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Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion
LA MOTIVATION DES SALARIES ET

LA PERFORMANCE DANS LES
dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
ENTREPRISES
Mémoire professionnel
1ère année de Master Management Stratégique des Organisations

Parcours Ressources Humaines
Présenté par Laura MUCHA
Directrice de mémoire : Mme LETHIELLEUX Laëtitia
Année universitaire 2009 - 2010

SOMMAIRE
Remerciements .................................................................................................................. P. 5
Introduction ....................................................................................................................... P. 7
Titre I. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. P. 10
Chapitre 1 : Concepts et définitions ................................................................................ P. 10
I. Qu’est ce que la motivation ? ........................................................................................ P. 10

A. Définition de la motivation dans l’entreprise............................................................. P. 10
B. Typologie des motivations ............................................................................................ P. 11
1. La motivation finale ........................................................................................................ P. 11

2. La motivation instrumentale............................................................................................ P. 12
3. La motivation de survie ................................................................................................... P. 12
4. La motivation obsessionnelle .......................................................................................... P. 12
II. Qu’est ce que la performance ?................................................................................... P. 13

A. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management ................... P. 13
B. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés......................................... P. 15
Chapitre 2 : Les théories de la motivation au travail..................................................... P. 16
I. Les théories de l’Ecole Scientifique du Travail ........................................................... P. 16

A. L’organisation scientifique du travail de Taylor ....................................................... P. 16
B. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi .................................................................. P. 17
II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines........................................................ P. 18

A. Les théories du contenu ............................................................................................... P. 18
1. La théorie de l’Homme social selon E. Mayo ................................................................. P. 18
2. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins .......................... P. 19
3. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg ............................... P. 20
4. La théorie X-Y de Mac Gregor ....................................................................................... P. 21
B. Les théories du processus ............................................................................................. P. 22
1. La théorie du système V.I.E ............................................................................................ P. 23
2. La théorie de l’équité de J.S. Adams ............................................................................... P. 24
3. La théorie de la fixation des objectifs de Locke.............................................................. P. 25
Chapitre 3 : La démotivation des salariés en question .................................................. P. 27
I. Les causes de la démotivation au travail ..................................................................... P. 27

A. Les facteurs de la démotivation ................................................................................... P. 27
B. Témoignages de salariés démotivés ............................................................................. P. 28
II. Un exemple de technique de motivation chez Google ............................................... P. 30
-2-
Titre II. LA METHODOLOGIE DE L’ENQUETE DE TERRAIN ............................ P. 32
Chapitre 1 : L’accès au terrain ........................................................................................ P. 32
I. La stratégie d’accès aux professionnels et aux salariés .............................................. P. 32

A. La démarche auprès des professionnels ..................................................................... P. 32
B. La démarche auprès des salariés ................................................................................. P. 33
II. L’échantillon final retenu ............................................................................................ P. 34

A. L’échantillon final retenu pour les professionnels .................................................... P. 34
B. L’échantillon final retenu pour les salariés ................................................................ P. 35
Chapitre 2 : Méthodologie de recueil des données : la méthode qualitative ................ P. 35
I. La méthode qualitative : l’entretien ............................................................................. P. 36

A. L’entretien : de quoi parle-t-on ? ................................................................................ P. 36
B. L’intérêt du recours à l’entretien ................................................................................ P. 37
II. Le guide d’entretien ..................................................................................................... P. 37

A. Elaboration du guide d’entretien ................................................................................ P. 37
B. Le contenu du guide d’entretien .................................................................................. P. 38
Titre III. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ............................................. P. 43
Chapitre 1 : L’analyse des résultats des entretiens ........................................................ P. 43
I. Analyse des entretiens auprès des professionnels ....................................................... P. 43

A. Analyse de l’entretien avec Mme L............................................................................. P. 43
B. Analyse de l’entretien avec Mme R............................................................................. P. 51
C. Analyse de l’entretien avec Mr S. ............................................................................... P. 57
II. Analyse des entretiens auprès des salariés ................................................................. P. 61

A. Analyse de l’entretien avec Mme P. ............................................................................ P. 61
B. Analyse de l’entretien avec Mme G. ........................................................................... P. 67
Chapitre 2 : L’analyse comparative des entretiens ........................................................ P. 73
I. Analyse croisée des réponses auprès des professionnels ............................................ P. 73

A. La notion de motivation des salariés........................................................................... P. 73
1. La définition de la motivation selon les professionnels .................................................. P. 73
2. La classification des sources de motivation des salariés selon les professionnels .......... P. 74
3. L’origine de la motivation des salariés : acte personnel / impulsion du service RH ?.... P. 75
B. La mise en œuvre de la motivation des salariés ......................................................... P. 76
1. L’existence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... P. 76
2. Les différentes techniques de motivation des salariés employées par les entreprises .... P. 76
C. Le lien entre la motivation des salariés et la performance dans les entreprises ..... P. 78
-3-
II. L’analyse croisée des réponses auprès des salariés ................................................... P. 79
A. La notion de motivation des salariés........................................................................... P. 79
1. La définition de la motivation selon les salariés ............................................................. P. 79
2. La classification des sources de motivation des salariés selon les salariés interrogés .... P. 80
3. L’origine de la motivation des salariés : acte personnel / impulsion du service RH ?.... P. 81
B. La mise en œuvre de la motivation des salariés ......................................................... P. 82
1. L’existence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... P. 82
2. Les différentes techniques de motivation des salariés employées par les entreprises .... P. 82
C. Le lien entre la motivation des salariés et la performance dans les entreprises ..... P. 83
III. L’analyse croisée : professionnels / salariés ............................................................. P. 85

A. Les points communs ..................................................................................................... P. 85
B. Les points de divergence .............................................................................................. P. 86
Chapitre 3 : Les préconisations : la motivation des salariés au cœur de la GRH

comme levier de performance des entreprises ........................................... P. 87
I. La motivation par les méthodes de management........................................................ P. 88

A. Une communication interne claire et transparente ................................................... P. 88
B. La reconnaissance ......................................................................................................... P. 89
II. La motivation par les conditions de rémunération ................................................... P. 90

A. Les conditions de rémunération directe ..................................................................... P. 90
B. Les conditions de rémunération indirecte .................................................................. P. 91
III. La motivation par les conditions de travail .............................................................. P. 92

A. La qualité du climat social ........................................................................................... P. 92
B. La convivialité au travail ............................................................................................. P. 93
Conclusion .......................................................................................................................... P. 95
Bibliographie...................................................................................................................... P. 97
Annexes .............................................................................................................................. P. 98
Résumé français / anglais .................................................................................................
-4-
REMERCIEMENTS
Ravie d’avoir mené ce travail à terme, je tiens à remercier toutes les

personnes qui m’ont accordé leur temps et leurs attentions.
Mes remerciements s’adressent à toutes les personnes qui ont participé à

l’élaboration de ce travail :
Tous les professionnels et les salariés qui ont su se rendre disponibles afin
d’apporter un éclairage précieux pour la réalisation de ce travail de recherche.
Toutes les personnes qui ont participé indirectement à la réalisation de ce

mémoire, pour leur relecture et leurs critiques constructives.
Mes derniers remerciements iront à ma tutrice de mémoire, Mme

Lethielleux, pour le temps qu’elle a consacré au suivi de mon travail, ses
conseils avisés, sa pédagogie, et sa patience.
-5-
« L’Université n’entend donner aucune approbation aux opinions émises dans

ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur
auteur. »
-6-
INTRODUCTION
Dans le cadre du Master 1 Management Stratégique des Organisations parcours

Ressources Humaines de la faculté de Reims, nous avons la chance de réaliser un mémoire
professionnel. Les objectifs de ce mémoire de recherche appliquée sont divers, d’une part, il
doit apporter une contribution scientifique à la connaissance d’un problème concret et d’autre
part, apporter une aide à la décision et à la réflexion pour des dirigeants d’une organisation.
Pour la réalisation de ce mémoire professionnel, j’ai choisi le thème de la motivation

des salariés dans les entreprises du secteur privé.
Le thème de la motivation des salariés m’intéresse tout particulièrement car je m’interroge
tout simplement, en tant que future travailleuse dans les Ressources Humaines. En effet, lors
de la réalisation de ce mémoire, j’ai été curieuse de connaître les différentes techniques de
motivation adoptées par les entreprises et d’en comprendre l’importance des enjeux.
Ce thème m’interpelle également car j’aimerai comprendre les raisons pour lesquelles les
entreprises s’intéressent de plus en plus à leurs salariés alors que nous sommes dans une aire
de « divorce » du salarié avec son entreprise. A l’inverse, il y a encore quelques décennies, le
salarié se donnait « corps et âme » à son entreprise et s’impliquait davantage.
Nous pouvons définir la motivation au sens large, comme « la composante ou le

processus qui règle l’engagement d’un organisme vivant dans une action ou une expérience.
Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et
en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste
habituellement par le déploiement d'une énergie.»1
Dans les années 1960, LEWIN est l’un des premiers à s’intéresser à la motivation des salariés
au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour déterminer le niveau
de rendement. Ensuite, de nombreuses études ont vu le jour à ce sujet, c’est alors qu’on a pu
comprendre que la motivation était d’une importance considérable pour les organisations.
1
http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741
-7-
La motivation au travail peut donc être définie comme le goût que le salarié a à faire son
travail, la mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort qu’il
consent.
La motivation
A la suite de mes recherches sur ce thème, une question a émergé, celle du lien réel entre la
motivation des salariés et la performance dans les entreprises. Cette interrogation constituera
le fil conducteur de ce travail de recherche.
Je pense que cette question de la motivation est centrale, c’est peut être même d’ailleurs la
principale préoccupation des services ressources humaines. Aujourd’hui, les entreprises se
trouvent dans une situation d’hyper concurrence, et les termes de rentabilité, profits et
économies d’échelle sont devenus des préoccupations majeures. Les services ressources
humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rôle de plus en plus stratégique dans
les entreprises, d’où l’apparition de la notion de « Business Partner ». En effet, ils doivent
arriver à concilier satisfaction et rentabilité dans l’entreprise. Ce sont donc de véritables
acteurs de la performance de l’entreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salariés afin de
s’inscrire dans une logique d’efficience économique pour l’entreprise.
Par conséquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de
motivation adoptées par les entreprises ? La motivation des salariés représente-t-elle un
véritable levier de performance pour les entreprises ?
En premier lieu, nous aborderons la revue de littérature dans laquelle nous définirons
les concepts et les notions. Ensuite, nous développerons les différentes théories de la
motivation au travail puis enfin nous nous intéresserons à la question de la démotivation des
salariés.
En second lieu, nous nous attacherons à la méthodologie de l’enquête de terrain. Pour

se faire nous nous intéresserons d’une part, à la stratégie d’accès au terrain pour les
investigations à mener. D’autre part, nous aborderons la méthodologie de recueil des données
utilisée pour la réalisation de ce mémoire de recherche, la méthode qualitative. Enfin, nous
nous attèlerons à expliquer les différentes étapes de l’élaboration du guide d’entretien et
développerons de manière détaillée, les différentes questions abordées dans ce guide.
-8-
En dernier lieu, nous nous intéresserons à l’analyse des résultats empiriques. Nous
aborderons dans un premier temps l’analyse des entretiens menés auprès des professionnels
puis auprès des salariés. Ensuite, nous recourrons à l’analyse comparative des entretiens, puis
enfin nous développerons les différentes préconisations et recommandations retenues après
avoir mené cette enquête de terrain.
-9-
TITRE I REVUE DE LITTERATURE
Cette première partie sera consacrée à la revue de littérature, d’une part nous
expliquerons le concept de motivation dans l’entreprise en établissant une typologie des
motivations. Nous définirons également le concept de la performance dans l’entreprise par
rapport aux objectifs fixés mais aussi la performance liée aux méthodes de management.
D’autre part, nous aborderons dans un second chapitre les différentes théories de la
motivation au travail, en y distinguant les théories de l’Ecole Scientifique du Travail et les
théories de l’Ecole des Relations Humaines.
Enfin cette première partie s’achèvera sur la problématique de la démotivation des salariés
dans notre société contemporaine, puis nous verrons que certaines entreprises tentent de
remédier à ce problème comme c’est le cas de Google.
CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS
Ce premier chapitre sera consacré à la définition des concepts importants tels que la
motivation dans l’entreprise. Nous verrons donc la définition de la motivation selon deux
auteurs puis nous établirons une typologie des motivations. Enfin nous définirons le second
concept important pour ce travail de recherche, celui de la performance dans l’entreprise selon
deux approches, d’une part la performance liée aux méthodes de management adoptées,
d’autre part, la performance liée aux objectifs fixés.
I Qu’est ce que la motivation ?
A. Définitions de la motivation dans l’entreprise
La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle
est utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la
motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans
l’entreprise.
- 10 -
Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux définitions de la motivation
au travail, d’une part, celle proposée par Claude LEVY-LEBOYER, d’autre part, celle de
Louis BERGERON.
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des

individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être
décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un
résultat donné, donc d’une performance :
1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné ;
2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif ;
3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des

retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.
En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un
effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».
Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la

motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des
objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort
vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.»
Après avoir défini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la
typologie des motivations.
B. La typologie des motivations
Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.
Nous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.
1. La motivation finale
La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise,
à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi
- 11 -
intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le
résultat. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un
marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats.
L’acteur se concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé
uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du résultat est
permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des conséquences
désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.
2. La motivation instrumentale
La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la

manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de
motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de

nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se
préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une
improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle.
3. La motivation de survie
La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant
toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les
Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile
car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même
très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment,
on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit
tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché.
4. La motivation obsessionnelle
La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le

but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices,
nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans
certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage.
- 12 -
Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état pur,
les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle
ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est source de
conflit entre les individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès
lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation.
II. Qu’est ce que la performance ?
Aujourd’hui, notre ère est marquée par la mondialisation et l’hyper concurrence. C’est
ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est régulièrement employé
à l’heure actuelle, il faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé
lorsque l’on parle de performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier d’une
entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est liée à différentes modalités.
A. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis.»
En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
performance est subjective.
A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant
non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles
de conduite.
Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons
visionner sur le schéma ci-après.
9 1-9 9-9
Social Equipe
Country club Intégrateur
- 13 -
Intérêt
porté à
5-5
l’Homme, à
Institutionnel
l’ambiance
Compromis
de travail
1-1 9-1
Laisser-faire, Autorité,
appauvri, obéissance,
anémié autocrate
1 9
Intérêt porté aux tâches, à la
production et au résultat
Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managériale :
 Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilités et les ennuis.
 Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la
convivialité dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup
d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance
de travail, parfois au détriment de la production.
 Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se
préoccupe que de résultats.
 Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant
son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.
 Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine
importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance
acceptable.
Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :
- 14 -
1. Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils ont
pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au détriment des
relations.
2. Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés.
Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de
travail dans l’équipe.
B. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés
Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les clés de la

performance ont défini cette dernière comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une
fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant,
c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez
précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire
pour l’atteindre.»
En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la
nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.
Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un
contrôle régulier.
Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par Emmanuel
MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :
Performance = compétence X motivation X détermination des objectifs
Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.
Après avoir défini les concepts de motivation et de performance nous allons maintenant nous
intéresser aux différentes théories de la motivation au travail.
- 15 -
Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Ce second chapitre nous permettra d’appréhender les principales théories de la

motivation au travail, nous distinguerons d’une part les théories relevant de l’Ecole
Scientifique du Travail, d’autre part les théories de l’Ecole des Relations Humaines.
I. Les théories de l’Ecole Scientifique du Travail
A. l’organisation scientifique du travail de Taylor
Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les
échelons au fur et à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience
d’ouvrier lui à fait comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser
la productivité dans les usines. Après ce constat, Taylor s’est engagé dans des expériences
d’organisation du travail novatrices, appelée l’organisation scientifique du travail.
Son idée consistait à rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur
trois axes principaux :
1. Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs. A
chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes.
2. Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail
intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des méthodes». Par la
démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution
d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon
d’effectuer une tâche appelée « The One Best Way ».
3. Salaire au rendement et contrôle des tâches : Taylor est tout à fait conscient du caractère
abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selonlui, la seule motivation d’un
tel travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement
s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine
alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les
temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des
travailleurs à choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flânerie ouvrière.
- 16 -
Par la suite H. Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le convoyeur mécanique c'est-à-
dire le travail à la chaîne permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers
l’ouvrier. L’ouvrier se trouve alors assujetti à son poste de travail et à la cadence imposée par
la vitesse de la machine. H. Ford pense également que la production doit être standardisée
pour faire naître la consommation de masse, ainsi la standardisation est poussée à l'extrême
permettant la production en grande série. En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire
supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque, appelé le "Five Dollars Day".
Cette augmentation de salaire a ainsi permis d’accroître le pouvoir d’achat des ouvriers de
l’entreprise Ford.
Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dégager
d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses. Cependant ces
différentes approches de l’organisation du travail ont été accusées de déshumanisation de ce
dernier.
B. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi
La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la

théorie X-Y de Mac Grégor que nous verrons ultérieurement. La théorie Z identifie les idées
fondamentales du Japon en matière d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, l’Homme a
besoin de s’impliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité,
à sa capacité d’innovation. Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié
et les intérêts économiques de l’entreprise.
En d’autres termes, cette approche privilégie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils
échangent des biens et des services entre eux.
Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange concluant
entre l'individu et l'entreprise:
1. Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.
2. Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport hiérarchique
par contrat formel prévoyant des formes de contrôle.
3. Le mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant à assurer
la convergence entre les intérêts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture
commune.
- 17 -
Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient être adoptés dans les entreprises
occidentales.
Nous allons maintenant nous intéresser plus particulièrement aux théories développées par
l’Ecole des Relations Humaines.
II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines
A. Les théories du contenu
Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de
son contenu. De quoi est-elle faite ? Qu’est ce qui motive les individus ? Il s’agit ici de
questions qui sont à la base de l’intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser
aux différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.
1. La théorie de l’Homme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des

relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la
sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en
compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la
productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains
avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses
expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en
1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago.
L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière
principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de
radio.
E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des
- 18 -
exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées
servait de groupe témoin.
Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en

particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la
suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le
travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe
constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente,
tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer.
Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées
d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en
conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que
l’état matériel de l’environnement de travail.
2. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins
A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru en 1943,
expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins
à partir d’observations réalisées dans les années 1940.
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :
1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des
individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme
manger, se vêtir, se nourrir, dormir...
2. Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les
différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au
niveau physique mais également moral.
3. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la
dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes
dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi
par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu
et être estimé par ce groupe.
- 19 -
4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin
d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité
propre au sein des groupes auxquels il appartient.
5. Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le
sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir
personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition
purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.
Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de Maslow de la manière suivante :

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement
que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et
d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de procéder à
un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.
3. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg.
H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur

l'enrichissement des tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de
satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de
facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation.
- 20 -
 Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail en termes de
salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de communication ou encore
l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
 Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de
responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de l’épanouissement de
l’individu.
Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de
motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres
termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans
l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus
intéressant et valorisant pour le salarié.
4. La théorie X-Y de Mac Gregor
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux
théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et
l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et
désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des
individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment.
Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une
récompense attendue comme le salaire par exemple.
Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite
sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de
travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités
puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque.
Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les
règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.
- 21 -
D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de
son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs
de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.
Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.
L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.
Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers
l'organisation s'améliorera.
Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est
construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés
utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors
des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance,
la délégation et l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a
beaucoup de stress de la part des employés.
En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management participatif.
Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les
entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer
des objectifs et de prendre des responsabilités.
Après nous être intéressés aux théories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les
différentes théories dites du processus.
B. Les théories du processus
Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas à

comprendre ce qu’est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son
fonctionnement. Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi,
nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories dites du
processus.
- 22 -
1. La théorie du système V.I.E.
La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été

particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en
compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation. Il
s’agit de la valence, l’instrumentalité et l’expectation.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon
certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance
à entreprendre une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de lui
permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et notamment les récompenses qu’il attend.
Dès à présent, nous allons détailler chacun des paramètres de ce système.
 L’instrumentalité : (l’utilité)
C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une récompense. Pour cela
deux conditions sont nécessaires :
- Il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en
obtenir (argent, sécurité, reconnaissance...)
- Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir
les récompenses qu’il souhaite.
A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l’efficacité perçue entre telle action à
entreprendre et telle récompense.
 Le niveau d’expectation : (le niveau d’attente)

C’est l’attente par rapport aux efforts que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les
chances de réussite que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités.
En d’autres termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d’atteindre l’objectif proposé,
en évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé.
A partir de là, si l’auto-évaluation qu’il effectue est négative ou insuffisante, la motivation
sera nulle.
 La valence : (valeur)
C’est la valeur subjective de la récompense. C’est à dire qu’il ne suffit pas que les
récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir,
qu’elles aient de la valeur pour lui.
- 23 -
Bien sûr, les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils
seront proches de ses besoins ou de ses désirs du moment.
Cependant, si la récompense attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux
de l’individu, la motivation sera nulle.
Pour que ces trois notions forment un système, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramètres fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est
absent ou nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette
condition sous forme d’équation telle que :
Motivation = V x I x E
On peut donc conclure que la motivation se trouve à l’intersection de ces trois paramètres
comme nous le montre le schéma suivant :
VALENCE
Quelle valeur représente ce travail,
cette récompense pour moi ?
MOTIVATION
NIVEAU D’EXPECTATION INSTRUMENTALITE

Quelles sont mes chances de Quel lien puis-je établir entre
réussite ? Suis-je capable de réussir ? l’effort demandé et la récompense
que je souhaite ?
2. La théorie de l’équité de J.S. Adams
La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle
constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un
- 24 -
individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en
ligne avec sa contribution (« inputs »).
La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non (reconnaissance,
fierté, sécurité de l’emploi, promotion...).
La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres
biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa
contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres
entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une
rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue
reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est
inférieure, il sera enclin à se démotiver. D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement

démontré ce point. En effet des expériences ont été menées avec des groupes de sujets
effectuant un travail similaire mais dans des conditions de rémunération différentes : Un
groupe payé normalement, un groupe surpayé et un groupe sous-payé. Ces recherches ont
permis de mettre en évidence ce mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti son
travail alors que le groupe surpayé l’a accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation,
les sujets s’efforcent de se comporter d’une manière qui leur paraît juste, compte tenu des
informations qu’ils possèdent sur le travail et sur la rémunération des autres.
3. La théorie de la fixation des objectifs de Locke
La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a
démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit
un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour
atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer
les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à
une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est
stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses
capacités professionnelles.
Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un
objectif soit motivant pour le salarié.
- 25 -
La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :
 CLARTE: Les objectifs doivent être clairs et mesurables.

 CHALLENGE: L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour
que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet
objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de
l’atteinte de l’objectif.
 ENGAGEMENT: Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre
un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera
particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management
participatif se base sur cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.
 FEEDBACK: Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la
motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.
Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les salariés
soient motivés. En d’autres termes, les objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles
que :
S  Simple
M  Mesurable
A  Acceptable Conditions de réussite de motivation
R  Réalisable
des salariés dans leur travail.
T  défini dans le Temps
Après avoir vu de manière non exhaustive quelques une des théories de la motivation
au travail, nous allons maintenant aborder dans un troisième chapitre la question de la
démotivation des salariés selon un dossier web paru sur le site de la revue Sciences Humaines.
- 26 -
Chapitre 3 : LA DEMOTIVATION DES SALARIES EN QUESTION
Selon un dossier web intitulé « La crise de la motivation au travail » paru sur le site
Sciences Humaines.com, nous pouvons constater que la motivation est un sujet d’actualité
préoccupant la majorité des entreprises et plus particulièrement les managers; surtout lorsque
nous nous trouvons dans une situation de crise telle que la France connaît actuellement. Nous
allons ainsi résumer ce dossier en abordant d’une part, les causes de la démotivation au
travail, d’autre part, nous nous intéresserons aux entreprises qui ont fait le choix d’adopter
certaines techniques de motivation afin de pallier au problème récurrent de la démotivation
des salariés; comme c’est le cas chez Google par exemple.
I. Les causes de la démotivation au travail

A. Les facteurs de la démotivation au travail
Aujourd’hui la motivation est un sujet très important dans le discours managérial, car
elle joue un rôle clé dans la réussite des organisations. Les salariés doivent mobiliser leur
bonne volonté, leur empathie et leur créativité, ce qui n’est possible que s’ils s’investissent
dans leur travail et donc s’ils se sentent motivés. Pourtant, de manière paradoxale, jamais la
motivation des salariés n’a semblé autant faire défaut, jamais leur malaise n’a semblé aussi
fort, jamais leur engagement n’a semblé aussi problématique.
Comment expliquer cette démotivation ?
Jamais les entreprises n’ont été soumises à une telle pression de la performance financière
immédiate. De ce fait, les salariés sont trop souvent considérés comme une simple variable
d’ajustement financier. La volonté de tendre les salaires vers le bas au détriment des
compétences est également manifeste, alors que les PDG et l’encadrement supérieur
bénéficient de salaires parfois exorbitants. Au nom de la productivité, les salariés doivent
toujours en faire plus, sans nécessairement avoir les moyens de bien remplir leur tâche. Par
conséquent, le métier et le savoir-faire, fondés sur une réalisation personnelle et une
reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au moment-même où les
salariés aspirent à une vie professionnelle riche et épanouissante. De plus, la qualité de la
relation entre les collaborateurs et leurs managers n’est plus d’actualité. Les pratiques
managériales restent souvent autoritaires et peu responsabilisantes.
- 27 -
Dans le même temps, on observe un profond désengagement des salariés dans leur travail. En
effet, de plus en plus de salariés se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils
restent dans leur travail.
En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de concurrence
toujours plus grandissante, elles se doivent donc d’être réactives et faire preuve de flexibilité
afin d’atteindre leurs objectifs et rester compétitive sur le marché. Cependant, l’organisation
est composée d’hommes et de femmes, il faut donc que les salariés jouent le jeu d’un
engagement et d’un investissement fort pour leur entreprise, alors que ce n’est pas le cas dans
notre société contemporaine. En effet, depuis plusieurs décennies on observe que les salariés
ne se donnent plus corps et âme dans leur travail. On parle même de « divorce » des salariés
avec leur entreprise, causé essentiellement par l’individualisation de notre société et la
libéralisation des personnes.
Dans le même temps, on observe également que les salariés opèrent des calculs dans leur
relation d’emploi. Les salariés vont vouloir s’engager dans leur travail mais si ce dernier
s’avère payant. A contrario, si le salarié considère que son investissement dans l’entreprise
n’en vaut pas la peine, il va petit à petit se désintéresser et ne croira plus en son entreprise et
en ses valeurs. Des salariés de tout âge et de toutes qualifications sont aujourd’hui nombreux
à adopter cette posture et se font discrets.
Le désengagement professionnel de ces salariés ne signifie pas qu’ils ne font pas correctement
leur travail mais sont désillusionnés et sans aspiration quant à leur avenir professionnel.
L’existence de ces personnes désengagées face au travail ne peut pas rester, à terme, sans effet
sur la performance et le dynamisme des entreprises. Pour illustrer ce fait nous allons
maintenant voir deux témoignages de salariés démotivés pour comprendre leur position.
B. Témoignages de salariés démotivés.
Ce dossier nous permet d’appréhender de manière concrète le désengagement et la
démotivation des salariés dans leur travail au travers de deux personnes interviewées comme
nous pouvons le voir ci-après.
- 28 -
- 1er entretien : Paroles de désengagé
« J’ai pris ce poste uniquement parce que c’est à cinq minutes de chez moi, je vous le dis
franchement. Je me dis : tu as un bureau sympa ; ta fille n’est pas loin. J’en vois certains qui
passent beaucoup d’heures au boulot. Moi je pense que cela a de moins en moins d’intérêt de
passer beaucoup d’heures au boulot. Aujourd’hui de toutes les façons qu’on bosse ou qu’on
ne bosse pas, c’est lissé. A la limite si on a envie de réussir aussi sa vie personnelle, il faut
lisser un peu l’effort au boulot. Au début je faisais cela très sérieusement. J’avais besoin d’y
croire. Je croyais aux organisations, à la productivité, à l’industrialisation. Progressivement
les masques sont tombés. Tout s’est lézardé. Il y avait les rituels des grandes boîtes, toute la
tartouillerie pour se faire remarquer. Maintenant je ne marche plus. C’est une énorme
hypocrisie. Je n’y crois plus ».
- 2ème entretien : Profiter du système...
M., 33 ans, salarié d’une entreprise de BTP a connu un parcours classique. « Pendant un an
chef de chantier sur le terrain, ensuite conducteur de travaux puis chef de secteur», explique t-
il. Aujourd’hui père de deux enfants, avec une épouse qui travaille, il ne voit pas quel va être
son avenir professionnel. Sur la région parisienne où il vit, les places sont rares dans le groupe
auquel il appartient. Du coup, il le reconnait : avant il se mettait « des dates butoirs » pour
évoluer. Maintenant il se dit : « Je vais profiter du système qui m’est offert. Je suis en train
d’exercer un métier que je connais. J’ai une vie plus équilibrée alors entre ma recherche de
gloire et une vie plus équilibrée, je m’en contente pour l’instant sans me dire sans cesse que je
dois faire avancer ma carrière ». Une posture qu’il adopte d’autant plus qu’il a compris que
pour évoluer, bien travailler ne suffit pas. Non il faut surtout « être le bon numéro sur la liste
au bon moment. C’est un peu comme une pièce de théâtre : il faut donner envie et faire qu’on
pense à vous ». Et puisque justement il n’a pas envie de faire du théâtre…
Comme nous pouvons le constater la question de la démotivation des salariés est bien
réelle dans notre société, en effet comme nous pouvons le voir régulièrement dans l’actualité,
de nombreux problèmes se posent au travail. Comme c’est le cas chez France Télécom et dans
bien d’autres entreprises, le nombre impressionnant de suicide liés aux conditions de travail,
- 29 -
ont amené certains dirigeants d’entreprise à réfléchir sur cette problématique. L’amélioration
des conditions de travail des salariés engendre incontestablement la motivation chez ces
derniers, comme nous allons le voir dans cette seconde partie, avec l’exemple de l’entreprise
Google.
II. Un exemple de technique de motivation chez Google
Google est l’un des pionniers des moteurs de recherche sur internet, très novateur, il se
différencie quant à la façon de faire travailler ses
employés. C’est le cas notamment dans son
centre européen d’ingénierie situé au Sud de

Zurich, en Suisse, un pôle dédié entièrement à la
recherche et au développement. Ce bâtiment,
d’une surface de 12 000 m², regroupe 500
ingénieurs, dont la moyenne d’âge est d’environ
trente ans, originaires de 40 pays différents et
travaillant chaque jour dans la plus grande
entreprise Internet mondiale.
Dans cette firme, les conditions de travail y sont décrites comme exemplaires, une volonté de
la compagnie, pour laquelle des salariés heureux travaillent mieux et plus.
En effet, tout est fait pour que les salariés soient dans un environnement de travail agréable, le
personnel est installé dans des open-space dont la décoration est là pour rappeler que Google
se préoccupe tout particulièrement du confort de ses salariés, chaque étage étant décoré
suivant une thématique : plage, jungle, football...
Dans tout le centre du bâtiment, des «bulles» servent à s'isoler, seul ou à deux. Elles adoptent
la forme de cabines de téléphérique ou de soucoupes volantes suivant les étages.
De plus, a chaque étage, une mini cafétéria propose fruits frais, gâteaux et boissons,
gratuitement et à volonté. Les employés sont encouragés à s'y rendre dès qu'ils en ressentent
le besoin. «Le but, c'est que l'employé résolve le problème sur lequel il se trouve. S'il doit
- 30 -
passer 20 minutes à se détendre dans un fauteuil en buvant un café et en regardant les
montagnes pour trouver la solution, il n'y a aucun souci», explique Mathias Gref, chargé de la
communication sur le site de Zurich.
Dans ce bâtiment, on y trouve également des salles de jeux, de massage, des pièces de
relaxation avec de la musique, des saunas, un coiffeur ou encore une garderie pour enfants.
Autant de choses pour le bien-être et la motivation des salariés. En effet, tout est fait pour
encourager les employés à rester dans l’entreprise mais le but principal est bien entendu, de
gagner de l’argent en ayant des salariés toujours plus motivés donc toujours plus performants.
Cependant, même si certains salariés de Google admettent qu’il y a beaucoup de travail et de

pression, ces conditions de travail atypiques rendraient difficile pour eux d’envisager d’aller
travailler ailleurs.
Ce dernier chapitre nous a permis d’appréhender la problématique de la démotivation des

salariés, puis nous avons vu comment certaines entreprises tiraient leur épingle du jeu en
mettant en œuvre certaines techniques de motivation.
La revue de littérature étant achevée, nous allons maintenant nous intéresser dans une
seconde partie à la méthodologie de l’enquête de terrain utilisée afin de recueillir les données
nécessaires à l’analyse.
- 31 -
TITRE II LA METHODOLOGIE DE L’ENQUETE DE
TERRAIN
Cette seconde partie du mémoire de recherche fera l’objet de la présentation de la
méthodologie de l’enquête de terrain adoptée. Nous verrons dans un premier temps, la
stratégie d’accès au terrain, d’une part, pour les professionnels, d’autre part, pour les salariés.
Nous verrons également l’échantillon final retenu pour cette enquête de terrain. Dans un
second temps nous aborderons la méthode de recueil de données adoptée à savoir la méthode
qualitative et le recours aux entretiens.

CHAPITRE 1 : L’ACCES AU TERRAIN
Après mes différentes recherches théoriques et scientifiques sur la question de la

motivation des salariés au sein des entreprises, nous allons maintenant nous intéresser à la
démarche empirique. Le but était de rencontrer des professionnels du terrain mais également
des salariés afin de répondre à mes différentes interrogations et tenter de résoudre la
problématique de ce mémoire de recherche qui est la suivante : Les techniques de
motivation comme levier de performance pour les entreprises du secteur privé.
I. La stratégie d’accès aux professionnels et aux salariés
A. La démarche auprès des professionnels
Mon premier objectif était de rencontrer des professionnels des ressources humaines
afin d'échanger avec eux sur la problématique de la motivation des salariés, mais également
qu’ils m’expliquent comment celle-ci était mise en œuvre dans leur entreprise. Au cours de
mes différentes recherches, j’ai découvert le palmarès 2009 des entreprises2 « où il fait bon
d’y vivre » publié par l’Institut Green Place To Work. Ainsi grâce à ces renseignements, j'ai
donc pris contact par téléphone avec certaines entreprise classées dans ce palmarès et
présentes sur le bassin d’emploi en Champagne-Ardenne afin de demander l’obtention d’un
2
Cf. Annexe 1 Palmarès 2009 des entreprises « où il fait bon d’y vivre ».
- 32 -
rendez-vous avec les personnes responsables des ressources humaines. En avançant
l’argument du palmarès, les entreprises ont été très réceptives, ce qui m’a permis un accès au
terrain beaucoup plus facile. En effet, le fait de montrer que l’on s’intéresse à leur entreprise
en tant qu’entité où il fait bon d’y vivre, les personnes sont plus à même de vouloir nous
rencontrer et sont plus sereines quant aux informations qu’elles vont nous transmettre.
J’ai également pu rencontrer des professionnels par le biais de connaissances diverses, ce qui
a facilité grandement l’approche terrain.
Cependant, il me semblait également opportun pour ce mémoire de recherche de rencontrer

des salariés. Nous allons donc nous intéresser à la démarche menée auprès de ces derniers
pour obtenir des entretiens à propos de la motivation.
B. La démarche auprès des salariés
Lorsque j’ai commencé à réfléchir sur la composition de mon échantillon, je n’ai pas
tout de suite pris la décision d’interroger des salariés. Cependant, après réflexion, j’ai pensé
qu’il serait intéressant de connaître le point de vue des salariés quant à la question de la mise
en œuvre de la motivation dans leur entreprise. En effet, ce sont les premières personnes
concernées par ce sujet, il était donc nécessaire de connaître leur ressenti. Je pense que cette
démarche comparative entre les professionnels et les salariés nous apportera de nombreux
éléments de réponse concrets. Quant à l’accès à cette catégorie de personnes, la démarche fut
assez facile car nous côtoyons tous et toutes des personnes salariées dans notre quotidien. De
plus, les employés sont plus facilement accessibles car ils vont davantage acceptés d’être
interrogés que des professionnels. Ainsi grâce à mes connaissances, j’ai pu obtenir deux
entretiens avec des travailleurs.
Après avoir vu les différentes démarches d’accès au terrain nous allons maintenant
nous intéresser à la composition de l’échantillon final retenu tout au long de ce travail de
recherche.
- 33 -
II. L’échantillon final retenu
A. L’échantillon final retenu pour les professionnels
Lors de cette enquête terrain, j’ai contacté cinq entreprises, trois d’entres elles ont
répondu favorablement à ma demande d’entretien, les autres n’ayant pas donné suite.
Concernant les entreprises ayant acceptées de répondre à mes questions, nous avons convenu
d’un rendez-vous afin que l’on puisse s’entretenir. Je n’ai pas uniquement rencontré des
directeurs(trices) des ressources humaines, mais également des acteurs clés ayant des
positions stratégiques dans l’organisation.
Tout au long de ce travail de recherche, nous retiendrons l’échantillon final concernant les
professionnels suivant. Cependant nous utiliserons pour chacune de ces personnes interrogées
une codification car les entretiens ont été réalisé sous couvert d’anonymat tant au niveau de la
personne interviewé que de l’identité de l’entreprise.
ENTREPRISE NOM FONCTION SEXE AGE
Responsable de
A Mme L. la formation et Femme 47 ans
de la gestion des
compétences
Directrice des
B Mme R. Ressources Femme 56 ans
Humaines
Chef
C Mr S. d’entreprise Homme 40 ans
d’une PME
Nous allons maintenant nous intéresser à l’échantillon final retenu concernant les salariés.
- 34 -
B. L’échantillon final retenu pour les salariés
Pour réaliser cette enquête terrain, j’ai choisi d’interroger deux salariés, dont l’un
faisant partie de l’entreprise A vu précédemment dans le tableau, ce qui sera intéressant lors
de l’analyse de comparer le discours de la personne en charge des ressources humaines et
celui du salarié de cette même organisation.
Comme pour l’échantillon concernant les professionnels, nous utiliserons pour chacune des
personnes interviewées une codification afin de respecter l’anonymat de ces derniers.
SALARIE ENTREPRISE FONCTION SEXE AGE

Mme G. D Comptable Femme 25 ans
Mme P. A Employée Femme 48 ans

approvisionnement
Après avoir étudié la stratégie d’accès au terrain et déterminé l’échantillon final retenu
pour les professionnels puis les salariés, nous allons maintenant aborder dans un second
chapitre la méthodologie de recueil des données à savoir la méthode qualitative.
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES :

LA METHODE QUALITATIVE
Ce second chapitre nous permettra d’aborder la méthodologie de recueil des données,

nous retiendrons pour ce travail de recherche la méthode qualitative en ayant recours aux
entretiens auprès des professionnels mais également auprès des salariés. Enfin nous verrons la
construction du guide d’entretien puis l’explication détaillée de chacune des questions.
- 35 -
I. La méthode qualitative : l’entretien
A. L’entretien: de quoi parle-t-on ?
Pour la réalisation de ce mémoire, j’ai choisi d’utiliser la méthode qualitative en

recourant aux entretiens individuels. « L’entretien est une technique qui s’impose lorsqu’on
veut aborder certaines questions. C’est une démarche qui soumet le questionnement à la
rencontre, au lieu de le fixer d’avance. »3. L’entretien est donc une méthode de production de
discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. L’enquête de terrain
par les entretiens fait également apparaître des processus en révélant certaines logiques
d’action.
En ce qui concerne ma méthode de recherche, c’est une enquête par entretien à usage
principal. En effet, tout au long de ce mémoire de recherche, les différents entretiens

constitueront le mode de collecte principal de l’information.
Cette enquête de terrain vise essentiellement à la connaissance d’un système pratique, c'est-à-
dire la conception qu’ont des acteurs sur la question de la motivation des salariés au sein de
leur entreprise. Ces entretiens devront également nous permettre de connaître les différentes
pratiques en termes de techniques de motivation des salariés ainsi que les leviers de
performance qu’elles engendrent pour l’entreprise.
Concernant le recueil de données dans ce travail de recherche, nous aurons recours à des
entretiens semi-directifs. Ce type d’entretien permet à l’acteur de s’exprimer librement, mais
sur des questions précises, sous le contrôle de la personne qui l’interroge. En effet cette
méthode permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes
définis au préalable à l’aide d’un guide d’entretien comme nous le verrons ultérieurement.
Cette technique est intéressante dans le sens où elle permet de guider l’interlocuteur dans son
témoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de réponse. L’entretien semi-
directif nous permettra donc d’avoir des éléments de réponses à nos différentes interrogations
en laissant la possibilité à la personne interrogée de s’exprimer de manière libre mais toujours
en le guidant sur notre sujet. Les cinq entretiens effectués ont duré en moyenne trente à
quarante minutes et ont été enregistrés avec accord des personnes sous couvert d’anonymat
puis retranscrits.
3
L’enquête et ses méthodes : l’entretien
- 36 -
B. L’intérêt du recours aux entretiens
Cette approche qualitative est intéressante car elle permet de recueillir un grand
nombre d’informations car cela fait appel au point de vue de l’acteur, à son expérience, à sa
logique et à sa rationalité. De plus, le recours aux entretiens m’a permis d’avoir un contact
direct avec les interlocuteurs et de déceler certains éléments comportementaux dont l’analyse
m’a renseignée tout autant que les réponses en elles-mêmes, que je n’aurai pu avoir avec une
approche quantitative.
Les entretiens permettent également d’avoir une démarche participative afin d’approfondir au
maximum certains points et de comprendre ce que les personnes interrogées pensent sur les
sujets dont je voulais traiter. En effet, cette méthode de recueil de données permet d'être à la
fois à l'écoute et dans l'échange avec la personne. Il est important de préciser tout de même qu’il
est difficile de ne pas prendre part à l’avis des interlocuteurs mais aussi d’exprimer le nôtre
lors de la réalisation des entretiens dans un souci d’objectivité, pour ne pas influencer les
réponses de l’interrogé.
Après avoir montré les différents intérêts qu’il y a à adopter une méthode qualitative pour la
réalisation de ce travail de recherche, nous allons maintenant nous intéresser plus
particulièrement à la construction du guide d’entretien.
II. Le guide d’entretien
A. L’élaboration du guide d’entretien
Le guide d’entretien a constitué mon premier travail de traduction des hypothèses de

recherche. Celui-ci m’a permis, lors des entretiens, de structurer l’interrogation mais sans
pour autant diriger de manière autoritaire le discours de l’interlocuteur. Ce guide d’entretien
m’a également aidé à recenser les grands thèmes principaux à aborder mais aussi de
m’inscrire dans une démarche plus ou moins participative lors des rencontres avec les
personnes.
En aucun cas ce guide ne sera un cadre rigide. En effet l’ordre des thèmes prévus doit être le
plus logique possible, mais il ne peut être imposé car en fonction des réponses données par
l’acteur interrogé au fil de la discussion; chaque entretien ayant sa propre dynamique. Le seul
- 37 -
point important est que toutes les questions et thèmes recensés dans le guide soient abordés
avant la fin de l’entretien.
Pour construire ce guide d’entretien j’ai tout d’abord défini précisément les objectifs de ce
recueil de données. En effet, il était impératif de savoir quels étaient les éléments que je
souhaitais connaître et approfondir pour mener à bien ce travail de recherche.
Ensuite, j’ai établi une liste des sujets à traiter afin de mettre toutes les chances de mon côté
pour collecter un maximum d’informations.
Enfin j’ai rédigé le guide d’entretien en ordonnant les sujets à traiter afin d’avoir une certaine
cohérence et une fluidité dans le discours.
J’ai donc adopté la technique de « l’entonnoir », en posant au début des questions d’ordre
plutôt général puis au fur et à mesure des questions plus pointues. Le but de cette technique
étant d’installer, dès le départ, un certain niveau de confiance entre les interlocuteurs afin de
récolter un maximum d’informations, les plus objectives possibles.
Après avoir montré les différents enjeux et la démarche de construction du guide d’entretien,
nous allons maintenant nous intéresser davantage au contenu de ce dernier. Nous
expliquerons de manière détaillée et successive les différentes questions constituant ce guide.
B. Le contenu du guide d’entretien
Cette partie fera l’objet d’une explication détaillée de chacune des questions du guide
d’entretien4 réalisée pour le recueil de données sur le terrain. Ce guide d’entretien est
composé de onze questions semi-directives classées dans cinq thèmes comme nous pouvons
le voir ci-dessous :
Thème 1: Renseignements d’ordre personnel
1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans l’entreprise ? Combien d’année
d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ? Quel âge avez-vous ?
Cette question nous permet de connaître le statut de la personne dans l’entreprise,

l’emploi ainsi que les fonctions qu’elle occupe dans l’organisation. Cette question nous
permet également de connaître son âge et son ancienneté dans la société. Ces renseignements
4
Cf. Annexe 2 Guide d’entretien
- 38 -
sont importants pour l’analyse; en effet les réponses seront différentes selon la tranche d’âge à
laquelle on s’adresse. De plus, le statut du salarié dans l’entreprise va également influencer
fortement ses choix de réponse en fonction de sa position hiérarchique et stratégique dans
l’entreprise.
Thème 2 : Questions d’ordre général
2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?
Cette question va nous permettre de connaître le contexte dans lequel la personne

travaille. En effet la connaissance de l’entreprise, son secteur d’activité, son effectif mais
également ses valeurs sont autant de renseignement importants pour avoir un aperçu sur la
question de la prise en considération de la motivation des salariés mais également de sa
politique sociale. Les réponses seront probablement différentes selon le statut de la personne :
un salarié ou une personne en charge des ressources humaines.
3. Selon vous que représente la motivation des salariés ?
Cette question nous permet d’aborder de manière très générale le sujet de la

motivation des salariés. Elle va nous aider à définir la perception qu’à la personne interrogée
sur la motivation. Nous pourrons alors vérifier en fonction des réponses données, si les
définitions de la motivation étudiées dans la revue de littérature correspondent à celles
recueillies sur le terrain. Une fois de plus, les réponses différeront certainement suivant le
service dans lequel se trouve la personne interrogée.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (classez en 5
du plus important au moins important).
Cette quatrième question va nous servir à établir un classement des sources de

motivation des salariés du plus important au moins important. Cette question est très
intéressante quant à la perception des facteurs de motivation des salariés selon les personnes
interrogées. Il sera pertinent lors de l’analyse des données recueillies d’établir un tableau de
comparaison sur les sources de motivation d’une part pour les salariés, d’autres part pour les
personnes responsables des ressources humaines.
- 39 -
5. Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire
et personnel) ou est elle impulsée par les différentes méthodes mise en œuvre par la
direction des RH ?
Cette question nous permet de nous interroger sur les origines de la motivation des
salariés. Nous allons désormais chercher à savoir si la motivation est engendrée par un acte
individuel, c'est-à-dire qu’elle résulte de la volonté du salarié comme nous avons pu le voir
dans les certaines théories de l’Ecole des Relations Humaines ou si à contrario, la motivation
résulte des différentes méthodes de management mises en œuvres par la direction des
ressources humaines de l’entrepris. Nous vérifierons ces deux hypothèses dans la troisième
partie de ce mémoire consacrée à l’analyse des données recueillies sur le terrain.
Thème 3 : La mise en œuvre de la motivation dans l’entreprise
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Cette question va nous renseigner sur l’existence ou non d’une politique de motivation
définie et mise en œuvre dans l’entreprise concernée. Si c’est le cas, cela nous permettra
également de connaître les enjeux de cette politique ainsi que ses grandes lignes. Enfin, de
manière plus générale, cette question va nous aider à connaître le niveau d’implication des
entreprises au sujet de la motivation de leur salarié, concernant la mise en place de politique
de motivation, de moyens et d’actions mis en œuvre.
7. Selon vous, comment votre entreprise met elle en œuvre la motivation des salariés ?
Quelles sont les différentes techniques utilisées ?
Cette septième question va nous permettre de recenser les différentes méthodes

utilisées par l’entreprise perçues comme facteur de motivation pour les salariés. A savoir, les
techniques de rémunération, les conditions de travail, les divers avantages proposés par
l’entreprise, ou encore les méthodes de management employées. Nous pouvons penser que les
réponses seront diverses et variées en fonction du statut de la personne interrogée mais
également en fonction de l’entreprise. Nous vérifierons ainsi dans la troisième partie
consacrée à l’analyse des données s’il existe des méthodes de motivation plus utilisées que
d’autres ou si elles sont contingentes.
- 40 -
Thème 4 : Le lien entre la motivation et la performance
8. Selon vous la motivation des salariés entraîne-t-elle un véritable levier de performance

pour l’entreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et
la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Cette question va nous permettre de mettre en avant l’existence du lien ou non entre la
motivation des salariés et la performance de l’entreprise. Cela nous permettra également
d’appréhender de manière concrète, par le biais d’exemples, d’indicateurs et la manière dont
la motivation des salariés entraîne un réel levier de performance pour l’entreprise.
9. Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques de

motivation employées sont efficaces ?
Cette question fait référence au ressenti de la personne interviewée en tant que salarié
de l’entreprise, à savoir si les techniques de motivation adoptées par son entreprise sont
efficaces ou non. Cela va nous permettre de savoir si ces techniques de motivation employées
répondent aux attentes des salariés et si elles permettent effectivement de motiver ces
derniers. Dans le même temps, nous pourrons alors savoir si les techniques mises en œuvre
par l’organisation engendrent un véritable levier de performance pour celle-ci.
Thème 5 : L’avis personnel de l’interrogé
10. Si vous étiez la seule personne à décider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Cette dixième question va nous permettre de connaître l’avis personnel de

l’interlocuteur quant aux techniques de motivation qu’il adopterait s’il décidait seul de la
politique ressources humaines à mettre en œuvre dans son entreprise. Cette question est
intéressante car elle va probablement nous donner des réponses très différentes selon que l’on
interrogera un salarié ou une personne en charge des ressources humaines.
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salariés atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie).
- 41 -
Cette dernière question du guide d’entretien est un peu différente des autres, cependant
elle nous donnera l’avis de la personne interviewée sur les techniques de motivation dites
atypiques. Celles-ci relevant le plus souvent des conditions de travail du salarié, nous pouvons
citer par exemple l’instauration de salles de sport, de salles de détente ou encore de nombreux
services proposés aux salariés (par exemple les conciergeries) comme nous l’avons vu
précédemment avec l’entreprise Google.
La méthodologie de l’enquête de terrain étant achevée, nous allons maintenant aborder

la dernière partie de ce mémoire de recherche consacrée à l’analyse des données recueillies
sur le terrain.
- 42 -
TITRE III ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES
Cette dernière partie sera consacrée à l’analyse des résultats obtenus sur le
terrain. Dans un premier temps, nous analyserons les résultats obtenus lors des entretiens avec
les professionnels mais également avec les salariés. Dans un deuxième temps, nous
procéderons à une analyse comparative des entretiens entre les professionnels, puis entre les
salariés, pour enfin réaliser une analyse croisée des réponses entre les professionnels et les
salariés. Enfin cette partie s’achèvera par l’apport de différentes préconisations sur la
motivation des salariés comme levier de performance pour les entreprises.
Chapitre 1 : L’analyse des résultats des entretiens.
Nous analyserons dans ce premier chapitre, d’une part les entretiens menés auprès des
professionnels puis d’autre part, les entretiens menés auprès des salariés.
I. Analyse des entretiens auprès des professionnels.
A. Analyse de l’entretien avec Mme L.5
Thème 1: Renseignements d’ordre personnels
Mme L. est responsable de formation et gestion des compétences dans l’entreprise A.

Elle a 47 ans et 19 ans d’ancienneté dans cette entreprise. Elle n’a pas toujours occupé ce
poste car elle n’est pas issue d’une formation Ressources Humaines. Cependant elle a eu la
chance d’évoluer et de suivre le parcours de ses directeurs successifs en ayant tout de même
5
Cf. Annexe 3 Entretien avec Mme L. retranscrit
- 43 -
recours à certains organismes de formation pour acquérir quelques notions de base en gestion
des ressources humaines.
2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?
L’entreprise A est à la base une entreprise familiale, elle appartient au secteur des vins,
champagnes et spiritueux, elle négocie et commercialise le champagne. L’entreprise A a été
rachetée de nombreuses fois et depuis 2005 elle appartient à un grand distributeur mondial de
vins spiritueux. C’est une PME qui compte environ 380 salariés en période normale, puis en
période saisonnière, elle peut embaucher jusqu’à 1000 salariés pendant la période des
vendanges.
Le champagne étant une appellation d’origine contrôlée (A.O.C.), Mme L. pense que les
salariés ont une très grande fierté d’appartenance tant au niveau du produit qu’au niveau de la
société.
Selon Mme L., l’entreprise A a des valeurs familiales fortes comme, la convivialité,
l’honnêteté et le respect à la fois du client et des salariés promues systématiquement dans le
groupe.
Selon Mme L. la motivation des salariés représente avant tout le fait de travailler pour
l’entreprise et faire en sorte que le salarié contribue à la bonne santé de celle-ci et à son
avancée. De plus l’entreprise A appartenant au secteur économique du luxe, les places sont
chères, Mme L. pense donc qu’il faut être vigilant sur la communication, sur le marketing et
sur la qualité des produits.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (classez en 5 du
plus important au moins important).
 La fixation des objectifs :

Mme L. suppose que le principal facteur de motivation des salariés porte tout d’abord
sur une communication irréprochable. En effet Mme L. pense que l’entreprise doit avoir un
- 44 -
discours clair en terme de direction. C'est-à-dire que l’entreprise doit expliquer de manière
précise aux salariés ce que l’on attend d’eux et ce vers quoi on tend en fixant dès le départ les
objectifs pour l’entreprise et en expliquant également pourquoi on a pris telles ou telles
décisions plutôt que d’autres.
Verbatim de Mme L. :
« Je dirais que si on veut motiver les salariés je pense qu’il faut avoir un discours clair en
terme de direction sur ce que l’on attend d’eux, ce vers quoi on tend. Il y a une importance
assez forte depuis la direction générale jusqu’au salariés tout en bas de l’échelle de pouvoir
dire les objectifs pour l’entreprise c’est ça, ça, ça... Voila pourquoi on prend tels tels types de
décision de façon à ce que tout le monde sache dans quel sens il travaille (...) ».
A ce titre, Mme L. m’a d’ailleurs expliqué que l’entreprise A organisait des réunions
annuelles d’information des salariés et parfois deux par an, une en milieu et une en fin
d’exercice. L’objectif étant de permettre aux salariés de comprendre les problématiques de
l’entreprise, les raisons pour lesquelles la direction générale peut être amenée à prendre telles
décisions ou telles types d’orientation. Mme L. pense que ces réunions n’agissent pas
directement sur la motivation mais que cela permet au moins à l’ensemble de l’entreprise
d’avancer dans le même sens.
 Maintenir l’esprit d’équipe :
Selon Mme L. la deuxième source de motivation des salariés, est de maintenir l’esprit
d’équipe dans tous les services ainsi que le contact avec les managers, ce dernier étant très
important.
« Je dirai ensuite, alors ça c’est peut être un peu ma nature, c’est de maintenir des esprits
d’équipe au niveau des différents services, le contact des managers et l’impulsion des
managers est extrêmement important, pour donner un engouement, une envie de faire et pour
de la même façon communiquer ce vers quoi on va et entraîner les équipes, c’est extrêmement
important également (...) ».
- 45 -
 L’aspect financier :
Mme L. juge que la rémunération peut également jouer un rôle important. En effet cela
permet d’attirer les salariés et de les motiver à venir travailler dans l’entreprise.
 L’évolution de carrière :
Selon Mme L. considère que la motivation des salariés peut également provenir des
évolutions de carrière intéressantes que propose l’entreprise A. En effet, la mobilité interne et
la polyvalence permettent aux salariés de ne pas stagner dans leur carrière professionnelle
mais de découvrir d’autres métiers de manière également à développer l’employabilité des
personnes tout au long de leurs vies.

Verbatim de la personne interrogée :
« L’idée c’est de ne pas scléroser les salariés dans quelque chose de fixe sur lesquelles il y a
une routine qui s’installe, pas d’avenir et il y a des gens à qui ça convient, mais il ne faut pas
non plus voir qu’un bout de la lorgnette mais on est maintenant dans des sociétés où il y a
une énorme mobilité, dans des économies où il faut que ça bouge tout le temps et il faut aussi
que l’entreprise s’adapte et puisse proposer ça aux salariés (...) ».
Mme L. n’a pu donner cinq facteurs de motivation des salariés, pour elle l’essentiel étant là.
5. Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulsée par les différentes méthodes mise en œuvre par la direction
des RH ?
Selon Mme L. il n’y a pas de règle absolue en gestion des ressources humaines, car il
faut toujours avoir en vue le fait que nous travaillons avec des Hommes et non avec des
machines. La nature humaine prend toujours le dessus. En effet lorsqu’une personne est
démotivée à la base, il sera alors très difficile pour le manager de la motiver. Il pourra peut
être contribuer à la faire avancer avec l’équipe, mais il ne pourra en aucun cas changer sa
personnalité. Mme L. m’a également fait part que le manager joue tout de même un rôle
extrêmement important quant à la motivation des salariés car il est le moteur de l’équipe. Il
- 46 -
doit contribuer à ce qu’elle avance dans le bon sens, mais aussi veiller à la conduite de son
activité et de sa bonne fin ainsi qu’au bien-être de ses salariés.
« Il doit veiller au bien-être de ses salariés dans le sens où il doit veiller à leur formation, à
leur évolution, à leur capacité à contribuer à l’activité de son service. Effectivement c’est le
manager qui est chargé de faire de la sanction positive, de la sanction négative et de faire
avancer l’équipe. On ne peut absolument pas dire que le manger n’est pas en charge de la
motivation de l’équipe car de toute façon il est avec eux au quotidien et c’est lui qui reporte à
la direction générale. Effectivement il est en première ligne par rapport à la motivation, mais
il fait avec des Hommes qui ont des personnalités, des problèmes, qui les gèrent plus
ou moins bien et puis aussi des Hommes entre eux (...) ».
D’après Mme L., l’entreprise A ne dispose pas, à proprement parler, d’une politique
de motivation, cependant elle utilise un certain nombre d’outils pour favoriser la motivation
des salariés.
« On travaille avec un certain nombre d’outils à la conduite d’un maintien du climat social et
de la motivation des salariés. C’est conduit de façon assez différente en fonction des types de
salariés (...) ».
Il y a cependant des accords d’entreprise déployables à l’ensemble des salariés avec

notamment la négociation annuelle permettant des augmentations de salaire et des avancées
sociales. L’entreprise A vient d’ailleurs de signer un accord sénior car la pyramide des âges
est très élevée. Cet accord comporte des entretiens, un suivi par rapport à la pénibilité du
travail, l’exploitation du bilan de deuxième partie de carrière et également un soutien sur la
préparation du départ à la retraite. Mme L. m’a également expliqué qu’un travail en amont est
réalisé par les services qualité, sécurité et environnement en liaison avec le CHSCT sur
- 47 -
l’ergonomie et la pénibilité au travail et de manière plus générale sur la bonne santé et la
capacité à travailler dans de bonnes conditions pour les salariés.
Enfin, des techniques de motivation liées plutôt à la rémunération sont également mises en
place. Ces techniques concernent uniquement les cadres car leurs rémunérations sont indexées
sur leurs objectifs.
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des salariés ?
Pour cette question Mme L. nous a déjà fournit tous les éléments de réponses dans la
question précédente.
Cf. Question n°6.

pour l’entreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Pour Mme L., la motivation des salariés est incontestablement un levier de

performance pour l’entreprise. Elle pense qu’il est important de faire évoluer les personnes
dans leur travail car cela permet de faire avancer l’entreprise, de la maintenir à un niveau de
performance important et de lutter contre la concurrence afin d’être toujours à la pointe de la
nouveauté. En effet, une personne qui se lasse de son travail et où la routine s’installe est
extrêmement contreproductif. Selon Mme L. il est donc essentiel de faire avancer les salariés
car une personne qui avance est une personne qui est motivée, elle devient alors force de
propositions et engendre un véritable cercle vertueux pour l’entreprise.
« Donc la motivation oui c’est sûr que c’est un levier de performance, quelqu’un qui a envie
d’avancer, qui a envie de faire, va être certainement plus novateur, va être beaucoup plus
force de propositions, et va probablement davantage anticiper les attentes que pourrait lui
faire quelqu’un qui est un peu coincé dans son poste, qui ne sait plus ce qu’il veut, ou qui à
envie de rester et de stagne.(...) ».
- 48 -
Mme L. à l’air plutôt satisfaite en tant que salarié des techniques de motivation
adoptées par l’entreprise A. Elle m’a d’ailleurs avancé l’argument de leur turn-over proche de
zéro, ce qui, selon elle, est un indicateur démontrant les bonnes conditions de travail et la
motivation des salariés. De plus, Mme L. estime que le monde du champagne jouit d’une
excellente réputation dans lequel il y a des bons niveaux de rémunération et qu’il est plus
gratifiant de travailler dans ce secteur que dans d’autres. Pour cela l’entreprise A a créé un
groupe de développement ressources humaines pour faire évoluer ces aspects en termes
d’image de l’entreprise.
« On est dans le champagne, on est dans des niches qui sont connues de tout le monde, le
champagne est un monde sur lequel on a des bons niveaux de rémunération, c’est un monde
où on a un produit qui est produit d’appel, en tout cas nous on pense que c’est mieux de
produire du champagne que de produire des boulons, c’est plus fun on va dire.(...) C’est un
des aspects qui peut permettre de dire il fait bon vivre chez nous.(...) On a recréé dans
l’entreprise un groupe de développement R.H qui s’attache justement à faire progresser ces
aspects là et à contribuer à ce que justement il continue de faire bon vivre chez nous. Encore,
encore des faits qu’ils puissent motiver toujours plus les gens à travailler avec nous. »
motivation adopteriez-vous et pourquoi ?
Mme L. n’a pas précisément répondu à cette question, cependant étant responsable de
la formation et gestion des compétences au sein de l’entreprise A, elle m’a fait part que la
formation pouvait représenter un véritable levier de performance pour l’entreprise. En effet,
cette société a un poids des charges formation qui équivaut au double demandé par la
législation, avec plus de 3 % de la masse salariale consacrée aux dépenses en formation. Mme
L. pense qu’un gros effort est fait à ce niveau. De plus, elle a avancé l’argument que
- 49 -
l’entreprise par le biais de la formation contribuait à l’employabilité des salariés qui est aussi
un facteur de motivation.
« Il y a plus de 3% de la masse salariale qui est consacrée à la formation, alors que la règle
c’est 1,60%, il y a un gros effort de formation, qui est aussi garant de l’employabilité des
salariés, de leur maintien dans leur poste, d’adaptation et de l’évolution de leur poste qui est
aussi un moteur de motivation pour les salariés ( ...) ».
Mme L. m’a également fait part que l’entreprise A travaillait actuellement sur une école des
managers interne au groupe afin d’améliorer la qualité du management.
de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
Mme L. pense que ces techniques de motivation atypiques sont très bien pour le
salarié. En effet, elle juge que ce sont d’excellentes initiatives permettant aux salariés de
faciliter la vie sur leur lieu de travail mais que cela comporte également un risque, celui que
l’entreprise utilise ceci comme un levier pour fidéliser ses salariés.
« Ce sont d’excellentes choses qui peuvent permettre aux salariés d’avoir une facilité à vivre
sur son lieu de travail, le risque c’est effectivement que l’entreprise utilise cela comme levier
pour garder le plus possible les salariés car après il faut trouver aussi un juste équilibre entre
le fait de donner un plus aux salariés sans y ajouter une contrainte indirecte (...) ».
Elle m’a d’ailleurs expliqué que dans le passé, l’entreprise A. disposait d’un club de sport
géré essentiellement par le comité d’entreprise. Cependant, elle m’a également fait part du
coût énorme que représentait ce type de prestation. Selon Mme L., il est donc nécessaire de
réaliser une étude sur le rapport qualité / prix avant de mettre en place ce type de techniques
de motivation au sein d’une entreprise. Pour Mme L., il paraît difficile de mettre en place ce
type de prestation dans son entreprise car étant une PME. De plus cela ne toucherait qu’une
- 50 -
partie de la population et le rapport entre le coût de la prestation et son utilisation qui en serait
faite serait probablement déséquilibré.
Mme L. a conclut cet entretien sur le fait que les séminaires étaient extrêmement bénéfiques
car ils permettaient un regroupement de salariés dans lequel on peut échanger et favoriser la
connaissance des personnes entre les services.
B. Analyse de l’entretien avec Mme R.6
Thème 1: Renseignements d’ordre personnels
Mme R. est directrice des ressources humaines dans l’entreprise B., une grande chaîne
de restauration rapide. Elle a R. à 56 ans et près de 15 ans d’ancienneté dans cette enseigne.
2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?
L’entreprise B est une grande entreprise de restauration rapide, c’est d’ailleurs la 6 ème
enseigne mondiale reconnue. Selon Mme R. son entreprise a une bonne image à l’extérieur
car la clientèle est de plus en plus nombreuse. La culture d’entreprise est différente selon les
pays, en France par exemple, l’entreprise B. est très attachée au fait de faire travailler un
maximum d’entreprises locales afin d’importer le moins possible.
Verbatim de Mme R. :
« En France on est très attaché à faire travailler un maximum d’entreprises, voire même dans
les produits, ce n’est pas de l’importation, c’est des choses qu’on va faire faire sur place, que
sa soit la pomme de terre pour les frites ou les patatoes, que la salade, même le bœuf (...) ».
6
Cf. Annexe 4 Entretien avec Mme R. retranscrit
- 51 -
Mme R. constate que la grande majorité des salariés sont des étudiants et ne sont pas
spécialement motivés. En effet, l’entreprise B. emploie environ 90 % d’étudiants, leur seule
motivation étant d’avoir un salaire pour financer leurs études et leurs quotidiens.
Mme R. m’a également fait part que le fait de travailler dans l’entreprise B. permet aux
étudiants d’acquérir une expérience qui est toujours valorisante à l’extérieur puis pour leur
carrière future.
« Ca leur donne une expérience qui est toujours valorisante à l’extérieur car on dit toujours
un jeune qui a travaillé dans l’entreprise B. en tant qu’équipier, c’est quelqu’un de
courageux, c’est quelqu’un de sérieux, donc c’est toujours un plus pour la carrière future
(...) ».
plus important au moins important.
 L’évolution :
Pour Mme R. le facteur de motivation le plus important est la possibilité d’évolution.
 La rapidité d’évolution :
La rapidité d’évolution est la deuxième source de motivation principale car selon Mme
R., les jeunes de notre époque veulent tout de suite. Elee juge également que l’entreprise B.
offre de grandes opportunités de progression et cela très rapidement contrairement à d’autres
entreprises.
 Stabilité de l’emploi :
Mme R. a placé en troisième position la stabilité de l’emploi comme principale source

de motivation des salariés.
- 52 -
Verbatim de Mme R. :
« A partir du moment où notre salarié est sérieux, voilà on est satisfait de le garder et on
essaie de les garder par des primes et des salaires tout à fait convenables (...) »
Mme R. n’a pu citer cinq sources de motivation faute d’en identifier d’autres.
personnel) ou est-elle impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction
des RH ?
Selon Mme R. la motivation des salariés provient d’abord d’une volonté personnelle.
En effet, si un salarié qui n’est pas motivé à la base, la direction ne pourra pas faire de
miracle, si ce n’est peut être lui donner l’idée. A contrario, les personnes montrant une réelle
motivation et faisant preuve de sérieux ont tout à y gagner, que ce soit pour la personne elle-
même ou pour l’entreprise.
Verbatim de Mme R.:
« Prioritairement c’est une volonté personnelle car s’il n’y a pas la volonté personnelle,
quelqu’un qui n’est pas motivé, la direction aura beau... on peut lui donner l’idée, mais en
aucun cas, l’inciter fortement à monter, mais si ce n’est pas dans ses aspirations, on ne fera
rien de terrible (...) ».
Il n’existe pas de politique de motivation appelée comme telle dans l’entreprise B.

Mme R. m’a fait part que la motivation des salariés peut passer par l’enthousiasme et le
sourire des personnes surtout dans un contexte actuelle de crise dans lequel nous nous
trouvons aujourd’hui. En effet, Mme R. pense que la conjoncture actuelle génère une baisse
des morals et que de manière générale les personnes sont moins motivés au travail. Pour cela,
elle m’a expliquée que la motivation des salariés passait notamment par la mise en place de
- 53 -
primes afin que les salariés apportent une dynamique à l’entreprise, une forme de récompense
pour ceux qui sont dynamiques et souriants au travail.
La motivation passe également par les plans de carrière qu’offrent l’entreprise B. avec des
rémunérations et des avantages divers selon les postes.
Verbatim de la personne interviewée :
« On essaie de motiver par une prime pour que les salariés se rendent compte que ceux qui
sourient, qui apportent une dynamique à l’entreprise sont récompensés et essayer ainsi, je ne
dis pas forcément aujourd’hui ca marche tout le temps, on a toujours quand même des
salariés qui sont pas toujours dans le truc de faire du sourire. (...) »
Mme R. considère que les personnes motivées à la base peuvent jouir d’une évolution
de carrière rapide. En effet, la DRH m’a expliquée que la moyenne d’âge des directeurs de
restaurants de l’entreprise B. est de 30 ans. Cette société a également pratiqué des
augmentations de salaire à la suite de la baisse de la T.V.A. à 5,5 %. Afin de motiver ses
salariés, l’entreprise B. a également mis en place des primes suivant les résultats et la
satisfaction du client. Enfin Mme R. a ajouté qu’il existait des objectifs par rapport au chiffre
d’affaire et aux dépenses faites pour l’entretien et le personnel. Ainsi si ces objectifs, fixés par
la direction générale, sont respectés, les salariés peuvent percevoir des primes
supplémentaires.

Selon la DRH de l’entreprise B. la volonté de progresser d’un salarié et de faire

correctement son travail va être un véritable levier de performance pour l’entreprise. Mme R.
pense que les salariés motivés vont apporter de nombreuses idées et être beaucoup plus
- 54 -
innovants qu’un salarié qui ne l’est pas. Ainsi, une personne motivée va contribuer à faire
avancer de manière positive l’ensemble de l’équipe et le groupe de manière générale.
« A partir du moment où il monte dans la hiérarchie, son état d’esprit change, il y a une
réelle motivation qui arrive, il y a une émulsion qui fait que par rapport aux autres collègues
il a envie d’être remarqué, il va apporter des idées à l’entreprise, il va apporter sa petite
pierre pour faire évoluer dans le bon sens. (...)»
9. Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez vous que les techniques de
Mme R. estime qu’il est difficile de faire mieux car l’entreprise B. est assez
performante dans ce domaine; notamment sur toutes les mises en place de formations et de
motivation dans le groupe qui apportent un esprit positif au sein de l’équipe. La DRH de
l’entreprise B. m’a fait part qu’elle n’avait pas grand-chose à apporter si ce n’est que de suivre
ce que le groupe a impulsé.
Mme R. ma également expliqué que l’entreprise B. a mis en place de nombreuses formations
permettant aux salariés de mieux connaître leur travail car celle-ci utilise de nombreuses
règles et procédures très formalisées. A ce titre la personne interrogée pense que les salariés
doivent être informés sur les objectifs et le pourquoi de ces procédures qui sont employées par
la chaîne de restauration rapide. Mme R. pense aussi que de ces formations découle un
dialogue et un échange d’idées avec les salariés, ce qui va permettre à l’entreprise de
progresser. En effet, selon la DRH, chacun doit apporter sa pierre à l’édifice et c’est d’ailleurs
cette reconnaissance qui va impulser la motivation des salariés, comme l’explique très bien ci-
dessous Mme R.
Verbatim de la DRH :
« Ces formations permettent à l’entreprise B. de progresser, ca va permettre peut être dans

un esprit de dire oui mais si c’est ça, on pourrait peut être même faire ça qui améliore pour
ça et on avance comme ça. Ce n’est pas un secret si on est n°6 mondial aujourd’hui, c’est
parce que on ne laisse pas toutes ces idées novatrices sans y réfléchir. Après il y a une
réflexion qui se fait si cette idée est bonne, elle sera prise, elle sera peut être même accentuée
parce que en la mettant sur un groupe de réflexion on va la faire encore progresser. Donc
d’une petite idée au départ, on se retrouve avec une très bonne idée qui sera mise en place
- 55 -
après et qui profitera à tous. Chacun à sa pierre à apporter à l’édifice et donc le fait d’être
connu, surtout reconnu, donne une satisfaction au salarié ce qui permet de motiver tout
simplement parfois plus que l’argent, car on parle aujourd’hui beaucoup d’argent, mais
quand les gens sont reconnus, progressent, que leurs idées sont à l’origine d’une idée qui
finalise quelque chose de très bien pour tout le monde et que tout le monde en profite
surtout.(...) ».
Mme R. n’a pas répondu à cette question car l’ayant déjà traité dans la question
précédente.
Cf. question n° 9.
Selon Mme R. toutes ces formes de motivation atypiques des salariés sont tout à fait
positives lorsqu’elles permettent aux personnes de se libérer l’esprit. D’ailleurs la DRH m’a
expliqué que l’entreprise B. organisait des sorties sportives et des voyages de groupe plusieurs
fois par an. Cependant ces types d’activité ne sont pas proposés à l’ensemble de l’équipe mais
uniquement à l’équipe de gestion, c’est à dire des responsables jusqu’au directeurs. Mme R.
considère que les équipiers employés, qui sont à 90 % des étudiants, viennent uniquement
dans cette chaîne de restauration pour faire leur travail et boucler leur fin de mois.
« Nous faisons des sorties sportives, nous faisons des choses dans ce type de programme.
Mais bien sûr tout ce qui peut faire avancer les salariés est très positif. Il peut y avoir des
voyages de groupe, des sorties en bateau, en voilier, on se fait des challenges, il existe
plusieurs sorties par an. (...) Les équipiers sont plus dans les études, car ils représentent 90 %
du personnel, il faut le savoir. Puis ils viennent chez l’entreprise B. pour faire leur job et
boucler la fin de mois et pouvoir manger et puis voilà. Au départ ils ne sont pas du tout dans
l’état d’esprit de travail, c’est leur première expérience professionnelle pour la plupart, ils
- 56 -
ont aucune idée du travail. Il faut les apprendre à aimer leur travail, les apprendre à
connaître et puis surtout à se dire le monde du travail c’est différent, on sert bien souvent de
professeur pour la suite. (...) ».
C. Analyse de l’entretien avec M. S.7
Mr S. étant chef d’entreprise d’une PME, j’ai dû adapter l’entretien, c’est pour cela
que je ne lui ai pas posé toutes les questions figurant dans le guide d’entretien.
1. Pouvez-vous me dire combien d’années d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ?

Quel âge avez-vous ?
Mr S. est majoritaire dans l’entreprise C qui est une SARL. Mr S. a créée cette
entreprise il y a maintenant 10 ans et il a 40 ans.
2. Pouvez-vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?
L’entreprise de Mr S. est une entreprise de boulangerie-pâtisserie et produits traiteurs.

Il existe trois points de vente dont un à Reims, un à Sillery et un atelier de fabrication dans la
zone Farman destiné aux collectivités et au réseau des centres hospitaliers de Reims.
L’entreprise C. emploie 44 salariés répartis dans les différents établissements mais également
du personnel administratif.
Les valeurs de l’entreprise C. sont principalement l’authenticité et le respect, que ce soit au
niveau des produits, des clients que des Hommes selon Mr S.
7
Cf. Annexe 5 Entretien avec M. S. retranscrit
- 57 -
Pour Mr S., la motivation des salariés se trouve essentiellement dans la connaissance

de la stratégie de l’entreprise. En d’autres termes, les salariés doivent savoir où va
l’entreprise, quels sont ses buts et ses missions et ce que l’entreprise attend réellement d’eux,
ce qui va donner par la suite du sens à leur travail et être source de motivation.
 La reconnaissance :
Mr S. estime que la principale source de motivation des salariés est incontestablement

la reconnaissance du salarié, mais n’a pas précisé ce qu’il entendait par cela.
 Le salaire :
Mr S. pense que la deuxième source de motivation des salariés passe par le salaire et
les conditions de rémunération. Cependant il a indiqué que ce facteur de motivation était bien
moins important que la reconnaissance.
Mr S. jugeant que l’essentiel des sources de motivation des salariés étant là, il n’a donc pu en
citer cinq.
des RH ?
Selon Mr S. la motivation des salariés provient et du salarié lui-même et du manager,

en effet selon ce chef d’entreprise, le dirigeant ou la manager doit se poser certaines
questions. Par exemple il doit se demander si le salarié a bien compris sa mission et si ce
n’est pas le cas, c’est au manager d’en rechercher les raisons. Soit la personne n’arrive pas à
réaliser sa mission car elle ne sait pas comment le faire, auquel cas elle a besoin d’être formé,
soit au contraire elle n’est pas motivée pour le faire. C’est donc au manager de détecter les
signes de démotivation des salariés afin de le remotiver dans son travail.
- 58 -
Verbatim de Mr S. :
« Donc là le plus difficile c’est de la remotiver, là on doit lui expliquer comment on fait, le but
de sa mission et l’intérêt qu’elle a de la mener à bien et le fait qu’elle fait partie d’un groupe
et d’un ensemble. »
Il n’y a pas de politique de motivation en tant que telle dans l’entreprise C. Cependant
Mr S. m’a expliqué que certaines actions étaient mises en place, pas forcément de manière
régulière sur toute l’année mais de temps en temps. Il m’a également fait part qu’il était très
important d’être à l’écoute des salariés afin de les faire avancer dans le même sens que
l’entreprise. Cette dernière a d’ailleurs mis en place des réunions et des entretiens individuels,
cela s’étant imposé du fait de la croissance rapide de l’entreprise. En effet, Mr S. conçoit
qu’aujourd’hui il est difficile de tout prendre en compte car l’entreprise n’est pas encore dans
une phase de maturité assez grande, mais que prochainement des entretiens d’évaluation et de
développement allaient être mis en place.
« Nous ne sommes pas aujourd’hui dans une phase de maturité où l’on peut se rencontrer et
faire des réunions comme on devrait faire, mais en tous cas on sait que l’on doit le faire, des
entretiens d’évaluation et de développement seront mis en place prochainement. »
Mr S. a évoqué des séminaires qui sont organisés tous les ans. La première partie est
constituée d’une réunion avec l’ensemble du personnel, et la deuxième partie de cette journée
est un après-midi détente où tous les salariés et Mr S. se retrouvent pour partager un moment
convivial, hors de la sphère professionnelle. Il pense qu’il va reprogrammer ce séminaire cette
année, mais il m’a également fait part de la difficulté d’organiser ce type d’activité du fait que
- 59 -
le personnel soit répartit sur trois sites, il veut absolument faire perdurer ce genre de sorties
mais peut être le faire en sous-groupe.
Verbatim de Mr S. :
« Il y‘a aussi des séminaires qui sont organisés et surtout une moitié de séminaire après avec
une après-midi de détente, barbecue, nous nous sommes retrouvés l’année dernière au Lac du
Der, on a pris un car, c’était très sympathique. »
Enfin Mr S. pense que la motivation des salariés passe également par la réalisation de projet.
En effet, comme il l’a précisé précédemment, lorsque les salariés ont un but commun, ils se
mobilisent, se lancent des défis et des challenges ce qui est très positif en terme de motivation.

Selon Mr S. le lien entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise ne

fait aucun doute. Il dit également qu’une personne motivée peut travailler au maximum et
même au-delà de ses capacités. Ce chef d’entreprise m’a également expliqué que cela est très
perceptible lorsqu’ils ont de gros défis, notamment au moment des fêtes (du fait de leur
activité). Malgré tout le travail, les personnes sont très motivés car ils ont un but commun. Mr
S. me précisait que lorsque la pression retombe, les personnes sont beaucoup moins motivées,
c’est alors au manager de remotiver ses troupes. On peut d’ailleurs parler de cycle de
motivation des salariés en fonction du rythme d’activité.
Verbatim de Mr S. :
« Oui bien entendu, on voit bien qu’une personne motivée peut travailler à 110 ou à 120 %
de ses capacités. (...) ».
- 60 -
Mr S. admet que toutes ces techniques de motivation dites atypiques sont bien entendu
très positives et pour les salariés et pour l’entreprise. Cependant Mr S. m’indiquait que la
taille de son entreprise ne lui permettait pas de mettre en place ce type de techniques de
motivation. Mr S. m’a également fait part que s’il était amené à agrandir son entreprise ou à
construire un nouvel établissement, il y aurait une grande part consacrée au social avec
notamment une salle de repos pour faire la sieste, une cuisine et une salle pour réunir tout le
personnel.
II. Analyse des entretiens auprès des salariés
A. Analyse de l’entretien avec Mme P.8
Cette analyse est très intéressante car Mme P. travaille au sein de l’entreprise A. vu
précédemment dans l’analyse de l’entretien avec Mme L., qui rappelons-le est responsable de
formation et de gestion des compétences. Nous allons ainsi analyser cet entretien de manière
détaillée comme nous l’avons fait auparavant.
1. Pouvez-vous me préciser votre fonction exacte dans l’entreprise, combien d’années

d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise et quel âge avez-vous ?
Mme P. occupe depuis peu le poste d’approvisionneur dans l’entreprise A. En effet

jusqu’à présent elle avait le statut d’employé sans spécialisation mais depuis un an son
entreprise a décidé de créer des guides de métiers. Mme P. a 48 ans et elle a 25 d’ancienneté
dans cette entreprise, elle a d’ailleurs occupé de nombreux postes tout au long de sa carrière
professionnelle dans cette entreprise. Elle a tout d’abord était responsable d’un secteur
8
Cf. Annexe 6 Entretien avec Mme P. retranscrit
- 61 -
commercial France, ensuite elle a travaillé au sein du service des achats puis au service des
expéditions et des litiges de fin d’années.
Comme nous l’avons dit précédemment, Mme P. travaille dans une entreprise
appartenant au secteur des vins, champagne et spiritueux. Selon Mme P. la valeur principale
prônée par l’entreprise A. est la qualité tant au niveau des produits qu’au niveau du service
client. Il existe également deux autres valeurs très importantes pour elle qui sont la sécurité,
la prévention des accidents et la protection de l’environnement avec notamment la prévention
de la pollution, le contrôle de la consommation des ressources naturelles et la maîtrise des

rejets. A ce titre, Mme P. me soulignait que son entreprise possède la norme ISO 14 001.
Mme P. pense que la motivation des salariés représente le moteur permettant à

l’entreprise d’avancer et d’être performant vis-à-vis des clients mais également de la
concurrence.
 L’encadrement :
Pour Mme P., l’élément principal contribuant à la motivation des salariés dépend de la
qualité de l’encadrement. A ce propos Mme P. m’expliquait que si un salarié se rend compte
que son responsable n’est pas à la hauteur, qu’il ne gère pas son service comme il se doit,
qu’il fait des différences de traitement entre les salariés, cela peut entraîner des problèmes liés
à la motivation des salariés et l’ambiance de travail au sein de l’entreprise.
Verbatim de Mme P. :
« Donc c’est toujours le manager je pense qui est complètement acteur de cela, donc c’est
très important l’encadrement. »
- 62 -
 Le salaire :
Mme P. a placé en seconde position, comme principal facteur de motivation des

salariés, le salaire et les conditions de rémunération. En effet, elle m’a souligné que le salaire
fait partie intégrante de la motivation des salariés surtout à l’époque dans laquelle nous nous
trouvons.
Mme P. pense que l’essentiel des facteurs de motivation est là comme elle le dit à juste titre
dans son discours.
« Après, moi une fois que j’occupe un bon poste, que je suis bien encadrée et que je suis bien
payée, c’est pas mal je trouve. (...) ».
des RH ?
Mme P. considère que la motivation provient avant tout de la personne elle-même et

cela étant valable aussi bien dans le contexte professionnel que dans le contexte de la vie en
général. Cependant, elle pense tout de même que l’encadrement, la prise en considération de
la personne, l’organisation générale ne peut que faire évoluer favorablement les salariés et par
conséquent impulser la motivation.
« Mais je pense qu’avant tout c’est la nature de la personne, au départ on a envie ou pas. »
Mme P. trouve que cette question concerne davantage les responsables RH, cependant
à son niveau, la motivation concerne en grande partie la politique de management employée
- 63 -
par son responsable direct (écoute, justesse) ainsi que l’ambiance de travail avec ses proches
collègues.
Mme P. m’a expliqué que l’entreprise A. organisait des réunions annuelles, appelées
les grandes messes. A l’occasion de ces réunions, les bilans de l’année sont présentés, selon
Mme P., il y a une bonne politique de communication car cela permet aux salariés de savoir
ce qui s’est passé dans le groupe, les points à améliorer pour redresser la situation mais y est
également présenté les nouveaux objectifs. Mme P. pense que ces réunions d’informations
sont très positives en termes de communication et de motivation des salariés, cependant elle
déplore l’autre partie de ces séminaires consacrée à l’éloge de la culture d’entreprise qui est
très ennuyeuse comme nous pouvons le constater dans son discours ci-dessous.
« Mais alors après on a toute une batterie où c’est un petit peu des piqûres, quand je sors de
là, je me dis j’ai été à la secte. Moi je n’aime pas cela, j’aime bien savoir ce qui s’est passé,
où l’on a péché, ce qui nous attend et puis après la deuxième phase de réunion où l’on nous
dit, on est les meilleurs, on est bon, de toute façon vous êtes tous bons, j’ai horreur de ça, ce
n’est pas vrai. Alors après a ce type de réunion, il y a tous les grands directeurs, il y a tout le
monde donc c’est très bien aussi de se voir de temps en temps, et puis après tu attends ta
petite flûte et les petits fours, donc c’est sympa, mais première partie bien mais en revanche
la deuxième partie de la réunion n’a aucun effet sur moi. »

Selon Mme P. la motivation des salariés entraîne un véritable levier de performance

pour l’entreprise. En effet, elle m’a expliqué que lorsqu’un salarié était motivé, il fait mieux
- 64 -
son travail, il essaye d’aller au-delà de son travail et il cherche à être beaucoup plus
performant. De plus, Mme P. pense que ce lien entre la motivation et la performance est
encore plus significatif dans le secteur de la vente, selon elle les commerciaux représentent le
plus grand levier de performance pour l’entreprise, même si les autres secteurs et notamment
le sien sont des maillons de la chaîne. En effet, pour les secteurs autres que celui de la vente,
le but est de produire en un temps record et veiller à ne pas voir de rupture, ce qui représente
également un levier de performance pour l’entreprise mais dans des proportions moindres que
le secteur de la vente.
« Nous où l’on est on produit quelque chose, donc on essaie de produire dans un temps
record, de ne pas laisser passer de temps, pas avoir de rupture, dans mon secteur à moi. Nous
sommes aussi liés, nous, maison de champagne, à la vente et je pense que c’est dans le
secteur de la vente que les commerciaux ont le plus de leviers encore que nous.(...) Alors
effectivement il faut que nous derrière on l’ai mis à disposition, on est en fait un maillon de la
chaîne, mais je pense qu’au final notre job avant tout chez l’entreprise A., c’est de vendre du
champagne, donc je pense que ceux qui ont plus ce sentiment de réussite et de performance
vont être au début de la chaîne et qui vont arriver à vendre plus. »

Mme P. m’a dit qu’elle était une personne motivée à la base mais elle ne pensait pas
que ce soit directement lié au fait ou à la façon dont son entreprise agit. Elle pense que c’est
sa nature d’avancer et qu’elle n’a pas envie d’aller travailler à reculons. Elle m’a également
fait part qu’à certaines périodes, notamment lors des rachats de l’entreprise A., la motivation
pouvait parfois être altérée, elle a d’ailleurs employé plusieurs fois le terme de creux de
vague. En effet elle m’a expliqué qu’à chaque rachat de l’entreprise (Mme P. en ayant déjà
connu quatre) il fallait toujours se réadapter aux directives de la nouvelle direction générale,
ce qui selon Mme P. désoriente et désorganise l’ensemble de l’entreprise et le personnel.
- 65 -
« Il y a des périodes, nous avons connu cela, des périodes dans l’entreprise par exemple
lorsque l’on a été revendu, plusieurs fois, on a subit des changements de direction, on a subit
des changements de directives et d’encadrement, donc dans ces moments là, on touche un
creux de vague. C'est-à-dire qu’à un moment donné tu es organisé d’une façon, puis
l’entreprise elle est rachetée, tout ce que tu faisais ce n’est plus bon. Il Faut repartir à zéro
parce que ton nouvel environnement, ta nouvelle direction elle suppose que ce que tu faisais
ça ne va pas. (...) ».
motivation adopteriez-vous et pourquoi ?
Selon Mme P. il n’y a pas assez de reconnaissance par rapport aux différents salariés.
Elle considère que cette reconnaissance pourrait être mise en avant par le simple fait de dire
aux personnes qu’elles font bien ou mal leur travail car pour Mme P. rien n’est dit dans
l’entreprise A. Elle a d’ailleurs ajouté qu’elle estime avant tout normal de faire passer le mot
aux personnes qui ne font pas correctement leur travail, qui sont souvent absents sans motif
valable ou encore les personnes arrivant tout le temps en retard.
« Je ne sais pas pourquoi, parce que à la limite des gens qui ne travaillent pas bien, il faut
leur dire, alors est ce que c’est le contexte du champagne qui veut cela, qu’on ne dise pas aux
gens, je ne connais pas d’autre contexte. Mais j’estime que les gens qui manquent souvent
pour rien, les personnes qui ne font pas leur travail, qui arrivent en retard, ceux là on devrait
quand même leur dire. Pas forcément récompenser ceux qui font leur travail parce que c’est
normal, on est là pour faire son travail, mais au moins faire une différence et essayer de faire
passer le mot à ceux qui ne le font pas correctement. »
- 66 -
Pour Mme P. ces techniques de motivation des salariés atypiques sont très positives
surtout pour les personnes ayant des rythmes de travail soutenus avec des conditions et des
horaires de travail difficiles. Mme P. pense d’ailleurs que son métier et plus généralement le
secteur du champagne dans lequel elle se trouve n’est pas un monde de travail difficile et
qu’elle ne ressent pas le besoin d’avoir recours à ce type de prestation pour être motivée dans
son travail.
« Cela peut améliorer la vie je pense des boîtes qui ont vraiment un rythme soutenu, dur, des
horaires pénibles, des 3/8, des choses comme ça. Nous dans notre monde de travail, on n’a
pas un monde de travail difficile, il faut ouvrir les yeux quand même. Je n’ai jamais été
ailleurs, mais je n’ai pas besoin de faire ma sieste d’un quart d’heure pour reprendre le
travail l’après-midi. (...) Oui donc je pense que c’est bien, s’est à instaurer dans les
entreprises où les gens ont beaucoup à donner, qui sont fatigués, qui ont besoin de se libérer
l’esprit ou se reposer physiquement. Ce serait vraiment l’ironie de mettre une salle de sport
chez l’entreprise A. pour aller se détendre ! »
B. Analyse de l’entretien avec Mme G.9
1. Pouvez-vous me préciser votre fonction exacte dans l’entreprise, combien d’années

d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise et quel âge avez-vous ?
Mme G. occupe un poste de comptable dans l’entreprise D. depuis bientôt deux ans et
elle a 25 ans.
9
Cf. Annexe 7 Entretien avec Mme G. retranscrit
- 67 -
L’entreprise D. est un groupe sidérurgique mondial, selon Mme G., la partie

comptabilité n’a pas de recul car le groupe prend vraiment en compte la partie production. En
effet, elle représente une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise. Mme G. m’a expliqué
également que le service comptabilité représente plus un coût qu’une unité de production et
que les valeurs sont plutôt centrées sur cette unité. Les valeurs sont la qualité de production, la
protection de l’environnement mais aussi et surtout la sécurité des personnes dont le but est :
le zéro accident.
Mme G. considère que la principale source de motivation des salariés de son entreprise
provient du salaire. Mme G. m’a expliqué également que les salariés veulent surtout un salaire
adapté au travail réalisé. Cependant, elle pense que dans son entreprise il n’existe pas
forcément une cohérence entre les deux, c'est-à-dire que des personnes moins qualifiées vont
gagner plus que des personnes plus qualifiées notamment dû aux fusions d’entreprises. Mme
G. a également ajouté que ces derniers temps, faute de reconnaissance de la part de son
entreprise, les salariés veulent simplement être rémunérés à leur juste valeur et en fonction du
travail accompli.
Verbatim de Mme G. :
« On se retrouve avec des gens côte à côte qui parfois font le même boulot mais pas rémunéré
de la même manière. Les gens maintenant ce qu’ils veulent c’est vraiment avoir une
rémunération en fonction de ce qu’ils font. Ces derniers temps, c’est la rémunération qui
permet de motiver les salariés, avant ils appréciaient plus avoir un travail intéressant, avoir
une reconnaissance, mais en ce moment comme ils n’ont pas tout sa, c’est juste être bien
payé. »
- 68 -
 La reconnaissance
 La rémunération
 Un travail intéressant et enrichissant
 Conditions de travail agréables
 Bon climat social et bonne ambiance de travail
des RH ?
Mme G. pense que la motivation des salariés provient du salarié lui-même mais aussi
des managers. A ce titre, elle a d’ailleurs donné un exemple intéressant, lorsqu’il y a un
malaise au sein de l’entreprise, c’est au directeur des ressources humaines d’agir
immédiatement afin que le malaise ne s’installe pas et que cela ne démotive pas davantage les
salariés. Mme G. trouve donc que l’intervention des personnes en charges des ressources
humaines dans la politique de motivation est très importante.
« Si le salarié commence à se démotiver et que rien n’est fait pour le remotiver après il va se
complaire dans ce rôle là. »
Selon Mme G., il n’existe pas de politique de motivation en tant que telle dans
l’entreprise D. Lors de cet entretien, elle m’a également dit qu’il n’y avait pas de technique
de motivation passant par le salaire ou en tous cas pas pour l’ensemble du personnel. A titre
d’exemple, cette année les augmentations de salaire ont été très minimes par rapport aux
années précédentes. De plus, il existe des enveloppes mais qui ne sont pas distribuées à tous
les salariés, c’est le chef de service qui décide à qui il les remet. Mme G. conclut que
- 69 -
l’entreprise D. emploie des méthodes de management très individualisées et avec des
différences de traitement entre les salariés.
Mme G. constate que l’entreprise D. met en œuvre la motivation par la flatterie lors de
l’arrivée de nouveaux salariés dans l’entreprise ou lors de nouveaux programmes. A ce titre,
Mme G. m’a fait part d’un exemple : l’entreprise D. a déménagé il y a un an dans le cadre
d’un grand projet de fusion. Lors de ce déménagement les salariés ont alors eu une énorme
charge de travail, en parallèle la direction les a beaucoup encouragés et de grands
remerciements leur ont été adressés. Cependant, Mme G. explique que la direction n’a pas
poursuit ses efforts de motivation. De plus, après le déménagement de l’entreprise D. des

primes ont été accordées, mais là encore pas pour l’ensemble du personnel et avec des
montants différents selon les personnes ce qui selon Mme G. à entraîné une grande division
du personnel.
Enfin elle m’a expliqué que le comité d’entreprise propose de nombreux avantages aux
salariés (offres de réduction pour l’achat de vêtement, parfums, nourriture, projets de Noël et
locations de vacances).
8. Selon vous la motivation des salariés entraîne-t- elle un véritable levier de performance
Selon Mme G. la motivation des salariés entraîne un véritable levier de performance

pour l’entreprise, elle a d’ailleurs cité un exemple concret. Dans son entreprise, il y a une
personne qui a été embauchée récemment, elle a obtenue une promotion et un salaire qui lui
convient, de ce fait elle est particulièrement motivée et représente un véritable levier de
performance pour l’entreprise. Cependant, Mme G. m’a souligné que des personnes qui
étaient là depuis plus longtemps dans l’entreprise que cette nouvelle embauchée n’ont pas eu
- 70 -
la même reconnaissance, le même niveau de rémunération et par conséquent sont moins
motivées car ils ne se sentent plus reconnus auprès de leur direction.
« Des personnes qui peuvent être là depuis plus longtemps et qui n’ont pas la même
reconnaissance du travail, pas la même rémunération va être plus démotivée puisque pour
elle, elle va rendre ce qu’on lui envoie, il n’ y a donc plus de levier de performance pour
l’entreprise, car si on lui donne rien, elle va donner le minimum. »

Mme G. m’a fait part que les techniques de motivation employées par l’entreprise D.
n’étaient pas efficaces surtout à son niveau. En effet Mme G. est en CDD et son entreprise ne
la considère pas comme un salarié qui va rester dans l’entreprise. Elle pense d’ailleurs qu’on
ne se préoccupe pas de sa motivation et selon elle c’est une vraie erreur de la part de son
entreprise car elle pense qu’il faudrait s’intéresser à tout le monde car selon ses dires, il y
aurait beaucoup de salariés démotivés.
Pour Mme G. l’entreprise D. devrait favoriser le contact entre le service ressources

humaines et les salariés car ils ne se situent pas dans les mêmes locaux, ils ne se côtoient donc
jamais.
Ensuite, elle pense que les managers et chefs de service devraient développer la
communication car aucune action n’est mise en place, si ce n’est que des réunions annuelles
de bilan permettant d’informer les salariés sur l’année passée et les points à améliorer.
Mme G. a d’ailleurs illustré ce manque de communication au sein de son entreprise par un
exemple concret: les augmentations de fin d’année ont été mises en place très tardivement,
- 71 -
cependant la direction n’a pas pris la peine de communiquer à ce propos, ce qui a provoqué de
nombreuses interrogations de la part des salariés.
« Les personnes qui sont là depuis longtemps étaient étonnées de ne pas avoir les chiffres, de
savoir si on allait avoir une augmentation ou pas annuelle, avant Noël, normalement on sait
s’il y a des augmentations ou pas, alors que cette année, on ne le savait pas. Pourtant ça a été
demandé, demandé, demandé, et à chaque fois, nous dire c’était en négociation. »
Mme G. estime que ce type de techniques de motivation est de manière générale très
positif pour le salarié et pour l’entreprise elle-même. Elle pense par exemple que les
séminaires permettraient de faciliter la connaissance et le rapprochement des personnes, ce
qui favoriserait par la suite une bonne équipe et ambiance de travail.
« Une bonne équipe de travail, si les gens se connaissent, s’apprécient, vont travailler dans
de meilleures conditions, donc par le biais de salles de sport ou d’autres techniques comme
celles-ci. De toute manière, il faut essayer des nouvelles choses. »
L’analyse des entretiens auprès des professionnels et des salariés étant achevée, nous
allons dans un second chapitre nous intéresser à l’analyse comparative des entretiens.
- 72 -
CHAPITRE 2 : L’analyse comparative des entretiens
Ce second chapitre sera consacré à l’analyse comparative des entretiens. Dans un

premier temps nous procéderons à l’analyse croisée des réponses recueillies auprès des
professionnels, puis dans un second temps nous analyserons et comparerons les discours
rapportés des salariés. Enfin nous achèverons ce chapitre par une analyse comparative entre
les discours des professionnels et ceux des salariés.
I. L’analyse croisée des réponses auprès des professionnels

Afin de procéder à l’analyse croisée, nous retiendrons une grille d’analyse se

décomposant de la manière suivante: pour commencer, nous comparerons les réponses des
trois professionnels interrogés sur la définition de la motivation, ensuite nous comparerons les
différentes techniques de mise en œuvre de la motivation au sein des différentes
organisations. Enfin nous comparerons les données recueillies sur la question du lien entre la
motivation des salariés et le levier de performance pour l’entreprise. De manière à ce que
cette analyse soit plus dynamique, nous utiliserons des tableaux de comparaison.
A. La notion de motivation des salariés
1. La définition de la motivation selon les professionnels
Professionnel/ Mme L. Mme R. Mr S.

Entreprise Entreprise A. Entreprise B. Entreprise C.
Définition de la Pas de définition Définition de la
motivation pour précise de la principale source de
Définition de l’entreprise : motivation si ce n’est motivation des
la motivation travailler pour que les personnes salariés :
des salariés l’entreprise et sont motivées par le connaissance de la
contribuer à sa bonne fait de percevoir un stratégie de
santé. salaire l’entreprise
- 73 -
Lorsque l’on observe les différents discours, on se rend compte que le concept de la
motivation des salariés est perçu et abordé de manière très différente selon les personnes
interrogées et les types d’entreprise.
2. La classification des sources de motivation des salariés selon les

professionnels interrogés

1. La fixation des 1. L’évolution de 1. La reconnaissance
objectifs / discours et carrière
communication clairs
Sources de 2. Le maintien de 2. La rapidité 2. Les aspects

motivation l’esprit d’équipe d’évolution financiers / la
des salariés rémunération
(classées du plus 3. Les aspects 3. La stabilité de
important au
financiers / la l’emploi
moins important)
rémunération
4. L’évolution de
carrière
Comme nous pouvons le constater dans ce tableau de comparaison, la classification des

sources de motivation des salariés sont très diverses selon les personnes interrogées. Cela
s’expliquant en particulier par les différences de statut et de position stratégique dans
l’entreprise mais également en fonction de l’âge et de l’ancienneté de la personne. De plus
nous pouvons identifier un autre facteur de contingence, celui du secteur et du contexte dans
lequel se trouve l’entreprise où la personne travaille.
- 74 -
3. L’origine de la motivation des salariés : acte personnel / impulsion du
service RH ?
Cette grille d’analyse va nous permettre de connaître l’avis des différents

professionnels interrogés sur l’origine de la motivation des salariés : la motivation des salariés
résulte-t-elle d’un acte volontaire et manifeste du salarié lui-même ou au contraire est elle
impulsée par les différentes méthodes et techniques de management mises en œuvre par la
direction des ressources humaines de l’entreprise.

Personnalité et La volonté Les deux sont liés

attitude du salarié personnelle du cependant c’est au
Origine de la face au travail + salarié est prioritaire manager de détecter
motivation importance du mais le manager doit les problèmes et les
des salariés manager qui doit avoir un rôle incitatif causes de
veiller à la sur la motivation de démotivation afin de
motivation de son ses salariés mettre en place des
équipe actions visant à
remotiver ces
personnes
En observant les données recueillies, on observe que la majorité des professionnels interrogés
pense que l’origine de la motivation des salariés dépend du salarié lui-même, c'est-à-dire son
comportement et ses attitudes face au travail. Parallèlement les professionnels jugent que le
rôle du manager est également très important quant à l’incitation et la mise en œuvre de la
motivation.
Nous allons maintenant aborder l’analyse des données en termes de mise en œuvre de
la motivation des salariés selon les professionnels interrogés et l’entreprise dans laquelle ils se
trouvent.
- 75 -
B. La mise en œuvre de la motivation des salariés
1. L’existence de politiques de motivation dans les entreprises
Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises décident ou non de mettre
en place des politiques de motivation des salariés et si la question de la motivation est placée
au cœur de la gestion des ressources humaines dans les entreprises.

Il n’existe pas de Il n’existe pas de Il n’existe pas de

politique de politique de politique de

motivation en tant motivation dans motivation des
Existence que telle cependant l’entreprise B. salariés au sein de
d’une un certain nombre l’entreprise C.
politique de d’outils sont mis en cependant elle essaie
motivation place pour le d’apporter des
maintien du climat éléments afin de
social et la contribuer et inciter à
motivation des la motivation
salariés
Comme nous l’avons vu précédemment, la question de la motivation des salariés est un

véritable enjeu pour les entreprises, cependant dans les faits, on s’aperçoit qu’un grand
nombre d’entres elles n’ont pas mises en place de réelles politiques de motivation des
salariés.
2. Les différentes techniques de motivations des salariés employées par les

entreprises
Cette analyse va nous aider à connaître les différentes techniques mises en œuvre par
les professionnels rencontrés pour susciter la motivation chez leurs salariés.
- 76 -
- Accords d’entreprise - Primes attribués aux - Ecoute des salariés par

déployables à l’ensemble salariés dynamiques et la mise en place de
des salariés souriants réunions et d’entretiens
- Accords d’entreprise - Evolution de carrière et annuels
destinés à certaines catégorie rapidité d’évolution
de personne (ex : accord - Augmentation de salaire - Organisation de
sénior) dû à la baisse de la TVA à séminaires tous les ans
- Négociations annuelles 5,5 % avec une demi-journée

permettant des - Primes accordées en détente pour l’ensemble
Techniques augmentations de salaires fonction des résultats et de du personnel et le chef
de motivation - Le service qualité, sécurité la satisfaction du client d’entreprise (ex : sortie
des salariés et environnement travaille - Primes supplémentaires barbecue et baignade au
employées en lien avec le CHSCT sur attribuées en fonction des Lac du Der)
par les l’ergonomie, la pénibilité au objectifs et du chiffre
entreprises travail, les conditions de d’affaire
travail et la bonne santé des - Formations des salariés
salariés destinées à la connaissance
- Les cadres sont rémunérés approfondie de leur travail
avec un salaire indexé sur - Sorties sportives et
les objectifs voyages de groupes destinés
- Mobilité interne à l’équipe de gestion
- Effort de formation car 3 %
de la masse salariale est
consacré à la formation
(minimum légal : 1,6 %)
Comme nous pouvons le voir dans ce tableau, les techniques de motivation des salariés
employées sont différentes d’une entreprise à l’autre. En effet certaines entreprises vont
- 77 -
privilégier les techniques de motivation liées aux conditions de rémunération, d’autres vont
privilégier les aspects portants sur l’évolution de carrière ou encore sur les conditions de
travail et de bien être du salarié.
Nous allons maintenant nous concentrer sur l’analyse de la relation entre la motivation
des salariés et le levier de performance pour l’entreprise selon les professionnels.
C. Le lien entre la motivation des salariés et la performance des entreprises
Cette partie va nous permettre de connaître les avis des différents professionnels
interrogés concernant la motivation des salariés comme levier ou non de performance pour
l’entreprise.

Selon Mme L. la Mme R. pense qu’il existe Mr S. considère que le
motivation des salariés un lien entre la motivation lien entre la motivation
représente un véritable des salariés et la des salariés et la
levier de performance. performance de performance de
Elle permet de maintenir l’entreprise. Pour elle, un l’entreprise ne fait aucun
l’entreprise à un niveau de salarié motivé va apporter doute. En effet, il pense
Lien : performance important, des idées novatrices et d’ailleurs qu’un salarié
motivation lutter contre la faire avancer l’entreprise motivé va travailler au-
des salariés / concurrence et être dans le bon sens. delà de ses capacités et
performance toujours à la pointe des relever les défis et les
pour nouveautés. challenges qui lui sont
l’entreprise De plus la motivation proposés, ce qui par
permet au salarié de conséquent est très
devenir acteur et force de favorable pour
proposition, ainsi l’entreprise.
l’entreprise profite des
idées novatrices de ces
salariés.
- 78 -
Après analyse de ces données, nous pouvons conclure que l’ensemble des professionnels
interviewés pense qu’il existe un réel lien entre la motivation des salariés et le levier de
performance qu’elle représente pour l’entreprise.
L’analyse comparative des données recueillies auprès des professionnels étant réalisée,
nous allons maintenant aborder dans une seconde partie, l’analyse comparative des entretiens
menés auprès des salariés.
II. L’analyse croisée des réponses auprès des salariés
Comme nous l’avons fait précédemment pour l’analyse des entretiens avec les
professionnels, nous allons suivre la même grille de lecture pour réaliser l’analyse
comparative des entretiens auprès des deux salariés. Là encore, dans un souci de dynamisme
et de compréhension, nous établirons des tableaux de comparaison.
A. La notion de motivation des salariés
1. La définition de la motivation selon les salariés
Ce tableau va nous permettre de connaître la définition de la motivation retenue pour

chacun des salariés interrogés lors de cette enquête de terrain.
Salarié / Mme P. Mme G.

Entreprise Entreprise A. Entreprise D.
Selon Mme P. la motivation Mme G. a définit la
est le moteur des salariés qui motivation d’après sa
Définition de la permet à l’entreprise source, selon elle, les
motivation des d’avancer et d’être salariés de son entreprise
salariés performante vis-à-vis de ses sont principalement motivés
clients et de la concurrence. par le salaire. Elle a
également ajouté que le
salaire devait être adapté au
travail réalisé.
- 79 -
Comme nous pouvons le constater, les définitions de la motivation des salariés sont
différentes selon les personnes interrogées. Ces différences peuvent être expliquées par le
statut de la personne, l’âge et l’ancienneté dans l’entreprise. En effet, rappelons le, les deux
salariés interrogés ne sont pas du tout identique, Mme P. ayant 48 ans et près de 25 ans
d’ancienneté dans l’entreprise A et Mme G. ayant 25 ans et un peu moins de 2 ans
d’ancienneté dans l’entreprise D. Enfin, les entreprises dans lesquelles travaillent les deux
salariés interrogés sont également différentes. L’entreprise A étant une entreprise appartenant
au secteur des vins, champagnes et des spiritueux alors que l’entreprise D. est une entreprise
de sidérurgie.
2. La classification des sources de motivation des salariés selon les

salariés interrogés

1. La qualité de 1. La reconnaissance
l’encadrement
Sources de
motivation des 2. Les aspects financiers / la 2. Les aspects financiers / la
salariés rémunération rémunération
(classées du plus 3. Un travail intéressant et
important au moins
enrichissant
important)
4. Les conditions de travail
agréables
5. Bon climat social et bonne
ambiance de travail
Comme nous pouvons l’observer également à l’échelle des salariés, la classification des
sources de motivation est variée selon les personnes interrogées.
- 80 -
3. L’origine de la motivation des salariés : acte personnel / impulsion du
service RH ?
Ce point va nous éclairer par rapport à l’avis des deux salariés interrogés sur l’origine
de la motivation des salariés comme nous avons pu l’aborder précédemment dans l’analyse
des données recueillies auprès des professionnels.

Mme P. pense avant tout Mme G. juge que les

que l’origine de la deux sont bien
motivation provient du évidemment liés,

Origine de la salarié lui-même. Elle a cependant elle a précisé
motivation des cependant ajouté que la que le rôle du DRH était
salariés qualité de l’encadrement très important. En effet,
ne peut que faire évoluer c’est à lui de détecter les
favorablement ce dernier. malaises et les éventuels
problèmes de motivation
des salariés.
D’après ce tableau de comparaison, on peut remarquer que les deux salariés n’ont pas
exactement la même opinion concernant les origines de la motivation des salariés. En effet,
Mme P. pense plutôt que la motivation des salariés résulte avant tout d’un acte personnel du
salarié, de sa personnalité et de ses attitudes face au travail. A contrario, même si Mme G.
pense que la personnalité du salarié joue également un rôle, elle met l’accent sur l’importance
des DRH dans l’impulsion de la motivation des salariés.
Nous allons maintenant aborder l’analyse des données en termes de mise en œuvre de
la motivation d’après les salariés interrogés et l’entreprise dans laquelle ils travaillent.
- 81 -
B. La mise en œuvre de la motivation des salariés
1. L’existence de politiques de motivation dans les entreprises
Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises mettent en place ou non
des politiques de motivation suivant les salariés interrogées.

Mme P. considère que la Mme G. pense qu’il n y a pas

politique de motivation de politique de motivation en
découle principalement des tant que telle dans

Existence d’une pratiques de management l’entreprise où elle travaille.
politique de adoptées par son responsable
motivation direct par la justesse et
l’écoute attentive de ce
dernier. Elle a également
ajouté que la motivation
provenait de l’ambiance de
travail avec ses collègues.
Comme nous l’avons vu précédemment dans l’analyse des entretiens menés auprès des
professionnels, on peut constater que la mise en place de politiques de motivation n’est pas la
priorité des entreprises, même si certains éléments adoptés y contribuent activement. En
d’autres termes et de manière générale, les entreprise ne formalisent pas de manière concrète
leur politique de motivation.
2. Les différentes techniques de motivation des salariés employées par les

entreprises
Ce second point va nous permettre de connaître les différentes techniques de

motivation mises en avant par les salariés lors des entretiens réalisés.
- 82 -
- Ecoute et justesse dans la - Flatterie des salariés lors de

politique de management des leurs arrivées ou lors de
Techniques de managers de proximité nouveaux projets
motivation des - Bon climat social - Accord de primes mais pas à
salariés - Bonne communication l’ensemble du personnel
employées par notamment lors des réunions - CE offrant de nombreux
les entreprises annuelles d’informations (bilan avantages aux salariés
de l’année passée, points à
améliorer, les objectifs de

l’année à venir)
Nous pouvons voir qu’il subsiste des différences quant aux techniques de motivation
employées selon l’entreprise dans laquelle on travaille mais également selon la perception
qu’a le salarié de son organisation.
Nous allons dès à présent nous intéresser à l’analyse de la relation entre la

motivation des salariés et le levier de performance pour l’entreprise d’après les deux salariés
interrogés lors de cette enquête de terrain.
C. Le lien entre la motivation des salariés et la performance des entreprises
Ce dernier point va nous permettre de confronter les opinions des deux salariés
rencontrés lors de l’enquête de terrain quant à la question du lien entre la motivation des
salariés et la performance des entreprises. Nous étudierons également les réponses données
concernant les techniques de motivations que les personnes adopteraient si elles avaient la
possibilité de définir et/ou combler les manques de la mise en œuvre des politiques de
motivation adoptées par leur entreprise respective.
- 83 -
Mme P. pense qu’il existe un Selon Mme G. la motivation des

véritable lien entre la motivation salariés entraîne un véritable
Lien : des salariés et la performance de levier de performance pour
motivation des l’entreprise, dans le sens où la l’entreprise car la personne
salariés / personne fait mieux son travail et travaille mieux et obtient de
performance cherche à être beaucoup plus meilleurs résultats.
pour l’entreprise performante.
Mme P. a également ajouté que
ce lien était davantage significatif

dans le secteur de la vente.
Mme P. juge qu’il n y a pas assez Mme G. estime qu’il est

de reconnaissance vis-à-vis des nécessaire d’avoir un contact
salariés. Selon Mme P. cette plus présent et régulier du service
Les techniques reconnaissance pourrait prendre RH avec les salariés car ce
de motivation à la forme d’une simple dernier n’est pas situé dans les
adopter selon les communication orale et non mêmes locaux.
salariés formalisée. En d’autres termes on De plus Mme G. juge qu’il y a un
doit dire aux personnes manque de communication au
lorsqu’elles font bien leur travail sein de l’entreprise D. et qu’il
ou si ce n’est pas le cas. serait nécessaire d’améliorer ce
point.
Nous pouvons constater que chacun des deux salariés interrogés pense qu’il y a un lien
notable entre la motivation des salariés et le levier de performance que celle-ci représente
pour l’entreprise. Enfin, les préconisations faites par les deux salariés portent sur des points
différents, celles-ci étant liées au contexte d’entreprise et à une perception différente selon les
salariés.
- 84 -
Nous avons désormais achevé l’analyse croisée des entretiens menés auprès des
salariés, ainsi nous allons maintenant nous intéresser à l’analyse croisée des données
recueillies entre les professionnels et les salariés.
III. L’analyse croisée : professionnels / salariés
Cette dernière partie sera consacrée à l’analyse croisée des données recueillies
auprès des professionnels et des salariés lors de cette enquête de terrain.
Dans un premier temps nous analyserons les points communs entre les professionnels et les
salariés puis dans un second temps nous étudierons les divergences concernant les différents
points que nous avons abordés précédemment dans la grille d’analyse.
A. Les points communs
Concernant la définition de la motivation des salariés, on ne peut pas établir de lien

réel entre les données obtenues auprès des professionnels et des salariés. On peut tout de
même noter que certaines définitions se recoupent, notamment entre les réponses données par
le salarié et le professionnel de l’entreprise A. En effet, pour Mme P. salarié de l’entreprise
A., la motivation des salariés représente le moteur des salariés qui permet à l’entreprise d’être
performante. Pour Mme L., la responsable de formation et gestion des compétences de cette
même entreprise, la motivation des salariés représente la performance et la bonne santé de
l’entreprise.
Quant à la classification des sources de motivation des salariés (du plus important au
moins important) on observe que certains facteurs reviennent régulièrement mais pas
forcément dans le même ordre que ce soit au niveau des salariés comme au niveau des
professionnels. A ce titre nous pouvons citer la reconnaissance et le salaire.
Au sujet de la question relative à l’origine de la motivation des salariés, nous pouvons

constater de manière générale que les salariés ainsi que les professionnels semblent en accord
sur ce point. En effet ces deux catégories de personnes interrogées pensent que les salariés
mais également la direction des ressources humaines sont à l’origine de l’impulsion de la
motivation chez les salariés.
- 85 -
Concernant les différentes techniques de motivation adoptées par les entreprises, nous
pouvons conclure que les professionnels tout comme les salariés renvoient généralement cela
aux conditions pécuniaires, nous pouvons citer par exemple l’obtention de primes ou encore
les augmentations de salaires.
Enfin, quant à la question relative au lien entre la motivation des salariés et la

performance de l’entreprise, salariés et professionnels s’accordent à dire qu’il existe un
véritable lien entre ces deux notions. En effet, tous pensent que la motivation des salariés
représente un véritable levier de performance pour les entreprises, cependant pour des raisons
différentes comme nous allons le voir dans la partie suivante relative aux points de
divergence.
B. Les points de divergence
Comme nous l’avons dit précédemment, nous ne pouvons établir de lien réel entre les
définitions de la motivation proposées par les salariés et celles proposées par les
professionnels. Ainsi sur ce point nous pouvons conclure que les salariés et les professionnels
n’appréhendent pas de la même manière la motivation des salariés, ce qui peut poser des
problèmes d’adéquation et d’incompréhension entre la mise en œuvre de politiques de
motivation des entreprises et les attentes des salariés.
Concernant la classification des sources de motivation des salariés, là encore on

observe un écart entre les réponses recueillies auprès des professionnels et des salariés. On se
rend alors compte que les professionnels ne connaissent pas les véritables facteurs motivant
les salariés. Ceci peut alors également engendrer des problèmes d’incompréhension et
d’incompatibilité des techniques mises en place par la direction des ressources humaines.
Cela pouvant conduire notamment à une insatisfaction du salarié et un sentiment d’être mal
compris entraînant ainsi des problèmes de motivation.
Quant aux différentes techniques de motivation adoptées par les entreprises, on

observe que plusieurs professionnels considèrent certaines actions comme de véritables
facteurs de motivation alors que le salarié, lui, le perçoit d’une toute autre façon. Dans le
même temps, on remarque aussi que les techniques de motivation adoptées sont très
- 86 -
différentes selon le type d’entreprise, son contexte et l’environnement dans lequel elle se
trouve.
Enfin, comme nous l’avons dit précédemment, salariés et professionnels, tous deux
jugent de l’existence du lien entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise
cependant pour des raisons différentes. D’une manière générale, les professionnels pensent
que la motivation des salariés permet à l’entreprise de faire émerger des idées novatrices ce
qui va faire avancer de manière positive l’entreprise. En effet un salarié motivé aura souvent
tendance à se positionner comme force de proposition et en tant qu’acteur du développement
de l’entreprise. Dans ce cas, on peut parler d’une relation de contribution en termes
d’avancement et de développement de l’entreprise par le salarié. A contrario, les salariés ont
plutôt tendance à penser qu’une personne motivée fera mieux son travail (aspect qualitatif) et
sera plus performant avec de meilleur résultats (aspect quantitatif), ce qui entraînera alors un
véritable cercle vertueux pour l’entreprise. L’avis des salariés sur ce point est uniquement
basé sur la notion de performance et de qualité de travail fourni par le salarié pour
l’entreprise.
Après avoir réalisé l’analyse comparative des différents entretiens, nous allons achever
cette dernière partie par un chapitre dédié aux préconisations afin que la motivation des
salariés représente un réel levier de performance pour les entreprises.
CHAPITRE 3 : Les préconisations : la motivation des salariés au cœur de

la GRH comme levier de performance des entreprises
D’après l’analyse des données recueillies sur le terrain, nous avons pu constater qu’il y
avait une méconnaissance de la part des professionnels des ressources humaines quand aux
sources de motivation des salariés. De cela découle évidemment des difficultés liées à
l’insatisfaction des salariés engendrant ainsi des problèmes de démotivation pouvant être
néfaste pour la performance de l’entreprise. Par conséquent, nous allons nous attacher à
développer un certain nombre de préconisations et d’actions visant à susciter la motivation
des salariés et donc créer un levier de performance pour les entreprises. Pour ce faire, nous
allons nous axer sur trois principales actions, dans un premier temps nous verrons la
- 87 -
motivation par les méthodes de management puis dans un second temps nous aborderons la
motivation liée aux conditions de rémunération. Enfin nous développerons la motivation par
les conditions de travail.
I. La motivation par les méthodes de management
Nous aborderons dans cette première partie les points essentiels de la motivation par
les méthodes de management. Nous nous appuierons sur l’importance de la communication
interne d’une part et la reconnaissance d’autre part, comme sources de motivation des salariés
et levier de performance pour les entreprises.
A. Une communication interne claire et transparente

Comme nous l’avons vu avec la théorie de la fixation des objectifs de J. Locke puis
dans l’analyse des entretiens, il est très important de communiquer de manière claire et
régulière auprès des salariés, et ce, à tous les niveaux. En effet, les managers de proximité
doivent communiquer les objectifs qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute
l’équipe avance dans le même sens. Le manager doit également veiller à ce que l’ensemble du
personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas
uniquement sur les objectifs, mais aussi sur d’autres points, notamment sur les différentes
orientations et décisions prises par la direction générale. Le manager doit alors assurer le suivi
de cette communication. En effet, il est nécessaire de faire un retour systématique aux
collaborateurs sur les résultats obtenus et les actions à améliorer. Une communication interne
de qualité va permettre de motiver l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont
les enjeux et les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but
commun. En d’autres termes, il est important de donner du sens au travail demandé à ses
collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De
plus, il faut que la communication vis-à-vis des collaborateurs soit la plus transparente
possible. Cette transparence va rendre légitime les différents choix et décisions pris par la
hiérarchie. A contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salariés vont
perdre toute confiance à l’égard de leurs supérieurs et au fil du temps se démotiver. Enfin une
bonne communication interne passe également par un contact privilégié d’échange et d’écoute
des salariés avec la direction, créant une dynamique positive pour l’entreprise. En effet, le
- 88 -
salarié va se sentir reconnu et intégré à l’organisation. La communication interne peut se faire
par différents moyens, elle peut être formelle ou informelle, on peut également jouer sur
différents supports. A ce titre, nous pouvons citer la communication électronique par le biais
de l’intranet, les journaux d’entreprise, l’affichage, les réunions d’information du personnel
ou encore les boîtes à idées, autant de moyens possibles pour communiquer régulièrement
auprès des collaborateurs.
B. La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement sur
la motivation des salariés. En effet, plus un salarié se sent reconnu dans l’entreprise où il
travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi
par le biais de la reconnaissance des salariés, l’entreprise va pouvoir atteindre un niveau de
performance élevé grâce à la motivation de ses employés. La reconnaissance est un fait
difficilement perceptible car elle est souvent informelle. Un dossier intitulé « La
reconnaissance au travail » paru dans la revue web SciencesHumaines.com a d’ailleurs tenté
de définir cette notion : « Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est à la fois
individuelle et collective, quotidienne et ritualisée ; elle concerne autant la personne que le
travail ; elle peut être financière ou « symbolique ». La pratique de la reconnaissance
doit prendre en compte toutes ces dimensions ».10 Ce dossier nous montre également qu’une
analyse scientifique de la reconnaissance a fait apparaître quatre dimensions principales, qui
sont les suivantes :
1. Reconnaître la personne : La reconnaissance en tant qu’individu et non en tant que salarié

de l’entreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prénom du salarié, le
jour de son anniversaire ou encore par l’échange de banalité afin de lui montrer que l’on
s’intéresse à lui et qu’on le respecte.
10
http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html
- 89 -
2. Reconnaître les résultats : La reconnaissance du salarié par rapport au résultat de son
travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le félicitant tout simplement de ses résultats
positifs ou encore par l’obtention d’une prime au mérite.
3. Reconnaître l’effort : La reconnaissance du salarié liée aux efforts fournis, aux

engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixés. Cette reconnaissance
peut passer par le fait de l’encourager verbalement et l’inciter à poursuivre ses efforts.
4. Reconnaître les compétences : La reconnaissance par rapport aux compétences et aux

responsabilités du salarié. Pour ce faire, on peut accorder aux salariés des primes de mérite ou
encore des primes de participation. Cette reconnaissance des compétences peut aussi prendre
la forme d’une communication verbale de la part de la hiérarchie ou de manière plus
solennelle, la remise d’une médaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance des salariés doit être entretenue au quotidien,
même si elle n’est pas formalisée. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication
verbale et informelle suffit au salarié pour se sentir reconnu dans l’organisation et ainsi
susciter la motivation chez lui.
Nous allons maintenant aborder dans une seconde partie les conditions de
rémunération comme facteur motivationnel des salariés.
II. La motivation par les conditions de rémunération
Comme nous allons le voir dans cette seconde partie, les conditions de rémunération
qu’elles soient directe ou indirecte ont pour effet de motiver les salariés et de cette manière,
engendrer un levier de performance pour l’entreprise.
A. Les conditions de rémunération directe
Pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les
conditions de rémunération directe. La rémunération directe se compose principalement d’une
part fixe c'est-à-dire le salaire de base. D’autre part elle est composée de la rémunération
directe variable ou salaire de performance lié au mérite individuel ou collectif. Afin de
- 90 -
motiver les salariés, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport à la
concurrence, c’est ce que l’on appelle la stratégie du salaire d’efficience. Cette théorie permet
de montrer que les entreprises ont tout intérêt à offrir des rémunérations plus élevées que
celles proposées sur le marché du travail; le but étant d’attirer une main d’œuvre de qualité, de
la fidéliser mais également d’inciter les salariés à l’effort, en d’autres termes à la motivation.
L’entreprise peut également motiver ses salariés par le biais des conditions de rémunération
directe variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou
encore des primes d’objectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salariés est
essentiellement impulsée par des aspects purement financiers.
B. Les conditions de rémunération indirecte

Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations indirectes. Ce
type de rémunération concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les
périphériques légaux. Ces derniers regroupent principalement la participation,
l’intéressement, les plans d’épargne entreprises et inter entreprises, les plan d’épargne pour la
retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore l’actionnariat salarié. Toutes ces
modalités de rémunération indirecte contribuent largement à la motivation des salariés et
créent dans le même temps un levier de performance pour l’entreprise. Ainsi pour susciter
cette motivation, les entreprises peuvent accorder des primes d’intéressement permettant de
récompenser financièrement les collaborateurs par rapport aux résultats et aux performances
obtenus. Il est également important de rappeler que la prime de participation est obligatoire
dans les entreprises d’au moins 50 salariés, ce qui permet aux salariés de profiter des
bénéfices réalisés par l’entreprise. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent également
accorder des primes de participation à leurs salariés si l’entreprise a réalisé un niveau de
performance élevé, ce qui va produire chez le salarié la volonté de faire davantage d’effort et
de redoubler de motivation, donc bénéfique pour la société.
L’entreprise peut aussi proposer à ses salariés des plans d’épargne entreprise ou encore des
plans d’épargne pour la retraite collectif. Ces dispositifs bloqués pendant plusieurs années
vont permettre à l’entreprise de garder et fidéliser sa main d’œuvre, développant ainsi le
sentiment d’appartenance à l’organisation. Un salarié bien intégré va donc se sentir plus
motivé dans son travail qu’un salarié qui ne se sent pas reconnu dans l’entreprise. Enfin, les
entreprises et plus particulièrement les grandes organisations peuvent permettre aux salariés
d’acquérir des parts dans l’entreprise, notamment grâce aux stocks option et à l’actionnariat
- 91 -
salarié. Les détenteurs des stocks option accordent aux salariés, principalement aux dirigeants
et cadres dirigeants, la possibilité d’acheter des actions de leurs entreprises à un prix
d’exercice fixé d’avance au terme d’une période donnée. Quant à l’actionnariat salarial, il
propose aux employés d’acheter des actions à un cours plus avantageux que le cours de la
bourse ou à des conditions préférentielles. Ces deux types de dispositifs proposés aux salariés
vont leur permettre de développer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise et à ses
valeurs. Cela va ainsi stimuler et encourager la motivation des collaborateurs et produire un
cercle vertueux pour l’entreprise et atteindre à un niveau de performance notable.
Nous allons maintenant nous attacher à l’impulsion de la motivation chez les salariés
par les conditions de travail.
III. La motivation par les conditions de travail
A. La qualité du climat social
Selon une définition proposée par le site Développement-RH.com : « le climat social

peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise. »11. Différents
facteurs peuvent influer sur le climat social d’une entreprise, d’une part des facteurs externes
à l’entreprise (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d’autre part des facteurs
internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises et conflits). Il est possible
pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de différents
indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les revendications.
Par conséquent, le climat social va permettre de mesurer de manière objective le ressenti,
l’implication et l’engagement des salariés vis-à-vis de l’entreprise. Un bon climat social va
entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien, sereins et en
confiance avec l’ensemble des personnes constituant l’organisation. Ils vont alors avoir envi
de s’investir davantage dans leur travail. Il est donc important d’avoir un climat social en
interne de qualité, si ce n’est pas le cas, c’est à la direction des ressources humaines de
l’organisation d’intervenir rapidement. En effet, elle doit être capable de déceler les
problèmes liés au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin d’y
remédier et améliorer le climat social. L’entreprise peut, par exemple, mettre en place un
11
http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-climat-social
- 92 -
groupe de travail en interne destiné à l’amélioration du climat social ou encore avoir recours à
un audit du climat social. Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de
qualité, elles sont diverses et variées. A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions
menées auprès des salariés, les boîtes à idées ou encore la constitution de groupes de travail
pour favoriser la connaissance et l’échange entre les personnes de l’organisation, développer
des relations professionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe de
travail.
B. La convivialité au travail
L’association Le Printemps de la Convivialité a été créée en 2007 et s’appelle depuis

2009, Entreprise et Convivialité. Cette association répond à trois objectifs, tels que :
1. Promouvoir l'idée que la convivialité est facteur à la fois d'efficacité collective et de

mieux-être individuel,
2. Inciter les organisations à pratiquer la convivialité,
3. Professionnaliser la convivialité, partager et valoriser les meilleures actions conviviales.
Le management par la convivialité permet de générer de bonnes relations internes, ce qui va

susciter chez le salarié la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour
l’entreprise.
Pour mettre en place ce management par la convivialité, l’association a d’ailleurs créée Le
Jour du Printemps. L'objet de cette journée est de favoriser la convivialité entre les différents
membres de l’entreprise. « Il s'agit de créer une occasion supplémentaire pour inciter chacun
à communiquer avec ses voisins au travail. Cette Journée s'inscrit dans la politique de
sensibilisation à la convivialité au travail de notre association. »12.
La convivialité au travail peut passer par différentes actions et activités proposées aux
salariés, notamment, par l’organisation d’un petit déjeuner ou d’un repas, une réunion
informelle, la présentation d’un service de l’entreprise, une activité ludique ou sportive ou
encore l’organisation d’un « pot » ou d’une loterie. Il faut faire preuve d’imagination et
proposer toutes sortes d’initiatives favorisant des relations plus humaines dans le monde
professionnel.
12
http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html
- 93 -
Selon Philippe DETRIE, délégué général de l’association Entreprise et Convivialité :
« L'objectif est de contribuer à un monde où il fait meilleur travailler ».
Le management par la convivialité peut être assimilé à des techniques de motivation dites
atypiques comme nous avons pu l’aborder précédemment lors de l’étude de cas chez Google
ou encore dans le guide d’entretien (question n°11). Les salariés tout comme les
professionnels interrogés lors des entretiens se sont tous accordés à dire que ces techniques de
motivation étaient de manière générale très bénéfiques pour le salarié comme pour
l’entreprise.
- 94 -
CONCLUSION
L’objet de ce mémoire de recherche a porté sur la motivation des salariés comme

levier de performance pour les entreprises du secteur privé. Afin de mener à bien ce travail,
nous avons expliqué dans une première partie les différents concepts tels que la motivation et
la performance pour une entreprise, mais également les diverses théories relatives à la
motivation des salariés. Puis, nous avons abordé la problématique actuelle, celle de la
démotivation des travailleurs, en développant les causes mais aussi en montrant comment
certaines entreprises se différencient par rapport à d’autres en maintenant la motivation des
salariés.
Dans une seconde partie, nous nous sommes intéressés à la méthodologie de l’enquête de
terrain. Nous avons vu quelle était la stratégie d’accès au terrain d’une part, pour les
professionnels, d’autre part, pour les salariés. Ensuite, nous nous sommes attachés à montrer
les intérêts du recours à la méthode qualitative et aux entretiens. Enfin, nous avons expliqué
de manière détaillée les différents thèmes et questions abordés dans le guide d’entretien.
La dernière partie de ce mémoire est consacrée à l’analyse des résultats empiriques. Pour cela,
nous avons procédé à une analyse des entretiens menés auprès des professionnels mais
également auprès des salariés. Nous avons aussi réalisé une analyse comparative des
différents entretiens menés lors de cette enquête terrain. Ces diverses analyses nous ont
permis, dans un dernier temps, de développer un certain nombre de recommandations. En
effet, la motivation des salariés doit être placée au cœur de la gestion des ressources humaines
pour créer un levier de performance pour les entreprises.
Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement intéressant car le fait d’interroger

des professionnels mais aussi des salariés nous a permis de montrer qu’il existait des écarts de
perception entre des deux derniers quant à la question de la motivation des salariés. En effet,
nous avons pu constater que les professionnels n’ont pas connaissance des sources de
motivation des salariés, ce qui pose alors problème pour la mise en œuvre de la motivation de
ceux-ci. Les services ressources humaines sont alors confrontés à l’insatisfaction des salariés
causant des problèmes de démotivation, nuisibles à la performance de l’entreprise.
En effet, cette enquête terrain nous a permis de démontrer que le lien entre la motivation des
salariés et la performance des entreprises ne faisait aucun doute.
- 95 -
Il est également important de souligner que les différentes techniques de motivation sont
contingentes par nature. En effet, il n’existe pas de techniques universelles, ainsi les services
ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de mettre en
place une politique de motivation.
Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de l’entreprise, aux différentes
personnalités des salariés mais également à la conjoncture économique. En effet, notamment
en période de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler d’effort quant à la
mise en œuvre de la motivation de ses collaborateurs.
Ce mémoire nous a également permis de mener une réflexion et proposer des pistes
d’amélioration en apportant des préconisations basées sur trois axes importants. A la suite des
investigations menées, nous avons pu mettre en avant la motivation liée aux méthodes de
management, aux conditions de rémunération et enfin aux conditions de travail.
La réalisation de ce mémoire m’a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au

sujet de la motivation des salariés, ce qui me sera utile pour ma future carrière professionnelle
dans les ressources humaines. L’enquête terrain m’a aidé à appréhender ce sujet de manière
plus concrète notamment lors des entretiens menés auprès des professionnels et des salariés.
Ces rencontres ont été très enrichissantes pour ma part, d’un point de vue personnel mais
également professionnel. Même si le mémoire demande beaucoup de temps, de recherche et
de réflexion, je suis satisfaite d’avoir mené à terme ce travail et des apports enrichissants que
ce dernier m’a apporté.
- 96 -
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Théories de la motivation au travail, Edition l’Harmattan,

2009
Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition d’Organisation, 1998
George ARCHIER, Les leviers de la réussite, Edition InterEdition, 1991
Bernard DIRIDOLLOU, Manager son équipe au quotidien, Edition Eyrolles (4ème édition),
2007
Eric COBUT, Géraldine BOMAL, Motiver, être motivé et réussir ensemble, Edition Edipro,
2009
Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Céline DESMARAIS, Martine MEUNIER, Mobiliser

les ressources humaines, Edition Faucher, 2003
Sandra MICHEL, Peut-on gérer les motivations ?, Edition PUF Gestion, 1985
Emmanuel MAIRE, Matthieu DUBOST, Les clés de la performance, Edition DEMOS, 2004
Nicole AUBERT, Diriger et motiver, Editions d’Organisation (2ème édition), 2005
Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, L’enquête et ses méthodes : l’entretien, Edition

Armand Colin (2ème édition refondue), 2007
Revues scientifiques :
Philippe ROBIN, Richard DACOURY, Stéphane DIAGANA, Didier MARLIER, L’art de

motiver une équipe en période de crise, L’expansion management review, N° 134, Septembre
2009
Dossier La crise... quelle crise ?, Personnel, N° 507, Février 2010-05-30
Articles d’une revue électronique :
Nathalie SCHNEIDER, Juliette GHUILAMILA, Claude LEVY-LEBOYER, Gilles

VERRIER, Maurice THEVENET, Christine CLOAREC, La crise de la motivation au travail,
Sciences humaine.com.
Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/index.php?lg=fr&id_dossier_web=45
(consulté le 02 Mai 2010.)
- 97 -
Samuel LAURENT, Voyage au cœur du Google Way, Le figaro.fr
Disponible sur http://www.lefigaro.fr/web/2009/10/19/01022-20091019ARTFIG00590-
voyage-au-coeur-du-google-way-.php (consulté le 10 Mai 2010)
Sites internet :
Développement-RH.com, Le climat social.

Disponible sur http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-
climat-social
Entreprise et convivialité.com.
Disponible sur http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html
Sciences humaines.com, La reconnaissance au travail.

Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-autravail_fr_22737.html
Techno-science.net, définition de la motivation.

Disponible sur http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741
- 98 -
ANNEXES
- 99 -

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Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

LA MOTIVATION DES SALARIES ET

1ère année de Master Management Stratégique des Organisations

Présenté par Laura MUCHA

Directrice de mémoire : Mme LETHIELLEUX Laëtitia

Année universitaire 2009 - 2010

Titre I. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. P. 10

Chapitre 1 : Concepts et définitions ................................................................................ P. 10

I. Qu’est ce que la motivation ? ........................................................................................ P. 10

1. La motivation finale ........................................................................................................ P. 11

II. Qu’est ce que la performance ?................................................................................... P. 13

Chapitre 2 : Les théories de la motivation au travail..................................................... P. 16

I. Les théories de l’Ecole Scientifique du Travail ........................................................... P. 16

II. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines........................................................ P. 18

Chapitre 3 : La démotivation des salariés en question .................................................. P. 27

I. Les causes de la démotivation au travail ..................................................................... P. 27

II. Un exemple de technique de motivation chez Google ............................................... P. 30

Chapitre 1 : L’accès au terrain ........................................................................................ P. 32

I. La stratégie d’accès aux professionnels et aux salariés .............................................. P. 32

II. L’échantillon final retenu ............................................................................................ P. 34

Chapitre 2 : Méthodologie de recueil des données : la méthode qualitative ................ P. 35

I. La méthode qualitative : l’entretien ............................................................................. P. 36

II. Le guide d’entretien ..................................................................................................... P. 37

Titre III. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ............................................. P. 43

Chapitre 1 : L’analyse des résultats des entretiens ........................................................ P. 43

I. Analyse des entretiens auprès des professionnels ....................................................... P. 43

II. Analyse des entretiens auprès des salariés ................................................................. P. 61

Chapitre 2 : L’analyse comparative des entretiens ........................................................ P. 73

I. Analyse croisée des réponses auprès des professionnels ............................................ P. 73

III. L’analyse croisée : professionnels / salariés ............................................................. P. 85

Chapitre 3 : Les préconisations : la motivation des salariés au cœur de la GRH

I. La motivation par les méthodes de management........................................................ P. 88

II. La motivation par les conditions de rémunération ................................................... P. 90

III. La motivation par les conditions de travail .............................................................. P. 92

Résumé français / anglais .................................................................................................

Ravie d’avoir mené ce travail à terme, je tiens à remercier toutes les

Mes remerciements s’adressent à toutes les personnes qui ont participé à

Toutes les personnes qui ont participé indirectement à la réalisation de ce

Mes derniers remerciements iront à ma tutrice de mémoire, Mme

« L’Université n’entend donner aucune approbation aux opinions émises dans

Dans le cadre du Master 1 Management Stratégique des Organisations parcours

Pour la réalisation de ce mémoire professionnel, j’ai choisi le thème de la motivation

Nous pouvons définir la motivation au sens large, comme « la composante ou le

En second lieu, nous nous attacherons à la méthodologie de l’enquête de terrain. Pour

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS

I Qu’est ce que la motivation ?

A. Définitions de la motivation dans l’entreprise

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des

3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la

B. La typologie des motivations

La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la

motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le

II. Qu’est ce que la performance ?

A. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la

 Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les