérique ne peut pas tout

faire. Pour le moment, par exemple, un système d’apprentissage numérique,
aussi perfectionné soit-il, ne remplace pas un système de coaching avec un
spécialiste. Le numérique doit être pensé, la plupart du temps, comme
complément des méthodes classiques.

• La mise en place d’une solution numérique sans réflexion sur les modes de
déploiement et gestion du changement est, la plupart du temps, vouée à
l’échec. Mettre à disposition des modules d’autoformation en e-learning est
une chose, faire en sorte qu’ils soient suivis par les salariés en est une autre.

29
 Mettre en œuvre une brique paie d’un SIRH est une chose, faire en sorte
qu’elle soit non seulement utilisée mais qu’elle soit adaptée aux
contraintes légales d’un ensemble de pays dans le cas d’une multinationale
en est une autre. Recourir à des systèmes de test de personnalité en ligne est
une chose, savoir les utiliser à bon escient, notamment comprendre que les
résultats obtenus ne sont pas une vérité absolument car le résultat d’une
auto perception, en est une autre. Les exemples pourraient être ainsi
multipliés.

• Certaines solutions numériques, même si elles permettent dans certains

cas des économies d’échelle, peuvent nécessiter des investissements
financiers initiaux importants. Le calcul, « numérique = pas cher », conduit
souvent à de mauvaises surprises. C’est l’équation, « numérique = économie
d’échelle potentielle sous certaines conditions » qui est plus vraie.

• La mise en place d’une solution numérique nécessite des compétences

humaines spécifiques pour être implémentée dans une entreprise. On y
retrouve, selon les projets : des connaissances sur les solutions, des
compétences de gestion de projet, des compétences de gestion du
changement, des compétences de négociation…

2.2 -LES OUTILS RH POUR ACCOMPAGNER LA DIGITALISATION

DES ENTTREPRISES

La révolution digitale est partout : démocratisation des Smartphones, et

autres tablettes tactiles, des réseaux sociaux. Le digital a envahi notre vie
quotidienne et s’introduit petit à petit dans la vie des entreprises, quelle que
soit leur taille.

Pour accompagner les salariés dans la digitalisation de leur entreprise, les RH

disposent de toute une panoplie d’outils ; on a choisi quelques-uns et on les
présente.

 Le Data Mining

Ou l’analyse prédictive des données, correspond à l’exploitation de toutes les

données que les RH peuvent compiler sur leurs salariés. L’enjeu des RH va
être de réaliser, à partir de ces données, des prévisions à court terme et
moyen terme et de délivrer des propositions stratégiques aux dirigeants de

30
 l’entreprise. Ces données sont variables : absentéisme, nombre d’heures
de formation, masse salariale, souhaits d’évolution…

Le télétravail

Avec la digitalisation des outils et les préoccupations de plus en plus

importantes autour de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), de
plus en plus de PME recourent au télétravail. Ce mode d’organisation
contribue à améliorer la qualité de vie et les conditions de travail des salariés,
à réduire leurs problèmes de transport… Si le télétravail était autrefois une
contrainte, c’est aujourd’hui un atout pour la productivité. L’impact sur la
compétitivité et la productivité de l’entreprise est réel : attractivité de
l’entreprise sur le marché du travail, réduction des coûts fixes, agilité
organisationnelle…

 Les outils collaboratifs en lignes

Ils permettent aux salariés d’une même entreprise de partager des données,
de travailler, à plusieurs en même temps, sur des supports modifiables en
temps réel via des outils online au sein de l’entreprise. Les supports sont de
nature variable : agenda, tableurs, enquêtes, communiqués internes….

L’outil émergent de ces dernières années ? Les réseaux sociaux d’entreprise !

A l’instar de Facebook, Vidéo ou LinkedIn par exemple, ces nouveaux outils
collaboratifs, gratuits, permettent à une ou des communautés de salariés
d’échanger entre elles de façon instantanée sur des projets qu’elles ont en
commun, de publier du contenu, ou tout simplement de livrer leurs
impressions. Un outil de communication interne très simple à mettre en place
et très fédérateur .

Les formations à distance

MOOC, COOC, SPOC, SOOC…bref autant de nouvelles façons d’être acteur de

son parcours professionnel et de se former…en ligne. Ces nouveaux modes de
formation, sont des déclinaisons des formations en e-learning. Leur
différence ? Elles sont interactives. Chaque « stagiaire » suivant ces
formations peut intervenir à n’importe quel moment du cours en ligne via les
réseaux sociaux avec les autres « stagiaires » et le « professeur ».

Les COOC sont des cours en ligne dispensés par une entreprise société auprès
de ses clients ou salariés. Une nouvelle forme de formations internes.

31
 Les RH ont un rôle majeur dans la transformation digitale de leur
entreprise : celui d’accompagner les salariés dans le changement et
d’adapter leurs compétences. Cela passe notamment par la mise à disposition
de nouveaux outils et la démocratisation de leurs usages dans les méthodes
de travail.

2.3- LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION DES PROCESSUS RH

Pour bien accompagner le développement de l’entreprise dans un monde en

constante mutation, la fonction RH doit s’adapter. Le numérique constitue un
levier essentiel de transformation du métier de gestionnaire des ressources
humaines.
Pour améliorer sa compétitivité, l’entreprise doit se transformer. En
permanence, elle cherche à améliorer ses processus, à promouvoir une
meilleure collaboration, à gagner en agilité. L’organisation doit s’appuyer sur
les bonnes compétences et offrir de nouvelles perspectives à ses
collaborateurs. Dans ce contexte, la fonction RH est appelée à devenir un réel
partenaire du développement du business. Pour cela, elle doit elle-même se
digitaliser.

1. Tirer le meilleur de l’expertise RH

«À travers l’automatisation des processus RH, on peut libérer les

gestionnaires des tâches administratives, répétitives, créant peu de valeur
pour le business. Les responsables des ressources humaines peuvent alors se
concentrer sur les réels défis auxquels doit faire face l’entreprise pour
évoluer: le recrutement, la gestion des compétences, l’anticipation des
besoins en talents, la fidélisation des employés, la transformation de
l’organisation.» Encore trop souvent, la fonction RH est cantonnée à la
gestion administrative liée à la force de travail, comme le calcul de la paie, la
gestion des demandes de congés, le traitement des absences… «Grâce au
digital, la plupart de ces processus peuvent être automatisés».

32
 2. Garantir une meilleure gestion de l’information

Pour toute organisation, une bonne gestion de l’information est un vecteur

essentiel d’amélioration des performances. C’est vrai aussi pour la fonction
RH. «La transformation digitale de la gestion des ressources
humaines implique une réorganisation des flux d’information autour d’une
base de données centralisée. De cette manière, l’ensemble des procédures
effectuées s’appuie sur une donnée unique et à jour en permanence. On évite
que les informations se dispersent dans l’entreprise, ou même en dehors. La
gestion et le contrôle de la donnée sont facilités. Les informations
personnelles sont mieux protégées. On se prémunit aussi de risques d’erreurs
liées à l’utilisation de données erronées ou obsolètes.» La digitalisation, à
travers la mise en place d’un portail RH, permet aux collaborateurs
d’effectuer eux-mêmes les modifications à apporter à leurs données
personnelles, en cas de changement de statut ou de déménagement par
exemple.

3. Améliorer la satisfaction des collaborateurs

La digitalisation de la fonction RH permet donc d’automatiser de nombreux

processus, comme le calcul de la paie, la distribution des fiches de salaires,
l’introduction d’une demande de congé et sa validation… «Il en découle un
meilleur suivi de chaque procédure et un traitement beaucoup plus efficace
des demandes. Le collaborateur obtient plus rapidement des réponses à ses
questions. Le suivi des candidats dans le cadre d’un processus de
recrutement, par exemple, peut être grandement amélioré. Les
collaborateurs peuvent accéder directement aux informations utiles ainsi qu’à
l’ensemble des documents les concernant, et ce de manière sécurisée.» En
facilitant la vie des collaborateurs, en répondant plus efficacement à leurs

33
 demandes, l’entreprise accroît le confort et la satisfaction de
chacun. C’est la marque employeur qui, in fine, se trouve améliorée.

4. Gains de temps et d’efficacité

La digitalisation de la fonction RH permet à une petite équipe d’accompagner

durablement la croissance de l’activité. Par le passé, le département en
charge de la gestion du personnel grandissait avec le staff global de
l’entreprise de manière proportionnelle. Grâce au digital et à
l’automatisation, ce n’est plus le cas. Avec un logiciel RH adapté à ses
besoins, le gestionnaire peut gagner beaucoup de temps dans l’exécution de
ses démarches. Il peut aussi directement déléguer certaines tâches qui lui
étaient dévolues vers les managers ou directement les collaborateurs, comme
par exemple l’encodage des jours d’absence et le traitement des timesheets.

5. Favoriser l’émergence d’une entreprise plus collaborative

L’entreprise de demain sera plus ouverte, plus collaborative. «Dès

aujourd’hui, les gestionnaires RH doivent contribuer à la mise en œuvre d’une
organisation décloisonnée, où les échanges sont facilités. La gestion
centralisée de l’information contribue à l’émergence de ces environnements.
Le digital sert aussi la mobilité des employés, dans un contexte de télétravail,
de détachement des collaborateurs ou de missions sur le terrain».
Aujourd’hui, les solutions RH doivent être accessibles à distance, depuis les
divers terminaux mobiles.

34
 2.4- ATTENTES DES SALARIES EN MATIERE DE
DIGITALISATION

« Les habitudes des salariés évoluent, avec une présence permanente de la

digitalisation dans leur quotidien. Les collaborateurs ne comprennent pas
pourquoi leur entreprise ne peut leur offrir un même niveau de service et de
réactivité que celui qu’ils ont dans leur vie personnelle.
Les outils et les technologies digitales doivent être avant tout pensés pour
une utilisation par les collaborateurs, dont les attentes sur ces sujets sont
extrêmement fortes : accès instantané à l’information, fiabilité de la donnée,
réactivité, rapidité de chargement des pages, ergonomie des portails,
mobilité …»
Demain, les entreprises devront s’adapter à ces évolutions et à ces
demandes. Les équipes RH devront assumer leur rôle de premier
interlocuteur des salariés en prenant le leadership sur cette thématique
qu’est la digitalisation. Digitaliser ses processus RH est une démarche de
longue haleine nécessitant de repenser son organisation.

2.5- LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE LA DIGITALISATION RH

2.5.1- LES AVANTAGES DE LA DIGITALISATION RH
La transformation digitale des entreprises modifie l'économie en général et
les méthodes de travail. Les métiers liés aux ressources humaines
n'échappent pas à la digitalisation et aux chamboulements qui en découlent.

Nous avons évoqué dans un autre article les freins à la digitalisation, mais
fort heureusement elle apporte également son lot d'avantages !

Le monde du numérique permet, entre autres, aux fonctions RH un gain de

temps tout en optimisant la stratégie RH et en se rapprochant des besoins du
salarié.

 Un gain de temps et de papier :

La mutation digitale va permettre d'une part, de faire gagner du temps aussi

bien au RH qu'aux collaborateurs.
Avec les outils nécessaires, les données sont consultables en ligne tel que le
solde des congés, par exemple. Ainsi, chacun pourra se renseigner et obtenir

35
 l'information rapidement, sans attendre un retour ou une action de
l'autre partie.

De plus, ce type d'innovation est une nouvelle technologie qui amène

automatiquement à une diminution du travail administratif.

D'autre part, le numérique permet la dématérialisation des documents et des

données. Cela permet de mettre en avant un nouveau canal de
communication et de distribution.

Si nous prenons comme exemple la fiche de paie, le collaborateur RH qui s'en

occupe n'aura plus à les imprimer, les mettre sous pli et les envoyer. Cela va
permettre non seulement un gain de temps mais également une diminution
de l'utilisation de papier (écologie) et une baisse des coûts de production et
de traitement.

Le salarié quant à lui, aura accès à sa fiche de paie quand il veut et il pourra
la conserver au format numérique pour ses dossiers, ou l'imprimer s'il le
souhaite.

Minimiser les erreurs et optimiser la stratégie RH :

La digitalisation permet une automatisation de manière efficace grâce à des

solutions adaptées. Ainsi, les « ressaisies barbantes » et les risques d'erreur
sont minimisés. Les transformations numériques et les innovations
améliorent donc la valeur ajoutée des ressources humaines dans l'entreprise.

Grâce à ces nouveaux outils, les informations sont automatisées en temps

réel permettant ainsi une meilleure visibilité et réactivité à l'entreprise ainsi
qu'un meilleur pilotage. Traditionnellement centrée sur les questions
comptables, la Business Intelligence par exemple, s'est étendue à d'autres
services de l'entreprise comme les ressources humaines. Elle
permet l'exploitation des données de l'entreprise dans le but de faciliter la
prise de décision en considérant les données passées et en prévoyant l'avenir.

Pour le gestionnaire des ressources humaines ainsi que pour le

collaborateur, une meilleure  amènera à une optimisation des effectifs, une
rémunération adaptée, une concentration sur l'efficacité ou une motivation
favorisée.

36
 Une relation au plus proche du collaborateur :

Grâce à la digitalisation des ressources humaines, les collaborateurs et les

managers accèdent directement à leur dossier personnel, ainsi que les
processus de la gestion RH (demande de congés, absence de l'équipe...) en
fonction de leurs accès.

Le salarié souhaite de plus en plus accéder à ses propres informations et être

l'acteur de sa vie professionnelle. Il va apprécier rentrer lui-même ses
propres congés, revoir sa fiche de paie sécurisée dès qu'il en a besoin, ou
même recevoir une notification le jour de son anniversaire ! Avec ces outils,
l'entreprise met en place une relation personnalisée et individualisée.

Une nouvelle façon de se former est de plus en plus utilisée au sein des
entreprises, il s'agit du e-learning. Cet apprentissage en ligne permet de se
connecter depuis son poste de travail et ainsi, de faciliter l'accès à la
connaissance.  Cela permet à l'entreprise d'économiser les coûts liés à
l'intervention d'une personne et les notes de frais des salariés pour leurs
déplacements. Pour le salarié, il bénéficie d'une plus grande
indépendance dans la gestion de la formation qu'il peut suivre à n'importe
quel moment et à son rythme, sans se déplacer ou modifier ses habitudes.

Nous pouvons constater par ces éléments que la digitalisation des ressources
humaines est bénéfique à l'employeur, comme à l’employé.

Un recrutement et une gestion des talents améliorés :

Le processus de recrutement de nouveaux salariés est un long parcours qui

peut vite devenir coûteux. Toutefois, de nos jours, il paraît plus facile
de trouver les candidats qui conviennent grâce aux réseaux sociaux ou tous
autres outils numériques.

Autrefois, les recruteurs devaient se fier au réseautage et aux annonces

parus sur les formats papiers, les outils digitaux n'existaient pas. Grâce à
l'intelligence artificielle, le domaine des ressources humaines possède de
nombreuses possibilités pour découvrir de nouveaux talents.

Dans le recrutement, des Start up ont lancé des outils qui permettent
d'effectuer des vidéos en différé. Cette méthode mise en place permet aux
recruteurs d'enregistrer les questions et laisser le candidat y répondre via
une vidéo.

37
 La gestion des compétences et des performances a longtemps été une
fonction RH importante. Le service recueillait les commentaires des
superviseurs et manageait les examens réguliers des employés, via les
entretiens annuels. Aujourd'hui, il existe de nombreux logiciels qui
permettent de regrouper le Big data et analyser les données.

2.5.2 –LES LIMITES DE LA DIGITALISATION RH

Déshumanisation de la formation : 

La formation 2.0 a ses détracteurs, et parmi les reproches effectués, certains

estiment que le numérique déshumanise la formation. 

Prenons l’exemple du e-learning : le stagiaire est seul devant son écran, il n’y
a pas d’interaction, d’échanges avec un formateur ni de partage
d’expériences avec les autres stagiaires comme le permettent les formations
présentielles.  

Il est également nécessaire de faire preuve d’autodiscipline : si les cours en

ligne assurent souplesse dans l’agenda, il est nécessaire d’établir un planning
afin de s’y tenir car pour les moins rigoureux, il est tentant de toujours
remettre au lendemain le suivi d’une formation en ligne.

Il est donc important de mixer l’ensemble des différents outils de formation

que l’entreprise a à sa disposition, et de les adapter à la pédagogie souhaitée
et surtout au but recherché. Une formation sécurité peut par exemple se faire
en e-learning sans nuire à son efficacité  alors qu’une formation en
management sera plus efficace en présentielle avec des jeux de rôles et des
simulations. 

Le « blended learning » est donc une bonne alternative, associant session

avec un formateur « présentiel » et formation à distance.  

Volkswagen forme par exemple ses équipes commerciales avec du e-learning

en amont des formations présentielles afin qu’elles puissent préalablement
valider leurs connaissances et favoriser ainsi l’homogénéité du groupe de
stagiaires lors des formations en présentielle.

38
 Création d’une multitude d’informations et de données : nécessité de les
exploiter

L’objectif principal d’un SIRH de gestion de la formation est d’aider le

responsable formation à décliner la politique formation dans l’entreprise, de
l’optimiser, faciliter et améliorer sa gestion. Seulement, pour être améliorée,
la formation doit être mesurée et  pilotée. Pour ce faire, il est crucial de
mettre en place des reportings et des indicateurs clés en lien avec la stratégie
de l’entreprise car les possibilités offertes par les éditeurs de logiciels sont
nombreuses. Les indicateurs qu’offrent les SIRH sont multiples mais pour
qu’ils soient efficaces c’est-à-dire compris et utilisés par tous il faut veiller à
bien les sélectionner et suivre quelques indicateurs clés liés à l’activité sans
trop se disperser.

* Composants et facteurs clés de succès

les dimensions de la transformation numérique de la fonction RH

La transformation numérique de la fonction RH, comme indiqué au début de

ce chapitre, se compose d’un portefeuille de projets. La mise en œuvre de
chaque projet numérique RH comporte six dimensions principales
présentées .

1_Dimension technologique

2_Dimension humaine

3_Dimension organisationnelle

4_ Dimension juridique

5_ Dimension conceptuelle

La dimension technologique constitue bien évidemment la pierre angulaire

de toute transformation numérique RH. Autrement dit, sans technologie, pas
de transformation numérique. Elle correspond à l’ensemble des composantes
matérielles et logicielles contenues dans les solutions numériques RH elles-
mêmes. Elle comporte également l’ensemble des composantes matérielles et
logicielles du système technologique préexistant de l’entreprise. Ces
dernières vont permettre le bon fonctionnement des solutions numériques RH
retenues. Les composantes matérielles peuvent recouvrir les appareils
comme les ordinateurs/tablettes/Smartphones, les réseaux physiques
permettant le transport des données, les routeurs et commutateurs associés,

39
 les casques audio et/ou de réalité virtuelle, les systèmes
d’audioconférence… Les composantes logicielles sont multiples, elles
aussi. Les systèmes d’exploitation des ordinateurs, les logiciels des solutions
numériques eux-mêmes, les logiciels permettant de gérer les réseaux
informatiques et de télécommunication, les outils de bureautique
(notamment Excel)…

40
 CHAPITREII :
L’IMPACT DE LA
DIGITALISATION SUR LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

41
 1-LA PERFORMANCE :CADRE CONCEPTUEL
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que
la concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de
l’environnement économique... – auxquels leur performance est très sensible.
Il paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les
entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire
les menaces auxquelles elles seront confrontées.

La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et

difficile à définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement
ventilée durant les récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa
complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations
mais aussi de son caractère multidimensionnel.

1.1-DEFINITION DE LA PERFORMANCE
La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la
création nette de valeur. On peut ainsi traduire une entreprise performante
par :

 Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est

durablement profitable
 Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de
rapidité de service
 Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue
sûrement, constamment et durablement
 Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences
du marché avec une longueur d’avance
 Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de
performance pour établir des stratégies de développement
gagnantes
 Une entreprise intelligente financièrement, sociétalement,
environnementalement, technologiquement et qualitativement
 Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences,
intelligence collective et autonomie

42
  Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son
portefeuille de commandes grâce à une veille permanente et à une
projection continue dans le futur

C’est en fait la définition qui se rapproche le plus de la réalité de l’entreprise

et de la conception que j’ai de la performance.

La définition de la performance se confond alors à l’atteinte des objectifs

stratégiques de l’entreprise, et, par extension, avec tout ce qui contribue à
l’atteinte de ces même objectifs.

« La performance renvoie de manière générale à quatre notions principales :

- Les résultats de l’action : la performance correspond alors au résultat

mesuré par des indicateurs.
- Le succès : la performance convie à un résultat positif.
- L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions
mises en œuvre pour les atteindre, c’est à dire un processus.
- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel. »

1.2- EFFICACITE ET EFFICIENCE

1.2.1- LA NOTION D’EFFICACITE

Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire
l’idée d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance
consiste donc à obtenir un certain résultat conformément à un objectif
donné.

Dans une entreprise, l’objectif doit être :

– en cohérence avec la finalité de l’entreprise ;

– préalablement défini et mesurable ;

– accompagné du résultat attendu.

L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être

mesurable.

43
 1.2.2- LA NOTION D’EFFICIENCE
Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire
l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été
exploités avec un souci d’économie.

Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les
résultats attendus au moindre coût.

La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus

efficiente possible des ressources mises en œuvre. La performance est donc
toujours une notion relative.

En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour

obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement en
minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mis
en œuvre.

1.3 - LES LIENS ENTRE PERFORMANCE ET STRATÉGIE

1.3.1- L’ARTICULATION STRATEGIE / PERFORMANCE

Dans une entreprise, la performance mesure l’adéquation entre les objectifs
stratégiques initialement définis et les résultats effectivement atteints.

Mais la performance constitue également le critère d’évaluation de la

stratégie de l’entreprise puisqu’elle prend en compte les ressources
mobilisées pour atteindre les objectifs stratégiques. Le plus souvent, les
objectifs de performance précèdent la stratégie, mais la stratégie peut parfois
précéder les objectifs de performance.

1.3.2- LE ROLE DU MANAGEMENT

La fonction essentielle du management est d’obtenir des résultats de manière
performante conformément aux objectifs stratégiques. Ces objectifs
stratégiques doivent être clairs et partagés par tous ceux qui contribuent à
leur réalisation et, par conséquent, à la finalité de l’entreprise. Pour être
performants, les acteurs de l’entreprise doivent avoir des objectifs personnels
en cohérence avec les objectifs spécifiques de l’entreprise.

La performance globale d’une entreprise suppose la combinaison de

performances individuelles et de performances collectives. Elle intègre

44
 désormais trois grands domaines de performance : la performance
économique, la performance sociétale et la performance
environnementale.

1.4- L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

1.4.1- LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou
quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui
exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer
l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer

des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social,
organisationnel et sociétal.

La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on

mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE.
Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique

du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat
d'exploitation et les capitaux investis.

Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des

capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre
le résultat net et les capitaux propres.

L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de

valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et
les capitaux investis.

La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la

compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors
prix.

La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de
situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

45
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des
clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments
indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité
des produits, l'innovation, le service, le design…

La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de

l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des
délais…

La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données

chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports
sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan social est obligatoire
pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs
sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents
de travail, les maladies professionnelles …

La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les

domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la
responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour
apprécier le niveau de  performance de l'entreprise.

1.4.2- DEFINITION DU TABLEAU DE BORD

A. Un éventail d’indicateurs pour améliorer la performance

Les entreprises devenant de plus en plus complexes et concurrentielles, les

indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux
gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des
décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes.

Le tableau de bord équilibré rassemble des indicateurs financiers et non

financiers portant sur la clientèle, les processus internes, l’apprentissage
organisationnel, la valeur pour les actionnaires, la qualité, les relations avec
la collectivité, etc.

Le tableau de bord équilibré permet aux gestionnaires d’améliorer plus

rapidement, et de façon continue, la performance, facilite l’élaboration et
l’exécution de la stratégie et renforce la transparence interne et externe en
vue de la création de valeur.

Le tableau de bord prospectif (TBP) peut être assimilé à un plan

organisationnel ou un plan d’exécution d’une stratégie. Les catégories

46
 critiques de la mesure de la performance s’articulent autour de quatre
axes : résultats financiers, clients, processus internes et innovation et
apprentissage. Les quatre axes du

TBP permettent d’établir un équilibre entre les objectifs à long terme, les
résultats souhaités et les déterminants de ces résultats, entre des mesures
objectives et des mesures subjectives.

Les indicateurs qui se retrouvent dans les quatre axes du tableau de bord
équilibré de Kaplan et Norton forment un vaste ensemble de mesures
financières et non financières visant l’exploitation de l’organisation.

Les dirigeants doivent utiliser les indicateurs pour convertir la vision et la

stratégie en instructions concrètes à l’intention du personnel de
l’organisation.

L’axe financier : ces indicateurs financiers permettent de déterminer si les

intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le
résultat financier.

L’axe « clients » : ces indicateurs liés aux clients concernent principalement

la satisfaction et la fidélité des clients existants et l’extension de la clientèle.

L’axe « processus internes » : ces indicateurs se focalisent sur les processus

existants et nouveaux qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction
des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.

L’axe « apprentissage organisationnel » : ces indicateurs sont rattachés aux

infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la
performance et générer une croissance à long terme .

B. Un outil de management stratégique

Une stratégie est un ensemble d’hypothèses sur des causes et leurs effets. Le
TBP doit permettre de

visualiser les relations entre les objectifs (et leurs indicateurs de

performance) dans les différents domaines suivis, pour que ces objectifs
soient validés et qu’ils servent à accomplir les actions et à réaliser la
stratégie.

47
 Un bon TBP doit comporter des mesures de résultats et des déterminants
de la performance. Les mesures doivent être nécessairement associées aux
déterminants pour savoir comment obtenir les résultats.

1.5- LES ETAPES POUR IMPLANTER UNE GESTION DE

PERFORMANCE
Maintenant que vous maîtrisez le concept de gestion de la performance en
l’entreprise, abordons étape par étape sa mise en œuvre.

1 – Analyser les objectifs stratégiques de l’entreprise

L’analyse des objectifs stratégiques de l’entreprise doit toujours être réalisée
en amont de toute initiative ou tout projet que l’entreprise souhaiterait
mettre en œuvre.

Après tout, mettre en œuvre un projet qui ne contribuerait pas à atteindre les
objectifs de l’entreprise serait un simple gaspillage de ressources.

Ce point est d’autant plus primordial lors de la gestion des performances de

l’entreprise, car l’objectif ultime mené par l’amélioration des performances
est de faciliter la réalisation des buts et objectifs de l’entreprise.

Par conséquent, toutes ces initiatives doivent être alignées sur

la planification stratégique de l’entreprise et ses objectifs.

2 – Choisissez les processus qui ajoutent le plus de valeur à l’entreprise

Gérer la performance d’une entreprise n’est pas une simple activité.

Il s’agit même d’un processus complexe nécessitant une bonne planification,

des ressources et du temps.

Par conséquent, au début de la mise en œuvre de la gestion de la

performance d’entreprise, il ne faut pas vouloir tout de suite englober tous
les processus de l’entreprise.

Ce n’est pas seulement impossible, c’est également fortement improductif et

risqué.

L’idéal est de choisir certains processus clés de l’entreprise avec lesquels

commencer l’analyse.

Après avoir amélioré la gestion des performances et vous être assuré que vos
résultats sont atteints, choisissez quelques processus supplémentaires à

48
 intégrer dans votre programme de gestion des performances
d’entreprise.

Au fur et à mesure, tous les processus importants de l’entreprise verront leur

performance évaluée.

Mais, comment définir quels processus doivent être inclus dans la gestion de
la performance ?

Critères pour choisir les processus soumis à la gestion de la

performance :
Les processus qui ajoutent une perception de valeur pour le client final,
comme, par exemple, le mode de préparation des aliments dans un
restaurant gastronomique est fondamental pour le goût des plats.

Les processus à haut risque. Prenons, par exemple l’analyse de crédit dans
une banque.

Les processus dans lesquels il existe un contact direct avec le client final. Par
exemple, l’accueil des passagers lors de l’embarquement dans un avion.

Les processus constituant un avantage concurrentiel majeur pour l’entreprise

comme le maintien d’une vitesse de connexion élevée dans une société de
diffusion vidéo en continu telle que Netflix.

3 – Analyser ces processus

Maintenant que vous avez défini certains processus importants, vous devez
analyser leur fonctionnement afin de les maîtriser parfaitement.

Après tout, comment gérer la performance d’un processus si vous ne

comprenez pas complètement comment il s’exécute, quelles en sont les
différentes étapes, les acteurs, les services impliqués, les documents
nécessaires, etc.

L’idéal est donc de dessiner un diagramme de ce processus. Une

représentation graphique du flux de tâches représentant tout écart, toute
prise de décision et tout autre événement se déroulant au cours du
processus.

Trois techniques vous aideront à rassembler les informations nécessaires à la

compréhension et à la conception du diagramme de processus : des
interviews avec les participants au processus, une observation du

49
 déroulement du processus en cours et la collecte des documents utilisés
dans le processus.

Voici un exemple de diagramme de processus :

4 – Définir les indicateurs de performance

Résumons. Vous avez conçu un processus dont vous maîtrisez parfaitement le

fonctionnement.

Maintenant, il est plus facile de définir des indicateurs de performance de ce

processus qui vous permettront de mesurer et de connaître les points forts et
les nécessités d’ajustements de vos processus.

Certains critères importants peuvent vous aider à définir les points devant
être mesurés :

 Pertinence : ce qui est mesuré ici est une variable qui affecte de
manière significative le processus et ses résultats. Par exemple, dans
un service client prenant la forme d’un centre d’appel, un indicateur de
performance intéressant serait le nombre d’appels résolu de manière
satisfaisante. En effet, la vitesse de réponse à un appel n’induit pas
forcément la résolution du problème rencontré par le client et n’est
donc pas un indicateur de qualité du service. Le fait d’exiger une
réponse rapide des agents peut même les amener à vouloir « se

50
 débarrasser » de l’appel, fournir une réponse évasive, voir même à
être impatient et quelque peu irrespectueux envers les clients. 
 Facile à comprendre : l’indicateur de performance doit être quelque
chose que les employés comprennent et dont ils perçoivent les
résultats. Dans le cas contraire, il sera délaissé avec le temps. Son
utilisation deviendra inutile. Par exemple, un réseau de franchises de
restauration rapide avait défini comme indicateur clé de performance la
pesée des déchets accumulés à la fin de chaque journée de travail. Les
franchisés ne comprenaient pas le sens de cette pratique qu’ils
n’effectuaient pas correctement, souvent trop rapidement ou encore
sans respecter la méticulosité requise. Lorsque la franchise a expliqué
qu’il s’agissait d’un moyen d’évaluer le gaspillage des produits jetables
(gobelets, couverts, serviettes en papier, etc.), les franchisés ont suivi
avec plus de rigueur la procédure mise en place.
 Facile à mesurer : imaginez avoir à compter un par un, tous les
couverts, les verres, les serviettes et autres articles à usage unique
jetés à la fin de la journée. Peser les ordures, en se basant sur une
étude statistique montrant que les déchets produits impactent la
demande client, est, en comparaison, une mesure beaucoup plus facile
à effectuer. Par conséquent, il peut s’agit d’un bon indicateur clé de
performance si, comme nous vous l’expliquions au point précédent,
toutes les personnes impliquées en comprennent l’utilité.  
 Quantifiable en nombre : un indicateur de performance est idéalement
évalué numériquement, afin qu’ils puissent être ensuite utilisés pour
comparer les performances de manière plus pratique.

5 – Automatiser les processus

Automatiser les processus ne signifie pas seulement transformer certaines

tâches manuelles en tâches automatiques. C’est l’une des caractéristiques de
l’automatisation, mais pas l’unique. L’un des principaux avantages de
l’automatisation est qu’elle confère l’accès aux données et aux informations
sur les processus.

C’est cette facilité de collecte des indicateurs de performance qui fait de

l’automatisation des processus l’un des meilleurs alliés de la gestion de la
performance dans les entreprises.

Il est inutile de concevoir de nouveaux processus optimisés si vous ne pouvez

pas, au quotidien et en temps réel, les suivre et les évaluer.

51
 6 – Mettre en place le projet et évaluer sa performance

Avec le processus automatisé, dès que le projet souhaité par l’entreprise

débute, le responsable aura accès aux indicateurs de performance qu’il aura
préalablement définis, ainsi qu’à toutes les  autres données que
l’automatisation met à sa disposition.

Un bon logiciel d’automatisation des processus comprend généralement des

tableaux de bord et la possibilité de formuler des requêtes détaillées. Les
données collectées sont généralement présentées de manière intuitive et
facile à comprendre.

Le responsable et son équipe pourront ainsi procéder à une analyse détaillée

de ces indicateurs et des autres paramètres fournis par le tableau de bord.
Évaluer les performances du processus et détecter les possibilités
d’amélioration deviendront un jeu d’enfant. 

7 – Définir les améliorations dans le processus

Suite à l’analyse réalisée au point précédent, il est maintenant nécessaire de

définir les améliorations à apporter au processus.

Généralement, le processus comporte des goulots d’étranglement, des

retards, du gaspillage, des doublons ou des erreurs dans l’échange
d’informations lors de la transmission des tâches entre les équipes.

2. LA PERFORMANCE RH
Dans un contexte économique où l'innovation fait la différence, la mesure de
la performance des Ressources Humaines se doit d'être au cœur des
préoccupations des entreprises. En effet, il ne s'agit plus de s'imaginer
trouver la niche miraculeuse où il suffira de produire indéfiniment le même
produit, autrement dit découvrir la vache à lait éternelle. Non, aujourd'hui il
faut au contraire tout mettre en œuvre pour dynamiser l'esprit de création et
l'inventivité des femmes et des hommes de l'entreprise. Mais on n’y
parviendra pas sans une mesure précise et rigoureuse de la performance des
RH.

52
 2.1 LA PERFORMANCE EN MATIERE DES RESSOURCES
HUMAINES
A ce propos, il est judicieux de rappeler que la gestion des RH passe par la
mise en lumière des problèmes spécifiques à cette fonction afin de trouver les
solutions les plus adaptées, en tenant compte de la stratégie de l’entreprise
et de ses objectifs.

Pour y parvenir, certaines idées sous-jacentes doivent être développées :

 La fidélisation des salariés en leur offrant la sécurité de l’emploi

 La coopération interne à la place de la compétition interne
 L’apprentissage collectif au lieu de la performance individuelle
 La confiance et la reconnaissance du travail accompli
 La mesure globale de la performance de la GRH.

Il résulte, de tout ceci, que certaines règles du management, au niveau des

RH, devront être revues et réadaptées aux exigences du contexte
économique actuel.

* 4 prismes d’évaluation

L’efficacité des personnes: la fonction RH va ici s’attacher à optimiser les

coûts, les délais tout en cherchant à maintenir la qualité. C’est le cas par
exemple des processus administratifs tels que la paie et la gestion
administrative du personnel.

Engagement et motivation des collaborateurs: là, la fonction RH va se

concentrer sur le bien-être de ses salariés, s’intéresser aux projets de chacun
et donner un sens à l’effort collectif. Il s’agit d’une approche plus qualitative
de la performance RH.

Mobilisation des compétences: à travers ce prisme, la fonction RH va chercher

à mobiliser des compétences, uniques, pour servir ses propres clients. Elle
n’aura de cesse d’acquérir, de développer et de retenir les talents.

L’attractivité de l’entreprise: pour établir une association durable entre

l’entreprise et son environnement, la RH va se focaliser sur le rayonnement
de l’image et des valeurs de celle-ci, tout en travaillant son influence sur les
réseaux.

53
 Quelle soit administrative, opérationnelle ou stratégique, la performance
RH doit être mesurée à travers des indicateurs simples à la fois en interne
et à l’extérieur de l’entreprise. Elle permet ainsi à la fonction RH de mieux se
positionner, de s’interroger sur sa création de valeur et plus généralement de
contribuer par ses actions à une meilleure agilité de l’entreprise.

2.2 LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE RH

En matière de RH, le modèle organisationnel de l’entreprise conditionne en
partie leur niveau de performance stratégique et opérationnelle. Ainsi,
l’externalisation voire la mise en place d’un CSP RH (Centre de Services
Partagés) est l’un des leviers d’amélioration de la performance opérationnelle
puisqu’elles sont orientées efficacité (optimisation de l’organisation,
harmonisation des pratiques, apports du SIRH, SLA, KPIs…). Mais ce ne sont
pas les seules pistes ! L’organisation RH et son modèle de gouvernance
doivent également être repensés pour permettre à la fonction RH d’atteindre
le niveau de performance stratégique attendu (organisation centralisée vs
entités RH opérationnelles, gestion par portefeuilles vs pôles d’expertise,
local/global, implication et contribution des managers dans les processus
RH…).

2.3 LES SIRH D’AUJOURDH’UI INFLUENCENT LA PERFORMANCE

DES ENTREPRISES
En allégeant la charge administrative qui pèse sur la fonction RH, le SIRH
génère des gains de temps et de productivité, fiabilise les données, permet
une diffusion plus large de l’information, de la culture RH et améliore la
marque employeur. Grâce aux SIRH, les dossiers collaborateurs et documents
RH sont désormais dématérialisés, quant aux processus, ils sont harmonisés
et automatisés sur le plan local voire global. Le Portail RH est aujourd’hui
davantage collaboratif, convivial et mobile. Il offre aux managers des outils
d’aide et de pilotage, et favorise la communication, l’autonomie et la
responsabilisation des collaborateurs.

Face aux exigences de souplesse et de productivité des entreprises, les SIRH

en mode SaaS gagnent du terrain auprès des décideurs RH et représentent
également un levier de performance non négligeable. Pour Meta4, le SaaS est
un modèle dont les caractéristiques sont inscrites dans notre ADN depuis
toujours. Précurseur des solutions collaboratives en mode ASP à une époque
où le marché privilégiait des approches plus traditionnelles, Meta4 a toujours

54
 su innover. Notre faculté à proposer nos solutions en mode SaaS, qu’il
s’agisse de paie, de RH dans un contexte local, ou de RH globale et
mondiale, est aussi une manière d’être agile et efficient pour mieux servir la
quête de performance des entreprises.

2.4 LA MESURE ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE RH

A _Quelle performance :

S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les
2 piliers majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre
choix que celui de privilégier l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la
performance proposé par la méthode Gimsi.

Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale depuis la

performance au sens des actionnaires vers la performance au sens du
personnel sera des plus opportuns en ces temps où la conjoncture
économique ne fait guère de concessions.

55
 B_La mesure

Aussi est-il essentiel de fixer un sens à la notion de performance en matière

de Ressources Humaines, sans se focaliser exclusivement sur la thématique
rémanente de la motivation qui ne peut-être qu'un résultat et non un moyen.

Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques

spécifiques de la fonction, définit les problématiques spécifiques de la
fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés avant de construire
le tableau de bord des RH, qui lui servira à piloter ses activités.
Les domaines fonctionnels, tels qu'ils sont décrits ici Définition de la GRH,
correspondant bien entendu aux prérogatives de la fonction.
Pour rappel, les domaines fonctionnels sont : le recrutement et l'intégration,
les rétributions, les carrières et les compétences, la formation, la gestion
sociale, auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, système
d'information des Ressources Humaines.

Cependant pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes

types "transversaux" afin d'éviter le contrôle par reporting pour adopter une
dimension de pilotage à part entière.

Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :

La fidélisation est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas

estimé à sa juste valeur. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et
ce, quels que soient le type emploi et la fonction concernés.

La valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la technicité que sur

celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante et
trébuchante. C'est sûrement ceci qui explique cela.

La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes

gagnants, peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent
la compétition interne et la performance individuelle. Il y a du pain sur la
planche.

Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les

clés d'un partenariat réussi.

Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.

56
 2.5 Un outil axé sur la performance RH

En dégageant les équipes RH d’un certain nombre de tâches et en impliquant

davantage les collaborateurs de l’entreprise dans les différents processus, le
SIRH va permettre d’améliorer la performance RH.

Le SIRH intègre de multiples outils évoluant constamment. Tous les outils

facilitant la mobilité, les tableaux de bord en libre accès, le cloud
computing ou encore les chatbots sont autant de solutions permettant aux
salariés de prendre en main leur évolution au sein de l’entreprise.

Les employés, tout comme les responsables RH, vont avoir accès aux
différentes informations les concernant et ainsi suivre en temps réel leurs
performances. Ces informations sont disponibles tout au long de l’année, et
sur plusieurs années. Il est ainsi possible de suivre son évolution, de mettre
en avant ses réussites et d’apprendre de ses échecs, de vérifier le
développement de ses compétences et d’identifier d’éventuels besoins.

La traçabilité des informations est assurée et le suivi des collaborateurs est

simplifié. L’utilisation de ces données va permettre à chacun d’identifier les
leviers qui leur permettront d’améliorer leurs performances.

3. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION RH SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
 Une organisation optimisée et plus compétitive
Les nouvelles technologies, et notamment au sein de la DRH, sont aujourd’hui
déjà une réalité dans une majorité d’entreprises, avec à la clé une
augmentation notable de la productivité et des performances. En effet, le
digital est une source majeure d’économies d’échelle et permet de réduire les
coûts de fonctionnement de l’organisation, parfois de façon drastique.

Une entreprise qui négligerait sa transformation digitale se condamne donc, à

terme, à une perte de compétitivité. Le rôle du RH consiste à porter l’effort de
la transformation digitale, et à créer les nouvelles conditions de la pérennité
et de la réussite pour l’organisation dans son ensemble.

57
 Une entreprise performante, dont les fonctions RH sont fortement
digitalisées, est par ailleurs plus attractive et favorise le recrutement des
meilleurs talents.

 Renforcer la stratégie d’entreprise par la transformation digitale

Ce serait une erreur d’envisager la digitalisation de la fonction RH sous le seul

prisme de la technologie. La transition est, aussi et surtout, une opportunité
majeure pour remettre à plat l’ensemble des processus RH et adopter
une démarche prospective, fondée sur une réflexion de long terme et une
véritable stratégie d’entreprise.

Comment bouleverser les pratiques tout en renforçant les fondamentaux

d’une GRH saine et performante ?

Le rôle RH est aussi de conserver une vision d’ensemble, et de préserver les

différents acteurs impliqués dans le projet du fameux « effet tunnel », qui
fait perdre de vue l’essentiel. Ainsi :

Il est exclu de digitaliser pour digitaliser. La transformation digitale, en

d’autres termes, doit être utile, et apporter une plus-value à la fois
perceptible et immédiate pour l’entreprise et pour tous les collaborateurs
impactés. 

L’ergonomie, le caractère intuitif et la convivialité des nouveaux outils sont

des facteurs déterminants, qui doivent figurer en bonne place dans le cahier
des charges. La qualité de l’expérience utilisateur (UX) sera au cœur des
enjeux pour la conduite du changement et l’amélioration de la qualité de vie
au travail.

Repenser le référentiel des compétences

La numérisation des fonctions RH apporte tout naturellement avec elle

de nouveaux outils et de nouvelles compétences à maîtriser. En contrepartie,
le digital peut aussi donner une vision plus claire des enjeux futurs en ce qui
concerne l’évolution des compétences. 

Ces deux raisons font de la transformation digitale une période idéale

pour mettre en place un référentiel complet des compétences, ou pour mettre
à jour le précédent et intégrer les nouveaux besoins de l’entreprise.

58
 Cette démarche est également incontournable pour faire évoluer les
fiches de poste des collaborateurs, dont certaines missions seraient
devenues redondantes avec le nouvel outil RH digital.

Le SIRH : un outil au cœur de la performance RH de l’entreprise et au cœur

de la transformation digitale de la fonction RH.

Le volume de données généré pour chaque salarié est de plus en plus

important et nécessite des outils efficaces et intégrés au système
d’information pour être exploité. Les responsables RH passent encore
beaucoup trop de temps à effectuer des tâches purement administratives. Or,
pour qu’une entreprise soit performante, il est nécessaire de s’assurer de la
bonne gestion des talents, de l’adéquation des compétences avec les besoins
et de suivre l’évolution des métiers. Un outil est destiné à améliorer
la performance RH en assistant les services RH dans leurs tâches
quotidiennes comme dans leur gestion prévisionnelle à court et moyen
terme : un logiciel SIRH.

Les acteurs de la fonction RH passent près d’un tiers de leur temps à

effectuer des tâches administratives. Il peut s’agir de la gestion du personnel,
de la paie, des plannings, des activités ou encore des notes de frais. Ces

59
 tâches, si elles sont nécessaires, n’améliorent en rien les performances
de l’entreprise. Le respect de l’ensemble des réglementations est
indispensable pour la société, mais il ne crée pas de valeur ajoutée.

Le SIRH permet d’automatiser une grande partie de ces tâches

administratives liées à la gestion des ressources humaines. La gestion des
congés et des absences, des formations ou encore la réception des
candidatures pour le recrutement sont autant de tâches désormais prises en
charge par le SIRH.

Le temps dégagé par l’automatisation de ces tâches sera alloué à des

activités apportant une plus-value importante, permettant de mettre en place
une véritable stratégie RH bénéfique pour l’entreprise.

60
Chapitre iii
Etude de cas

61
  Présentation de l’entreprise :

ARTCO est une PME implantée en région Rabat Salé kénitra, fondée 1992 qui
propose une large gamme du tapis Marocain personnalisé, entièrement
conçus et réalisés dans ses ateliers a Salé, Rabat, Marrakech et Casablanca et
commercialisés à travers une cinquantaine de représentants dans tout le
MAROC.

L’entreprise a rapidement connu un franc succès au niveau national et n’a pas

attendu pour mettre en œuvre ses ambitions internationales vers l’Afrique,
Moyen-Orient, l’Europe. Début 2017, ARTCO a ainsi lancé Artcobusiness.com,
plateforme de services B2B (Business To Business) et Artco.ma pour la vente
en ligne directe aux particuliers.

 Problématique :

« Les outils qui ont été mis en place permet l’entreprise de maîtriser sa
croissance, d’apporter plus de réactivité à ses clients et de continuer
aujourd’hui leur développement sur le marché Marocain avec des
perspectives très intéressantes.

ARTCO avait besoin d’un levier pour soutenir sa croissance par

la transformation digitale et amorcer un développement international. La
PME s’est tournée vers Ubikom-Digital d’abord pour un diagnostic de son SI,
puis pour une optimisation globale de ce dernier, à la fois côté production et
marketing.

Forte de son succès auprès des professionnels, ARTCO souhaitait d’une part
élargir sa clientèle web et étendre sa gamme de produits proposés à la vente
en ligne et d’autre part améliorer sa productivité, afin de soutenir sa
croissance.

Il s’agissait d’abord de remettre à niveau son système d’information et

d’automatiser des tâches de gestion commerciale et de production, puis de
mettre à profit les possibilités offertes par la digitalisation sur le plan du
marketing international, pour optimiser le ROI (Return Or Investment) des
actions menées.

62
  Contraintes :

-La non maitrise de l’informatique de certains participants nécessite du temps

et ainsi elle deviendra peu rentable.

-L’utilisation du matériels informatique et les logiciels est primordial, cela

nécessite des frais et une installation adaptée.

- les départements informatiques et marketing doivent être en phase pour

réussir le plan de transformation digitale.

-L’équipe informatique sera à même de prendre les décisions nécessaires et

gérer les budgets liés à la transformation digitale.

-Il ne faut pas s’appuyer de façon démesurée sur le département

informatique pour proposer une stratégie de transformation digitale, risquant
ainsi d’entraver les efforts d’amélioration de l’expérience client. 

- Le manque de compétences et de ressources allouées constitue la principale

barrière.

 La solution :

Le projet a démarré fin 2015 par une mission de consulting visant à faire un
état des lieux du SI et de l’infrastructure technique d’ARTCO. Les
recommandations du consultant Ubikom-Digital portaient sur 2 axes
principaux : l’amélioration de la sécurité et de la productivité par le SI.

Au cours de l’été 2016, une équipe de développement et un

propriétaire du produit Ubikom-Digital software factory ont alors pris en
charge la mise en œuvre des actions préconisées :

 Remplacement du CRM (Gestion de la Relation Client) et mise en place

d’un outil de gestion de la production lié au site e-commerce existant,
 Ajout de nouvelles fonctionnalités telles que la gestion automatique de
la priorité des commandes.

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 Puis en 2017, les actions Ubikom-Digital ont porté sur :

 l’import des données de l’ancien CRM,

 l’implémentation de l’envoi de newsletters : intégration des anciens
contacts du CRM et import de nouvelles données,
 l’ajout de fonctionnalités dans l’outil de gestion de la production.

Une équipe multilingue composée de consultants et de producteurs de

Ubkim-Digital, l’équipe marketing digital et les hackers de la plateforme
Ubkim-Digital, intervient par ailleurs en continu pour optimiser les outils de
marketing digital d’ARTCO, à la fois sur les cibles B2B et B2C :

 Pilotage des campagnes d’acquisition : optimisation récurrente et

réajustement des campagnes existantes en fonction de leur rentabilité
et création de nouvelles campagnes dans 4 langues différentes, ciblant
la France, la Belgique, l’Espagne, le Luxembourg, l’Allemagne, le
Royaume Uni, la Suisse. Le ROI de ces campagnes d’acquisition est très
positif.
 Développement de la présence web organique et de la notoriété de la
marque par la publication et la traduction dans 4 langues d’articles de
blog liés aux produits ARTCO (pays cibles : Belgique, Espagne, Italie,
Suisse, Autriche, Luxembourg)
 Création des contenus de newsletters adressées dans ces mêmes
langues aux clients et prospects d’ARTCO.

 Résultat :

Avec Ubkim-Digital, ARTCO a modernisé et optimisé son SI (elle gère

désormais 2 fois plus de commandes avec la même équipe), gagné en
productivité et a atteint ses objectifs d’expansion internationale.

Depuis le début de la collaboration, l’entreprise a doublé ses effectifs

et connaît plus de 100% de croissance annuelle, avec une poursuite de son
développement à l’export dans une démarche d’amélioration continue de ses
produits et process.

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 CONCLUSION
L’intégration des technologies digitales permettra de créer de nouvelles
perspectives pour votre entreprise. Elles vous aideront à moderniser votre
société et offriront de nouvelles sources de valeur pour vos clients, tout en
créant de nouvelles opportunités génératrices de revenu. Toute entreprise
doit donc s’intéresser à la digitalisation. Bien évidemment, il est essentiel
d’avoir une approche de la digitalisation par l’angle stratégique. Cette option
vous permettra d’instaurer une cohérence des activités digitales par la
consolidation et l'alignement de tous vos efforts digitaux en vue d’atteindre
vos objectifs. Ce processus continu, qui passe par la création puis
l’implémentation d’une stratégie digitale, est aujourd’hui indispensable à la
réussite future de toute organisation.

PHP
Magento

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