La responsabilité de l’employeur et les principes

généraux de prévention
Responsabilité de l’employeur
Les employeurs de la fonction publique sont soumis, en matière de santé et de
sécurité au travail, aux mêmes exigences que tous les employeurs, en vertu des
normes définies au niveau européen (notamment directive-cadre européenne
89/391/CEE), et également, sauf dispositions spécifiques, à leurs mesures de
transposition inscrites en droit français dans la quatrième partie du code du travail.

En effet, l’article L4121-1 du code du travail précise que l’employeur « prend les
mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1°Des actions de prévention
des risques professionnels et de la pénibilité au travail ; 2°
Des actions d’information et de formation ; 3° La mise en place d’une organisation et
des moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir
compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations
existantes. »

La responsabilité des chefs de service en matière de sécurité et de protection de la

santé des agents placés sous leur autorité est prévue par l’article 2-1 du décret n°82-
453 du 28 mai 1982 modifié relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la
prévention médicale dans la fonction publique. Les chefs de service sont chargés de
veiller à la sécurité et à la protection de la santé des agents placés sous leur autorité,
dans la limite de leurs attributions et dans le cadre des délégations qui leur sont
consenties. Ces chefs de services sont les autorités administratives ayant
compétence pour prendre les mesures nécessaires au bon fonctionnement de
l’administration placée sous leur autorité 1 (directeur d’administration centrale,
directeur de service déconcentré, etc…).
La jurisprudence a précisé la responsabilité de l’employeur dans ce domaine, en
substituant à l’obligation de moyen, une obligation de résultat dans la protection de la
santé de ses employés2.

Les obligations fixées par le code du travail en matière de prévention

Pour satisfaire à leur obligation générale de sécurité, les employeurs doivent
respecter les neuf principes généraux de prévention des risques professionnels (dont
les risques psycho-sociaux font partie), définis par l’article L4121-2 du code du travail
:
1. Éviter les risques ;
2. Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3. Combattre les risques à la source ;
4. Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des
postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de
travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique ;
6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins ;
7. Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique,
l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence
des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est
défini à l’article L1152-1 ;
8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les
mesures de protection individuelle ;
9. Donner les instructions appropriées aux travailleurs .

Dans cette perspective de prévention, l’article L. 4121-3 du code du travail prévoit

une évaluation des risques, auxquels sont exposés les agents, qui permet de mettre
en oeuvre des actions de prévention « ainsi que des méthodes de travail et de
production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité
des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités
de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement. ». Les résultats de cette
évaluation sont inscrits dans le document unique d’évaluation des risques
professionnels.
La prévention des risques psychosociaux est donc une obligation et doit être
articulée avec la démarche globale de prévention de l’ensemble des risques
auxquels sont exposés les agents.
En cas de manquement des employeurs à leurs obligations rappelées ci-dessus, des
sanctions administratives et pénales sont susceptibles d’être prononcées.

Le coût humain et financier de l’absence de politiques de prévention

En 2007, l’INRS en collaboration avec Arts et Métiers ParisTech a estimé le coût

financier du stress en France entre 2 et 3 milliards d’euros par an. Les auteurs
insistent sur le fait qu’il s’agit d’une évaluation a minima.
Ainsi, le Bureau International du Travail (BIT) estime que le coût du stress dans les
pays industrialisés s’élève entre 3 et 4% du PIB. En 2010, cette estimation
correspondrait pour la France à une fourchette de 58 à 77 milliards d’euros.
Il n’existe pas d’études spécifiques permettant d’estimer le coût global, pour la
fonction publique, des conséquences de l’exposition des agents aux RPS ; il est
néanmoins possible de retenir quelques points de repères qui montrent les enjeux
considérables de la prévention pour les finances publiques.
Rappelons que 1 % d’absentéisme à l’échelle de toute la fonction publique
représente un équivalent emploi de 50 000 agents. L’hypothèse que les risques
psychosociaux puissent représenter plusieurs points d’absentéisme est plausible.
 Que sont les RPS ?

Risques psychosociaux (RPS)

La définition de référence des RPS retenue dans le cadre du protocole d’accord

relatif à la prévention des RPS est celle du rapport du collège d’expertise sur le suivi
statistique des risques psycho-sociaux au travail présidé par Michel Gollac en date
du 11 avril 2011 qui définit les risques psychosociaux comme « les risques pour la
santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les
facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le
fonctionnement mental ».
Cette définition met l’accent sur les conditions d’emploi, ainsi que sur les facteurs
organisationnels et relationnels, qui sont considérés par rapport à leurs effets
possibles sur la santé. Le terme de risque psychosocial ne renvoie donc pas à des
symptômes, troubles ou pathologies.
En termes de prévention, se pencher sur les risques psychosociaux implique
d’identifier les facteurs de risque qui relèvent de l’organisation du travail, des
relations sociales au travail, des conditions d’emploi, et qui exposent ceux qui
travaillent, afin d’imaginer des solutions alternatives ou des mesures qui réduisent ou
suppriment l’exposition, plutôt que d’attendre l’apparition de symptômes ou de
pathologies.

Autres définitions
Santé
L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit la santé comme un état de
complet bien-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une
absence de maladie ou d’infirmité.
Toujours selon l’OMS, la santé mentale est un « état de bien-être qui permet à
chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de
travailler avec succès et de manière productive et d’être en mesure d’apporter une
contribution à la communauté ».
Dans cette approche, la dimension sociale joue un rôle essentiel. Mettre en oeuvre
une politique de prévention des risques pour la santé mentale, physique et sociale
revient à tendre vers une organisation du travail qui permette à chacun intégration et
reconnaissance.
Risque
La notion de risque renvoie au lien entre l’exposition à des dangers et des
dommages qui peuvent apparaître plus ou moins rapidement. L’évaluation des
risques ne peut se limiter au recensement des dommages (lequel permet néanmoins
d’identifier des situations dangereuses) et doit consister à identifier les facteurs de
risque a priori et les modalités d’exposition, notamment l’intensité et la fréquence.
En matière de RPS, la dimension subjective joue un rôle important. C’est
l’articulation entre une configuration donnée (organisation du travail, condition
d’emploi, relations sociales au travail) et le psychisme qui permet de comprendre la
manifestation des risques. Une même configuration comportant des risques peut
avoir des conséquences très différentes. De ce point de vue, la prévention passe par
la suppression du risque et non par la recherche de l’adaptation de l’homme au
travail.
L’évaluation des risques doit également faire l’objet d’une transcription dans le
document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), comme à
chaque modification de l’organisation ou des conditions de travail. Ce document doit
être mis à jour annuellement et constitue un outil pour le déploiement de plans de
prévention des risques.

Troubles psychosociaux
Les mécanismes physiologiques mis en jeu lorsqu’on doit faire face à une forte
exposition aux risques psychosociaux peuvent avoir des conséquences importantes
sur la santé physique et mentale des agents.

En matière de symptômes, sont généralement distingués :

> Les symptômes émotionnels : nervosité ou sensibilité accrues, crises de larmes ou
de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être, etc.

> Les symptômes intellectuels : troubles de la concentration, oublis, erreurs,

difficultés à prendre des initiatives ou des décisions, etc.

> Les symptômes physiques : douleurs musculaires ou articulaires, troubles du

sommeil, coliques, maux de tête ou de dos, perturbation de l’appétit ou de la
digestion, sensations d’essoufflement ou d’oppression, sueurs inhabituelles, etc.

Ces symptômes ont des répercussions sur les comportements : agressivité, retrait,
recours à des produits calmants ou excitants (somnifères, anxiolytiques, café, alcool,
tabac, substances illicites, etc.), mais aussi sur les relations sociales, personnelles
ou professionnelles, sur la qualité du travail réalisé, sur la productivité, la sécurité
des agents, etc.
Les six dimensions d’analyse des RPS

Le collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psycho-sociaux au travail

présidé par Michel Gollac a retenu à titre provisoire six dimensions de risques à
caractère psychosocial : les exigences du travail, la charge émotionnelle, l’autonomie
et les marges de manoeuvre, les rapports sociaux et relations de travail, les conflits
de valeur et l’insécurité socio-économique.

Les exigences du travail

Cette notion, large, regroupe des concepts développés par différents auteurs. Elle
recoupe le concept de « demande psychologique » élaboré par Robert Karasek ou
celui « d’efforts » de Johannes Siegrist. Selon Karasek et Siegrist, la demande
psychologique ou les efforts se définissent par les exigences associées à l’exécution
du travail en termes quantitatifs (contraintes de temps, quantité de travail excessive,
etc.) et qualitatifs (complexité des tâches, concentration, demandes
contradictoires,responsabilités, etc.).

Les exigences du travail renvoient à quatre grandes dimensions :

 la quantité de travail s’apprécie en termes de volume de tâches à réaliser par
agent et de temps de travail. Des volumes élevés d’heures supplémentaires, de
congés ou de récupérations non pris, le « présentéisme », doivent alerter ;
 la pression temporelle au travail concerne les horaires atypiques, le sentiment de
ne pas avoir assez de temps pour faire son travail ou d’avoir à commencer une tâche
avant d’en avoir terminé une autre, et tout ce qui est lié à la notion d’urgence ;
 la complexité du travail peut renvoyer aux missions exercées, à la législation et à
la réglementation souvent foisonnantes, mais aussi à l’organisation du travail :
polyvalence, suppléances, glissements de tâches ;
 les difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle renvoient
tant aux horaires eux-mêmes qu’à leur prévisibilité, à l’éloignement domicile – travail,
aux déplacements aux travaux emportés et réalisés dans des espaces personnels
(domicile, lieu de vacances…), à certains usages des outils de communication
(nouvelles technologies de l’information et de la communication).

Les exigences émotionnelles

Elles concernent tous les agents en contact direct avec les publics, par essence
nombreux dans la fonction publique, même si cette caractéristique de leur travail est
également souvent un motif de satisfaction. Cela implique de maîtriser ses propres
émotions et de faire en permanence « bonne figure ». Le contact avec le public est
potentiellement source de tensions qui peuvent être plus ou moins fréquentes et
d’intensités variables.
Un aspect spécifique et très important pour nombre d’agents des services publics
concerne le contact avec la détresse sociale et la souffrance sous toutes ses formes.
Enfin, le risque d’agressions verbales ou physiques, et le sentiment d’avoir peur
quand on travaille, est aussi un facteur de tension présent dans un grand nombre de
situations de travail.

L’autonomie et les marges de manoeuvre

Ce concept a émergé dans la littérature avant 1970 mais a connu un essor
substantiel grâce aux travaux de Robert Karasek, qui postula à la fin des années
1970 l’intérêt de combiner la demande psychologique à la latitude décisionnelle.

Le statut même de fonctionnaire ou d’agent public implique d’appliquer les politiques

décidées par le législateur ou l’autorité territoriale qui établissent des objectifs mais
vont parfois aussi assez loin dans la définition de comment ceux-ci doivent être
atteints. Une tradition centralisatrice, des procédures sous pression du risque
juridique, la traçabilité, la proximité de la sphère politique sont autant de facteurs qui
peuvent conduire à une faible autonomie alors même que le niveau de formation
initiale des fonctionnaires, en moyenne élevé, devrait leur permettre d’utiliser à bon
escient des marges de manoeuvres dans l’exercice de leurs missions pour faire face
à une variabilité de certaines situations de travail.

Lorsque les marges de manoeuvre ne sont pas suffisantes, l’autonomie peut être
facteur de risque psychosocial.

Cela renvoie aussi à la possibilité de développer les compétences et la qualification,

tant par l’accès à la formation professionnelle que par des mises en situation
apprenante, et à la possibilité d’accéder à des promotions.

Enfin, la possibilité d’échanger et de débattre, de donner son avis, d’exprimer ses

attentes sur son travail et d’être écouté est un facteur de préservation de la santé et
de qualité du service public.

Il est permis de penser que les exigences émotionnelles peuvent aussi exister dans
les relations avec la hiérarchie, avec les subordonnés et entre pairs .

Les rapports sociaux au travail, relations au travail et la reconnaissance

au travail

Le premier aspect concerne la coopération de la part des collègues, ressource

essentielle là où les notions d’équipe ou de service ont été préservées, et
inversement facteur de risque grave dans les situations d’isolement ou de mise à
l’écart du collectif de travail.

Le deuxième facteur est le sentiment d’utilité du travail effectué qui prend une
dimension d’évidence dans nombre de secteurs de la fonction publique mais peut
être mis à mal lorsque des missions sont bouleversées ou supprimées.

La notion de soutien social renvoie d’une part à la capacité et à la volonté de la

hiérarchie immédiate de soutenir les agents dans leurs missions et de les aider à
faire face aux difficultés, d’autre part et plus globalement aux signes de
reconnaissance. Elle fait aussi parfois écho aux signes de dénigrement ou
d’agression, qui peuvent être adressés aux fonctionnaires par les différents acteurs
de la société.

Les conflits de valeur

Cette dimension concerne particulièrement les agents publics. La notion même de «
service public » se définit en termes de valeurs : égalité d’accès, protection des
citoyens, services aux usagers…

Par ailleurs, il faut souligner que les champs d’exercice de la fonction publique –
santé, sécurité, éducation, administration locale, etc. – sont au coeur des débats de
société. La mise en débat du périmètre même de l’Etat, les décisions prises sur la
définition des missions de service public et sur la définition de leurs moyens, une
organisation du travail inadaptée aux besoins des usagers sont autant d’éléments qui
peuvent être à l’origine de souffrances éthiques pour les agents. Certains d’entre eux
peuvent alors ressentir une forte contradiction entre ce qu’ils vivent au quotidien et
ce qu’ils estimeraient nécessaire pour faire un travail en conformité avec leurs
convictions, ce que l’on peut appeler la « qualité empêchée ».

L’insécurité socioéconomique

La sécurité de l’emploi public, outre qu’elle ne concerne pas tous les agents de la
fonction publique, est aussi l’objet d’évolutions, par exemple lors de réorganisations,
qui doivent appeler à la vigilance.
La pression sur les finances publiques et l’observation des mesures appliquées à
leurs collègues dans d’autres pays européens peuvent aussi amener des agents à
considérer ce facteur avec plus d’inquiétudes. L’insécurité ressentie peut également
être générée par l’évolution du cadre de travail des agents, de ses missions, de la
localisation géographique de son activité.

Il s’avère parfois judicieux de définir précisément ce qu’est un RPS, notamment en

raison des spécificités de certaines académies.
À cet effet, certaines académies ont mis au point des indicateurs susceptibles de
permettre de retenir cette qualification (Reims), en établissant un tableau de bord
des risques avec des indicateurs de risques (comme l’absentéisme, le turn over, les
démissions, les accidents de service et de trajet, par exemple). On signalera la mise
en place d’un tableau de bord « indicateurs sur la qualité de vie au travail des agents
de l’académie » à Créteil : il s’agit d’un instrument d’aide au pilotage des politiques
de prévention.
À l’instar de l’’académie de Versailles, il peut s’avérer pertinent d’insister sur les
risques liés à l’utilisation des outils relevant du numérique (courriels notamment). De
même, il est recommandé d’associer les personnels en amont aux mutations et
réorganisations administratives qui constituent elles aussi un facteur de RPS.
 Les indicateurs
Les indicateurs de diagnostic des RPS peuvent être des indicateurs de perception ou
de vécu, des indicateurs de fonctionnement mais aussi des indicateurs de santé au
travail. A cet effet, on rappellera que quatre indicateurs sont destinés à être suivis,
à un niveau national, par la formation spécialisée « conditions de travail, hygiène
santé et sécurité au travail » du Conseil commun de la fonction publique. Ils doivent
donc être suivis dans tous les plans locaux de prévention des RPS selon des
modalités de calcul identiques et faire l’objet d’une consolidation au niveau national.
Ces quatre indicateurs sont les suivants :

L’indicateur d’absences pour raison de santé :

nombre moyen de jours d’arrêt pour raison de santé par agent

Définition
Nombre de jours d’arrêt pour raison de santé / nombre moyen d’agents.
4 catégories de motif d’arrêt sont distinguées :
 congés pour maladie ordinaire
 congés pour maladie grave, longue maladie et congés longue durée
 congés pour accidents du travail
 congés pour maladie professionnelle

Ne sont pris en compte ni les congés maternité, paternité, parentaux, formation, ni

tout autre type de congé que ceux cités ci-dessus.

Champ
Ensemble des agents (y compris agents non permanents, contractuels sur contrat
courts etc.).
Précisions de calcul
Le nombre d’agents est défini en effectif physique.

L’indicateur est calculé sur la base d’une période annuelle.

L’indicateur est calculé sur une année, le nombre de jours d’arrêt pour raison de
santé de l’année étant rapporté à l’effectif annuel moyen d’agents correspondant.
Dans l’idéal, l’effectif annuel moyen est calculé en sommant les effectifs physiques
employés tout au long de l’année divisé par 365.

Dans la pratique, cet idéal est lourd à calculer et la recommandation est de procéder
à une approximation parfaitement acceptable consistant à faire la moyenne des
effectifs physiques d’agents employés à la fin de chaque mois (somme des effectifs
en fin de chaque mois divisée par 12).

La Fonction publique précise que, si ce calcul de l’effectif moyen n’était pas possible,
il pourrait être envisagé de faire la moyenne des effectifs physiques d’agents
présents au 31/12 de l’année N-1 et de l’année N. Cette approximation est
cependant à proscrire dans les services employant des agents sur courte période
(contrats courts notamment) car elle conduit à prendre en compte des périmètres
différents au numérateur et au dénominateur, ce qui produit ici un indicateur
notoirement sous-estimé.

Pour les arrêts maladie à cheval sur 2 années civiles, ne prendre en compte que le
nombre de jours d’arrêt courant sur l’année considérée.
Un salarié à 80 % travaillant 4 jours par semaine employé toute l’année compte ainsi pour 1

L’indicateur de turn over : « taux de rotation »

Définition
Moyenne du nombre d’arrivées et de départs rapporté à l’effectif moyen.
Il est intéressant de décomposer le « taux de rotation » en deux composantes dont il
est la moyenne :
 Taux d’entrées (nombre d’entrées/ effectif moyen)
 Taux de sorties (nombre de sorties/ effectif moyen)
Le nombre d’agents est défini en effectif physique.
L’indicateur est calculé sur la base d’une période annuelle.

Champ
Il est préconisé de ne retenir que les agents permanents : fonctionnaires (titulaires,
stagiaires, y compris agents détachés) ainsi que les agents contractuels en CDI et
CDD. Sont exclus les CDD de remplacement, les agents sur emplois occasionnels
ou saisonniers et les agents mis à disposition.
L’exclusion des agents saisonniers ou occasionnels postule que l’observation des
effets du recrutement de personnels non permanents relève d’indicateurs
spécifiques. L’exclusion des agents mis à disposition, pour sa part, est liée au fait
que cette situation statutaire est souvent pratiquée à temps partiel dans les
établissements de santé (exemple : médecin d’un établissement mis partiellement à
disposition d’un autre).

Précisions de calcul
Le mode de calcul de l’effectif moyen s’obtient en additionnant l’effectif physique à la
fin de chaque mois de l’année n, le tout divisé par 12.

Les mêmes précisions méthodologiques sont apportées par la Fonction publique

concernant le calcul de l’effectif moyen, celui-ci pouvant être difficile à calculer pour
certains services. Si l’effectif moyen ne peut être obtenu en faisant la moyenne des
effectifs mensuels, il peut être envisagé de l’obtenir en faisant la moyenne des
effectifs au 31/12 de l’année précédente et de l’année courante. Cette approximation
reste toutefois à proscrire si le champ retenu est plus large dans les services
employant des agents sur courte période (contrats courts notamment) car elle
conduit à prendre en compte des périmètres différents au numérateur et au
dénominateur, ce qui produit ici un indicateur notoirement sous-estimé.

Un agent qui arrive et part en cours d’année est compté comme une entrée et une
sortie.

L’indicateur relatif au recours à la médecine de prévention :

taux de visite sur demande au médecin de prévention
Définition
Nombre de demandes de visite spontanée au médecin de prévention, pour 100
agents.
Les agents sont comptabilisés en effectif physique.
L’indicateur est calculé sur la base d’une période annuelle.

Champ
Ensemble des agents (y compris agents non permanents, contractuels sur contrats
courts etc.).

Précisions de calcul
Il est préconisé de retenir au numérateur les agents ayant fait une demande de visite
spontanée au médecin de prévention et non le nombre de demandes afin d’éviter de
compter plusieurs fois les agents qui font plusieurs demandes.

L’indicateur de violence au travail :

nombre d’actes de violence physique envers le personnel

Définition
Nombre d’actes de violence physique envers le personnel
En distinguant 4 catégories :
 émanant du personnel avec arrêt de travail
 émanant du personnel sans arrêt de travail
 émanant des usagers avec arrêt de travail
 émanant des usagers sans arrêt de travail

Champ
Ensemble des agents (y compris agents non permanents, contractuels sur contrats
courts etc.).

Précisions de calcul
Afin d’être comparable dans le temps, ainsi qu’entre services, il est préconisé de
rapporter le nombre d’agressions aux nombre d’agents, afin d’évaluer la part
d’agents exposés.
Les trois formes de prévention des RPS

En matière de politiques de prévention, on distingue traditionnellement trois niveaux

différents :
 la prévention primaire a pour finalité d’éliminer les risques à la source. Faute de
pouvoir les supprimer, comme le préconise en priorité le Code du travail, il faut
chercher à les réduire.
Cela nécessite de rechercher et d’identifier des causes en lien avec le travail et son
organisation.
L’analyse de ces facteurs de risques conduit à explorer le fonctionnement interne :
l’activité de travail, les modalités d’organisation et les contraintes générées, les
impacts de la politique des ressources humaines, les relations de travail, la nature
des relations sociales, l’histoire de l’entreprise, les types de changements et leurs
modalités d’accompagnement.

Exemples : réduire les risques d’agressivité en améliorant l’organisation de l’accueil

et des relations avec du public, anticipation d’une fusion, création d’un observatoire
du stress, définition et suivi d’indicateurs d’alerte.
 la prévention secondaire a pour but de protéger les agents en les aidant à
faire face à l’exposition aux risques.

Exemples : formation à la gestion des situations conflictuelles, des conflits,

information sur les droits en matière de soutien de l’administration en cas d’agression
ou de menace, stages de gestion du stress.

 la prévention tertiaire (qui est en fait un niveau curatif) permet d’agir pour
réduire les troubles dus à des risques qui n’ont pas été évités. Cela concerne
la prise en charge individuelle ou collective d’agents en situation de souffrance
au travail.

Exemples : assistance psychologique consécutive au décès en service d’un

collègue, cellule d’écoute.

La prévention primaire
Celle-ci est absolument essentielle et doit être clairement privilégiée du point de vue
des principes de prévention tels qu’ils figurent dans le code du travail.
L’ensemble des mesures de prévention primaire peuvent être classées selon les
quatre axes de travail suivants :
 l’organisation du travail et des processus ;
 la gestion des ressources humaines ;
 le management ;
 la conduite du changement.

Par actions sur l’organisation du travail ou des processus, on entend tout ce qui
relève :
 du contexte de travail : organisation des locaux, conditions d’exercice de l’activité
(pression des usagers, pression de l’urgence, etc.) ;
 du contenu du travail : intérêt du travail, capacité à faire du travail de qualité,
capacité à respecter les valeurs du service public, organisation de l’entraide et du
renfort ;
 de la cohérence organisationnelle globale d’un service ou d’une entité de travail :
adéquation besoins des publics et effectifs disponibles, pics d’activité, capacité à
prendre en charge des situations variées.

Par actions sur la gestion des ressources humaines, on entend tout ce qui relève :
 de la politique RH à moyen/long terme : recrutement, développement des
compétences, évolution des missions, avancement, politique de formation,
rémunérations ;
 de la gestion à plus court terme des ressources humaines : entretiens
d’évaluation, accompagnement personnalisé des agents, etc.

Par actions sur le management, on entend ce que l’entité demande à l’ensemble de

ses cadres et les moyens qu’elle engage pour les soutenir :
 travailler sur les outils de pilotage d’une entité ou d’une activité par exemple en
équilibrant ce qui relève du management du « combien » et du management du «
comment » ;
 renforcer les processus de retours d’expérience au sein d’une équipe ;
 organiser des démarches d’échange et de partage de bonnes pratiques entre
managers.

Par actions sur la conduite du changement, on entend toutes les études et mesures
anticipatrices envisagées en amont d’un changement :
 diagnostic des forces et faiblesses ;
 aménagement des locaux ;
 préparation des réorganisations ou fusions, fermetures de services ou d’entités ;
 anticipation des ruptures technologiques.

La prévention secondaire
Il s’agit de ce qui peut être fait pour aider les agents à faire face aux facteurs de
risques.
Assez fréquemment, l’insuffisance des mesures de prévention primaire engagées
conduit à la manifestation des risques auxquels les agents doivent faire face.
Mais il existe de nombreuses situations où le risque ne peut être évité. Dans ces
situations, des moyens peuvent être engagés pour aider les agents à faire face à
leurs difficultés : un enseignant face à des élèves difficiles, l’accueil des publics en
détresse, des dysfonctionnements informatiques.
Cela renvoie par exemple aux plans mis en oeuvre pour faire face aux situations
dégradées, aux temps d’échanges professionnels consacrés à l’analyse de situations
difficiles afin d’en tirer des enseignements et d’améliorer les pratiques et
comportements de tous et à l’amélioration des conditions matérielles et
organisationnelles. Cela renvoie aussi souvent à des actions de formations adaptées
aux facteurs de risques identifiés. Par exemple, dans un établissement accueillant du
public, il peut s’agir de formations permettant de prévenir ou gérer les incivilités ou
agressions. Il peut aussi s’agir d’actions renforçant le lien social, les collectifs de
travail entre collègues et au sein de l’encadrement.
Certaines professions sont confrontées à la souffrance, qu’elle soit physique,
psychologique ou morale. Des actions de soutien de type débriefing ou supervision
psychologique, groupes de parole ou autres, relèvent aussi de cette prévention
secondaire.

La prévention tertiaire
La prévention tertiaire consiste en des actions de réparation. Deux types d’actions
principales peuvent être mises en place :
 la prise en charge psychologique de salariés confrontés à un évènement grave,
voire traumatique (agression verbale ou physique, altercation entre agents, décès
d’un collègue pendant le travail, tentative de suicide sur le lieu de travail, etc.),
 l’aide, l’assistance et le soutien, par des professionnels, aux agents en souffrance.

Remarques générales
L’observation montre que la prévention primaire est souvent le parent pauvre des
plans d’action alors que les deux autres formes ont une portée limitée. Une véritable
politique de prévention des RPS doit donc viser à rétablir l’équilibre entre les trois
formes de prévention au bénéfice de la prévention primaire.
Si une partie des actions de prévention primaire a vocation à être engagée au plus
haut niveau d’une administration, cela ne signifie pas que d’autres initiatives ne
puissent pas être prises à tous les niveaux, y compris donc au plus près de chaque
service. Il existe toujours des marges de manœuvre organisationnelles mobilisables
à chaque niveau d’une organisation publique (dans l’unité de travail), qui certes
trouvent leurs limites dans les moyens octroyés mais qui n’en sont pas
exclusivement dépendantes.

Plus généralement, l’expérience montre également que l’efficacité des dispositifs

passe par l’articulation logique et cohérente des trois formes de prévention.
Le document unique d’évaluation des risques
professionnels (DUERP)
Le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 a posé le principe de la transcription,
dans un document unique, des résultats de l’analyse préventive, et exhaustive, des
risques professionnels encourus par les travailleurs, analyse menée dans le cadre du
travail réel (et non pas le cadre théorique du « travail prescrit »), par unité de travail,
et de sa remise à jour au moins annuelle, en vue d’établir le programme de
prévention.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), réalisé par

chaque chef de service ou chef d’établissement, répertorie l’ensemble des risques
professionnels (dont les RPS) auxquels sont exposés les agents afin d’organiser la
prévention au sein du programme annuel de prévention.

Il convient d’intégrer un volet d’analyse des facteurs de risques psycho-sociaux dans

le DUERP qui doit être généralisé, et mettre à jour périodiquement ce volet comme
l’ensemble du document au regard de la réglementation applicable.

La transcription du diagnostic RPS dans le DUERP est doublement importante car

elle permet à la fois à l’employeur de respecter les obligations réglementaires et
d’utiliser le DUERP comme un outil au service de la prévention des RPS.
La maîtrise du DUERP par les acteurs de la prévention est essentielle pour
l’ensemble des risques professionnels et pour les RPS en particulier. Bien exploité,
le DUERP doit devenir un outil opérationnel.

On peut se référer utilement à la circulaire B9 n°10 MTSF1013277C du 18 mai 2010

relative au rappel des obligations des administrations d’Etat en matière d’évaluation
des risques professionnels.

Dans le cadre de son obligation générale de prévention des risques professionnels,

l’employeur transcrit dans un document unique un inventaire détaillé des risques
identifiés dans chaque unité de travail. Ainsi, comme tout autre risque, les RPS
doivent figurer dans ce document.

Le DUERP doit faire l’objet d’une mise à jour régulière, au moins une fois par an et
lorsqu’une modification survient (transformation de l’outillage, révélation de risques
non identifiés jusqu’alors, survenance d’un accident grave de travail, ou d’un incident
qui aurait pu avoir des conséquences graves, etc…). Le défaut d’élaboration du
document unique et l’absence de mise à jour sont pénalement sanctionnés. La
démarche doit être interdisciplinaire et associer les agents.

Il n’existe pas de « modèle-type » de DUERP. Aucune forme, rubrique, mention,

etc… ne sont imposées. Le choix du support (papier ou numérique) est laissé libre.
Néanmoins, un modèle-type peut avoir été proposé au niveau académique et le
DUERP doit répondre à trois exigences:
 la cohérence, en regroupant en un seul document les risques professionnels
auxquels sont exposés les agents ;
 la lisibilité afin de faciliter le suivi des démarches de prévention ;
 la traçabilité de l’évaluation des risques, garantie par un report systématique de
ses résultats.
Il convient cependant de préciser quelques pièges à éviter dans l’intégration des
RPS au DUERP :
 ne pas chercher à mentionner dans le DUERP tous les détails obtenus dans le
cadre du diagnostic ;
 ne pas utiliser, pour qualifier les risques, des termes génériques tels que « stress
» ou « harcèlement », qui sont des conséquences de l’exposition aux risques et non
des risques ; la notion de risque correspond aux facteurs de RPS et/ou aux situations
critiques identifiées ;
 ne pas mettre en place des échelles de valeur trop complexes pour évaluer les
niveaux de fréquence et de gravité.

Une première étape peut consister pour chaque unité de travail et à partir du
diagnostic à classer selon le niveau de risque les principaux facteurs de RPS
recensés. Une deuxième étape consistera à reporter dans le DUERP les résultats en
distinguant les 5 dimensions suivantes :
 type de risque ;
 nature du risque identifié ;
 niveau du risque ;
 modes de prévention existants ;
 actions et mesures à envisager.

La DGRH a entrepris un chantier destiné à aider les académies et les établissements

à améliorer la réalisation et la mise à jour des DUERP. Cette réflexion doit permettre
de travailler sur une méthodologie pour l’évaluation des risques, d’abord en
définissant la finalité du DUERP et les attentes des acteurs vis à vis de ce document,
ensuite en proposant des modalités d’accompagnement et de diffusion de cette
méthodologie. Le groupe travaillera ensuite à la réalisation d’un outil commun.
La procédure d’alerte et le droit de retrait en cas de
danger grave et imminent

Définition du droit de retrait

Lorsqu’un agent se trouve dans une situation dont il a un motif raisonnable de penser
qu’elle représente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé, c’est-à-dire
une situation de fait, de nature à provoquer un dommage à son intégrité physique, il
a le droit de se retirer de son poste de travail sans encourir de sanction ni de retenue
de traitement ou de salaire.

Références réglementaires
Article 5-6 du décret n°82-453 du 28 mai 1982 relatif à l'hygiène et à la sécurité du
travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique.

Les modalités d’exercice du droit de retrait

La notion de danger grave et imminent se définit ainsi :
 Le danger en cause doit être grave et susceptible de produire un accident ou une
maladie entraînant la mort ou paraissant devoir entraîner une incapacité permanente
ou temporaire prolongée.
 Le caractère imminent du danger implique la survenance d’un événement dans un
avenir proche quasi immédiat susceptible de provoquer une atteinte sérieuse à
l’intégrité physique de la personne dans un délai très rapproché.
 Le droit de retrait doit s'exercer de telle manière qu’il ne puisse créer pour autrui
une nouvelle situation de danger grave et imminent.
 Le droit de retrait est un droit individuel qui ne doit pas être utilisé comme une
réponse collective à une situation professionnelle particulière, ni pour faire valoir des
revendications collectives. Il se distingue du droit de grève qui ne peut s’exercer
qu’après dépôt d’un préavis.
 Si le danger grave et imminent est avéré, ou s’il est prouvé que l’agent a, de bonne
foi, eu un motif de penser raisonnablement qu’il était en présence d’une menace
grave et imminente pour sa vie ou sa santé, l’exercice du droit de retrait est justifié et
la rémunération est maintenue. Dans le cas contraire, si l’administration considère
que l’agent use de manière abusive de son droit de retrait, elle doit le mettre en
demeure par écrit de reprendre son travail. Il est considéré que l’agent s’est soustrait
à ses obligations de travail et il s’expose à des retenues sur salaire pour service non
fait.

L’appréciation du motif raisonnable qu’a un agent de penser qu’il se trouve dans une
situation de danger grave et imminent nécessite toujours un examen au cas par cas.
Cette appréciation se distingue d’ailleurs de la question de savoir si le risque existait
réellement.

Face à des menaces ou à un risque d’agression, la jurisprudence admet la légitimité

du droit de retrait lorsque le salarié est confronté à un risque particulier pour sa vie
ou sa santé lié à sa situation de travail.
En revanche, lorsque le droit de retrait est invoqué de manière abusive par un salarié
qui n’a pas de motif raisonnable de penser que sa situation de travail présente un
danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé, il s’expose à une retenue sur
traitement en raison de l’absence de service fait.

De même, lorsque le droit de retrait est invoqué face à une menace plus diffuse ou
lorsqu’il est exercé comme une forme de réponse collective à un évènement grave,
la jurisprudence rappelle que le droit de retrait ne doit pas être confondu avec une
action de revendication.

C’est pourquoi, lorsque des agressions ou violences sont commises sur des
personnels dans un établissement, une école ou un service, il est important, dans
ces types de situations pouvant parfois devenir conflictuelles et pouvant favoriser
l’apparition de risques psychosociaux, que soient mises en
oeuvre, au niveau hiérarchique compétent, les procédures d’enquête et d’information
ou de consultation du CHSCT, et les mesures d’accompagnement des agents
confrontés à de telles situations.

Au-delà de son caractère obligatoire, l’inscription des agressions ou violences dans

le registre spécial de signalement d’un danger grave et imminent, tenu au bureau du
chef de service ou d’établissement, permet le repérage de situations à risque par le
CHSCT. Elle contribue également à répertorier et évaluer les risques psychosociaux
qui doivent être transcrits dans le DUER.
Les enquêtes et l’intervention du CHSCT sont indispensables pour apporter de
manière concertée des solutions concrètes aux situations ayant provoqué l’exercice
du droit de retrait et programmer des actions de prévention permettant d’éviter la
survenue de situations similaires.

La jurisprudence du Conseil d’État n’est pas très abondante en matière de

droit de retrait.
Citons deux décisions récentes :
• Dans un contexte de violences répétées pendant plusieurs jours dans un lycée –
intrusions notamment- et hors de l’établissement, un professeur a exercé son droit
de retrait pendant quatre jours. L’exercice de ce droit de retrait a été reconnu jusqu’à
ce que des mesures soient prises pour assurer le retour au calme. Cependant le
juge a estimé que la reprise du service n’étant pas subordonnée à l’information
préalable de la cessation du danger par l’administration, ce professeur aurait dû
reprendre son travail, le quatrième jour, dès que le danger avait disparu, sans y avoir
été invité par l’administration (Conseil d’État, 2 juin 2010, requête n° 320935).

• Selon le juge, l'administration n'a pas commis d'erreur d'appréciation en ayant

refusé le bénéfice du droit de retrait à un agent public, à supposer même que ce
dernier, qui faisait valoir avec insistance auprès de sa hiérarchie son souhait d'être
muté dans un département où aucun poste n'était vacant, ait été en retour l'objet
d'agissements constitutifs de harcèlement moral, cet agent ne se trouvait pas de ce
fait en situation de danger grave et imminent, malgré le « stress intense » qu'il
indiquait ressentir et en dépit de ses problèmes de santé, mais dont la commission
de réforme avait estimé qu'ils étaient sans lien avec son activité professionnelle.
(Conseil d’État, 16 décembre 2009, requête n°320840).

La procédure d’alerte
L’agent alerte immédiatement, y compris verbalement, son chef d’établissement ou
son chef de service, de toute situation présentant un danger grave et imminent.
Celui-ci doit mettre tout en œuvre pour faire cesser les troubles par tous les moyens.
Il est opportun qu’un membre du comité hygiène et sécurité et des conditions de
travail (CHSCT) compétent soit informé de la situation. Dans le 1er degré, il est
nécessaire d'informer le DASEN mais également l'IEN.
De même un membre du CHSCT qui constate un danger grave et imminent,
notamment par l'intermédiaire d'un fonctionnaire ou d'un agent qui a fait usage du
droit de retrait, en avise immédiatement le chef de service ou le chef d’établissement
dans un EPLE.
Le signalement doit être par la suite inscrit de façon formalisée dans le registre
spécial tenu sous la responsabilité du chef de service ou d’établissement.
Le chef de service doit faire cesser la situation de danger grave et imminent et en
informer le CHSCT compétent. Dans les EPLE et les écoles, le chef d’établissement
ou le directeur d’école, en fonction de la situation fera les premières constatations et
prendra les mesures de première urgence tout en avisant sa hiérarchie, recteur
d’académie ou DASEN.
Lorsque la situation est normalisée, c'est-à-dire lorsque des mesures ont été prises
pour faire disparaître le danger, l’agent doit reprendre son travail sans attendre
l’ordre préalable de son chef de service ou du chef d’établissement. Il est conseillé
aux chefs d’établissement d’informer les agents par tout moyen de la disparition du
danger.

La mise en oeuvre de l’enquête lorsque le danger grave et imminent est

signalé
À la suite du signalement d'un danger grave et imminent soit par l'agent directement
concerné soit par un membre du CHSCT, le chef de service doit procéder sur le
champ à une enquête. Dans les écoles et EPLE, l’enquête sera diligentée par le chef
d’établissement ou le directeur d’école.
Si le signalement émane d'un membre du CHSCT, celui-ci doit obligatoirement être
associé à l'enquête. La présence d'un membre du CHSCT doit cependant être
préconisée lors du déroulement de l'enquête, quel que soit le mode de signalement
du danger grave et imminent en cause.

La réunion du CHSCT en cas de divergence entre le chef de service ou le

chef d’établissement et le représentant du personnel au CHSCT

En cas de divergence sur la réalité du danger à la fois grave et imminent pour la vie
et la santé d’un agent ou sur la manière de le faire cesser, le CHSCT compétent doit
obligatoirement être réuni, au plus tard, dans les 24 heures. L’inspecteur du travail
territorialement compétent est informé de cette réunion et peut assister à titre
consultatif à la réunion de ce CHSCT.

En dernier ressort, le chef de service ou dans le cas d’un établissement ou école, le

supérieur hiérarchique du chef d’établissement ou directeur d’école arrête les
mesures à prendre pour faire cesser le danger et dès lors que la situation de danger
grave et imminent ne persiste plus, ou que le retrait a été considéré comme étant
injustifié, met, si nécessaire, l’agent en demeure, par écrit de reprendre le travail
sous peine de mise en oeuvre des procédures statutaires.

À défaut d’accord sur ces mesures entre le chef de service et le CHSCT compétent,
l’inspecteur du travail est cette fois obligatoirement saisi.

Les dispositions des deux premiers alinéas de l’article 5-5 du décret n°82-453 du 28
mai 1982 modifié précisent que « dans le cas d'une situation de travail présentant un
risque grave pour la santé ou la sécurité des agents lors de l'exercice de leurs
fonctions, ou en cas de désaccord sérieux et persistant entre l'administration et le
comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le chef de service
compétent ainsi que le comité d'hygiène et de sécurité compétent peuvent solliciter
l'intervention de l'inspection du travail. Les inspecteurs santé et sécurité au travail,
peuvent également solliciter cette intervention. Dans le cas d'un désaccord sérieux
et persistant, l'inspection du travail n'est saisie que si le recours aux inspecteurs
santé et sécurité au travail n'a pas permis de lever le désaccord ».

Récapitulatif synthétique de la procédure à suivre dans une situation de droit

de retrait,
(annexe n° 5 du guide juridique d’application du décret n° 82-453 du 28 mai
1982 modifié.)
La fiche n°10 de la première partie est consacrée aux violences et incivilités au
travail.