SOUTENIR LE FONCTIONNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT DE LA PME

ACTIVITE 2 – CHAPITRE 1

ORGANISATION DES ACTIVITES DE LA

PME

L’amélioration de l’organisation du travail

administratif

AFOREM – LE MANS
BTS GPME – 2023/2024
 SOUTENIR LE FONCTIONNEMENT ET
LE DEVELOPPEMENT DE LA PME

ACTIVITE 2 – ORGANISATION DES ACTIVITES DE LA PME

CHAPITRE 1 –

L’AMELIORATION DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

ADMINISTRATIF

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 SOMMAIRE

1 – L’ANALYSE DES PROCESSUS ET DES PROCEDURES

Pages 3 à 5

2 – L’AMELIORATION DES PROCESSUS ET DES PROCEDURES

Pages 6 à 9

3 – L’AMELIORATION ET LA REPRESENTATION DE LA REPARTITION DES TÂCHES

Pages 9 à 11

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 ORGANISATION DES ACTIVITES DE LA PME
L’amélioration de l’organisation du travail administratif

Compétence à acquérir : Améliorer des processus « supports » et organiser, suivre les

activités de la PME.

1 – L’ANALYSE DES PROCESSUS ET DES PROCEDURES

I – Définition

1. Les processus

Un processus est un ensemble d’activités liées entre elles qui

aboutissent à la création d’un bien ou d’un service pour un client
externe ou interne à l’organisation.

On distingue les processus dits « de supports » (comme la recherche,

la gestion des achats, la gestion des ressources humaines), qui sont au
service de la création d’un bien ou d’un service,
des processus métier, qui concourent directement à la création du bien
ou service.

2. Les procédures

Une procédure décrit pas à pas la façon dont une activité d’un
processus est réalisée.
Différentes procédures peuvent êtres appliquées lors d’un même
processus.

Exemple : dans un processus de gestion des ressources humaines, il y a plusieurs

procédures : celles du recrutement, de la paie, des congés payés…

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II – La représentation des procédures et des processus

Représenter les processus et les procédures permet de les analyser et, si

nécessaire, de les modifier pour les améliorer.
Cette formalisation garantit également leur stabilité.

1. La représentation des procédures : le logigramme.

Un logigramme représente les étapes à suivre d’une procédure.

Il utilise des symboles normés.

2. La représentation des processus : le schéma postes-documents

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Le client commande par Internet sur le site du fabricant de vêtements et paie directement le montant de sa commande.
Le gestionnaire reçoit le bon de commande ainsi que le paiement et il renvoie aussitôt la facture au client, via Internet.
Le bon de commande est transmis avec le PGI au responsable Achats, qui va l’utiliser pour commander un transporteur.
Le responsable Achats crée le bon de livraison à partir du bon de commande, qui sera remis au transporteur (avec la
marchandise).
Le bon de livraison est donné en dernier au client, avec les vêtements commandés.

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2 – L’AMELIORATION DES PROCESSUS ET DES PROCEDURES

L’amélioration des processus supports permet à l’entreprise d’améliorer sa rentabilité et

sa productivité tout en réduisant ses coûts et en améliorant la satisfaction de ses
clients.
I – Le diagnostic

Lorsque des dysfonctionnements sont constatés lors de la réalisation d’un

processus, il est nécessaire d’établir un diagnostic afin d’en identifier les causes.
La personne en charge de ce diagnostic peut s’appuyer sur des entretiens avec les
personnels concernés, l’examen des données de gestion et, le cas échéant,
quelques observations « terrain ».

Exemple :

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 Dans le processus de réparation d’un véhicule, on peut caractériser le problème avec un
questionnement.

Quoi ? Trop de documents (support papier) dans ce processus.

Qui ? Les acteurs internes (gestionnaire, chef d’atelier, accueil) et

externes (clients).

Quand ? Tout au long de ce processus, de la demande de devis à la

facturation du véhicule.

Où ? Dans le service du gestionnaire et du chef d’atelier.

Les documents circulent de la main à la main.

Comment ? Des documents (devis, factures) sont informatisés mais ils sont
imprimés pour être transmis ou classés.

Pourquoi ? Il faut alléger la procédure en supprimant des impressions afin de

limiter les pertes et les erreurs.

II – L’élaboration de solutions

Les solutions doivent découler logiquement de l’analyse menée précédemment et

pourront être dégagées grâce à des méthodes collectives :
Remue-méninges (se réunir en groupe afin d'échanger des idées sur un même sujet afin de trouver un concept
ou de dégager une pensée créative « brainstorming »), enquête, arbre des causes (un schéma se présentant sous
la forme d'une arborescence, utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier a posteriori tous les faits
nécessaires ayant abouti à un événement indésirable).

Parmi les points nécessitant fréquemment une amélioration, on peut notamment

mentionner :
- Les acteurs : qui intervient ? Peut-on mieux répartir les tâches ?
- Les documents : quels sont les documents transmis ? Peuvent-ils être
améliorés, dématérialisés ? Sont-ils transmis à tous les acteurs concernés ?
Faut-il en créer de nouveaux ?
- L’ordonnancement des tâches : Faut-il le modifier ? Est-il logique ? Faut-il
supprimer ou ajouter des tâches.

Le choix de la solution sera ensuite conforté par des outils d’aide à la décision
tels qu’un tableau avantages / inconvénients ou une matrice multicritères.
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 Exemple
Tableau avantages/inconvénients sur le choix d’une solution au problème du
processus

Avantages Inconvénients

▪ Coût d’achat et de
▪ Moins de papier
formation élevé
▪ Transmission des documents
S’équiper d’un ▪ Résistance au
automatisée
PGI changement du
▪ Tendre vers « zéro erreur »
personnel
▪ Efficacité de la solution
▪ Mise en place longue

▪ Simple à mettre en place :

– informatiser la demande de
devis, l’imprimer en 2
exemplaires (1 pour le chef
d’atelier et 1 pour le
Réorganiser le ▪ Peu d’efficacité
gestionnaire) et ne pas la
processus sans ▪ Solution à ne pas
détruire
investissement retenir pour la pérennité
– informer le client par
financier de l’entreprise
téléphone en cas de
dépassement du devis
▪ Pas de résistance au
changement du personnel
▪ Coût très réduit

III – La présentation des conclusions

Le diagnostic propose des solutions sous forme de plan opérationnel.

Il s’accompagne d’une proposition de plan d’action. Celui-ci doit prendre en

compte les contraintes organisationnelles, financières, techniques qui limitent le
plus souvent les possibilités d’action de la PME.

Il peut être accompagné d’une représentation schématique modifiée en fonction

des préconisations.

IV – L’accompagnement du changement

Les changements, quelle que soit la nature, représentent des éléments de

perturbation et sont donc potentiellement source de tensions, de stress et de
conflits.

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 Ils sont néanmoins inévitables dans la vie d’une entreprise car ils reflètent
l’adaptation constante de celle-ci aux évolutions de son environnement.

On peut proposer une démarche et des méthodes visant à dépasser les

résistances.
La méthodologie généralement préconisée consiste à :

- Préparer le changement en impliquant les acteurs concernés : recueillir les

suggestions, proposer des formations… ;
- Communiquer avec les intéressés : tenir des réunions, diffuser l’information
sur l’intranet ;
- S’assurer de la réussite du changement préconisé : contrôler les indicateurs
des tableaux de bord… ;
- Relance l’accompagnement en cas de constat d’échec.

3 – L’AMELIORATION ET LA REPRESENTATION DE LA
REPARTITION DES TÂCHES

Un tableau de répartition des tâches (TRT) permet d’analyser la répartition des

tâches actuelles d’un service ou d’une entreprise.
En tenant compte des compétences et de la charge de travail de chacun, on
vérifie si le TRT actuel est pertinent ou s’il doit être modifié en fonction de ces
critères.

I – L’analyse d’un poste de travail

Cette analyse des tâches est basée sur un questionnement du salarié qui peut
être associé à une observation de son travail par un tiers.
Les résultats sont consignés sur une feuille d’analyse des tâches.

Feuille d’analyse des tâches

Nom de la société : Service :

Nom : Poste : Date ou période :

Liste des tâches Documents Temps (h) par semaine

Saisie de courrier 2 12 h

9
Réunion 3 h 15

TOTAL
(charge estimée)

II – L’élaboration du TRT

Il faut tout d’abord regrouper les tâches par type d’activité puis reporter dans le
TRT les heures réalisées pour chaque tâche.

La charge nette correspond à la charge estimée majorée de 15 %, ce qui

correspond aux temps non productifs : pauses, aléas, vitesse d’exécution…

III – L’analyse du TRT

1. L’analyse quantitative

Elle consiste à observer le taux d’engagement, c’est-à-dire le rapport

entre la charge nette de travail et le temps de travail théorique.
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 Taux d’engagement < 95 % => Le poste n’est pas saturé.
Taux d’engagement entre 95 et 99 % => Le poste est saturé.
Taux d’engagement > 100 % => Le poste est surchargé.

2. L’analyse des compétences : le tableau des compétences

Le tableau des compétences détermine le degré de compétences et de

formation de chaque employé d’un service ou d’un processus au regard de
l’ensemble des tâches à effectuer.

IV – Le nouveau TRT

En fonction de l’analyse quantitative des données et du tableau de compétences,

il faudra construire et compléter un nouveau TRT :
- En réajustant le volume horaire de chaque poste pour éviter toute sous-
activité ou suractivité (en fonction du taux d’engagement) ;
- Répartir les tâches en fonction des compétences.
Selon les cas, des actions de formation et d’éventuelles embauches peuvent être
envisagées si les compétences ne sont pas disponibles en interne.

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